引論：我們為您整理了13篇農行培訓總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

1、培訓計劃及內容：開班動員，蔬菜安全用藥技術，國家推廣農藥施用技術，瓜果類蔬菜病蟲防治技術，茄子豆類蔬菜病蟲防治技術，有機肥的施用及蔬菜專業肥施用技術，蔬菜高效益茬口安排，葉菜類夏播蔬菜栽培技術，秋播蔬菜生產技術，螟蟲、粉虱類害蟲防治技術，菜田化學除草新技術，大棚蔬菜翻茬高溫消毒和化學消毒技術，秋播蔬菜育苗技術，秋季蔬菜安全用藥新技術，間插種蔬菜栽培技術，甘藍、雪菜栽培技術，秋冬蔬菜育苗栽培技術。

篇2

在香格里拉城區網點業務骨干單位結算卡業務培訓現場，剛開始，大家覺得無非是個尋常的業務培訓，臉上流露的都是“標準化的培訓”表情，可在聽了單位結算卡產品的營銷特點介紹后，現場就開始小有沸騰，還沒等主講人述講辦理流程，業務骨干們就開始紛紛提問了。其中一位大堂經理興奮地講道：“我們都不知道單位結算卡有這么好，經常聽上級行說對公業務下沉，都不知道該怎么下沉，今天學習了單位結算卡的特點后，好像有點找到突破口的感覺，我們迪慶雖然經濟不發達，但是個體工商戶和中小企業應該還是很需要單位結算卡的。”

單位結算卡因其便利等特點，也受到企業的好評。一位企業的財務人員說：“我們辦了單位結算卡以后，抱著試試看的心理去供電局刷POS繳電費，結果非常方便，就像我們自己刷POS消費一樣，確實比原來用支票要方便多了，而且還能控制POS消費的額度，超出額度的消費要經過老板的同意，老板也非常放心，既方便又安全。”

2016年前兩個月，農行云南省分行的單位結算卡發卡凈增數就已超過2015年前八個月的發卡凈增數，達到5769 張，實現營銷“開門紅”。

熟賣點

農行云南省分行目前在售的結算套餐款式多樣，針對不同的客戶需求，制定了個性化的結算套餐方案供客戶選擇，基本做到了對公客戶結算套餐的差異化、立體式覆蓋。2016年，農行云南省分行在上年9月啟動“雙消滅”即“消滅單位結算卡零發卡網點、消滅結算套餐零簽約網點”營銷競賽活動的基礎上，倡導全轄營業網點利用晨會和夕會進行產品學習，讓一線柜員和大堂經理熟知各款結算套餐賣點，實現了結算套餐簽約的快速增長。截至2月末，該行結算套餐簽約凈增數為4093戶，為2015年前八個月的4.56倍。

一位在農行德宏分行某營業網點開戶的企業財務人員在聽完網點工作人員對結算套餐的介紹后，當場就簽約，還笑著說：“這款套餐真的很不錯，套餐里的服務都是我們需要的，價格也比單項辦理要優惠。”

抓重點

針對部分重點客戶結算收票量大、票據保管難、票據后續業務量大等特點，農行云南省分行梳理轄內重點客戶，由省分行、州（市）分行及主辦支行組成營銷團隊，充分發揮“聯動營銷+精準營銷+釘子營銷”的營銷精神，以“方案+團隊”方式開展營銷工作，成功營銷了省內數家重點客戶上線票據池業務。2016年僅前兩月的票據池入池金額就高達13.81億元，占到2015年全年票據池入池金額的81%。

某集團財務人員上線票據池的當天，在農行銀企通平臺上進行操作時，感嘆道：“這個票據池功能真的很強大，我可以隨時查看整個集團的票據信息，掌握票據動態，還可以在平臺上就發起票據業務的辦理進行申請，實現了紙票辦公的電子化，也能減輕不少工作量，真是既方便又安全。”

做亮點

篇3

企業文化:濃縮全體員工的智慧結晶

作為我國分支機構最多、城鄉跨度最大、覆蓋面最廣、員工人數最多的大型商業銀行,“靠什么凝聚全行的合心力”是項俊波來到農行后必須首先思考和面對的一個戰略性問題。細心的人們會發現,2010年1月21日,農行首次在京了企業文化核心理念。在接下來的幾個月里,農行有條不紊地開展了各種形式的企業文化宣傳活動,包括內部培訓、內部簡報、內部演講、內部評選等,以此來統領農行的思想和凝聚力。項俊波認為,農行企業文化核心理念是在充分吸收農行企業文化建設大討論成果,經過廣泛調研訪談,深入梳理歷史傳承,深刻剖析文化現狀的基礎上形成的,是45萬農行員工智慧與心血的結晶。面對改革發展的新形勢,農行將踐行“面向‘三農’,服務城鄉,回報股東,成就員工”的企業使命,傳承“建設城鄉一體化的全能型國際金融企業”的企業愿景,堅守“誠信立業,穩健行遠”的企業核心價值觀,秉持“五大理念”,即“以市場為導向,以客戶為中心,以效益為目標”的經營理念,“細節決定成敗,合規創造價值,責任成就事業”的管理理念,“客戶至上,始終如一”的服務理念,“違規就是風險,安全就是效益”的風險理念,“德才兼備,以德為本,尚賢用能,績效為先”的人才理念。項俊波表示,企業文化核心理念的確立,只是農行文化建設的第一步,文化深植和文化推廣才是企業文化建設的重中之重。

風險管理:時刻緊繃這根弦

到任農行的第二天,項俊波并沒有呆在北京坐等匯報,而是隨即趕往河南省分行蘭考支行,突擊查賬并檢查支行的金庫和安全管理。第二天,他又馬不停蹄地趕赴農行周口市分行項城支行。之后,他又出現在農行項城支行距縣城最遠的李塞營業所。在一系列下基層調研中,項俊波為以后的政策制訂掌握了大量的第一手資料。

2007年11月8日,項俊波率先改革風險管理體制,風險管理將由分散管理向集中管理轉變,由單一風險管理向全面風險管理轉變。針對由于制度執行不力而導致案件發生的問題,他組建了五支監督檢查隊伍:飛檢隊,主要負責突擊查賬、查庫;神秘人隊伍,主要負責對網點文明規范化服務進行明察暗訪;整體移位隊伍,主要對分支機構進行整體接管,全面審計;巡視隊伍,主要負責對各分行班子工作情況進行巡視監察;審計特派辦隊伍,將現在分散在各分行的審計特派員隊伍集中起來,每年重點徹查8〜9家分行。

基于農行的業務性質,資產質量和“三農”貸款風險一直是決策層高度關注的經營指標。項俊波認為,雖然當前“三農”和縣域經濟發展形勢很好,機遇也很多,但“三農”和縣域業務風險壓力大的現實還沒有根本改觀。同時,隨著農行服務“三農”力度不斷加大,客戶數量大幅增加,業務規模迅速擴張,經營管理戰線明顯拉長,風險隱患也越來越多。而現在股改上市和業務大發展對風險控制提出了更高的要求。因此,對于怎么掌控好“三農”信貸風險,項俊波認為應從四個方面下功夫:一靠識人。也就是要篩選好的客戶,只有選好客戶,選可靠的客戶、放心的客戶,才能真正管控好風險。而篩選好的客戶,則需要眼光、智慧及經驗。要把工作扎扎實實做到實處,從各個渠道掌握客戶信息。二靠機制。也就是激勵要保障,約束要到位。“三包一掛”實踐證明行之有效,因此要繼續總結“三包一掛”的精髓,豐富其內涵,結合各地實際推廣應用。同時,要進一步完善“三農”風險管控體系,盡快完成縣支行風險經理派駐工作,建立風險防范長效機制。三靠定價。要依靠合理的定價有效覆蓋風險。合理定價的前提是做好風險容忍測算。項俊波表示,服務“三農”的賬一定要算清楚,風險賬更不能是一筆糊涂賬。每個省分行、二級分行、縣支行都要測算清楚。每種產品、每個行業的利潤風險平衡點都要算清楚。而后在此基礎上,本著覆蓋風險的原則,制訂合理的利率水平。四靠懲戒。要加大風險排查和案件查處力度,使“三農”業務風險檢查常態化,及時發現風險點,堵住薄弱環節和風險漏洞,有效防范案件隱患。要保持對風險案件的高壓態勢,發現一起,嚴肅處理一起,絕不姑息。

率先改革風險管理體制,是農行做好股改準備工作、完善內部治理結構的重要舉措。項俊波上任三年來,農行在內部風險管控方面成果顯著。截至2009年末,包括國家注資和置換因素,農行的不良貸款率已下降至2.91%,涉農貸款不良率也下降至4%。

農村金融:水火不相容的“鐵鍋理論”

2008年10月,國務院批復農行股改方案的十六字原則是:“面向‘三農’、整體改制、商業運作、擇機上市”。一方面是政治要求,定位于“三農”,另一方面是商業性可持續運作。如何實現兩者的完美結合,一直是學術界近年來爭論不休的話題。面對“三農”金融服務和商業化經營之間水火不容的說法,項俊波給出了這樣一個新解:“如果在火上加個鍋,通過燒火把鍋里的水燒開,水火不容便迎刃而解。”項俊波相信,這口鍋就是“‘三農’金融部”,它能夠幫助農行走出一條服務“三農”和商業運作有機結合的新路。

從2008年3月開始,農行先后選擇了甘肅、福建、山東等8家分行,開展了“三農”金融事業部制改革試點。項俊波認為,過去兩年的實踐證明,“三農”和縣域業務實行事業部制管理,對“三農”和縣域業務起到了促進作用,也得到了中央和有關部門的認可。綜合考慮前期試點情況和新的改革要求,農行下一步將深化事業部制改革,以8家分行為重點,以點帶面,不斷深入。

2009年底,農行專門著重研究了事業部單獨核算有關問題。項俊波一直認為,單獨核算是事業部改革的核心。深化事業部制改革,必須將“三農”金融部單獨核算這本賬搞得更精、更準,把這項工作做得更扎實,真正實現事業部核算“分得開、算得準、說得清、信得過”。為此,項俊波提出建議:一是要千方百計做好事業部核算體系建設。抓緊完成事業部單獨核算基礎建設,新核算報告系統和財務管理系統要盡快上線運行,要定期拿出報表。搞好科技系統支持,抓緊打牢事業部的核算基礎。二是要進一步提升單獨核算的精度。不但要拿出總賬,還要拿出各分項的細賬。通過管理會計、成本作業等方式,著力建設更加精準高效的事業部全面核算體系,力爭盡快實現能夠按機構、區域、產品等多維度核算事業部財務信息和經營成果,為“三農”經營決策和精細化管理提供有效支撐,也為國家給予扶持政策提供可靠的依據。三是要全面檢驗、評估事業部的核算政策制度和規則。單獨核算不僅要拿出“三農”金融部的財務核算報表,更為重要的是,要通過改革試點,評估單獨核算的制度辦法及政策措施是不是能準確、公允地反映事業部經營管理成本收益,滿足信息披露和精細化管理的要求。因此,項俊波要求8家深化改革試點行,要高度重視核算評估工作,要拿出完整的單獨核算評估報告,為不斷完善事業部單獨核算體系提供依據。

經過這幾年的辛勤耕耘,農行的“三農”業務概括起來呈現出“四大亮點”:一是為農戶金融服務的能力明顯提升。2009年累計投放農戶貸款1500億元,超過了過去5年的總和。二是縣域信貸大幅增長。在金融危機沖擊加劇,“三農”改革發展面臨諸多困難的態勢下,農行加大信貸投入,實現了“三農”和縣域貸款大幅增長。2009年累計發放縣域貸款1.3萬億元,余額1.19萬億元,增速高達43%,比農行貸款增速高10個百分點。三是“三農”金融事業部改革深入推進。在農行新舊矛盾交織,改革發展任務十分繁重的情況下,“三農”金融事業部改革取得了初步成效。目前,“三農”金融部組織治理架構、單獨核算體系、專門信貸制度和產品體系、風險管控制度、有效的績效考評和投入機制已初步形成。四是外部形象極大改善。在農行支農形象不佳,“離農”、“脫農”舊印象根深蒂固的條件下,農行以實實在在的工作成效,積極化解各種不利影響,社會形象大為改觀。據不完全統計,2009年以來,先后有21個省(區、市)的黨政主要領導對農行服務“三農”工作作出批示。人民日報、新華社、中央電視臺等中央核心媒體,也紛紛對農行服務“三農”工作進行了正面宣傳。

人才培養:實現管理精細化

長期以來,農行的人員問題一直是社會關注的焦點。人員眾多,水平參差不齊,結構老化是農行人員的一個縮影,而這也是項俊波到農行工作以來高度關注的戰略問題。項俊波認為,人員問題是農行的核心競爭力問題,必須堅持“德才兼備,以德為本,尚賢用能,績效為先”的人才理念。近年來,根據農行的人員現狀,農行一方面通過校園招聘形式大量招聘高素質、高學歷的國內和海歸人員,另一方面不斷加大內部培訓、上掛下派、出國學習、內部招聘等內部培養力度,為打造國際一流的現代全功能型的商業銀行儲備一大批現代化、高層次人才。

針對總體人員偏多而縣域“三農”人力資源人員不足、年齡偏大的突出問題。項俊波認為要多管齊下。在存量上,繼續在內部挖潛、精簡中后臺、充實前臺的同時,進一步優化業務流程,簡化手續,解放人力資源。在增量上,農行的人員總量已經很大,不可能無限增加。總行在用工計劃增量分配上要向“三農”金融部傾斜,至少保證每個縣支行每年引進一名大學生,再配以一定量的勞務派遣工。“三農”金融部減員騰出的指標要全部用于補充事業部人員。配的人員要多培訓、好好用、留得住。爭取用幾年時間,逐步緩解人員總量不足、結構不合理的問題。最后,要抓好培訓工作。一方面要培訓客戶經理,增強其拓展客戶、執行制度、防范風險的能力。另一方面要對目標客戶進行培訓,增強其對農行產品、制度及流程等基本知識的了解,培養誠信文化。要培訓一批“種子客戶”,通過他們一傳十、十傳百,既達到了宣傳農行的效果,也培育了農行的客戶市場。

股改上市:大象起舞

2008年10月,期待已久的農行股改正式拉開帷幕,股改方案獲國務院通過。2008年11月,中央匯金公司與農行簽訂了注資協議,匯金公司向農行注入1300億元人民幣等值美元,農行財務重組啟動。在注資儀式上,項俊波表示:“此次注資標志著農行將由國有獨資銀行變為股權多元化的股份公司,為實現上市和公開發行奠定了基礎。”

篇4

1．重視程度不夠。企業文化建設是一項系統工程，要成功地塑造出優秀的企業文化，將價值觀、企業精神、行為準則、企業制度轉化為全體人員的共同理念，再將這種理念轉化為持久的行動，從而產生出企業的凝聚力和創造力，需要長期的、艱苦不懈的努力。但在目前少數基層行的領導卻對此沒有足 夠的認識 ，把簡單的文體活動或基本的形象識別 、規章制度視為企業文化，其實，有了企業文化手冊、制度和形象識別系統，僅僅是企業文化建設的開始。

2．發展不平衡。農行在長期的經營實踐中，建立了一系列體現價值理念、服務宗旨、經營理念的法規制度；有自己獨特的名稱和標志；有自己的行為方式和辦事風格：有了一定企業文化的雛形。但這并不能說明我們已經成功的塑造了優秀的企業文化。

優秀的企業文化，最終表現為能衍生強大的核心競爭能力。在農行系統內，一些分支行和基層營業機構，之所以存在著思想觀落后、資產質量差、管理水平低、競爭能力弱等問題，既有客觀的、歷史的因素，但也與管理不規范，制度文化建設不到位，企業理念、員工價值觀不統一有關。在一些基層單位中，現有的文化良莠共存，其文化尚未得到提煉、總結、歸納、升華，從而未形成個性鮮明、富有特色、成熟完善的企業文化體系。

3．聯動不夠，合力不足。一是各級行管理部門的指導作用發揮不夠，自上而下沒有一個完整的企業文化建設規劃，基層行的企業文化建設各有各的理解和做法，聯動不夠，合力不足。企業文化建設各自為政，價值觀、企業宗旨、經營目標、企業愿景的提法各一，各種文化缺乏個性，趨于同質化。二是企業文化建設存在短期行為。一些領導在任期內熱衷于抓“見效快”的項目，使企業文化建設上沒有連續性，員工無法形成統一的價值觀。三是企業文化建設模仿多，通用理念多，真正從經營管理實踐中提煉的少，往往是“拿來主義”，缺少自身特色，缺乏農行個性和創意。

4．與業務經營融合不夠。企業文化說到底是實踐的文化，它產生于經營管理實踐，又指導經營管理實踐。通過得到全體員工的共識而對企業管理系統產生調節作用，對管理要素產生協調作用，對工作效率和經濟效益產生增效作用，進而提高企業的可持續發展能力。企業文化建設的過程就是運用企業文化實施經營管理的過程，實踐的環節是企業文化建設的根本環節。如果沒有把企業文化建設納入目標規劃和發展戰略，企業文化與經營實踐就成了“兩張皮”，就不能使其轉化為管理行為。企業文化建設還應隨企業生存環境和經營戰略的調整和變化加以變革，使之有效融合企業的業務經營，才能保障各項業務持續、快速、穩健發展。

5．缺乏認同感。員工的價值觀與企業的價值觀缺乏一致性，沒有將個人的前途和命運與企業的興衰成敗相結合，從而在事業心、責任感、職業道德、遵章守法、精神面貌等方面將企業的要求轉化為個人自覺的行動，甚至產生抵觸情緒。

二、對加強基層農行企業文化建設的幾點思考

篇5

篇6

中小企業作為民營經濟的重要組成部分，為嘉善當地經濟的發展作出了突出貢獻。農行嘉善支行緊跟市場步伐，在服務中小企業的實踐中積累了一定的經驗，現就服務中小企業中如何破解中小企業融資瓶頸談幾點思考。

一、農行嘉善支行始終把中小企業作為重要服務對象

經濟是金融的基礎，中小企業作為嘉善經濟的重要主體，金融業的發展離不開中小企業，農行嘉善支行在大力支持中小企業發展的同時，取得了良好的經濟效益，實現了銀企雙贏。嘉善農行始終把中小企業作為主要服務對象，是基于以下三點認識：

1.中小企業是農行可持續發展的基石。改革開放以來，嘉善民營中小企業高速發展，為嘉善經濟發展和小康家庭作出了重要貢獻。鎖定中小企業作為服務對象，不斷加大服務和支持力度，不僅僅是農行金融助推區域經濟發展的重要途徑，也是農行實現可持續發展的基石。

2.支持中小企業是農行義不容辭的責任。支持中小企業發展，是農行加快自身發展、提高經營效益的內在要求，更是農行“商業運作、服務三農、履行社會責任”的具體要求。農行始終把支持中小企業發展作為一項必須踐行的社會責任，積極主動地去為中小企業服務。

3.中小企業是農行長期的伙伴。中小企業與農行唇齒相依、息息相關，與中小企業有與生俱來的伙伴關系。農行嘉善支行成立32年，見證了中小企業從“星星之火”到“山花爛漫”的全過程，形成了以優質中小企業為基礎，長期服務中小企業的先發優勢。農行服務中小企業點多面廣、機構遍布城鄉，農行為中小企業設立專營機構，更有風險承擔、貸款技術和綜合服務等方面的比較優勢。

二、農行嘉善支行創新服務，支持中小企業發展的實踐

在長期的實踐中，嘉善農行建立起了一大批以中小企業為主體的客戶群體。農行的實踐主要有以下幾個方面：

（一）創新服務，提高中小企業服務效率

1.為適應中小企業信貸需求“短、頻、快”的特點，農行嘉善支行創新信貸業務流程，實行中小企業貸款名單預審制，提高貸款發放效率，并創新金融產品，推出了免評級、免授信的“小企業簡式快速貸款”，為中小企業貸款開通綠色通道，深受中小企業的歡迎。

2.嘉善支行組建了行領導總負責的中小企業專業服務團隊，支行行長帶領專業人員拜訪嘉善園區中小企業，了解中小企業生產經營情況，深度開展銀企交流，現場為中小企業解決融資、理財等各方面問題。

（二）創新考核激勵，建立專業化服務團隊

1.為保證中小企業服務各項措施落到實處，嘉善支行不斷完善考核激勵機制，為深化中小企業服務措施提供保障。支行出臺了中小企業擴面專項考核辦法，將拓展中小企業的戶數、新增中小企業貸款作為重要指標，納入支行考核指標體系，以鼓勵和引導支行立足中小企業，培育優質中小企業客戶群體。

2.為了建立一支高質量、高素質的客戶經理隊伍，支行積極開展對客戶經理的培訓工作，通過培訓讓客戶經理掌握小企業貸款業務知識和客戶經理所應具備的素質。近兩年農行從全行范圍內挑選了20多名業務素質高、學歷高、年紀輕的信貸員服務中小企業信貸，提高貸款辦理效率。專業化的服務團隊，為更好地服務中小企業提供了強力支撐。

3.在投入大量人、財、物對老網點實施硬件改造、強化員工常規培訓學習的同時，縣農行在每個營業廳配備了大堂經理，并培養了多名擁有國際金融理財師（CFP）和金融理財師（AFP）資質的理財團隊，為中小企業客戶進行中長期的專業理財規劃。

（三）創新產品，滿足中小企業多元金融需求

在中小企業起步成長階段，農行推出創業貸款、個人生產經營貸款、個人綜合授信貸款、小企業簡式快速貸款。在中小企業擴張階段，農行推行小企業授信貸款、流動資金貸款；為助推中小企業貿易融資，推出出口保理融資、福費廷、內保外貸、各類信用證產品；為助推中小企業走向國際市場，重點推出集融資、理財于一體的“進口匯付通”、“出口匯利通”、“貸付通”等組合產品。在中小企業資本運作階段，農行重點推出銀團貸款、信用貸款、公司債券及現金管理、財務顧問等高端理財產品。

三、中小企業融資難的原因分析

1.從企業層面分析：⑴ 中小企業管理中存在許多薄弱環節，抗風險能力弱，相比大企業,中小企業產業層次較低,基礎薄弱。規模較小，業績不理想，抵御市場能力較弱。銀行從資金的效益和安全性出發，放貸慎之又慎。⑵大多數中小企業管理經驗不足，管理不夠規范,基礎薄弱，普遍缺乏規范的公司治理結構，經營隨意性比較大。加之財務制度不健全，財務狀況不透明，財務報表不健全，無法向融資方提供有效信息。⑶作坊式、家族式管理模式普遍存在。大多數中小企業依然停留在家族管理模式，企業內部管理個人色彩濃重，缺乏科學合理的管理機制，導致決策機制缺乏約束，經營風險得不到有效控制，對國家宏觀經濟調控政策的認識缺乏。

2.從外部層面分析：中小企業融資存在找擔保難現象。中小企業在發展初級階段很少有房地產可提供抵押，生產企業互保和連環保證極易發生擔保鏈風險，大多數中小企業由于固定資產積累比較少，符合抵押、擔保條件的資產不足,最終取得的貸款遠遠滿足不了企業的需求。 3.從銀行層面分析：首先，銀行出于風險控制的原則，往往對國家限制性行業有嚴格的規定，在信貸投放中設置嚴格的行業限制，把一部分具有發展潛力但不符合行業規定的中小企業也“一刀切”地拒之門外。其次，銀行的信貸審批權限大多集中，授信程序繁瑣、流程較長、審批時間較長，無法滿足中小企業資金需求“短、頻、快”的特點。

四、破解中小企業融資瓶頸的對策

中小企業融資問題是一個復雜工程，解決中小企業融資的瓶頸問題，需要政府、金融機構、中小企業共同努力。

（一）破解中小企業融資瓶頸，銀行要創新

農行始終堅信，支持中小企業發展，銀行大有作為，并致力推動與中小企業建立一種長久的戰略合作關系，助推中小企業轉型升級。一是提高思想認識。要從戰略高度認識到支持中小企業發展對銀行自身發展和經濟社會發展的現實意義和重要作用。二是創新信貸政策。根據中小企業的特性，制定專門的客戶評價標準和準入范圍。三是優化業務流程。應以客戶為中心，按照客戶的需求，在上級行授權和流程大框架內，積極推行調查前移、審核前移、審批前移。四是健全考核制度。制訂一套適合中小企業的信貸業務考核辦法，以更好地促進中小企業融資業務健康發展。五是提升服務手段。探索建立適合中小企業融資的服務手段，區別不同企業實行差別化服務。完善客戶經理制，加強客戶經理培訓，不斷提高客戶經理素質，增強客戶經理對中小企業的分析判定能力，準確捕捉客戶需求信息，為中小企業提供方便、靈活、快捷的一攬子金融服務。

（二）破解中小企業融資瓶頸，企業要強身

中小企業要突破單一融資的思維模式，走出一條產業資本和金融資本自愿結合的新路子，通過不斷健身、強身，增強綜合實力。

1.中小企業應轉換經營機制，規范公司治理結構，建立一套科學的財務管理制度，真實反映企業財務狀況，確保會計賬目完整、財務信息透明，使企業在硬件上符合銀行放貸條件。

2.中小企業要不斷加大產品升級和技術創新力度，提高企業工藝水平，注重產品結構調整，努力開發有市場競爭力的新產品，以績優項目和優異績效吸引銀行信貸資金投入，增強金融部門信貸資金投放的信心。

3.中小企業應注重改善資本結構，充分利用內源融資成本低、風險小的優點，強化企業的自我積累機制。

4.中小企業還應強化信用觀念，樹立良好的企業信譽形象，努力培育“雙贏”的銀企關系，平衡與協調銀行的資金出口與中小企業資金缺口，使資金資源得到最合理的有效配置。

5.中小企業通過改善和加強獲取資金途徑――內源融資與外源融資的條件，來提高自身的融資能力，走多種融資渠道：一是在國內中小板和創業板直接上市融資；二是借助銀行信用，發行企業債、中小企業集合票據和通過國內信用證等方式融資；三是引入創投基金、風險投資基金和戰略合作者等融資。

（三）破解中小企業融資瓶頸，政府要推動

發展中小企業是一個社會問題，具有一定公共性質，因此政府要參與、推動和解決這一問題。

篇7

一、認清形勢，統一認識，認真學習領會會議精神

過去的一年，我地區經濟在中央關心、全國支援和自治區有關部門的大力支持下，在地委、行署的正確領導下，在金融系統的支持下，保持了跨越式發展的良好勢頭。地區農行認真貫徹自治區、地區經濟工作會議精神，在拓展客戶、市場營銷、電子化建設以及支持“三農”工作等方面做了大量的工作，市場份額一直居于金融系統前列。在全地區各商業銀行增加貸款3億元中，農行就占到增加數的93%以上，其中，農牧業貸款達到了49469萬元，農牧業貸款占各項貸款的59.12%。其中：扶貧貸款達6897萬元、發放農牧民安居工程貸款6343戶，金額達11019萬元,較年初增加10256萬元,增長1340.65%。共發放《農牧戶貸款證》56494張，比年初增加1992張，增長3.52%，貸款余額33772萬元。發證面和使用率分別達91.11%和92.44%，超額完成分行計劃任務。全地區已評定信用鄉、鎮15個、信用村132個，農牧戶到戶貸款余額達42220萬元，較年初增加13320萬元，增長31.54%，完成新增計劃任務的333%。這些數字表明，農行起著支持我地區經濟發展主力軍的作用。

這些成績的取得，不僅僅為“十一五”山南地區的發展開好了頭，起好了步，而且也為農行更好更快地發展和進行股改奠定了一個良好基礎。目前，中行、建行已成功上市，企業的經濟效益和員工的收入也有所提高，作為農行來說，一定要按照農總行的統一部署，把與股份制改革相關的各項工作作為全行工作的重中之重，以股改為動力，促進各項業務的有效發展，促進內部經營機制轉換，促進經營管理水平尤其是風險管理水平的提高。全行上下一定要以高度的緊迫感、使命感和政治責任感，緊扣股改這個中心，勁往一處使，顧全大局，密切配合，形成合力，爭取早日上市。

二、做好優質文明服務工作，加大支持“三農”力度，充分發揮金融在地區經濟發展中的杠桿作用

全區經濟工作會議和山南地區經濟工作會議都已召開，這兩個經濟工作會議非常重要，是我們山南地區2007年實現跨越式發展目標強有力的指導思想。按照“一產上水平、二產抓重點、三產大發展”的經濟發展戰略，2007年的發展目標從總體上講，就是要力爭地區GDP要增長16.5％，財政收入增長20％，農牧民人均純收入增長17％。這些指標都是跨越性的指標，任務十分艱巨。希望你們一如既往地堅持誠信服務，通過加強職業道德和“八榮八恥”教育，使每一位員工都樹立正確的人生觀、價值觀，時刻嚴格要求自己，自覺遵守各項規章，認真履行工作職責，扎實苦干、無私奉獻、恪盡職守，使“顧客至上”的服務理念轉變為全行員工的自覺行動，特別是對于服務廣大農牧民群眾時，要加強金融政策知識的宣傳解釋工作，不斷提高農牧民群眾的金融意識、信用意識。

金融是現代經濟的核心，也是經濟發展的產物。只有經濟發展了，金融才有更大的發展空間；支持經濟發展，實際上也就是促進銀行自身的發展。地區農行要服務于地方經濟發展的大局，應著眼于群眾安居樂業，在改善農牧民生產生活條件、增加農牧民后入上狠下功夫，進一步增強農行在農村金融體系中發揮骨干支柱作用的能力，努力實現山南地區經濟與農行自身發展壯大的雙發展、雙豐收。

一是要進一步增強服務“三農”的責任感，努力把面向農牧區、農牧民、農牧業的金融服務工作做得更扎實、更細致。及時總結工作中好的做法和經驗，努力探索在涉農信貸中的新辦法和新途徑；二是調整信貸結構，在地區重點建設項目、重點企業上給予一定的傾斜支持，加快地區經濟的發展；三是要加大對地區旅游業、礦產、藏醫藥業、民族手工業等特色產業的支持力度，對于涉農新產品、新項目、新技術的推廣運用和農業基礎設施建設、小城鎮建設、農田改造以及有效益、科技含量較高的資源開發、生產、加工等也要加大投入；四是要繼續積極穩妥地推進農牧民安居工程建設，改善農牧民的居住條件，提升生活質量，保證農牧民安居樂業；五是要加大扶貧貸款投入，切實用好、用活、用足扶貧貸款資金，把中央賦予的優惠金融政策變為促進農牧區經濟發展和農牧民增收的優勢，造福山南人民。

三、加強隊伍建設，提高員工素質，促進農行改革發展的順利進行

目前，農行將按照“面向三農、整體改制、業運作、擇機上市”的十六字方針進行股改，順應改革大潮、做好本職工作、以良好的姿態迎接上市是農行員工的不二選擇。作為山南農行的黨委班子，在這種新形勢下，做好全轄員工的思想政治工作，做好穩定大局、凝聚人心的工作十分緊迫，各行在回去之后，一定要給每個員工傳達好，鼓勵員工積極參與改革，成為改革的主體，使廣大員工自覺成為改革的推進者和維護者，將員工的工作熱情和創造力凝聚到加快農行股份制改革的目標上來。

要加大農行隊伍建設力度，努力培養一支求真務實、開拓創新、勇于進取、適應發展要求的隊伍。通過員工素質培訓與文化教育，進一步提高員工的知識結構、業務能力和職業道德素質；通過內部培訓、輪崗交流、知識競賽等形式，進一步提高員工改進工作方法、開拓進取的能力；通過警示教育、法律法規教育，進一步提高員工自我約束的能力。從而使全行員工勤奮務實、敬業奉獻，發揚高度的責任心、事業心和奉獻精神，腳踏實地、真抓實干，促進農行各項事業得到持續快速發展。

四、加強地方政府與金融部門的溝通協調，為金融事業發展提供更大的發展空間

篇8

我于2002年3月入行參加工作，經過省行兩個月的上崗前業務培訓，被分配到原東昌府區支行梁水鎮辦事處做前臺柜員工作。同年11月因撤并網點，被調入閆寺辦事處任前臺柜員。，

2003年1月至2006年6月，在香江分理處任前臺柜員;在香江分理處工作的三年中，我先后被評為市級優秀共青團員一次，支行級先進工作者兩次。

自2006年6月至今，在興華支行營業部任前臺柜員；當年被評為支行級先進工作者。在今年3月份市行開展的“會計內控管理規范年”競賽活動中，被市分行評為“二星級”柜員。

二、主要工作成績

（一）立足崗位求發展，著眼本職謀生存

2003年至2006年我在香江分理處工作，做為該分理處的第一位柜員在營業室尚無法營業的艱苦條件下，通過分行臨時搭建的移動式營業廳為剛剛遷入香江市場的商戶辦理業務，在短短的一個月的時間里，香江分理處儲蓄存款迅速從零突破至500余萬元，搶在其他金融機構進駐香江市場之前有效的吸收了商戶的存款，防止了存款的流失。

因為是新成立的機構在一些設施和宣傳手段不完善的情況下，通過與商戶辦理業務時進行必要的交談，主動請香江市場辦理業務的客戶幫助宣傳，同時盡可能的為客戶滿足他們提出的改進工作的要求。并在業余時間，走訪到一些優質客戶的商鋪中，了解他們經營中與金融業務方面有關的困難，幫助他們解決，并為他們提供例如網上銀行，電話銀行等新的業務品種，通過推介這些新業務來提高客戶對我行的忠誠度。通過我優質的服務,在柜臺內外建立了與客戶親如家人的感情，使客戶覺得存款到農行放心，辦業務到香江舒心，并利用這種融洽的客戶關系為香江分理處辦理全額質押承兌300余萬元，個人儲蓄存款100余萬元，連續三年先后被評為市級優秀共青團員和支行先進工作者。

（二）堅持學習業務知識，做前臺柜員的多面手

2006年6月我輪崗至興華支行營業室，原以為在香江高強度鍛煉的儲蓄業務技能已經非常夠用，但在實際工作中卻發現自己所學知識還遠遠不夠。我在堅持邊學邊實踐的同時，多請教老同志，在短短半年時間里熟練掌握了國際業務結算，外匯兌換，聯行及票據業務結算等業務技能，并取得了省行頒發的國際業務上崗證書。因興華支行還同時辦理西聯匯款業務，經常有外國友人到我處辦理該業務，為便于與他們溝通，我在自己原有的英語會話能力之外又加強學習并考取了PETS全國英語等級考試三級資格證書。當年就被興華支行評為先進工作者稱號。2007年全行開展“強基礎、促規范競賽”活動中，在業務知識、業務技能的綜合考核中成績優異，被市分行評為“二星級”柜員。

三、參與競聘的主要優勢

（一）有良好的道德品質

自參加農行工作第一天起，我就秉承“真誠待人”的信念，做到與每一位同志和睦相處，大事講原則，小事講風格，顧大局，識大體。

（二）對農行工作的一片赤誠之心和積極進取的精神

自參加農行工作至今，無論在哪個基層單位做柜員，我一直都扎實、認真地工作，服從領導，團結同志，以行為家，不斷加強業務知識的學習，對工作有著無限的熱誠，因為熱愛，所以就有了無窮的動力去奮斗、去進取。

（三）積累了豐富的前臺工作經驗

參加農行工作五年多的時間，我一直從事前臺柜員工作，工作中始終不斷總結，不斷提高自己，從客戶的角度出發考慮前臺工作的重點，不但把客戶當上帝而更把客戶當親人，拉近與客戶之間的距離，建立感情的紐帶。針對不同的客戶采取不同服務方式，把換位思考當成工作的出發點，總結出了一整套的為客戶優質服務的成功經驗，為前臺工作的提高提供了一個全新的思路，從而取得了與客戶良好融洽的關系，促進了各項業務的發展。

(四)有嫻熟的業務技能

業精于勤而荒于疏，在短短五年時間里我迅速掌握了儲蓄、對公、聯行及票據結算、國際業務結算、外匯兌換等業務，能認知多個國家的貨幣，并熟練操作網上銀行，電話銀行等新業務，同時取得了從事各項業務相應的資格。

四、今后努力的方向

篇9

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）02-276-02

一、“大行德廣，伴你成長”品牌與農行先進企業文化的關系

品牌是企業和產品的象征和代表。作為經營貨幣的、高風險的特殊企業，品牌在商業銀行的經營活動中也發揮著重要作用，日漸成為決定商業銀行核心競爭力的關鍵因素。隨著2008年農總行“大行德廣，伴你成長”中國農業銀行品牌戰略的啟動，標志著農業銀行邁入了新的歷史發展階段，有了自己的行魂、行動綱領和經營的基本指導思想。農業銀行正在向社會倡導一種理念和向世人莊嚴承諾：中國農業銀行將行大事，立大德，竭力攜手客戶，以客戶為中心，伴客戶一起成長，與時代同行，共同開創各自偉大事業的美好明天。這也是農業銀行的社會價值所在。這意味著農業銀行要以一流銀行的面貌為客戶提供一流的服務和為客戶創造價值。然而，農業銀行行大事，立大德，伴客戶一起成長的基礎是農業銀行自身的成長，而農業銀行自身的成長一定源自農業銀行員工的成長，農業銀行能為客戶提供的一流服務和創造的價值更是要源自一流的農業銀行員工。中國農業銀行將以人為本，尊重人才，愛惜人才，用好人才，與有進取心的員工一起成長，共同進步，同謀發展，富有成就。

作為農業銀行的品牌，必須由各級機構以其為中心在各項經營活動中大力展開和進行外化，并與農業銀行的企業文化建設結合起來，要努力建設以“大行德廣，伴你成長”品牌為主線的、包括理念、制度、形象等要素在內的農業銀行文化體系，增強農業銀行員工對“大行德廣，伴你成長”品牌理解的深度，培養農業銀行員工對“大行德廣，伴你成長”品牌、產品和自身提供的服務的自豪感，激發農業銀行員工對“大行德廣，伴你成長”品牌的工作熱情、責任感、使命感、認同感、歸屬感和緊迫感，建立起員工與組織之間正相關的依存關系，使農業銀行員工個人的行為、思想、情感、信念、習慣與農業銀行“大行德廣，伴你成長”品牌有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝成一種合力與整體趨向，激發出農業銀行員工個人為實現農業銀行的共同目標而奮斗的主觀能動性和奮勇拼搏的精神。這樣才能讓客戶增強對農業銀行的產品和經營行為的認同感和信任感，形成農業銀行區別于其他銀行的比較優勢與核心競爭力，強化和提高農業銀行的市場地位，進而實現農業銀行自身的可持續發展。

當今時代，先進文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素。對于一個企業的成長來說，企業文化雖然不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品和完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的文化底蘊。現代企業要想辦成百年老店，就必須建立良好和先進的企業文化，要用文化的力量教化人、塑造人和激勵人。以先進的文化思想引領農行的企業文化建設，是加強農業銀行人力資源建設、提高農業銀行員工隊伍整體戰斗力、提升農業銀行核心競爭力的重要內容。因此，農行各級經營機構在“大行德廣，伴你成長”品牌戰略引領下，以一個統一的形象、統一的內涵面向全國公眾、走向城鄉市場和面對“三農”的同時，還要以“大行德廣，伴你成長”品牌戰略的深刻內涵統領農業銀行的先進企業文化建設，在農行員工隊伍中形成具有農行特色的、符合時展所需要的、農行全體員工長期認同和遵守的理念、共同愿景、價值取向、行為方式、經營作風、道德規范、職業操守，熔鑄農業銀行的行魂——企業文化精神，大力推進農行員工隊伍的現代化進程，實現農行人的全面發展。

二、農行先進企業文化的基本內涵

1.塑造學習文化。當今世界，成功的企業應是“學習型組織”，人們通過學習提高素質，開發能力和智慧；通過團隊共同學習，提高整體的適應能力和創造能力，從而超越自我。因此，學習已經成為企業最重要的價值觀之一。

2.塑造管理文化。管理是辦好商業銀行的永恒主題，是業務經營穩健運行和改革順利推進的重要保證，只有按照科學管理、規范管理、從嚴管理的要求，全面加強管理，才能有效防范和化解經營風險。同時，還要適應時代要求，確立人本主義管理理念，積極倡導以自我約束為條件、以自我管理為基礎、以自我改善為目標的柔性管理，以獨特的制度文化統一員工的行為規范，使員工自覺地遵守規章制度，保證全行目標的實現。

3.塑造服務文化。農行是一家服務銀行，服務是銀行提供的唯一產品，銀行同業競爭實際上就是服務的競爭。因此，必須在全行樹立“客戶第一”的思想，努力營造一種服務高尚的氛圍，一切以客戶的需求為出發點，以客戶的滿意為落腳點，讓每一位走進農行的客戶都乘興而來，滿意而歸。

4.塑造家園文化。農行要尊重、關心和愛護自己的員工，維護員工的利益，使農行真正成為農行員工的家園，從而使廣大員工自覺地愛家、建家、管家，形成“農行是我家，建設靠大家”、“我靠農行生存、農行靠我發展”的共同理念。

5.塑造制度文化。制度文化是企業文化的核心。只有建立優秀人才脫穎而出的選人機制，公開競爭、雙向選擇的用人機制，目標管人、制度管人的評價考核機制和以能效取酬的分配激勵機制，形成以工作論英雄，靠貢獻比高低，按效益行獎懲，靠業績定升遷的機制，才能激發員工的活力，使農行呈現出良好的發展態勢，并獲得生生不息的生命力。

6.塑造品牌文化。品牌是企業的無形資產，能夠給企業帶來超額的收益。應通過在社會上開展有影響的文化活動，積極投身于公益事業，展示農行的形象，反映農行回報社會、蓬勃向上的精神風貌，培養員工對農行的榮譽感、自豪感，對社會的責任感、使命感，使農行的品牌形象、文化形象不斷得到提升，進而帶動業務的快速發展。

三、農行先進企業文化建設的基本路徑和方法

1.發動全員，內外結合，科學地確定農行企業文化的內容。一是發動全員，群策群力，為企業文化理念的形成挖掘活力源泉。通過農行各種內部媒介（農行簡報、信息等），廣泛宣傳開展企業文化建設的必要性和重要性，提高員工的思想認識；通過召開不同形式的研討會、交流會、座談會，認真征求、收集整理廣大員工關于企業文化理念的意見或建議。二是突出重點，塑造靈魂。企業文化最深奧、最具魅力的內容是企業理念和企業精神，它們是企業文化的靈魂。因此，要精心提煉出最適合農行發展、最有價值、最有特色的企業精神和核心價值觀，并加以確立和塑造。三是內外結合，專兼結合，研討論證。要把征集到的企業文化理念進行篩選、甄別，再總結、再提煉，并可聘請有關專家共同探討、論證，形成初步意見，再交給員工進行座談討論，提出意見，這樣經過反復的醞釀和討論，最終形成一套具有農行特色的企業文化理念。

2.強力宣傳，形成共識。要讓企業文化的價值理念被農行全體員工所接受、認同，就必須在本行范圍內廣泛宣傳倡導，形成共識，貫徹落實。一是加強教育培訓。編寫《農行企業文化手冊》，作為員工必學的教材；搞好崗前培訓，讓新員工進行后聽的第一課就是農行企業文化；平時，通過舉辦各種培訓班、學習班對員工進行灌輸、教育，將企業文化理念轉化為員工的共同認識，進而轉化為員工的自覺行為。二是發揮內部傳媒的作用。開辦《農行企業文化報》，重點刊登企業文化、企業精神講解、農行重大決策、重大新聞，先進事跡、典型案例分析，表揚、批評及各種專題討論等內容。三是在企業文化理念做到讓內部員工知曉的同時，還要通過報紙、電視、廣播、互聯網、戶外廣告、員工口頭宣傳等方式向社會客戶和合作伙伴進行大力宣傳，進一步擴大農行企業文化的社會影響力，營造對內和諧、對外協作的良好氛圍。

3.完善制度，體制保證。企業文化建設是一個系統工程，必須從組織上、制度上予以保證。一是建立行領導親自掛帥、黨政工團齊抓共管、相關職能部門各司其職的工作機制，并在人才和經費上給予保證，每年召開一次企業文化建設專題會議，研究部署企業文化建設工作。二是建立必要的考核機制。要把企業文化建設納入農行目標管理體系，作為年度效能考核的主要內容之一，做到定期檢查，嚴格考核。考核結果同各單位績效掛鉤，并作為行級領導述職考核的重要內容。三是建立、健全、完善必要的規章制度，如《員工學習制度》、《會議制度》、《勞動紀律管理辦法》及《服務規范》等，在培育企業員工整體價值觀的同時，使員工既有價值觀的導向為基礎，又有制度化規范作保證，使剛性管理與柔性管理相濟，外在強制與內在約束并重，達到最佳效果。

4.以人為本，全員興行。在農行企業文化建設中，應將著力點放在怎樣充分調動廣大員工的積極性，提高員工的“主人翁”意識和大力倡導員工敬業奉獻精神的工作上，因為現代企業的生存與發展，人是最關鍵的因素，對此，要著重“三個培育”：一是培育優秀員工，打造興行平臺。針對農業銀行的人才現狀，要樹立“人才就在企業里，人才與企業一起成長”的觀念，營造“事業留人，待遇留人，感情留人”的親情企業氛圍；要強化員工教培力度和渠道，優化激勵機制，增強員工凝聚力和企業競爭力，促進農業銀行大發展。在企業文化建設中，還要強調每個人的力量，注重每個人的作用，提倡每個人的發展，通過強化群眾觀念，倡導深入群眾、聯系群眾、團結群眾的作風，形成全員參與、全員進取的企業文化。二是培育民主文化，提高“主人翁”意識。我們經常倡導的敬業奉獻觀應建立在重視人、關心人、理解人和尊重人的基礎上。一個企業只有剛性、理性的制度，缺乏人性化、人情味的東西也是不行的，在制定剛性管理制度的同時，應當融入“愛”的管理理念。“感人心者，莫先乎情”。作為管理層應該為員工解決迫切需要解決的問題，包括工作，生活環境的改善、員工發展空間的創造以及福利的合理分配等。既要尊重個人的正當利益，又要尊重主體的需求意識，從而調動員工的積極性和創造性，要促使員工擺正集體功利與個人功利之間的關系，正確處理“大河無水小河干”與“小河有水大河滿”的關系，將個人命運與企業興衰緊密聯系在一起，提高員工“主人翁”的意識。三是培育團隊精神，增強企業凝聚力。良好的人際關系，有利于企業內部形成合作共事、眾志成城、克難制勝、堅不可摧的隊伍，要通過多渠道、多途徑充分有效地把廣大員工的工作熱情和工作積極性調動和發揮出來，匯聚成農行企業發展的強大內在動力。

5.與時俱進，不斷充實農行企業文化的內涵和外延。當前農行企業文化的建設已取得階段性的成果，但階段性成果不是一勞永逸的，貴在堅持，重在持續，是一個往復循環、不斷提高的過程，必須根據農行各個時期面臨的不同環境和社會、經濟、政治的需求，從上到下對農行企業文化建設過程中取得的階段性成果加以充實、調整、完善和豐富，其基本準則是對國內外優秀企業的文化中的可為農行借鑒的內容進行改造、創新和吸收，努力做到他為我用、古為我用、洋為我用，并在日常的工作中不斷地予以強化，最終固化為每一位農行員工的理念和意識。如能這樣長期堅持下去，十年后的農業銀行就有可能成為資本充足、內控嚴密、運營安全、連接城鄉、服務三農、效益良好、具有較強創新能力和競爭力的世界一流的國有大型商業銀行。

參考文獻：

篇10

初 軋

1988年，畢業于廣州華南理工大學計算機系軟件專業被分配到了農行四川省分行科技處工作。作為農行四川省支行的第一批軟件專業的大學生，章鴻的心里充滿了一股“牛氣”。這個時候，農行四川省支行正處在章鴻所說的“計算機從無到有的階段”，“中國農業銀行對公業務處理系統”的開發正處在起步的階段，學軟件出身的章鴻很自然地被領導點了將，參與到了系統的研發當中。

現在回過頭去看，章鴻無疑是一名出色的技術人員。出于對計算機的愛好，他對計算機鉆研得非常細。當一個又一個的夜晚在計算機前度過之后，章鴻的技術變得越來越熟練。在技術得到提高的同時，章鴻開始把注意力集中到了周圍系統的缺限上面。早期農行四川省分行的應用系統非常簡陋，界面也不友好，而農行的柜面人員也剛接觸計算機，經常會感到無所適從，這時章鴻就開始嘗試在自己的系統上開發彈出式菜單，實現在線幫助系統。

應該說，章鴻與許多從技術人員成長為CIO的人一樣，對技術有著先天的悟性。當時農行的開發人員主要采用cobol語言編寫程序，要實現一個復雜的功能，一些非專業的人員總愛使用很多條初級語句來實現，這樣編出的程序就非常復雜而且容易出錯；而章鴻則不是這樣，他會首先細細地閱讀cobol語言手冊和教程，然后用1～2條高級語句簡捷明了地實現程序功能。

到了1990年，“中國農業銀行對公業務處理系統”正式開發完成，章鴻等人獲得了農總行頒發的計算機技術應用成果二等獎，同時還獲得了全國第二屆信息電子展覽會優秀獎。但接下來的任務卻并不輕松，系統上線后的首要任務就是要讓農行全體員工把它用起來，為此，培訓和推廣的任務擺在了章鴻等人面前。章鴻在今天告訴我們：“當時并沒有想到培訓工作同樣是一項艱巨的任務，因為直到在培訓班授課時，我們才發現農行基層員工的計算機基礎有多差。我們首先要做的不是講授計算機怎樣處理銀行業務，而是要教部分學員A、B、C、D在鍵盤上的哪個位置。”日后，通過章鴻等人的多年努力，農行四川支行在全省范圍內的數千個網點終于全部從手工過渡到了計算機處理柜面業務。盡管初期的基礎工作是艱苦的，但章鴻卻認為自己是幸運的。因為正是和一線的業務人員打成一片，才使他從一開始就能在一個較高的層次上掌握業務原理和業務流程。章鴻認為計算機專業的畢業生，從學校畢業出來，都掌握了一定的專業理論知識和一套自己的學習方法，到單位后首先要從理論過渡到實踐，在實際工作中真正掌握對自己有用的專業技術和專業技能。其次是一定要到業務第一線去進行鍛煉。兩者融會貫通，就會成為金融系統的一個合格的復合型人才，而這是成為一名好的CIO的基礎。

到了1991年，章鴻又參與了“中國農業銀行UNIX平臺對公業務處理系統”的系統設計，程序開發和推廣應用工作。在章鴻等人的努力下，這一項目同樣非常成功，1995年，這一項目獲得了四川省人民政府省科學技術進步獎二等獎、農總行計算機技術應用成果獎一等獎，但章鴻卻從不斷深入的業務中看出了自己的不足，他明白自己實在是太需要系統的學習金融知識了。于是在1994年，在緊張的工作之余，章鴻毅然選擇了西南財經大學，開始了金融系貨幣銀行學專業的學習。

在今天看來，這一切似乎是順理成章的事，但是在1994年，計算機熱潮風起云涌的年代，要讓已經因開發和研制成功“記賬密碼器”而獲得國家實用新型技術專利的章鴻，再選擇進校園讀書，需要一種什么樣的心態呀。要知道在當時，高校中計算機專業的學生可是在還沒有畢業的時候就已經被預定一空，而多數像章鴻這樣既有計算機教育背景，又有著實踐經驗的人，在當時不是忙著出國，就是在打理自己的公司。我們無法從章鴻那里找到他當時之所以這么做的答案，但我們知道，要成就一番事業，首要的就是能明了取舍和進退，在充滿了誘惑的選擇面前犧牲眼前的利益。1995年10月，章鴻開始擔任營業電子化科科長。可以說，從這一時刻起，章鴻的事業里程已開始發生了某些變化。農行四川省分行已進入到了在普及的基礎上提高應用水平和人員素質的提高階段，這個時候，形勢的發展已經不允許章鴻再僅僅作為一名技術人員出現了。轉貼于 成 型

章鴻上任后就帶隊參加了在廣州舉辦的人民幣全國電子匯兌系統培訓班。對農行四川支行來說，這是一次信息化的轉折。因為農行四川省分行從1996年5月1日起，成功地參加了全國電子匯兌，從而實現了全國范圍內農行系統電子匯兌24小時到賬。農行的儲戶們會記住5月1日這一天，但我們相信銀行業外的人士不會知道為了這一天，章鴻等人付出了多少心血。為了保證農行四川省分行能參加全國范圍內的通存通兌，章鴻等人培訓了全省1個分中心、22個支中心和162個經辦行的人員400多人；完成了推廣應用該系統的實施計劃和實施方案，并撰寫了多份文件；組織了兩次省內試運行，還參加了一次全國試運行。

在農行四川省分行的信息化建設一步步走向完善之時，章鴻自身也在悄然發生著變化，這是一個由技術人員向管理人員轉化的必經階段。談起當時的情形，章鴻這樣表述了當時的那次轉變：“我覺得我最大的轉變就是學會了‘抓大放小’，能夠由微觀升華到宏觀的認識，并用這些觀點來指導自己處理問題。我是程序員出身，做事又非常仔細，剛開始當科長時，對同事們總是不夠放心，事無巨細都想親歷親為。隨著銀行電子化建設進程日新月異的發展，越來越多的產品、越來越多的系統呈現在我們面前，我當時的感覺是整個人都快要崩潰了。以后，我終于學會了該抓的抓，該放的放，學會了規劃，學會了安排。這也為我以后的工作打下了基礎。”

技術與管理從來就是兩種不同的技能，越接近底層實際工作的人，所需的技術技能就越強，如果一個人準備向上層發展，人際技能和概念技能就要得到相應的充實。中國傳統升遷途徑是干而優則仕，這使得上層領導往往缺乏良好的概念技能和人際技能，這種情況對其他職業可能會在一段時間內隨著職業經理人的興起而得到改善，但對總是需要高技術技能的CIO，卻永遠是一個必經的階段。

章鴻是幸運的，也是聰明的，如果說在第一階段他還有些運氣成份的話，那么在第二個階段他完全是憑著自己的悟性走完了這個轉化階段。在概念技能和人際技能上暫時處于劣勢，并沒有阻礙章鴻的成長，因為時勢逼迫著章鴻必須成長。隨著新世紀的即將來臨，許多人充滿了對新世紀的憧憬，但2000年對章鴻等人來說卻是最現實不過的一個時間。y2k問題實實在在地擺在了章鴻等人面前，人們向往的2000年對章鴻等人來說則無異于最后期限。1998年12月，章鴻調任軟件科科長，同時他還多了一個頭銜——川農行計算機2000年問題工程實施小組組長。章鴻深知自己肩上的分量，為此他一點不敢大意。同前幾次信息化改造的結果一樣，當2000年的新年鐘聲敲過之后，章鴻接過了農總行授予的“中國農業銀行解決計算機2000年問題先進個人獎”。

2001年，農行四川省分行的信息化建設進入到了一個新的階段，開始了真正意義上的集中式的數據處理中心的建設，而就在這一年的7月，章鴻升任科技處副處長，從而開始成為一名真正意義上的CIO。

精 整

從2001年以后，可以說章鴻本人和農行四川省分行的信息化建設，都進入到了一種精整的階段，但這并不是說這一階段的道路更平坦，相反，這條道路上充滿了曲折和驚險。章鴻清楚地記得2001年自己完成的一切工作：2001年5月～12月，組織了四川省農行省域骨干網技改項目的實施工作；2001年9月～12月，組織了農行四川省分行“新一代”綜合業務系統主機方案的實施工作；2001年11月起開始籌備四川省農行綜合業務系統（ABIS）工作。從章鴻給出的時間表，我們就不難發現農行四川支行的信息化速度在明顯加快，而此時的章鴻所要扮演的，已不僅是一個執行者的角色，他還需要不斷地分析當時的業務發展，做出合理的信息化決策。

對于這個不大不小的角色轉換，章鴻這樣表述了自己的感覺：“做出IT決策的關鍵是要讓IT技術產生效益，為此，就要讓IT技術的應用和發展與企業的長期規劃結合起來。但我感覺站在我目前的層次上，只能提出某些點上的建議，還無法進行面上的構思。”這其實是章鴻遇到的又一個瓶頸。感受到了在IT管理方面的缺陷，章鴻開始想盡辦法進行彌補。目前，農行四川省分行與香港匯豐銀行針對IT管理而舉辦的合作項目正在籌劃中。

談起IT，人們總愛從技術的層面計算國內和國外發達國家的差距，然而，十多年的信息化之后，我們確實還應該從IT管理的層面來看待這個問題。如果我們在技術上和對方差了十年，那么我們在針對IT技術的管理上，也落后了十年。但遺憾的是，因為對技術的重視，我們開始奮起直追，而對IT管理的漠視，卻導致了這其中的差距越拉越大。章鴻感受到了IT管理方面的差距，但這一次感到的卻是更多的無奈。也許章鴻們的需求會催生另一個IT管理的熱潮，我們祝愿這一天早一些到來。

時勢的發展同樣沒有給章鴻太多的思考時間，當四川省農行的“新一代”系統正式上線以后，章鴻和他的同事在日均處理業務達130萬筆以上的情況下，要保證全省數據中心和21個二級分行、206個縣級支行、2146個網點運行正常。這個時候，數據的安全問題又擺在了他們面前。為了解決安全問題，從2003年起，章鴻又擔負起了籌建農行四川省分行同城實時數據備份中心的工作。

篇11

一、倡導“五氣”，培養積極向上的企業精神文化

前幾年由于經濟效益不佳，行內絕大多數干部職工士氣低落，人心不穩，大量的業務骨干紛紛申請與農行解除勞動合同。行黨委通過認真的內因分析，清醒地認識到：業務要發展，關鍵是靠人氣，靠積極向上、追求超卓的企業精神。隨后黨委在全行旗幟鮮明地提出了“樹正氣、鼓士氣、立志氣、強骨氣、爭名氣”為核心內容的企業精神創建活動。同時，采取一系列措施，不斷豐富“五氣”內涵。

一是注重業余文化生活，培養員工高尚精神。市分行先后擠出費用投資15萬余元，在市分行機關和各縣級支行興建了環境優雅的文體活動場地，創建了職工之家。同時，還利用各個重大節日舉行各類文體活動。僅**年，先后組織文體活動10余場。一批優秀專業人才通過這一平臺脫穎而出，成為農行業務能手和專業選手。

二是注重發展差距教育，培養員工開拓進取精神。市分行以開展“我與農行共發展”教育活動為載體，引導廣大員工對照同行找差距，對照同事找差距，對照要求找差距，對照目標找差距。通過組織開展差距教育，一批支行由過去的落后行步入先列行之列。曾因信貸失控聞名全國農行的陽新縣支行，八年前還是全省農行十大的虧損大戶之首，幾年來，該行新的黨委班子知恥而后進，臥薪嘗膽，苦其心智，帶領全行干部職工，以擴張存款搶市場，以風險控制增效益，經過八年時間的努力，一舉甩掉虧損帽子，步入全省分行盈利支行之列，多次得到省分行領導的贊譽。去年，還在市分行業務經營綜合考核中位居第二位，獲得全市農行業務經營先進單位。

四是注重多形式的爭先創優活動，培養員工搶前爭先精神。該行堅持以形式多樣的爭先創優活動為載體，鼓勵員工崗位作貢獻，崗位搶先進，崗位爭名氣。在全行組織開展了創建“青年文明號”、“文明服務窗口”、“青年崗位能手”、“雙五好”以及“崗位十優”等爭先創優活動，涌現出一大批的先進集體，優秀崗位能手，成為干事創業的楷模。

二、融入“四心”，培育以德治行的企業管理文化

春秋子產曾說過：為政必以德，勿忘所以立。近幾年來，市分行黨委認真總結歷史經驗教訓，在不放松依法治行的同時，不斷探索吻合市場經濟特色的的治行之道，從融入“四心”入手，著力培育以德治行的人性化企業管理文化，以德管人，以德服人，著力打造農行核心競爭力。

一是愛心待人，打造凝聚力。孔子曰：愛政不能愛人，則不能成其身；不能成其身，則不能安其士。幾年前，陽新縣支行一員工因患早期肺癌需一筆巨額醫療費，市分行工會得知這一情況后，在全行組織發動了“濟困解難”募捐活動，短短幾天時間，全行共為其捐款1.2萬元，讓該員工得到及時治療。該同志出院后，把對行黨委救命之恩的報答，轉化為工作的動力，繼續帶病開展不良貸款清收工作，其事跡得到宣傳后，在全行起到強烈的轟動效應，一股“農行愛護我，我更愛農行”熱浪在工作實踐中悄然升溫。市分行黨委透過這個活生生的事例，深深感到：一個有愛心的集體，才最有凝聚力。多年來，始終把對員工的愛貫穿于每事每處和每一個細微環節。先后為員工辦理了保衛人員人身安全保險，女職工健康保險，員工醫療保險等保險項目，基本解決了員工工作生活的后顧之憂。

二是放心用人，打造戰斗力。使賢者居上，不賢者居下，日后可以理安。這是柳宗元在《封建論》中說過的一句話。多年來，市分行黨委始終注重用人意識的超前性和開放性，不拘一格選人用人。建立了干部選用競聘機制、優秀人才破格提拔機制，并切實做到用人不疑，疑人不用。近幾年來，市分行通過公開競聘任職，先后選拔14名年富力強的干部充實到經營行和機關中層干部崗位，同時，從支行中層干部破格提拔9名干部調任市分行機關主要部門和城區支行擔任要職。新街口支行是一個扁平化改革后成立的單點支行。在扁平化改革時，行黨委破格將團城山支行一名中層干部直接調任該行任行長，該行長上任后，從他最擅長的貼現業務入手開拓各項業務市場，三年時間，該行各項業務發生了戲劇性發展，一個僅有10名員工的小支行，各項存款由三年前的4200萬元，上升到1.2億元，去年，實現利潤239萬元，成為該行扁平化改革的成功典范。

三是公心為人，打造感召力。公生明，廉生威。在加強企業文化建設中，行黨委特別注意培養黨委領導班子的影響力和感召力，以公心換人心，以清廉贏威信。完善了重大業務經營管理事項操作公開制度，努力推進經營管理的陽光操作，讓廣大員工參與經營管理。在全行實行了干部提撥公開、工資調整公開、費用開支項目公開、基建招標程序公開、抵債資產處置公開、信貸審批事項公開的“六公開”制度；建立了貸審會議事制度；推行了干部選撥民主推薦制度；定期實行了領導班子和中層干部民主評議制度。每年一次對科級以上干部進行一次經營業績和廉潔自律民主測評，定期淘汰調整大多數員工不贊成的干部。

四是誠心服人，打造執行力。過去幾年，與全國各地農行一樣，該行行也承受了減員分流的重大壓力。為了做好減員分流工作，行黨委始終堅持誠心服人，耐心制人、無情減員、有情操作的分流策略，并采取走下去，請上來的辦法，組織各級行領導干部進家到戶宣傳分流政策，把分流對象請到管理行進行面對面的感情交流，誠信誠意做好每一名分流對象的分流工作，基本實現了分流阻力最小化，減員效率最大化。到目前，全行在職員工人數由2000年前的1520人，精減到目前的781人；經營網點由2000年前的187個壓縮到目前的45個。并且，全行沒有發生一起因減員問題集體上訪的事件。

三、美化平臺，打造時代感強的視覺形象文化

過去的黃石農行，無論是網點硬件設施建設，網點視覺形象，還是農行社會品牌形象，與黃石地區其他銀行相比較，都是比較落后的。全行所有的網點沒有幾個裝修上檔次；形象標識新老并存；除了宣傳報道外，各種媒介和窗口，找不到農行的蹤跡。行黨委透過這個真實的故事，深刻認識到：企業形象的好壞，在很大程度上取決于其外表的包裝和內涵的修煉。幾年來，行黨委明確提出“勒緊腰帶樹形象”的口號，痛下決心對農行企業形象進行重新包裝，打造農行形象品牌。

一是抓外在形象包裝，加大硬件設施投入。著力從網點包裝、科技設施和員工外表上樹形象。近三年時間，該行本著先基層后機關，先支行后分行、先城區后農村的原則，先后投資450萬元，按照標準統一、格調統一、標識統一的“三統一”的原則，對全行12個營業網點進行了包裝改造，基本體現了農行網點形象的個性化特征；全行累計投放資金購置各類科技設備711臺（套），基本上解決了全行電腦設備、打印設備及ATM等設備覆蓋面小、性能落后的跛腿問題，網點科技含量顯著提高；在抓好網點形象包裝同時，該行還投資近170萬元，對全行員工特別是一線臨柜人員實行了著裝統一，進一步提高了員工的外在形象。

二是抓內涵服務修煉，強化軟件工程建設。首先是以各種文明優質服務競賽活動來豐富形象內涵。在全行各個業務環節全面開展了“文明優質服務”、“每周一星”等服務競賽活動，開展了“不合格員工”提名活動，較好地強化了員工服務意識；其次是以提升服務層次來豐富形象內涵。在營業網點全面實行了服務用語方式統一、站立服務方式統一；建立了大堂經理接待制度；再次是以加強服務行為督促來豐富形象內涵。為加強一線服務行為督促，市分行專門成立了文明優質服務行為督察大隊，不定期地對全行各個營業網點的服務行為進行突擊訪查，及時查糾不文明服務行為；建立了不文明服務投訴制度和集中處置制度，及時受理和處置業務前沿不文明服務行為。

三是抓品牌傳導，培育農行無形資產。多年來，該行針對農行品牌形象落后，社會知名度低的現狀，采取媒體宣傳與招牌宣傳相結合、業績宣傳與產品宣傳相結合、室內宣傳與戶外傳相結合等形式，多渠道做好農行品牌形象的傳導。先后在全市城鄉開展了聲勢浩大的墻體廣告宣傳活動，全市共推出墻體形象廣告200余條；該行還堅持加強與各類傳媒機構的合作，采取廣告、新聞、專題節目、產品介紹等各種方式，大張旗鼓地宣傳農行品牌形象和產品。

四、強根固本，打造制度約束的經營合規文化

矩不正不可以成方，規不正不可以成圓。近幾年來，該行針對內部管理機制不完善和制度執行力脆弱、內部違規操作行為屢屢發生的現象，不斷創新企業文化建設途徑，以完善制度建設和打造強硬制度執行為突破口，努力構建新型企業合規文化體系。

篇12

一年來，主要做了以下幾項工作：

一、加強組織領導，建立完善組織管理體系

按照上級行和當地檔案管理部門的指示要求，地分行將檔案管理工作當作內部管理和加強精神文明、企業文化建設的一項重要內容，給予了高度重視。首先通過組織學習《檔案法》和《甘肅省檔案管理條例》，以及上級行關于檔案管理的有關規定，強化了全行員工，特別是檔案文秘人員的執法守法意識和崗位職責意識，使各級領導和全體員工對檔案管理工作重要性的認識不斷有所提高，為開創全行檔案管理工作的新局面奠定了基礎。二是明確分管領導和配合協作部門，按照有關規定要求，選拔配齊了具有一定文化素質和有較強實踐經驗的檔案管理人員。每個單位都把檔案管理工作列為分管領導的重要議事日程，作為辦公室主任的重要職責，定期分析研究檔案工作，及時解決存在的問題，并把此項工作納入崗位責任制中，確保檔案工作與業務經營工作同步發展。三是根據上級行和當地檔案行政管理部門的有關要求，結合全區檔案達標工作的實際，地分行提出爭取在年內一次性達標的具體目標，并將此項工作的任務目標落實到具體部門，實行部門領導責任制，從而加強了對各縣支行檔案工作的領導、督促和幫助，為促進全行系統檔案工作的不斷規范起到了有力的組織保障作用。

二、認真落實檔案管理達標升級工作

我行根據實際情況，提出了具體的貫徹意見和措施，使達標升級工作得到了地縣兩級行領導的高度重視和大力支持；地分行主管領導對檔案達標升級工作經常進行強調，就做好全區農行系統檔案管理達標升級工作做了具體部署和要求，引起了各縣支行的高度重視，使必要的人、財、物得到了及時落實；同時為了全面帶動全區農行的達標升級工作，地分行辦公室積極與地區檔案處聯系溝通，及時對有關達標升級的具體規定事項進行請示、咨詢和研究，制定了具體的落實方案。首先從地分行機關抓起，對當年的文書檔案按新的要求進行了整理、裝訂和充實提高，并從管理體系、干部隊伍、管理制度、檔案設施、業務建設、開發利用個方面中的具體內容抓起，逐條進行認真仔細的補充完善，然后按規定在組織有關部門進行自查的基礎上，及時向檔案管理部門進行了申報，經檢查驗收，保持了“省一級”標準。為帶動促進全行的檔案達標升級工作發揮了積極作用。

三、建立健全了各項檔案管理制度

××年，我們在認真學習《檔案法》和《甘肅省檔案管理條例》的基礎上，按照《全省農行××年檔案工作要點》及《中國農業銀行各類檔案歸檔范圍及保管期限的規定》，狠抓落實，把建立和完善各項檔案管理制度當作加強檔案管理工作的重點，列入了部門工作的重要議事日程。一是邀請檔案行政管理部門的專職人員親臨現場指導幫助，對不符合制度規定的有關具體問題及時進行了整改和糾正。二是認真按照檔案管理的有關規定和要求，結合農行特點，統一制定了《檔案管理制度匯編》，從檔案人員的崗位職責，到檔案的保管、查詢、移交、保密、安全、統計、鑒定、銷毀、接收、利用等各個方面都建立了比較系統完善的制度。三是全面落實了各種登記制度，從收藏、借閱、利用，到保管接交，都統一實行嚴格的登記簽字制度，有效杜絕了丟失、泄密、損毀等各類事故的發生，初步實現了檔案管理的規范化、程序化和制度化。

四、重視加強業務基礎建設，檔案管理服務水平有所提高

一年來，我們認真按照總行《檔案管理辦法》的要求，在不斷建立完善檔案設施和管理制度的同時，集中精力，主抓了業務基礎建設。一是通過強調、檢查和督導落實，使全行每個單位的檔案用房、安全設施、檔案裝具等管理設備不斷完善。二是注重抓了文件的歸檔收集，特別是對積存文件中一些應歸檔而未歸檔的重要文件，進行了再收集，使檔案內容不斷得到了豐富和充實。地分行檔案室在完善達標后，對歷年的收、發文件進行了全面的清理清查，對每個部門或個人保存的文件全部進行了清理收回，使室藏案卷卷數達到卷、件，使檔案室的門類、結構及信息內容初具規模，為更好地服務全行的改革與經營創造了條件。三是積極提供服務，使檔案利用的效果及價值有了顯著提高。據不完全統計，××年全行檔案利用共多人次，僅地分行機關檔案查閱就達多人次，使檔案的自身價值得到了充分發揮。

篇13

據《財經》記者了解,農行承銷進程中,已經與北京德恒律師事務所、德勤會計師事務所簽訂了協議,這兩家中介機構將分別負責農行上市的法律和財務審計事務。

2009年上半年,業界盛傳農行A股上市承銷商已進入最后遴選階段,最后一輪入圍的投資銀行為中信證券、中國國際金融有限公司(下稱中金公司)、銀河證券及國泰君安證券。

但在近期,投行界已逐漸廓清,作為農行財務顧問數年的中金公司與中信證券,最有可能成為農行A股主承銷商的主角。

一位國際投行人士向《財經》記者透露:“農行承銷資格爭奪激烈,各方力量均在博弈,為了平衡利益,很可能會多家機構共同參與,只是角色不同而已。”

此外,據《財經》記者了解,農行H股的保薦人遴選工作尚不明朗,在戰略投資者的選擇上,亦未有最終結果。

最后的博弈

多位投行界人士向《財經》記者表示,雖然中金公司、中信證券作為農行承銷商資格的希望最大,也不能完全確保主承銷商地位,但作為財務顧問進場多時的兩家公司,肯定會在承銷團中分得一杯羹。

銀河證券相關人士向《財經》記者表示:“銀河證券雖然之前有意向參與,但最后并沒有拿到主承銷商資格。至于是否能獲得后續的分銷商資格,還不太清楚。”

大型商業銀行上市,因其承銷金額大,賺取的費用高,歷來是各家投行機構爭奪的重點項目。

國內投行中,中金公司和中信證券是最早為農行重組做財務顧問的兩家投行。

“財務顧問費用低,其實是為了將來更有利地爭奪承銷商資格”。前述國際投行人士說,“這兩家肯定不會被最后排除在承銷團之外,只是其中的角色是否重要,仍有待最后揭曉。”

除了中信證券、中金公司,國內投行最有競爭力的是銀河證券。銀河證券中的一位關鍵人士,此前曾在另一家券商拿到中國銀行(601988.SH/03988.HK)與中國工商銀行(601398.SH/01398.HK)的承銷資格中起到重要作用。

此外,在A股擁有承銷資格的外資背景公司瑞銀證券和高盛高華,也是農行承銷隊伍中,潛在的有力競爭者。

由于農行尚未正式宣布將是先發行A股或H股,還是以“A+H”股的方式同時在上海、香港發行,因此,有關其H股保薦人及承銷商的遴選工作一直未予明朗。

不過,一位接近農行的人士向《財經》記者透露,農行高層在內部曾多次表示,將力爭以“A+H”股的形式同時在上海、香港兩地上市。

多家國際大型投行都一直在爭奪這單H股上市項目,業界流傳的角逐名單中,包括瑞銀、高盛、摩根士丹利、摩根大通、瑞士信貸、德意志銀行、麥格里銀行及野村證券等。

一家美資投行的市場部負責人私下向《財經》記者表示,類似這種大項目運作,他們均會保持較密切的聯系。

北京一家券商的投行部負責人向《財經》記者說,由于農行并未公布最終名單,一切均存變數,“畢竟,農行在合約上是甲方,投行是乙方。”

一位投行人士表示,農行上市項目爭奪過于激烈,農行為了平衡各方利益,最后可能的承銷團成員會有四五家之多。

分食銀行上市

對于大型銀行上市項目的承銷資格爭奪,歷來十分激烈。從此前已上市的中國工商銀行、中國建行銀行(601939.SH/00939.HK)、中國銀行、交通銀行(601328.SH/03328.HK)四家大型銀行的承銷商名單中,即可見一斑。

工商銀行的A股主承銷商最多,為四家,分別為中金公司、中信證券、申銀萬國、國泰君安。北京一家券商的投行部總經理向《財經》記者透露,工商銀行起初僅確定了中金公司、中信證券兩家承銷商,后期由于利益博弈,申銀萬國和國泰君安方加入進來。

除工商銀行,其余三家大銀行均選了三家主承銷商。中國銀行的主承銷商為國泰君安、銀河證券、中信證券,建設銀行的主承銷商為中金公司、中信證券、信達證券,交通銀行的主承銷商為銀河證券、中信證券、海通證券。

引人注意的是,惟一“通吃”上述四家大銀行主承銷商的僅有中信證券一家,若拿下農行IPO項目,意味著中信證券在中國五家大型商業銀行的A股主承銷商中均占有一席之地。

中金公司、國泰君安、銀河證券同時拿下了其中的兩單業務,申銀萬國、信達證券、海通證券則各有一單入賬。

相比A股承銷,H股爭奪更為白熱化,未有一家海外投行同時拿下三個項目,且多數投行僅在一個項目中出現。

工商銀行H股的聯席保薦人分別為美林遠東公司、中金公司、工商東亞融資公司,中國銀行的聯席保薦人為中銀國際、高盛及瑞銀,建設銀行的聯席保薦人為中金公司、摩根士丹利、建銀國際,交通銀行聯席保薦人最少,僅高盛、匯豐兩家。

在諸多外資金融機構中,高盛出現在中國大型銀行IPO項目名單中次數最多。不僅亮相于聯席保薦人中兩次,還分別在H股、A股財務顧問中出現,其旗下合資券商高盛高華亦為交通銀行的A股財務顧問。

一家歐洲投資銀行的中國區主席2009年12月末向《財經》記者預測,2010年上半年的IPO市場將十分活躍,也會有不少融資大單涌現。在他看來,上半年的股票市場,對于融資大單的資金承接能力將沒有問題。

東方證券一位分析師告訴《財經》記者,對于農行IPO是兩地同時上市,還是先A股后H股,很難評價哪套方案更優。

不過也有分析師向《財經》記者透露,農行如果選擇兩地上市,至少H股價格能支撐起A股價格。一旦農行上市在市場低谷期出現破發,此時市盈率偏低的H股可能給A股一定的支撐。

特殊的農行

據《財經》記者了解,目前農行在戰略投資者的遴選上,亦未有最終結果。

農行董事長項俊波2009年12月9日接受新華社專訪時曾經透露,農行上市的相關準備工作已基本就緒,各項指標也已達到上市條件,但目前還沒有明確時間表。

同時,他透露,該行目前仍在尋找合適的戰略投資者入股,并會充分汲取工商銀行、中國銀行及建設銀行的經驗,未來將通過招標及對戰略投資者在鎖定期設定、投入比例上,進行適當控制等措施,與國外戰略投資者建立長期良好的戰略合作關系,農行將會適當延長外資戰略投資者的股份禁售期,并制定更合理的持股比例。

對引進戰略投資者,項俊波定下三項標準:潛在投資者首先其盈利水平在此次金融危機中,能經得起考驗;其次是具有良好的服務農村及農業經驗,特別是小額信貸方面;在風險控制及管理、人員培訓等方面,也需具有豐富經驗。

讓業界關注的是,不少中資銀行引進海外戰略投資者后,比如建行引進美國銀行后,美國銀行即對建行的風險控制系統進行了改造,農行會否步建行后塵,在風險控制上接受外資銀行的全面意見和建議。

農行風險業務總監兼風險管理部總經理宋先平此前曾向媒體表示,接受外資銀行風險控制制度的可能性較小。

他詳細分析說,農行十分特殊,“與其他國有商業銀行比,農行承擔了支持‘三農’的任務,與純粹為‘三農’服務的小型金融機構相比,農行有很多城市金融業務。而像農行這樣特殊定位的金融機構國內外并不多見。”

另外,宋先平還表示,外資銀行如果有農村金融業務,其“三農”概念與中國的“三農”概念也不同。

他說,現在農行撥備覆蓋率已近90%,農行各項硬指標均已達到和超過監管部門對國有銀行股改上市的普遍要求:資本充足率8%以上、不良貸款率不超過5%、撥備覆蓋率不低于60%。

2007年,全國金融工作會議明確農行“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”的股份制改革原則,確立了農行面向“三農”的市場定位。當時,社會上一種看法是:面向“三農”與商業運作是一對天然的、不可調和的矛盾。包括農行內部持這種觀點的人士亦不在少數。

2009年10月中旬,農行在甘肅蘭州召開了一個由總行行級領導、部門負責人以及各省級分行行長、副行長等參加的服務“三農”會議。