引論：我們為您整理了13篇員工工作目標和計劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

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（二）大力引進人才，補充后備力量。

（三）加強婦科設施管理。

（四）提升新生兒監護水平。

（五）完成化驗室檢驗設備的更新及增設

二、 工作目標

（一）做好醫院整體搬遷前的各項準備工作。

（二）繼續開展婦幼保健和臨床新技術、新項目。

（三）加快醫院信息化建設。

（四）提高婦幼衛生工作質量管理。

（五）改善醫院內部環境。

（六）加強職工隊伍建設。

三、 具體要求

（一）臨床醫療工作

1、開展新技術、新項目。

2、抓好“三基三嚴”培訓和質量監控，確保醫療質量安全。

3、落實消毒隔離措施，控制院內感染的發生。

（二）婦幼保健工作：

1、繼續加大健康教育宣傳力度，提高婚檢率。

2、加強兩個系統管理，降低孕產婦和兒童死亡率。

3、鞏固愛嬰醫院成果，提高母乳喂養率。

4、開展婦幼保健新業務。

(三)行政管理工作：

1、搞好醫院文化建設。

2、做好專業技術人才的培養和引進。

3、加強行風建設和醫德教育。

（四）后勤保衛工作

1、加強后勤管理，保障后勤供應。

2、逐步改善醫院環境。

3、加強醫院污水、污物處理管理，防止環境污染。

4、加強安全管理，維護醫院安全。

四、主要措施

（一）行政管理

1、認真貫徹執行黨的婦幼衛生工作方針，因地制宜實施改革與創新，抓好兩個效益，保持醫院穩步發展。

2、加強院科兩級管理，繼續實行競爭上崗和全員聘任制。

3、加強醫療服務質量監管工作，使服務質量進一步提高。

4、發揮信息系統作用，搞好宣傳報道和醫療保健信息管理。

5、加強群團組織工作，豐富活躍職工業余文化生活。

6、繼續抓好計劃生育工作。

（二）業務管理

1、婦幼保健：認真抓好孕產婦和兒童保健管理工作常規的貫徹落實，進一步重視孕產婦和兒童的全程保健管理，不斷規范保健技術服務，提高 保健服務質量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項質量指標。

（1）保健科負責具體的業務技術指導工作，對各鄉村衛生院、所的業務指導全年不少于4次。

（2）繼續實行基層婦幼人員例會制度，以定期總結交流工作情況，布置各階段工作任務，不斷提高工作的主動性和責任感，扎實做好崗位工作。

（3）采取專題培訓以會代訓等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業務知識培訓，重點培訓高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治以及孕產婦和兒童保健等業務知識，不斷提高業務水平。

（4）第二季度對婦產科質量進行一次檢查，對產科質量所存在的問題提出改進建議。第四季度對孕產婦和兒童保健基礎情況進行一次抽樣調查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環節，進一步完善工作措施。

（5）努力擴展農村婦女病查治覆蓋面，安排婦女病查治工作，按公共衛生服務的要求，開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

2、臨床：優化服務流程，提高服務質量。

（1）婦科:開展無痛人流、無痛分娩，同時充分利用薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等設備，開展對宮勁癌及艾滋病預防等婦科疾病的防治，確保醫療安全。

（2）產科：加強孕期監護，完善孕產婦管理，特別是高危管理，減少圍產兒死亡率。力爭創建產科icu，更好的發揮我院在全縣孕產婦搶救治療中的重要作用。

（3）化驗室：按國家認證要求完成標準化實驗室的改造，開展微量元素、電解質、細胞涂片、薄層細胞自動涂片機、艾滋病初篩系統等新型化驗項目；

（4）輔助科室：加強與臨床的協作配合，進一步提高輔助檢測技術水平和質量。b超室開展乳腺超聲檢查；

（三）經濟管理

1、加強財務管理，完善經濟核算與分配辦法。

2、嚴格執行醫療收費標準和政府統一采購制度，強化監督管理。

3、搞好院科兩級核算，控制醫療成本。

4、做好成本效益分析，堅持“總量控制——結構調查”。

（四）后勤保衛工作

1、加強后勤管理，全力保障后勤供應。

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一、關鍵績效指標的定義作用及意義

(一)關鍵績效指標的定義

關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

(二)關鍵績效指標的作用

1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

2.關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。

3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。

(三)關鍵績效指標的意義

首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;

其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;

第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;

第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;

第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。

二、工作目標的設定

所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

(一)工作目標設計原則

1.明確具體:有明確具體的結果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。

3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。

4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。

5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。

(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。

三、績效計劃

(一)績效計劃的定義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。

(二)績效計劃的作用

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企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。

一、企業基層管理部門目標管理體系的構建

通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：

1、目標的制定

基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：

1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。

2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。

3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。

2、目標的實施及控制

目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。

二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。

表1：工作目標、計劃及實施情況表

二、基于目標管理的績效考核體系構建

目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。

1、績效考核的內容

績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標管理的績效考核體系構建思路

無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點。績效考核時，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。

筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。

3、基于目標管理的績效考核方法實踐

結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設計

主要包括三個方面：

1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；

2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。

3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。

2、考核權重的設計

考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結果

每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。

參考文獻：

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1.2企業中層企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

1.3企業員工企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

2企業績效考核的實施

2.1績效考核內容企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。(4)民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

2.2績效考核方式企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。

2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

企業績效考核結果的反饋與運用

企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調整、崗位調整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據。

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Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03

0 引言

人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關系。然而，傳統的人力資源管理工作設計中，員工被明確規定了任務和責任，這種因崗設人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業功能的實現，忽視了員工的主觀能動性。

目前，在縣級煙草企業中高學歷、高素質的專業人才缺失嚴重，員工的整體素質較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質和效能。

本文基于煙草企業能力場模型的構建，立足于區縣級煙草公司員工效能的現狀分析、影響因素分析，構建區縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉變思想觀念，努力提升業務能力水平，不斷改進崗位工作績效。

1 縣域煙草企業能力場模型概述

1.1 企業能力場概述及特征

企業員工能力場的構建需要引入場論的概念。場論的本質是以系統、整體的觀點來研究對象。它強調系統中各要素之間的相互作用和動態聯系。企業能力場具有如下兩大場態特征：

①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。

一方面，企業是一個有邊界的組織，企業內部各組織機構、各元素相對穩定。另一方面，企業會受到社會大環境的影響和作用，企業內部的能力場會因為外部環境的影響發生變化（平衡-失穩的轉換）。

②能力場各要素之間彼此聯系、相互作用。

企業能力場的構成要素組織結構、員工、學習能力、績效、資源等，通過企業經營管理業務，把這些要素彼此聯系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯系最終體現工作績效的整體提升，也是能力場的本質作用[1]。

1.2 縣域煙草企業能力場的基本要素與概念模型

根據組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業能力場由員工、組織、業務、企業資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構成了企業能力場模型，如圖1所示。

2 基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型

2.1 能力場中員工效能激發規律

①需要導向規律。

能力場的關鍵要素是企業愿景，既描繪了企業整體的發展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發了工作動機。

②員工期望規律。

工作需要產生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。

③目標指向規律。

員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現貢獻持續努力。

④行為修正規律。

員工的工作行為產生了一系列工作經驗，而工作經驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預期的工作方向、思路和方式。

⑤自我強化規律。

員工效能提升帶來了預期業績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現出自我強化的規律。

2.2 員工效能提升螺旋模型

員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。

基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養計劃[2]。基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型如圖2所示。

3 基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升評價研究

3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系

卷煙營銷是縣域煙草企業的重要職責和任務，所以調動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業著重關注的事情[3]。為了實現這一任務，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關重要[4]。經過調研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態度、工作能力和工作業績構成。

工作態度由制度意識（嚴格履行各項工作職責；嚴格遵守各項管理規定；杜絕任何違規違紀行為）、全局意識（關心組織整體發展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發考慮本部門工作；積極倡導部門間的協同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責任感（工作嚴肅認真，無應付、不敷衍；勇于承擔責任，遇事不退縮；面對過失，積極總結，杜絕再犯）、執行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設立更高工作目標，努力達成）。

工作能力由專業知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關知識；掌握卷煙專賣的相關法律知識；掌握卷煙產品知識及銷售技巧；掌握公司相關管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學習能力（善于把握卷煙消費市場的變化規律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內在規律；善于提煉客戶經理銷售經驗、技巧，總結提升；及時更新卷煙產品、品牌相關知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預期工作的重點、難點，有序應對；針對工作執行計劃，制定工作控制計劃）、監督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領導（能夠有效規避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發團隊協作意識；能夠有效團結下屬，創造互幫互助氛圍）、創新能力（帶領團隊提出新的工作設想；帶領團隊對工作實施改進，提升工作質量；帶領團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養指導（對于員工工作提供必要的指導和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結工作經驗，保證工作質量）。

工作業績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務）、品牌培育（完成品牌培育任務）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務；保證重點品牌總量銷售比重）、網上訂貨（達成網上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數、成員人數穩步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎工作（按照客戶經理市場基礎工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區市場調研、數據分析；加強對營銷隊伍管理督導，建立督導記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規違紀）、培訓實施（客戶培訓按計劃進度完成）、電子結算（達成電子結算成功率）、需求預測與客戶分類（需求預測準確；系統客戶信息維護及時，客戶分類科學）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質按量按時完成上級領導交辦的臨時性工作）。

3.2 營銷類員工效能提升評價

通過對某區縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區縣煙草公司營銷人員的各效能素質項平均得分，將各效能素質項平均得分結果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。

營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。

通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態度上某區縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執行力和挑戰性上的差距相對較大，均為9分，是后續工作提升的重點，其它項差距均在5分之內；在工作能力上，某區縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監督管理和團隊協作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內；工作態度和能力不同導致了工作業績差距，其中重點品牌銷量、網上訂貨、“135”工作法推廣和基礎工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。

4 縣域煙草企業營銷類員工效能提升的對策和措施

①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導手冊》，加強崗位員工技能培訓。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質詞典。

②采用民主測評和專業測試相結合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數按4：3：3的比例進行統計計算，形成民主測評結果；結合基層崗位專業素質測評結果。匯總后，得到總的測評得分。

③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結果統計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結果與對應崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應對策。

④制定公司培訓計劃。一是采取引進來的培訓方式，對員工進行培訓，如委托培訓機構外聘講師或由內部培訓師擔任講師，組織開展集中培訓；二是采用“送出去”的培訓方式，即將參訓人員派送至社會培訓機構進行培訓。

⑤培訓結果與效果評估。建立以學分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓評估體系，公司將每位員工的培訓評估結果記錄到員工個人年度培訓檔案。培訓評估結果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據，強化員工培訓對工作的激勵作用。

5 結論

隨著煙草行業市場化取向的逐步推進，煙草企業的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發揮至關重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統化、關聯性等方面設計了區縣煙草企業營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態度、工作能力、工作業績方面對某區縣煙草企業營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。

參考文獻：

[1]李英.基于知識能力場的企業管理思維[J].企業活力，2008，（2）：76-77.

篇6

1. 績效管理

中小企業績效管理的目的主要是通過持續的信息溝通，產生一個有利于組織預期結果的目標，提升各級部門、組織或員工個體的績效，它強調組織目標和個人目標的一致性，需要企業各級管理者和員工共同參與。在中小企業績效管理中，主要以目標管理為主，過程管理為輔，一般包括績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個環節，只有四個環節有機結合起來，才能夠為企業的發展提供動力。

1.1實施績效管理模式的意義

首先，績效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實施績效管理有利于加強對人的管理。在中小企業中，人力資源管理的主要職責包括對人才的招聘、對崗位的設計、對上崗員工的培訓、執行績效管理、對員工薪酬的設計等，可見，當人力資源管理職責的發揮受到制約和阻礙的時候，企業整體組織效率就會大大降低。績效管理中的績效評估體系則能夠保障企業的有條不紊的運轉，企業組織出現的問題也能夠通過績效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業建立績效管理最終目標是提高工作人員工作能力和績效，實現整個企業績效的提高，推動企業可持續發展戰略目標的實現，因此，績效管理在中小企業的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績效管理和人力資源管理中的其他職能有機結合起來能夠正確引導員工的行為。

其次，績效管理能夠引導并塑造員工的行為，有效的績效管理模式能夠推動員工的行為朝著符合企業文化發展的方向發展，推動著對于企業文化的形成，因此，一個企業的績效管理還代表著這個企業的企業文化發展狀況，對企業文化建設具有重要推動作用。

再次，企業的戰略目標的實現主要依靠企業各級部門、員工，這就需要將企業發展的戰略目標轉化為具體工作分屬到下屬團隊或部門，再由部門或團隊將具體工作分屬給員工個體，并使員工明確工作目標和基本職責，通過員工在自己工作中的努力實現個人工作目標，將這些員工的工作行為和目標有效整合起來，促進部門或團隊目標的實現，這樣就可保證企業大戰略目標的實現。在這個過程中，績效管理充當著重要角色，因此，績效管理是企業戰略目標實現的基礎。

1.2績效管理模式的內容

績效管理是一個循環的過程，要想使績效管理獲得良性循環，必須將績效計劃環節、績效輔導環節、績效考核環節與績效反饋環節有機結合起來，缺一不可。產生評價結果后，企業可依據已制定出的薪酬規定向員工支付薪酬，并根據計劃期限內員工績效工作問題以及對下個期限員工應完成績效目標的問題進行商討，從而提出改進計劃，并制定出下一個階段的工作目標，這樣就形成了一個循環的過程。在這個過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現，績效管理其實就是企業管理者與員工持續不停的雙向溝通過程。

（1）績效計劃

績效計劃環節中最核心的問題就是保證組織目標、部門或團隊目標和個人目標的一致性，并保證在個人績效提升的同時，組織或團隊績效也得到有效的提升，進而促進企業績效的提升。在績效計劃環節中，可以將這個過程看成是企業各級管理人員和企業員工之間的共同參與、共同溝通、共同協作、共同承擔的過程，在溝通中推進企業戰略目標和員工的工作目標達成一致性的過程。企業管理者與員工之間溝通的主要內容包括：員工工作的主要任務、衡量員工的工作準則、每個工作時間期限的確定、員工權限的明確、員工面臨的困難和需要企業提供的幫助、員工的職業發展、技能培訓等。績效計劃必須根據員工的工作任務、工作目標和具體職責，而員工則需要對自己的工作目標做出承諾，由企業管理者與員工對工作目標在期望值上達成共識。

（2）績效輔導

績效計劃制定好，企業管理者與員工就要嚴格按照計劃執行工作，提高工作效率。成功制定績效計劃后，企業管理人員和員工就要按照制定好的計劃去工作。在績效工作過程中，企業管理者要加強對員工的指導和監督，及時發現問題，并根據員工工作目標和實踐總結對績效計劃做出適當的調整，保證員工績效工作的順利進行，此外，企業管理者在這個過程中還要對員工績效工作的信息進行記錄，并將其作為員工績效考核的依據。

（3）績效考核

績效工作規定的期限結束后，企業管理人員或考核人員要根據制定好的績效計劃對員工績效目標進行考核和評估。績效考核結果在員工配置、培訓開發和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確保績效考核的公平性和公正性。績效考核環節也能側面反映出在績效管理過程中，對員工表現相關數據、信息和事實收集的重要性。

（4）績效反饋

績效考核并不是績效管理的終結，績效考核后，還有著非常重要的環節就是績效反饋，這是企業管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績效，了解企業對自己的期望，使員工從績效中找出自己工作的不足，并總結經驗，積極做出改進。同時，員工也可在面談中向管理者提出自己在實現績效目標過程中所遇到的困境，以得到正確的指導和幫助。

2. 中小企業績效管理模式的存在問題

2.1績效目標制定不合理

在績效目標制定方面，一些中小企業沒有將具體的績效目標同企業整體戰略目標聯系起來。一個企業若制定了長遠發展目標，但是卻未將這個目標落實到實際工作中去，戰略管理和績效管理做不到有機結合，那么企業是無法得到長遠的發展的。就目前中小企業管理現狀，大多企業的績效目標是由各級部門制定的，只考慮到了自己的工作內容和工作目標，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標同企業的整體發展戰略相結合，戰略目標無法將具體的工作落實到每個部門和員工中，導致績效管理與企業戰略目標的實施嚴重脫節，這樣不僅對員工的工作行為起不到引導作用，還可能會引起與其他部門的沖突，最終無法推動企業戰略目標的實現。

2.2將績效考核與績效管理等同

績效管理是為了達到組織目標，通過企業管理者與員工之間的持續溝通，形成企業的整體戰略目標，并推動企業管理者、下屬部門或團隊與員工之間目標達成一致。績效考核是一套具有結構特征的制度，它主要是用來衡量、評價甚至影響與員工工作有關的行為，考察員工績效目標的實現程度，了解員工在企業中的發展潛力和困難，以期促進企業和員工的共同發展。綜上，企業績效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績效考核則是績效管理中環節，只是績效管理體系中事后考核工作結果。目前，很多中小企業管理觀念較落后，他們沒有清除認識到績效管理與績效考核的標準，而是用績效考核代替績效管理，并將考核的結果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標準。

2.3績效考核指標設置不科學且主觀性強

績效管理中，考核指標的設置是一個重要難題。在實際工作中，由于科學的分解績效考核指標工作的缺乏，導致很多中小型企業在考核指標的設置方面存在著偏差，但多企業對于考核指標的設置過于簡單，缺乏客觀依據，也沒有對考核指標進行具體量化，對目標定位過于狹隘，考核被流于形式，績效評估結果缺乏合適的比例控制，這就導致考評結果平均現象嚴重，無法真實反應員工的工作績效。有的考核甚至只是為了薪酬發放和獎金分配而進行的，明確規定員工必須完成的工作，未完成任務的就要接受罰款，獎少罰多，沒有將精力放在如何規避錯誤、提高工作效率上面來。在績效考核過程中，企業管理者與員工的接觸比較少，對員工績效的評價依據易用員工知識程度、對員工的印象等，而不是依據員工任務的完成情況，隨意性和主觀性比較強，考核標準模糊。在績效管理過程中，公司應針對不同的員工設置不同的考核指標，將員工的績效目標向企業的整體戰略目標引導，保證績效考核指標的科學性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機制和反饋機制

在實際工作中，由于績效管理沒有真正進入科學管理階段，缺乏有效的溝通機制和反饋機制，使在績效溝通方面存在著許多問題。首先，企業管理者與員工之間的信息透明度較低，績效溝通工作并沒有在實際工作中得到貫徹落實，這就使績效管理遠遠沒有達到企業的戰略目標。當前很多績效管理中進行績效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應的解決方法，但是未對員工提出建設性意見，也沒有將企業對員工的期望和信任傳達給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對于績效反饋和面談，績效溝通過于重視結果而忽視過程，將員工的績效結果告訴員工是為了讓他們發現自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強硬的態度一味批評，這樣不利于企業的長遠發展。

3.中小企業績效管理模式的實施途徑

3.1制定戰略目標，分解戰略目標

首先，制定績效管理戰略目標，將績效管理上升到與企業整體發展戰略目標相互結合的地位。在制定目標的過程中，首先要對績效管理理念進行理清，分清績效管理與績效考核，要認識到績效管理是一個循環的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業的核心競爭力，實現企業與員工的共同發展。其次，分解戰略目標，將制定出來的戰略目標按照公司的需求，將目標轉化為具體工作分解到各個部門和各個工作人員手中，將部門和員工的工作目標同企業發展戰略目標有機結合起來，為企業戰略目標的實現打好基礎，也引導員工的行為更加正確。

3.2轉變管理觀念和管理角色

轉變管理觀念，為績效管理模式的實施打下思想基礎。企業管理者要用動態發展的眼光看待員工，對每個員工的貢獻和成就予以承認，并對每個員工的發展抱以期望；管理者要將績效管理模式理念理解透徹，并將自己的認識統一到績效管理層面。另外，轉變管理角色，管理者要從裁判型和監工型的管理者轉變為伙伴型和教練型的管理者，在績效管理中充分發揮自己的主導作用，加強與員工的互動與合作，積極引導員工行為，對員工出現的困難及時給予幫助，引導員工獨立解決問題。

3.3改進績效考核指標

將關鍵績效指標列入績效考核內容，這樣有利于落實企業整體戰略目標，對考核指標做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動性，比如，加大銷售額在各個指標中的比重，并根據市場情形適當改變考核項目和考核內容。在權重指標的時候，要考慮績效考核的目的，并根據不同部門、不同職位的性質對考核指標加以確定，之后將考核指標深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務，加深對企業的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協同工作。

3.4建立健全績效反饋機制

中小企業可通過建立健全績效反饋機制改進績效溝通，提高企業管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關系，對員工的優點和缺點進行詳細的分析和確認，并將員工的工作績效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績效水平，使他們更好的確定自己下個工作階段的目標，也使他們充分認識到自己的缺點和不足，從而促進他們強項的更好發揮和缺點的更好改進。總之，在實施績效管理模式的時候，企業管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關系。

3.5建立以績效為導向的企業文化

一個企業的企業文化對員工工作目標的樹立具有重要引導作用，良好的企業文化有利于員工樹立與企業整體戰略目標相一致的工作目標，有利于為員工營造一種和諧的工作環境，使員工形成共同的價值觀。一個企業的績效管理體系要得以有效運行，就必須有一種績效導向的企業文化氛圍，鼓勵員工自我提高、相互合作、良好競爭，倡導管理者真正關注、重視、鼓勵員工的發展，推進績效管理模式的順利實施。

4.結語

中小企業在我國占有非常重要的地位，已成為我國國民經濟的重要增長點。當前，我國中小企業的在績效管理方面仍然存在許多問題，嚴重制約了企業的發展，阻礙了我國市場經濟體制的轉型。隨著環境的變化，管理模式也需要在知識經濟時代的大背景下與時俱進。建立科學的績效管理模式對于中小企業來說意義非凡，不僅有利于提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，對整個國民經濟和社會的發展也有著重要推動作用。因此，中小企業在建立績效管理模式的時候必須貫徹落實可持續發展觀和科學發展觀，跟上時代步伐，堅持管理創新，使企業保持長久生命力。雖然績效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業中具有廣闊的發展和應用前景。

參考文獻：

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篇7

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

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約1/4的員工完成2012年度工作目標

如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標，20.4%的員工表示基本完成，合計27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標。造成員工未完成目標的部分原因是工作目標制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預期與現實之間存在著很大的偏差。

大多數員工獲得能力提升 專業能力提升更明顯

如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機械的工作。對于那些認為有能力提升的員工來說，認為專業能力提升的員工比例要遠高于認為人際交往能力提升的員工比例。

34.6%的員工獨自工作 來自于公司的支持不足

如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認為同事的支持充足，23.4%的員工認為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認為幾乎得不到支持，處于自己獨自摸索的狀態。這34.6％的員工如果具備非常強的主動性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數員工會感到茫然，感到挫折感，進而產生對目前所在公司、崗位和行業的失望，甚至離職。

公司年終認可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認可方式

年底年初之際，即使還沒有確定的獎勵，大多數員工也能評估出來。如圖四所示，對于年終認可，24.6%的員工表示得到了升職機會，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯的年終獎，6.2%的員工獲得了榮譽性獎勵。同時，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感。可以看出，加薪仍然是企業認可和保留員工最普遍的方式，但認可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認可。

大多數員工沒有制定清晰的年度計劃

對于2013年工作計劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數據來看，沒有清晰年終工作總結和計劃的員工不在少數，如果將后兩部分員工都計算在內的話，很有可能高達60%。

對現狀不滿意，但同時缺乏明確的行動

從數據中簡單總結職場員工2012年的工作狀態，能夠感受不滿意的員工并非少數。可以認為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認可，從名譽、職位到實質的工資收入都沒有提升。因而，產生失落感是自然而然的，也會同時產生換一份工作的想法。

篇9

一、“三位一體”目標管理的構建

1.明確企業的總體目標。企業總體目標的設定是關乎企業發展的重要決策，一般要由企業高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業的總體目標分為長期發展目標和短期發展目標，長期發展目標可以是三至五年，短期發展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內外形勢，根據企業自身實力、競爭對手實力、各種環境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業發展的戰略目標的制定，將引領企業走向更高的發展平臺。

2.科學制定各部門目標。企業各部門目標的制定過程就是對企業總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環，如果不能將目標量化到具體數字，那么考核也將成為空談。

3.準確界定目標管理的內涵。“三位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態性目標、發展性目標、研究性目標。常態性工作目標主要指根據崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發展性工作目標主要指體現重點和關鍵性工作項目推進，與常態性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業戰略、企業目標、企業年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創新的課題性目標。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業董事會為中心，選拔一些具有較高業務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵機制。建立考核結果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標管理的實施

1.目標制定。在確定企業總體目標的基礎上，各部門要根據自己的崗位職責，從常態性目標、發展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經評審委員會確認后可以備案。

2.組織實施。各部門根據各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導。針對企業的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。

5.兌現結果。根據考核結果，直接兌現在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。

三、“三位一體”目標管理的先進性

第一，常態性工作考核100分，聯掛目標工資2/3；發展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯掛目標工資1/3。

第二，目標考核得分=2/3×常態性工作得分+1/3×（發展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業。只有所有員工都有發展目標，都有創新想法，才能實現企業的管理提升，促進企業的長遠發展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業又好又快發展。

參考文獻

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在現實中，企業都在努力提高組織的過程績效，如提高質量、降低成本、優化流程等，但是卻沒有確認真正具有核心競爭力的因素是什幺，也沒有把當前的努力和績效衡量方法與戰略相銜接。一個企業要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略上的成功設計它的績效管理系統――建立一個旨在提高企業核心競爭力的績效管理系統。而物業管理企業的核心競爭力其實就是“人”，就是管理、技術、服務等各類專業人才。因此，績效管理是物業管理企業實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段，是企業管理的重要內容，也是提升物業管理行業整體服務水平的有力保障。

企業首先必須加強對“高層管理人員”、“人力資源部”、“業務部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓，讓大家都認識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉變對“績效管理”的看法，應該認識到績效管理在公司戰略實現中的重要作用，多與人力資源部、業務部門溝通，讓績效管理與戰略結合成為可能；人力資源部在設計績效管理體系的時候，必須讓“高層管理者”、“業務部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進來，這樣才能保證設計出來的績效管理體系符合企業的業務發展需要，同時要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體；業務部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認識到“績效管理”是企業為業務部門設計出來幫助業務部門提升業績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業務部門進行管理”的工具，業務部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業績。

一、績效計劃

績效管理的第一個環節是績效計劃，它是績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、任職資格條件分析。這些步驟完成之后，主管人員就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內6W2H原則（即做什幺、為什幺做、誰來做、何時做、在哪做、為誰做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原則（具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時間限制的）。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎，如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義。績效管理就名不符實了。通常績效計劃都是做一年期的，在年中也可以修訂。關鍵職位的績效計劃應簽訂績效合約。

二、績效輔導

制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務和支持。基于這種認識，主管人員要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清除各方面的障礙。雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證主管人員和員工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲得信息，增進了解，聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效輔導的過程順利進行。

三、績效考核

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體行為態度來進行評估。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。

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第二條：以員工崗位職責和每月工作任務為標準，綜合考核公司所有員工的工作完成情況和質量，評價員工的崗位勝任程度。對員工的綜合素質進行考評，并考核各部門的績效。

二、考核的組織管理

第三條：公司董事會為考核管理的最高權利組織。董事長辦公室為考核管理的日常執行單位，負責月度考核表格的收集、匯總，日常抽查，年終考評的組織以及與考核相關的工作。

第四條：年終由董事長授權董事長辦公室另行組織員工年終考評考核組，為非常設機構。負責年終考評的審定

三、考核維度與周期

第五條：考核分為履行崗位職責考核，工作任務完成情況考核，經濟指標完成情況考核，綜合能力素質考核，每一類下再具體擬訂不同的考核測評指標。按百分制打分計算。

第六條：履行崗位職責考核和工作任務完成情況以月度工作目標考核的形式進行，考核周期為月度。綜合能力素質考評以年度綜合考評的形式進行，考核周期為年度。經濟指標完成情況以業績指標考核的形式進行，考核周期為一個業績考核周期。

四、考核辦法

第七條：月度工作考核：

1、采用直線考核法，由被考核者的相關上級依據崗位職責和月度工作任務完成的質量和及時性對被考核者進行考核，副總由總經理進行考核。

2、員工每月根據部門的整體工作目標擬訂出各自的工作任務，經經理簽批后作為月度工作任務書下達，月底按任務書進行考核。部門經理作為各部門的第一責任人，對全部門的工作負責，部門月度工作計劃為部門經理的工作任務書，作為部門經理月度工作考核任務。

3、員工的年薪中的30作為月度工作考核，按月均分為百分制，進行考核，以年薪2萬元為例：2萬元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即該員工每一個考核分為5元。年薪越高，考核分所占金額越大。

4、員工的崗位職責和員工應遵循的員工守則，依據相應的考核標準按月考核。

5、考核工資次月發放。

第八條：年度綜合考評：

1、采用全體員工無記名填表，考評組綜合匯總的方式進行。

2、年度考評分為優異，稱職，基本稱職，不稱職四個層級。

3、考評結果作為次年度員工薪資等級確定的依據。優異可晉升一級薪資，稱職和基本稱職維持原由薪資等級（連續2次被評為基本稱職的視為一次不稱職），不稱職的將調低一級薪資。

第九條：業績指標考核：（具體辦法及指標由財務部另行擬訂下達）。

第十條：在逐月考核評分的基礎上，全年累計綜合評分即為自然生成的總分，作為年終員工“評先”的重要依據。

五、考核時間

第十一條：月度工作考核于次月3號前完成，并將考核表報送董事長辦公室。年度綜合考評于次年的1月30日前完成。業績指標考核以完成一個業績周期后，具體時間原則上與年度考評同時。

六、申述及處理

第十二條：如有員工對考核結果有異議，可向董事長辦公室或直接向董事長申述，要求復議。如有必要可召開董事會進行討論，董事會為最終裁決

七、附則

第十三條：本考核管理制度自之日起試行，試行期限暫定一年，原有的考核辦法同時廢止。

第十四條：具體考核標準另行擬訂。

附：一、員工使用類：

《員工月度工作目標考核表》

《員工月度工作目標考核表評分標準》

《員工年度綜合能力素質考評表》

二、中層以上管理人員使用類：

《月度工作計劃書》

《月度工作目標考核表》

《月度工作目標考核表評分標準》

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管理者要提高自己的輔導能力，首要的事情就是要對自己所負責的工作目標形成操控能力。

如何提高目標管理能力呢？要重點注意三點。

目標設定要科學

要充分理解企業的戰略意圖，并結合本部門員工的能力及企業資源狀況，設定本部門既可達成又具有一定挑戰性的目標。另外，管理者在設定目標時，應遵循SMART原則。

目標分配要合理

有了目標之后，就需要合理授權，即對目標進行分配。許多管理者之所以成功，就在于他們善于分配工作目標。

術業有專攻，人各有所長。將目標分配給適合的人，是實現組織績效最大化不可缺少的因素。因此，管理者也要培養自己的目標分配能力。只有如此，才能做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有目標”。

目標成果要檢查

目標分配后，要定期對目標的實施效果進行檢查，以保證對目標的有效管理。檢查的主要目的：

發現目標執行過程中的偏差，并適時給予糾正；

掌握各級目標的完成情況，為正確進行獎勵或批評提供依據；

認真總結經驗教訓，以便發揮成績、克服缺點，進一步提高管理水平。

提升溝通能力

“溝通”是一個經常被談到的話題，而績效管理的每個環節都需要管理者與員工作大量、持續的溝通。然而，在績效管理的過程中，管理者往往忽視溝通的重要性。

管理者如何才能做到與員工有效溝通呢？需要注意以下幾點。

先處理心情，再處理事情

實踐證明，只有管理者和員工的心情頻率達到一致，員工才能接收到管理者發出的信號。因此，在正式溝通之前，只有先處理好員工的心情，才能保證溝通的質量。很多管理者在與員工溝通時，并沒有意識到這一點，更沒有注意到員工彼時彼刻的心情，就貿然向員工發號施令：這事該怎么做，那事該怎么做，你為什么總犯錯誤呢……

我給光大銀行北京分行分享“陽光職業風采”課程時，一位80后學員帶些抵觸情緒向我挑戰：“羅老師，你講得都有道理，我問你一個問題吧。”

我說：“請講。只要我能給你提供一種思維方式，我就很高興。”

他心不在焉地說：“對于一對一的客戶，你如何拿下訂單？不超過三句話喔！”

面對這個問題，當時我還真不知道怎么回答他。我說：“你提的問題非常好，容我想20秒鐘，我也有不靈的時候，因為我不是神仙嘛。”

聽我這樣說，他立刻以欣賞的眼光看著我：“老師，你很坦誠，也有謙虛的一面。”

如此，我先處理好了他的心情。

接著，我說：“從你問的問題可以看出，你的工作一定干得很出色，因為你善于總結，善于把復雜的事情簡單化。”

他說：“謝謝老師鼓勵，你還是說說吧，你一定有更好的點子。”

我說：“好吧。對于一對一的客戶，我們按照這三句話去思考：迅速準確判斷客戶有沒有購買需求，即想不想買；迅速準確判斷客戶有沒有購買能力，即有沒有錢；迅速準確判斷客戶是否有決定權，即是不是由他拍板。我這樣回答，如何？”

他說：“我也是這么想的，只是沒有你總結得這么好！”

我說：“你如此好學，一定會成為最優秀的客戶經理，一定會成為光大銀行的中堅力量！”

他說：“謝謝老師鼓勵，我一定會加油！”同時他還向大家做了一個“V”的手勢。全場哄堂大笑。

溝通處理事情的價值觀

簡單地說，價值觀就是人們對事物的看法。在與員工溝通具體的事情前，管理者應該先與員工溝通對事情的看法。如果雙方對事情的看法一致，事情處理起來自然容易。因此，管理者要學會與員工溝通處理事情的價值觀。

溝通時要直接而具體

價值觀達成一致后，在作具體的溝通時要直接而具體，不能做泛泛的、抽象的一般性評價。對于主管來說，無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的事實或數據作支持，使員工明白哪些地方做得好，哪些地方做得不好，差距與缺點在什么地方。

溝通結束前要達成共識

在與員工溝通結束前，管理者要將溝通過程中達成的共識復述一遍，由此對雙方達成的共識予以確認，最好要有文字記錄。然而，很多管理者在溝通過程中對問題并不聚焦，一次溝通下來花費時間雖然不少，最后卻沒有達成任何共識。

我們要記住：溝通不是我說了什么，而是對方聽進了什么；溝通不是我說了多少，而是對方聽進了多少、認同了多少！

提升激勵能力

在部門大目標得到設定和分配后，管理者就要帶領團隊不折不扣地去達成所設定的目標。在目標達成的過程中，可能會遇到諸多困難和挑戰，這個時候就要發揮管理者的激勵能力。

管理者如何提高自身的激勵能力呢？要關注以下幾點。

要有活力

一個管理者要有活力，這是帶領團隊的基本素質。“活力”不是在員工面前活蹦亂跳、對著目標天天干吼，而是要有“不達目標不罷休”的精氣神，要有堅忍不拔的意志和狀態。

管理者只有自己對目標執著追求，只有做到以身作則，才能感染員工，把身上的活力和狀態傳遞給員工；只有在員工的工作戰場上為員工擂鼓、壯聲威，員工才會奮力沖殺。相反，管理者自己如果沒有活力、沒有良好的狀態，員工對目標的達成也會沒有信心。

請檢驗一下：你在員工面前一站，會傳遞給他們什么呢？

要有決策能力

在員工自己無法把控工作而尋求幫助和支持時，管理者要及時作出決策和提供指導，千萬不要久議而不決。這些請求如果得不到及時的回應，必然會影響員工自身的積極性，同時他們也會質疑管理者的能力。

因此，管理者要培養自己果斷決策的能力和習慣。

當然，管理者也不能一味地為員工做決策，還要學會運用道家的無為思想，鼓勵員工自我管理、自我創新、自我決策，如此才能不斷提高自我決策的意識和能力。

要有區分管理能力

區分管理能力是指管理者要根據員工的不同情況采取不同的領導方式。如果員工的意愿和能力都很強，可以采取授權式領導方式，向員工充分授權；如果員工的能力很強但缺乏意愿，可以采取參與式領導方式，增強員工的工作意愿；如果員工的意愿很強但缺乏能力，可以采取推銷式領導方式，將具體的工作技能“銷售”給員工；如果員工在意愿和能力方面都缺乏，可以采取吩咐式領導方式，清楚地告訴員工應如何完成工作。

因此，管理者要針對員工的不同情況，進行辯證管理，千萬不要一刀切。

篇13

一、績效管理的含義

績效管理是我們熟悉的詞匯，在不同組織中，都在進行著績效管理。有時它似乎并不重要，人們對他敷衍了事；有時它又變得與企業命運攸關，晉升、獎金等都與它聯系在一起；有時它還會成為激化矛盾的導火索。無論從組織角度，還是從管理角度或員工角度，績效管理都可以解決企業面臨的一些問題。同時隨著人力資源開發與管理在企業的地位日益重要，做好績效管理已成為企業關注的焦點和經理人搞好經營管理的法寶。

績效管理能將企業的戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高的整個企業的績效。簡單地說，績效管理就是對員工行為和產出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎上，重視員工的發展，制定員工的職業生涯計劃以實現員工的個人價值。績效管理比單純進行的績效考核更注重未來，比目標管理等涵蓋的內容豐富。

二、績效管理與績效考核的區別

對于很多企業來說，雖然講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，已經成為如今企業進行績效管理的一大誤區。

有效地績效管理從建立以人為本的企業文化開始，結合員工個人的發展計劃及公司的總體戰略目標確定個人的工作計劃和目標，績效管理是管理者與員工就工作目標如何達成工作目標進行協調并達成共識的過程。績效管理的程序包括：計劃、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環，最終實現組織和員工的績效改進。

績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是全部。績效考核只是績效管理的一個點。績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及對企業的的貢獻、價值進行考核和評價。

績效考核只是績效管理的一個環節，是進行績效管理的一種手段。績效考核實際上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來的績效的提升，著眼未來的發展戰略。

三、績效管理是企業戰略落實的載體

績效管理通過每個員工制定有效的績效目標，可以將公司戰略、組織與人合為一體。績效目標的制定應當是自上而下的，即使公司的戰略通過績效目標的制定層層下傳。績效管理就像一根線，將每位職工像珍珠一樣穿在一起，將戰略任務賦予每個職位。

四、績效管理是構建并強化企業文化的工具

企業文化的核心是一個企業的價值標準，績效管理在企業價值觀的傳遞過程中發揮了強化和構建的作用。

強化作用：如果一個企業強調團隊合作，那么在設計績效考核指標時，就要考慮到各崗位間的合作指標以及部門總體績效對員工個人的績效影響。

構建作用：企業在自身持續發展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業文化。而那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。因而新價值觀的構建就要通過在績效指標中設計符合新價值觀的內容來實現。

五、績效管理是提升管理水平的有效手段