引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工績效管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細(xì)則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績效考核成績直接為零。
三．農(nóng)電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級定性評價(jià)，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。
四．農(nóng)電員工業(yè)績考評
所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實(shí)際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。
1.供電所（所長）業(yè)績考評
供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標(biāo)績效責(zé)任書考評和月度計(jì)劃完成考評。年度目標(biāo)績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長）月度工作計(jì)劃考評基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。
2.副所長、安全員業(yè)績考評
供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計(jì)劃完成考評，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。
3.服務(wù)班業(yè)績考評
對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。
4.考評成績依據(jù)
考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點(diǎn)工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細(xì)則，每月對供電所實(shí)施考評。考評結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計(jì)算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和。考慮到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評±年度重點(diǎn)工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對副所長、安全員實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對各班組實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進(jìn)行，考評結(jié)果報(bào)供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。
（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運(yùn)用績效考評結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對考評結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個(gè)人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。
（2）.績效獎(jiǎng)酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100
（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎(jiǎng)金系數(shù)。
（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導(dǎo)與溝通
績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時(shí)對下級完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進(jìn)行溝通；班組長要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)。
篇2
一．加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時(shí)，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運(yùn)作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強(qiáng)和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價(jià)激勵(lì)員工、增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實(shí)現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價(jià)，并將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而培育和強(qiáng)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實(shí)踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時(shí)期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實(shí)行中存在著較多的問題也是一個(gè)不爭的事實(shí)。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實(shí)便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實(shí)性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展。績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運(yùn)用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認(rèn)識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實(shí)踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實(shí)際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強(qiáng)，易受個(gè)人主觀因素影響，尤其是主管人員個(gè)人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實(shí)反映出員工的績效水平；同時(shí)在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價(jià)結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵(lì)的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力的同時(shí)，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認(rèn)識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制
新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個(gè)企業(yè)只有不斷地強(qiáng)化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個(gè)模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價(jià)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1．正確認(rèn)識考核的作用和意義。要切實(shí)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認(rèn)識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強(qiáng)化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵(lì)員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)系和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個(gè)人績效提升與激勵(lì)”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價(jià)”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個(gè)崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時(shí)人力資源管理論文，鼓勵(lì)員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。
4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實(shí)現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平常考核、月度考核與年度總考評進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運(yùn)作的缺陷，將績效考核的重點(diǎn)與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機(jī)會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題，并積極主動地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計(jì)劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時(shí)對正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強(qiáng)化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機(jī)會能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結(jié)果的運(yùn)用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實(shí)處，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運(yùn)用到人力資源管理的其他各個(gè)環(huán)節(jié)。
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篇3
目前，就各類技校而言，學(xué)生學(xué)習(xí)主動性差，學(xué)生自認(rèn)為學(xué)習(xí)成績好壞跟自身利益關(guān)系不大，獎(jiǎng)懲措施和留級制度不完善，考試不及格無非是補(bǔ)考一次，抱著無所謂的心態(tài)學(xué)習(xí)，同時(shí)學(xué)生的優(yōu)劣也很難和畢業(yè)分配掛鉤，從而嚴(yán)重挫傷學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性助長了厭學(xué)風(fēng)氣，這種不良風(fēng)氣的擴(kuò)散，給正常的教學(xué)工作帶來了很大的壓力，學(xué)生課堂紀(jì)律較差，遲到、曠課等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮，由此造成惡性循環(huán)，對此應(yīng)建立激勵(lì)機(jī)制，使學(xué)生由起初的“被管教”式學(xué)習(xí)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X并喜愛學(xué)習(xí)，為此可設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金制度及考勤制度，獎(jiǎng)勵(lì)那些成績好，能夠認(rèn)真遵守學(xué)校各項(xiàng)規(guī)章制度的優(yōu)秀學(xué)生，樹立典型，同時(shí)對那些屢教不改，不能認(rèn)真上課、擾亂課堂秩序、不遵守學(xué)校規(guī)章制度的學(xué)生采取懲罰措施，情節(jié)嚴(yán)重的給予開除處分，從而逐步規(guī)范教學(xué)及日常管理，逐步營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。
三、加強(qiáng)學(xué)生的管理、合理安排教學(xué)
秉承先做人后做事的理念，加強(qiáng)對學(xué)生的思想教育和引導(dǎo)，同時(shí)避免壓迫式的管理，作為教師應(yīng)該關(guān)心愛護(hù)和尊重學(xué)生，使其愿意并自覺規(guī)范言行舉止。在教學(xué)安排上以掌握一技之長為核心，注重技能訓(xùn)練盡量減少不必要的公共基礎(chǔ)課教學(xué)，積極探索教學(xué)革新。豐富學(xué)生的業(yè)余文化生活，使其遠(yuǎn)離不良的習(xí)慣和生活方式，為學(xué)生營造積極健康向上的學(xué)習(xí)氛圍。
四、采取有效措施落實(shí)實(shí)驗(yàn)、實(shí)訓(xùn)及實(shí)習(xí)
技工院校區(qū)別與普通學(xué)校的一個(gè)重要特點(diǎn)，體現(xiàn)為社會對技工院校的畢業(yè)生的技能要求及期待更高，基于目前我校乳品專業(yè)教學(xué)實(shí)習(xí)場所簡單，學(xué)生進(jìn)入企業(yè)實(shí)習(xí)僅能做包裝等技術(shù)含量相對較低的工作，從而導(dǎo)致學(xué)生家長及社會對畢業(yè)生認(rèn)同度較低，畢業(yè)生的社會適應(yīng)能力較弱，學(xué)校應(yīng)加大學(xué)生在實(shí)驗(yàn)、實(shí)訓(xùn)及實(shí)習(xí)教學(xué)等方面的投入。一方面構(gòu)建能夠滿足學(xué)生基本實(shí)習(xí)要求的實(shí)驗(yàn)實(shí)習(xí)場所，另一方面采取“走出去”及“引進(jìn)來”的策略定期選派實(shí)習(xí)及實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)教師到企業(yè)學(xué)習(xí)，并及時(shí)了解行業(yè)新知識、新技術(shù)、新工藝，面向社會吸引優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才、能工巧匠到學(xué)校任教，使學(xué)生的技能快速提高，同時(shí)提升辦學(xué)水平。
篇4
2.績效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時(shí)找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。
3.績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評作為依據(jù)。現(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財(cái)、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個(gè)特征。
（1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標(biāo)，而公共部門地績效目標(biāo)相對要復(fù)雜得多，有時(shí)候，社會目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)往往難以確定。
（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個(gè)特征，從而為企業(yè)的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個(gè)部門提供的績效在整個(gè)公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個(gè)直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測量，并且通過很長時(shí)間才能看出。
（3）公共部門績效的評價(jià)機(jī)制不健全。企業(yè)按照市場上的價(jià)格波動、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個(gè)市場價(jià)格體系的良好運(yùn)作會導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價(jià)格機(jī)制實(shí)質(zhì)上是企業(yè)界的績效評價(jià)機(jī)制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價(jià)格顯示機(jī)制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價(jià)格機(jī)制和消費(fèi)者片好的檢驗(yàn)。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效考評計(jì)劃、獎(jiǎng)懲計(jì)劃、反饋與激勵(lì)、評估和學(xué)習(xí)機(jī)制等。績效考評是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。前者是指對考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結(jié)果。而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機(jī)關(guān)按照管理權(quán)限，對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考評。”但從指標(biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評模式。
二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和實(shí)質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵(lì)和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績效，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。而績效考核的有形指標(biāo)是靠勞動者的知識和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計(jì)劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核。績效考核不是工作考核的一個(gè)簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實(shí)施績效管理之前必須搞清楚幾個(gè)關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點(diǎn)，績效管理是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點(diǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。
三、企業(yè)員工績效管理的特點(diǎn)及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實(shí)行績效考核。對企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點(diǎn)：
1.人力資源的生成具有時(shí)代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時(shí)代背景條件下進(jìn)行的。每個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個(gè)時(shí)代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價(jià)值觀念、道德觀和認(rèn)識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態(tài)度上。人力資源生成的時(shí)代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時(shí)代性。明確時(shí)代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時(shí)，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時(shí)間投入的。任何企業(yè)都不斷針對員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發(fā)、帶動了其他資源的活動，在各項(xiàng)人類社會中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價(jià)值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進(jìn)。
3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運(yùn)用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價(jià)值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價(jià)格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時(shí)效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財(cái)政資源可以存入金融機(jī)構(gòu)，但人力資源往往無法儲存，如果不及時(shí)應(yīng)用就不能獲得已有價(jià)值，同時(shí)也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價(jià)值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費(fèi)，惟有前瞻地、有計(jì)劃地適時(shí)使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個(gè)人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強(qiáng)、精力充沛。同時(shí)隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時(shí)期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時(shí)地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價(jià)值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會使其價(jià)值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)行機(jī)制不同。公共部門的設(shè)立運(yùn)行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個(gè)部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運(yùn)行具有相對的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級秘書網(wǎng)
企業(yè)組織的績效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己組織的盈余率或利潤，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會目標(biāo)，即社會的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會價(jià)值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價(jià)值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價(jià)值性、社會性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎(jiǎng)懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎(jiǎng)懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理?xiàng)l例或法規(guī)來進(jìn)行，獎(jiǎng)懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽(yù)和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行激勵(lì)員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運(yùn)用考核激勵(lì)員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業(yè)員工晉升、獎(jiǎng)懲具有跨越式的特點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.
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知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實(shí)施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。
知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監(jiān)控
一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。
3.績效取得的團(tuán)隊(duì)合作性
知識的專業(yè)化,使得知識型員工價(jià)值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個(gè)人績效。
三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點(diǎn)思考
1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與
績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價(jià)的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績效狀況,及時(shí)得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會,能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。
2.個(gè)體考評與團(tuán)隊(duì)考評相結(jié)合
由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評價(jià)知識型員工時(shí)不能僅僅針對員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識型員工的績效評價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對其績效進(jìn)行考評時(shí),需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。
篇6
（2）對下面供電所提出的質(zhì)疑進(jìn)行調(diào)查回復(fù)；
（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；
（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負(fù)責(zé)本所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)為：
（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個(gè)班組上月績效考評得分；
（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進(jìn)行績效考評；
（3）對各班組員工提出的疑問進(jìn)行調(diào)查并回復(fù)；
（4）核實(shí)在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；
（5）將班組和個(gè)人的上月考核情況及時(shí)公布并更新。
二．執(zhí)規(guī)考評
執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細(xì)則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績效考核成績直接為零。
三．綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級定性評價(jià)，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。
四．業(yè)績考評
所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實(shí)際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。
1.供電所（所長）業(yè)績考評
供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標(biāo)績效責(zé)任書考評和月度計(jì)劃完成考評。年度目標(biāo)績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長）月度工作計(jì)劃考評基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。
2.副所長、安全員業(yè)績考評
供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計(jì)劃完成考評，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。
3.服務(wù)班業(yè)績考評
對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。
4.考評成績
依據(jù)考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點(diǎn)工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評細(xì)則扣分。
（1）.供電所（所長）考評成績
縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細(xì)則，每月對供電所實(shí)施考評。考評結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計(jì)算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和。考慮到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評±年度重點(diǎn)工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
（2）.副所長和安全員考評成績
供電所所委會每月對副所長、安全員上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對副所長、安全員實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
（3）.班組（班長）考評成績
供電所所委會每月對各班組上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對各班組實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進(jìn)行，考評結(jié)果報(bào)供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。
（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定
良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運(yùn)用績效考評結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對考評結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個(gè)人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。
（2）.績效獎(jiǎng)酬的分配
供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100
（一）供電所兌現(xiàn)
1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；
2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。
3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎(jiǎng)金系數(shù)。
（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)
1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。
2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現(xiàn)
1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。
2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導(dǎo)與溝通
績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時(shí)對下級完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進(jìn)行溝通；班組長要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)。
7.績效考評申訴
當(dāng)被考核的供電所、班組、員工對考核結(jié)果有異議時(shí)，可逐級向上級農(nóng)電績效管理組提出申訴，申訴流程為：
（1）提交申訴表。在績效考評結(jié)果后2個(gè)工作日內(nèi)，由對考評結(jié)果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農(nóng)電績效管理小組。
篇7
（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關(guān)政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個(gè)人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了民營企業(yè)主專斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營企業(yè)在實(shí)施績效考核前，沒有對員工進(jìn)行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，不和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵(lì)措施運(yùn)用不當(dāng)。績效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報(bào)酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個(gè)樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數(shù)民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎(jiǎng)懲方面有著很多的漏洞，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的，罰了不該罰的，對績效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設(shè)的意識或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營企業(yè)主的個(gè)人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價(jià)。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評價(jià)會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實(shí)情況、無法對員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。
（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營企業(yè)在績效考核上實(shí)行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時(shí)對績效考核方法求新、求全，對平衡計(jì)分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯(cuò)誤地以為新穎、時(shí)髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績效考核，認(rèn)識到績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃是上級與員工合作，對員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)是上級與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。民營企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說明書，績效考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說明書科學(xué)地制定。考核指標(biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。
（二）民營企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學(xué)習(xí)和提高的過程。績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時(shí)才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。考核結(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，民營企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核。[3]
（三）民營企業(yè)要建設(shè)績效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建。針對文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴”的特點(diǎn)和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網(wǎng)
（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計(jì)分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)民營企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進(jìn)行績效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時(shí)髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。
另外，民營企業(yè)要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)。考核頻率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻(xiàn)：
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二，積極參與排放權(quán)交易，節(jié)約減排成本。在CDM項(xiàng)目的過程中，企業(yè)要根據(jù)自身的減排能力和排放權(quán)供需狀況來調(diào)整排放權(quán)的購入與出售，減輕企業(yè)的減排壓力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但企業(yè)資金充裕的時(shí)候自然會提高自身減排量，收購大量的排放權(quán)，實(shí)現(xiàn)技能減排的目的的同時(shí)，還促進(jìn)了排放權(quán)交易的發(fā)生。企業(yè)可以根據(jù)單位減排成本和排放權(quán)交易價(jià)格來調(diào)整企業(yè)的減排目標(biāo)和減排權(quán)的持有量。比如，當(dāng)排放權(quán)交易價(jià)格較高，企業(yè)可以出售手中持有甚至原有排放權(quán)來套現(xiàn)，在抵消企業(yè)減排設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)行的成本后，還能有節(jié)余，實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)排放權(quán)交易價(jià)格較低，企業(yè)可以收購大量排放權(quán)，放緩減排設(shè)備的運(yùn)行，減少設(shè)備運(yùn)行增加的成本壓力。也就說，在確保減排任務(wù)完成的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)排放權(quán)交易市場的價(jià)格，對排放權(quán)進(jìn)行買賣，促進(jìn)排放權(quán)交易的同時(shí)，還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，實(shí)現(xiàn)環(huán)境與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)的多邊共贏。
三，積極開展清潔生產(chǎn)。企業(yè)在生產(chǎn)、加工產(chǎn)品等環(huán)節(jié)中，應(yīng)盡量使用無毒或低毒性材料，減少對環(huán)境污染的同時(shí)，避免在上產(chǎn)、加工、運(yùn)輸、銷售、使用等緩解對人造成危害。除了注重廢棄物的再回收利用外，還應(yīng)盡量降低廢棄物在排放之前的數(shù)量和毒性，甚至零排放、無毒排放。
二、開展環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理
構(gòu)建績效管理系統(tǒng)必然需要資金的支撐，所以企業(yè)必然會控制和降低環(huán)境成本，遵循成本效益原則，也只有保證經(jīng)營目的的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能支持工業(yè)園區(qū)企業(yè)環(huán)境的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建。所以說，實(shí)施環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理對績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建意義重大，關(guān)系到績效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果。實(shí)施環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理的方法：
一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的減排需要購進(jìn)相適宜減排設(shè)備，過多，則過多的成本支出不符合環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理的精神；過少無法實(shí)現(xiàn)減排需要，限制企業(yè)減排能力的提升，不利于長效減排機(jī)制的建立。此外，應(yīng)將包括環(huán)境恢復(fù)成本在內(nèi)的各項(xiàng)環(huán)境成本納入到企業(yè)的項(xiàng)目投資決策中，結(jié)合超成本效益理論，運(yùn)用內(nèi)含報(bào)酬率法、會計(jì)報(bào)酬率法、接受補(bǔ)償法、凈現(xiàn)值法、支付意愿法、回收期法對項(xiàng)目進(jìn)行論證和決策。
二，用于企業(yè)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、營銷、回收等行為都會對環(huán)境績效產(chǎn)生不同的影響，所以企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制自身的經(jīng)營行為，全方位提供環(huán)境收益。比如，設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)注重科學(xué)技術(shù)投入；采購時(shí)，選擇環(huán)境友好型的能源和原材料，盡量無毒、易降解；生產(chǎn)時(shí)提高能源和材料的利用率，減少對能源的依賴。
三，建立環(huán)境成本的預(yù)算體系和責(zé)任控制體系，對環(huán)境成本進(jìn)行細(xì)化分解，根據(jù)企業(yè)的各組成單位（部門、車間、組）負(fù)責(zé)的具體工作分配相適應(yīng)的環(huán)境目標(biāo)成本，并建立完備的環(huán)境成本的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高各個(gè)單位的執(zhí)行力度，根據(jù)實(shí)際的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，提高基層員工的積極性和責(zé)任感。把環(huán)境成本納入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算中，從生產(chǎn)經(jīng)營的高度對環(huán)境成本進(jìn)行控制，定期對目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行分析對比，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
四，由企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立統(tǒng)一的環(huán)境成本責(zé)任控制中心，對從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到回收的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行環(huán)境成本控制，驅(qū)使各組成單元為實(shí)現(xiàn)控制環(huán)境成本的目標(biāo)而奮斗，
篇9
1、建立通用實(shí)驗(yàn)教學(xué)平臺，實(shí)現(xiàn)理論知識與實(shí)踐操作的有效結(jié)合
經(jīng)濟(jì)管理類課程是較為復(fù)雜的基礎(chǔ)理論課。學(xué)生只有在理解和掌握它們的基礎(chǔ)上，才能把理論運(yùn)用在實(shí)際問題中。因此，在教學(xué)過程中，教師要重視經(jīng)濟(jì)管理理論的系統(tǒng)講授，并通過一系列手段來改善教學(xué)效果。這時(shí)，信息技術(shù)就發(fā)揮了極大的作用。技工院校可以為經(jīng)濟(jì)管理類課程建立一些通用實(shí)驗(yàn)教學(xué)平臺，如電子商務(wù)應(yīng)用平臺、ERP管理平臺等。這些平臺可以在教學(xué)過程中提供完整的企業(yè)管理流程實(shí)驗(yàn)和商務(wù)應(yīng)用實(shí)驗(yàn)。這樣不僅加強(qiáng)了學(xué)生對抽象理論知識的理解，又提高了學(xué)生應(yīng)用理論知識解決實(shí)際問題的能力。
2、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上答疑，推動師生交流互動
啟發(fā)學(xué)生勤于思考，推動師生交流互動是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理教學(xué)的重要因素。然而傳統(tǒng)教學(xué)模式往往忽略了學(xué)生的主體性，在教學(xué)過程中一味地灌輸知識，使學(xué)生和教師之間零交流。因此，在創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)管理教學(xué)模式這項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工程中，實(shí)現(xiàn)師生的交流互動顯得十分重要。為了解決技工院校教師時(shí)間緊、與學(xué)生相處機(jī)會少的問題，學(xué)校可以通過建立網(wǎng)上師生互動交流平臺，徹底打破師生交流的時(shí)空局限。這個(gè)交流平臺不僅可以實(shí)現(xiàn)師生間的答疑交流，還可以進(jìn)行資源共享。借助這一平臺，學(xué)生不僅可以有效地利用教學(xué)資源，提高學(xué)習(xí)效果，還可以拉近與老師之間的距離。
3、加大模擬實(shí)驗(yàn)軟件的投入，提高信息化教學(xué)水平
經(jīng)濟(jì)管理教學(xué)體系的建立，應(yīng)從專業(yè)學(xué)科角度進(jìn)行規(guī)劃，力求把知識、技能、素質(zhì)的培養(yǎng)融為一體。在教學(xué)過程中，實(shí)踐教學(xué)是經(jīng)濟(jì)管理教學(xué)模式的核心內(nèi)容，本著硬件要做強(qiáng)，軟件要做優(yōu)的創(chuàng)新思路，著眼于培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)踐操作能力。學(xué)校要加強(qiáng)有職業(yè)特色的實(shí)驗(yàn)設(shè)施建設(shè)，擴(kuò)大投入模擬實(shí)驗(yàn)軟件，如電子商務(wù)模擬系列套件、市場營銷模擬系統(tǒng)、ERP沙盤及軟件教學(xué)實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)等等，使學(xué)生能夠在仿真環(huán)境中實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識模擬訓(xùn)練，提高了教學(xué)效果。
篇10
一、 檔案管理中存在的問題
目前，多數(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院檔案管理工作開始逐步進(jìn)入規(guī)范化管理的軌道。但從整體情況看，都存在一些共性問題，如檔案管理制度不健全，部分領(lǐng)導(dǎo)檔案意識不強(qiáng)，檔案工作的重視程度不夠。其中，檔案工作本身還存在著以下幾方面問題。
1、檔案管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)低。有些人對檔案事業(yè)的重要性缺乏認(rèn)識，認(rèn)為檔案工作是一項(xiàng)附帶工作，好壞無關(guān)學(xué)校大局，更談不上檔案信息化建設(shè)。從目前多數(shù)高校來看，尚未形成素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、科學(xué)高效的檔案管理隊(duì)伍。一方面，專職檔案工作人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)都不盡合理。另一方面，學(xué)校各部門的兼職檔案員接受過檔案管理專業(yè)的專門培訓(xùn)較少，缺乏檔案管理及檔案信息化建設(shè)的基本理論、基本知識、基本技能，而對檔案管理人員繼續(xù)教育的措施乏力，又直接制約著檔案信息化建設(shè)進(jìn)程。
2、數(shù)字化建設(shè)比較落后。由于不少學(xué)校的重點(diǎn)在建設(shè)與教學(xué)、科研緊密相關(guān)的項(xiàng)目，無資金投人檔案管理的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，因而很多學(xué)校的檔案設(shè)施設(shè)備相當(dāng)落后和簡陋。形成沒有計(jì)算機(jī)的檔案室，檔案數(shù)字化管理是一片空白;有計(jì)算機(jī)的檔案室，檔案數(shù)字化管理水平也較低。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在高校管理中廣泛運(yùn)用，高校管理手段不斷進(jìn)步。但是，運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理檔案的較少，基本還停留在手工收集、檢索和紙質(zhì)載體、實(shí)物存儲階段，信息量小，不利于檔案的收集、利用和開發(fā)。
3、檔案管理格局比較混亂。管理機(jī)構(gòu)不健全，管理職能不明確。檔案管理一般由設(shè)在學(xué)校行政辦公室的綜合檔案室負(fù)責(zé)。由于歷史的原因，綜合檔案室一般只管理文書檔案、音像檔案和部分實(shí)物檔案等，而科研檔案、財(cái)會檔案、人事檔案、設(shè)備檔案等分屬各個(gè)業(yè)務(wù)部門、系管理，在一個(gè)單位內(nèi)形成了諸多部門管理檔案的格局，不利于高校及檔案事業(yè)的發(fā)展。
二、檔案管理工作的措施
要加大對檔案管理經(jīng)費(fèi)的投入，為學(xué)校檔案管理添置新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理創(chuàng)造條件。新時(shí)期高職院校發(fā)展迅速，所形成的檔案資料越來越多，沒有足夠的檔案館舍建設(shè)，設(shè)備更新，是不能夠適應(yīng)高職院校快速發(fā)展要求的。在此方面學(xué)校要舍得花錢，建設(shè)檔案館，購買計(jì)算機(jī)、攝像機(jī)、照相機(jī)、編輯剪裁設(shè)備、防盜設(shè)施等，對學(xué)校檔案管理工作給以足夠的財(cái)力支持。
加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，建立電子檔案，注意檔案的合理存儲和有效開發(fā)利用。現(xiàn)代科技的發(fā)展為檔案管理提供新的技術(shù)手段，計(jì)算機(jī)技術(shù)為檔案管理網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)創(chuàng)造條件。大量的檔案資料可以存放在計(jì)算機(jī)里，可以節(jié)省大量的物理存放空間，便于查閱和利用，也便于進(jìn)行國內(nèi)校際間、與國外友好學(xué)校間等的對外開放交流。當(dāng)然要注意信息安全問題，對于保密的檔案信息不能對外開放。在這方面檔案管理人員要具有檔案信息安全責(zé)任意識，防止和杜絕學(xué)校的商業(yè)機(jī)密對外泄漏，損害學(xué)校的利益。對重要的檔案信息要進(jìn)行加密處理，防止遭到黑客攻擊，也要進(jìn)行備份存放，防止遭到病毒入侵而使重要數(shù)據(jù)丟失。
要著眼于提高檔案管理人員的素質(zhì)。學(xué)校應(yīng)高度重視檔案管理工作，要選拔任用檔案專業(yè)畢業(yè)的專職人員從事這項(xiàng)工作。如果安排的是非專業(yè)人員，就要加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓他們掌握檔案管理知識和計(jì)算機(jī)知識，使他們成為既懂得檔案管理又懂得計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的復(fù)合型人材。這樣才能為高職院校發(fā)展配備一支素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、技術(shù)過硬的檔案管理人員隊(duì)伍，為學(xué)校檔案管理未來發(fā)展注入強(qiáng)大的生命力。從根本上說，檔案管理人員的素質(zhì)高低決定了學(xué)校檔案管理水平的高低，這是關(guān)鍵。學(xué)校要搞好檔案管理工作，就要從提高檔案管理人員的素質(zhì)抓起。
必須拓寬檔案管理的視野以及加大檔案管理工作的力度。檔案管理牽涉到學(xué)校的方方面面，孰重孰輕，檔案管理人員要做到心中有數(shù)。筆者認(rèn)為在以下幾個(gè)方面應(yīng)該注意拓寬工作思路：
檔案部門應(yīng)加大對畢業(yè)之后學(xué)生的信息收集。畢業(yè)生通過學(xué)校教育走向社會，經(jīng)過自身努力打拼取得事業(yè)成功。檔案部門可以從中找出若干典型進(jìn)行信息收集，將他們的成功故事的完整信息留檔保存。他們的成功說明學(xué)校教育的成功，應(yīng)認(rèn)真加以總結(jié)和分析，去發(fā)現(xiàn)我們教學(xué)的可取之處，以便在今后的教學(xué)工作中發(fā)揚(yáng)光大。也可以把這方面的檔案資料在新生入校時(shí)進(jìn)行展覽，讓他們了解學(xué)校過去培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才的事跡，從中受到教育，從中受到鼓舞，以明確今后的學(xué)習(xí)方向，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)積極性，使他們將來畢業(yè)走向社會也能取得成功，產(chǎn)生一種成功效應(yīng)。檔案部門做好這項(xiàng)工作可以說是功德無量的。
校史的收集與整理。校史記錄了學(xué)校產(chǎn)生和發(fā)展的大概脈絡(luò)，這份檔案資料可以在每年新生入校時(shí)反復(fù)加以利用，把它與學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀同臺展出，讓新生對學(xué)校發(fā)展歷史和現(xiàn)狀都有所了解，這樣新生對學(xué)校的了解才比較全面和深刻，才能知到學(xué)校發(fā)展到今天確實(shí)不易，它傾注了學(xué)校先輩們大量心血和聰明才智，也確實(shí)能感受到學(xué)校今天發(fā)生的巨大變化，從而為學(xué)校的發(fā)展感到自豪，為學(xué)校未來產(chǎn)生美好憧景，更為自己成為這所學(xué)校的新生感到驕傲，由此更加珍惜在校的大好時(shí)光，更加努力地學(xué)習(xí)，以報(bào)答母校對自己的培養(yǎng)和教育。這時(shí)才能體現(xiàn)校史檔案的價(jià)值。
篇11
一、員工激勵(lì)對中小企業(yè)的重要意義
1.可以調(diào)動員工工作的積極性。據(jù)美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士研究，如果激勵(lì)對象的個(gè)人能力得到充分的調(diào)動，其個(gè)人能力可以發(fā)揮80%~90%，反之，只能發(fā)揮個(gè)人能力的20%~30%。由此可見，有效的激勵(lì)可以提高員工工作的積極性。
2.可以提高員工的工作績效。據(jù)研究，當(dāng)其他條件相同時(shí)，員工的個(gè)人績效取決于員工個(gè)人的能力和組織對他的激勵(lì)水平。當(dāng)員工的個(gè)人能力相同時(shí)，員工的個(gè)人績效主要取決于組織對他的激勵(lì)水平。因此，可以通過有效的手段激勵(lì)員工，充分調(diào)動他們工作的積極性，進(jìn)而提高他們的工作績效。
3.可以提高企業(yè)的競爭力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，人才已成為企業(yè)最核心的資源，企業(yè)之間的競爭日益演化為人才的競爭。有效的激勵(lì)措施可以吸引和留住企業(yè)所需的人才，是企業(yè)提高競爭力的重要手段。
二、中小企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題
1.激勵(lì)手段單一且激勵(lì)缺乏針對性。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可以得出，員工的需求可分為物質(zhì)需求和精神需求，物質(zhì)需求是員工最基本的需求，而精神需求是員工更高層次的需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的不同需求，有針對性地實(shí)施激勵(lì)措施。中小企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，主要采用短期的薪酬激勵(lì)這種單一的物質(zhì)激勵(lì)手段，很少考慮運(yùn)用精神激勵(lì)的手段企業(yè)管理論文，例如工作上得到認(rèn)可、工作富有挑戰(zhàn)性、情感關(guān)懷等形式來滿足員工的精神需求，因此，很難調(diào)動員工工作的積極性。很多中小企業(yè)的管理者沒有意識到，員工的需求是動態(tài)變化的，不同員工的需求是不同的，相同的員工在不同時(shí)期需求也是不一樣的。他們對所有員工的激勵(lì)都是一個(gè)模式，沒有針對不同的員工采取不同的激勵(lì)措施，使得激勵(lì)缺乏針對性，激勵(lì)效果很差。
2.缺乏長期的激勵(lì)機(jī)制。由于中小企業(yè)在資金、人才、技術(shù)等很多方面都比較薄弱，致使一些中小企業(yè)的管理者非常急功近利，過多地看重眼前利益，缺乏對員工的長期激勵(lì)。中小企業(yè)很少采用員工持股、職業(yè)生涯管理等長期激勵(lì)措施，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時(shí)間短等問題。
3.對培訓(xùn)的重視程度不夠。很多中小企業(yè)的管理者由于自身素質(zhì)不高，對于員工培訓(xùn)缺乏足夠的重視。第一，有的管理者認(rèn)為投入在員工培訓(xùn)方面的費(fèi)用是企業(yè)的一項(xiàng)成本，從節(jié)約成本的角度考慮，應(yīng)該盡量減少培訓(xùn)費(fèi)用，因此，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足。第二，有的管理者擔(dān)心，一旦員工經(jīng)過培訓(xùn)后，離開本企業(yè)跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對手的企業(yè)，企業(yè)前期投入的培訓(xùn)費(fèi)用將付之東流，因此，很多企業(yè)因噎廢食，盡可能減少對員工的培訓(xùn)。第三，有的管理者認(rèn)為，企業(yè)效益好時(shí)無需培訓(xùn)，效益不好時(shí)沒錢培訓(xùn)，因此，企業(yè)在任何時(shí)候都沒有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工由于很長時(shí)間都沒有培訓(xùn)的機(jī)會，技能始終得不到提高，對企業(yè)十分不滿，導(dǎo)致工作積極性下降。
4.企業(yè)文化激勵(lì)的缺失。很多中小企業(yè)的管理者由于對企業(yè)文化缺乏正確的認(rèn)識或是對物質(zhì)利益的過度追求，致使企業(yè)長期處于一種企業(yè)文化缺失的狀態(tài)。第一，他們認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，沒有什么實(shí)質(zhì)內(nèi)容，不需要浪費(fèi)精力去建設(shè)。第二，很多中小企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有規(guī)模比較大的企業(yè)才會有企業(yè)文化企業(yè)管理論文，而小的企業(yè)沒有自己的文化，因此，沒有必要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。第三，很多中小企業(yè)的管理者只注重企業(yè)是否盈利，過度地追求物質(zhì)利益，而缺乏對精神方面的重視，因此忽視了對企業(yè)文化的建設(shè)。中小企業(yè)由于企業(yè)文化建設(shè)的缺失，使員工對企業(yè)缺乏歸屬感，企業(yè)的人際關(guān)系非常緊張論文的格式。
三、完善中小企業(yè)員工激勵(lì)的對策
1.注重滿足員工的精神需求。物質(zhì)激勵(lì)只能在短時(shí)間內(nèi)滿足員工的需求，而精神需求是員工更高層次的需求，對員工激勵(lì)的時(shí)間會更持久，因此，中小企業(yè)應(yīng)注意滿足員工的精神需求。（1）重視員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)。中小企業(yè)在為員工設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，既要考慮到員工的外在薪酬，同時(shí)還要重視員工的內(nèi)在薪酬。例如：使他們的工作富有挑戰(zhàn)性，提高工作本身給他們帶來成就感等。（2）情感激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該給予員工更多的人文關(guān)懷。對于他們的工作、生活給予足夠地關(guān)心，分享他們的快樂，體會他們的不易，讓他們切身地感受到來自組織的溫暖，以此培養(yǎng)員工的認(rèn)同感和忠誠感。（3）參與激勵(lì)。很多員工都有參與企業(yè)管理的愿望，這在某種程度上也是他們自我實(shí)現(xiàn)的體現(xiàn)，因此，中小企業(yè)應(yīng)盡可能給員工創(chuàng)造讓他們參與企業(yè)管理的機(jī)會，使員工有當(dāng)家作主的感覺，以增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感。
2.建立長期有效的激勵(lì)機(jī)制。為了提高員工工作的積極性，中小企業(yè)應(yīng)建立一套長期有效的激勵(lì)機(jī)制：（1）股權(quán)激勵(lì)。可以讓一些優(yōu)秀的員工擁有企業(yè)的股份，培養(yǎng)和建立他們對企業(yè)的歸屬感和主人翁感。這樣，企業(yè)的利益和員工個(gè)人的利益就會緊密相連，使他們在關(guān)心自身利益的同時(shí)，更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。（2）職業(yè)生涯管理。不同的員工發(fā)展目標(biāo)是不一致的，一些人想成為管理者，另一些人希望在專業(yè)上得到發(fā)展。企業(yè)應(yīng)針對員工的發(fā)展目標(biāo)，幫助他們設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。
2.加強(qiáng)對培訓(xùn)的重視程度。中小企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的認(rèn)識，加強(qiáng)對培訓(xùn)的重視程度。第一，中小企業(yè)不應(yīng)將培訓(xùn)的投入視為企業(yè)的成本，應(yīng)將其視為企業(yè)的投資。據(jù)報(bào)道，一家汽車公司經(jīng)過一年的培訓(xùn)，花去培訓(xùn)費(fèi)20萬美元，但當(dāng)年就節(jié)省成本支出200萬美元，第二年又節(jié)省300萬美元。由此可見，培訓(xùn)是企業(yè)一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資。因此，中小企業(yè)應(yīng)充分重視企業(yè)的培訓(xùn)企業(yè)管理論文，加強(qiáng)對培訓(xùn)的投入力度。第二，中小企業(yè)不應(yīng)因擔(dān)心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓(xùn)。可能有的員工正是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對他們的培訓(xùn)，而導(dǎo)致他們的流失。因此，企業(yè)應(yīng)充分滿足員工的培訓(xùn)需求，加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的重視程度。第三，中小企業(yè)在效益好時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，以保證企業(yè)能夠獲得長期的經(jīng)濟(jì)效益，在效益不好時(shí)，更應(yīng)該對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以將培訓(xùn)作為企業(yè)扭虧為盈的重要手段。
3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是企業(yè)的精神和靈魂。企業(yè)文化可以使中小企業(yè)對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和能力，因此，中小企業(yè)可以通過建設(shè)企業(yè)文化增強(qiáng)自身的競爭力。中小企業(yè)要立足于自身的行業(yè)特色，總結(jié)自身的優(yōu)勢，征求廣大員工的意見，塑造具有本企業(yè)個(gè)性的企業(yè)文化，而且，要根據(jù)外界環(huán)境和企業(yè)自身的變化，不斷進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新和發(fā)展，這樣才能保證企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
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篇12
一、當(dāng)代中小企業(yè)在員工薪酬管理中存在的缺陷
1.薪酬管理制度及結(jié)構(gòu)缺陷
目前有的中小企業(yè)還存在著“大鍋飯”的現(xiàn)象，薪酬制度很難發(fā)揮其機(jī)理員工的作用，很容易導(dǎo)致員工工作積極性不高，而這種盲目的薪酬體制下，企業(yè)很難發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)性作用。在某些中小企業(yè)中，有的是按分值算或是計(jì)件，后勤方面則是按照定崗，雖然比起“大鍋飯”有一定進(jìn)步，但是還存在著一定的薪酬缺陷。
2.薪酬管理中的設(shè)計(jì)缺陷
薪酬作為企業(yè)管理的一大重點(diǎn)，作為激勵(lì)員工上進(jìn)、積極工作、吸引人才的關(guān)鍵，才是企業(yè)活力激發(fā)的源泉，尤其是需要大量人才的勞動性企業(yè)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)薪酬的科學(xué)、合理，主要目的是為了吸引更多的人才進(jìn)入企業(yè)，讓本企業(yè)的員工更加努力的工作，增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。但是目前我國很多企業(yè)的薪酬制度都嚴(yán)重偏離企業(yè)的實(shí)際發(fā)展目標(biāo)，不能作為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效保障。同時(shí)，從目前國內(nèi)一些企業(yè)的薪酬制度的具體設(shè)計(jì)來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門沒有多市場中本行業(yè)員工的薪酬基本水平做出詳細(xì)的了解，企業(yè)薪酬制度的管理缺乏有效的行業(yè)數(shù)據(jù)，在員工的薪酬制定上存在一定的盲目性。其次，國內(nèi)同一行業(yè)中薪酬也有高低之分，內(nèi)部的缺乏公平性。只有通過市場中同行業(yè)薪酬制度的詳細(xì)調(diào)查，依照企業(yè)內(nèi)各個(gè)職位貢獻(xiàn)度的大小以及帶來的價(jià)值，體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部薪酬的均衡性和公平性。
3.薪酬分配、激勵(lì)缺陷
我國多數(shù)企業(yè)仍依照的在工資上設(shè)立獎(jiǎng)金與績效。考慮資本要素，對員工的勞動、管理等都不是很重視，從而導(dǎo)致企業(yè)的薪酬分配不能有效的激勵(lì)企業(yè)員工，員工很難將自身的收獲與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，難存在長效的激勵(lì)作用。同時(shí)，企業(yè)的員工在基本的薪酬得到滿足了后，會向著實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的更高一層樓進(jìn)步，而這些需求已經(jīng)不在是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足得了的，需要通過內(nèi)在的薪酬來實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。所以，企業(yè)的薪酬不僅僅是要考慮其外在物質(zhì)薪酬。更應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部員工的內(nèi)在薪酬。將內(nèi)在薪酬與外在薪酬，讓員工的認(rèn)同感、歸屬感得到極大的提升。
二、解決中小企業(yè)員工薪酬缺陷的系列對策
物質(zhì)薪酬的付出作為企業(yè)成本的重要組成，企業(yè)為了增加本身利潤，盡量減少資金的短缺，就需要在薪酬的管理方面做好科學(xué)的控制。
1.完善薪酬制度
企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工資是建立在技能、崗位基礎(chǔ)上，配合均衡性的工資率，將此類勞動力與市場緊密的聯(lián)系在一起，根據(jù)市場的實(shí)際薪酬價(jià)格確定企業(yè)的最低水平工資。薪酬制定好時(shí)，不能一直按制定好的薪酬價(jià)格，定時(shí)、定期的對市場該行業(yè)的薪酬變動做好及時(shí)的了解，以保證企業(yè)在該行業(yè)市場中的較強(qiáng)競爭力，從而吸引更多優(yōu)秀的人才。同時(shí)也需要根據(jù)社會的基本生活成本來調(diào)整薪酬，隨著物價(jià)的起伏來調(diào)整薪酬幅度。為了降低企業(yè)支出工資的成本，將工資總額的設(shè)計(jì)直接與企業(yè)效益掛鉤，并保持一定的幅度彈性。企業(yè)員工的工資浮動部分可以根據(jù)績效來算，主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際增長率、銷售情況和市場份額來確定。
2.引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制
一般來說，員工的基本工資在總報(bào)酬中占30%-50%，如果員工的基本工資過低，就會影響其工作積極性。針對這一情況，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際業(yè)績，運(yùn)用一定的計(jì)算公式，按個(gè)人增加的績效來規(guī)定出實(shí)際發(fā)放的獎(jiǎng)金金額。如果企業(yè)產(chǎn)生的績效是大家努力的結(jié)果，則由企業(yè)按照分紅的模式實(shí)現(xiàn)共享。一個(gè)公平、公正的企業(yè)獎(jiǎng)金分配制度，才是將員工與企業(yè)聯(lián)系在一起的最佳途徑。在薪酬制定中，適當(dāng)?shù)囊腼L(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，讓薪酬的管理的激勵(lì)與鞭策同在：讓薪酬管理即是物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)、處罰，也針對不同層次的員工提出不同的風(fēng)險(xiǎn)要求。這不僅僅在物質(zhì)基礎(chǔ)上激勵(lì)的員工的工作激情，更是從心理上將員工與企業(yè)緊密的聯(lián)系到一起。
3.將薪酬透明、公開，按照員工的不同需要調(diào)整薪酬管理方式
企業(yè)需要吸引人才，留住人才，就必須爭取薪酬方面的公平性與透明性。多數(shù)企業(yè)為了保證自身可持續(xù)性發(fā)展，往往注重外部公平，但實(shí)際上，人性化的管理方式在員工的生活質(zhì)量中占有很重要的地位。很明顯，員工在物質(zhì)薪酬之外，也需要精神薪酬，員工也需要企業(yè)的關(guān)心與尊重。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)正視除了物質(zhì)薪酬以外的精神薪酬，才是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。
4.增加非物質(zhì)福利，滿足員工精神要求
非物質(zhì)的福利其實(shí)很簡單，比如在員工過生日、重要的日子，送上一張賀卡，說幾句祝福的話語，配上一些福利券。讓每一位員工感受到企業(yè)的關(guān)心，感覺到企業(yè)人員是真正的關(guān)心自己，這樣的精神薪酬在某些方面講，比物質(zhì)薪酬更加重要。另外，健全每一位員工的保險(xiǎn)，讓員工在安心中工作。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，員工的需求愛好都會不斷變化，而統(tǒng)一的福利待遇形式不一定能夠滿足大多數(shù)人的實(shí)際需求。根據(jù)不同的員工的興趣愛好，提出不一樣的非物質(zhì)利待遇。
三、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)是否能夠確立出自身人才的優(yōu)勢，吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)員工不斷的為企業(yè)奉獻(xiàn)的關(guān)鍵是在企業(yè)建立一套完善的薪酬管理制度。讓每一位員工感受到自己在企業(yè)的重要性，在物質(zhì)與非物質(zhì)上提升員工的“薪酬”待遇才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。
篇13
賓館班組管理企業(yè)文化論文
一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
首先要?jiǎng)?chuàng)新員工的思想教育，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，強(qiáng)化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機(jī)遇，又面臨資源、市場約束增強(qiáng)和體制、機(jī)制性矛盾凸現(xiàn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，要確保經(jīng)營效益、員工收益和社會效益的“三個(gè)效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強(qiáng)化“五種”意識，即在員工中，通過著力強(qiáng)化大局意識、角色意識、機(jī)遇意識、危機(jī)意識和創(chuàng)新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個(gè)良好的思想基礎(chǔ)。大局意識，就是全局，就是發(fā)展趨勢，增強(qiáng)大局意識就要認(rèn)識大局，把握大局，服從和服務(wù)大局，只有胸中有大局，將自己所負(fù)擔(dān)的責(zé)任與大局聯(lián)系起來，認(rèn)清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局，堅(jiān)決貫徹上級有關(guān)決策、方針，做好接待服務(wù)、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠(yuǎn)利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠(yuǎn)，甚至以鄰為壑，只謀一地一時(shí)之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識，就是要知道自己這個(gè)崗位、這道工序、這個(gè)環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中，增強(qiáng)對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責(zé)，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責(zé)、盡力，使自己的工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報(bào)浮夸，或?qū)Σ徽L(fēng)、違紀(jì)現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機(jī)遇意識，就是要堅(jiān)持用辯證的觀點(diǎn)觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機(jī)遇，從對信息的收集中捕捉機(jī)遇。要改變等靠思想，克服不思進(jìn)取，無所作為的精神狀態(tài)。危機(jī)意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強(qiáng)，防微杜漸，既看到眼前的危機(jī)，也看以潛在的危機(jī)，采取相應(yīng)措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實(shí)，滿足于現(xiàn)狀，當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應(yīng)時(shí)時(shí)有如履薄冰之感，細(xì)心防備危機(jī)，要敢于挑戰(zhàn)危機(jī)，設(shè)法化解危機(jī)，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨(dú)到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營銷”，目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究，找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，找出解決問題的新思路、新方法，取得實(shí)實(shí)在在的成效。五個(gè)意識的強(qiáng)化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計(jì)降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個(gè)賓館的市場競爭力和經(jīng)營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
其次要?jiǎng)?chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時(shí)要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個(gè)成功企業(yè)內(nèi)在獨(dú)特的行為理念和規(guī)范，它是在長期的經(jīng)營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財(cái)富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯(cuò)，但是也要重視員工，應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益的社會效益。二是星級有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務(wù)的規(guī)范化、個(gè)性化是無止境的，對客服務(wù)沒有最好，只有更好。所以班組經(jīng)營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中發(fā)生的問題，要及時(shí)處理，任何細(xì)節(jié)問題都不忽視。三是要加強(qiáng)人力資源開發(fā)，設(shè)計(jì)好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化，要激活用人機(jī)制，首先要能上能下、能進(jìn)能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時(shí)工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認(rèn)同和忠誠企業(yè)的員工，增強(qiáng)員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn)，在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時(shí)，更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時(shí)給員工充電，要?jiǎng)?chuàng)造員工發(fā)展的機(jī)會等等。四要實(shí)行精細(xì)化管理。制定并實(shí)施《會議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》、《客人投訴事件認(rèn)定及處理程序》等制度，使賓館的各項(xiàng)工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實(shí)效性。實(shí)行一線員工等級評定考核激勵(lì)機(jī)制，量化考核并與工資實(shí)行聯(lián)動，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵(lì)機(jī)制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項(xiàng)規(guī)章制度，充分調(diào)動了班組長的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
要?jiǎng)?chuàng)新員工的服務(wù)方式，全方位發(fā)揮服務(wù)功能，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新，主要相對于賓館服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實(shí)，圍繞“方便”二字去開展。如可實(shí)施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務(wù)和對酒店的不滿，只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費(fèi)，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實(shí)《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度，總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時(shí)，要使員工深刻認(rèn)識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強(qiáng)服務(wù)行動的原始驅(qū)動力。首先，要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上，而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認(rèn)可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因?yàn)闆]有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個(gè)員工的責(zé)任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。
四、結(jié)語
明白工作觀是實(shí)現(xiàn)人生觀、價(jià)值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實(shí)地地“干”，始終保持“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實(shí)踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎(chǔ)上，才可以更好的推行人性化和差異化服務(wù)，是客戶入住真正有家的感覺。
生產(chǎn)班組績效管理論文
一、生產(chǎn)班組績效管理分析
1、班組績效與計(jì)劃指標(biāo)體系的聯(lián)動
生產(chǎn)班組把績效評價(jià)內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計(jì)劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時(shí)完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或?yàn)閱挝弧⒉块T目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)，通過績效手段推動計(jì)劃體系和目標(biāo)體系落地。
2、班組績效與個(gè)人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵(lì)，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時(shí)，將班組績效結(jié)果與班組員工個(gè)人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵(lì)并調(diào)動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。
二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理
建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價(jià)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時(shí)化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵(lì)并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計(jì)劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計(jì)劃的時(shí)候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實(shí)時(shí)獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計(jì)算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時(shí)與班組成員溝通、互動，激勵(lì)員工的工作積極性。積分查看分為兩個(gè)途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價(jià)
上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時(shí)間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計(jì)算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時(shí)核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項(xiàng)任務(wù)的得分，工作積分為各項(xiàng)任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項(xiàng)打分，系統(tǒng)就能計(jì)算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計(jì)算出每個(gè)班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設(shè)計(jì)為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項(xiàng)目所占的權(quán)重可配置。
2、簡便實(shí)用的互評表設(shè)置使用簡便實(shí)用的互評表，減少評價(jià)時(shí)候的選擇。
3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價(jià)工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
