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下面我們簡要介紹下英國切塞爾于2007年所做的警察人力資源戰略與規劃。然后對其人力資源戰略與規劃做下總結與分析。英國切塞爾所做的2007/10警察人力資源戰略與規劃從更廣泛的范圍上來加強該郡的警察人力資源管理，從而保證為市民提供更完善的服務。這份規劃包括了警員的招募、培訓、激勵、人員健康安全福利等等一系列人力資源管理的方面。主要包括的以下七個主要部分：

1.本戰略規劃詳情。2007/10英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃包括以下內容：（1）招聘104名警官，121個社區輔警，280警務人員的成員和79個特警。（2）把警方退休金計劃成功推廣實施。（3）增加新的工資制度。（4）對警員的退休年齡和退休手續進行新的規定。（5）在核心領導力發展計劃中心招募管理人員。（6）建立一個完善的社會參與過程來培訓警察。（7）建立APHSA網站推出健康與安全項目。（8）繼續實施完善工作健康保證計劃。（9）招聘預備警官。（10）通過5種途徑招聘新警官。（11）對新的社區警務工作者進行培訓。這是根據很多基礎的理論而做出的人力資源戰略與規劃，被稱為雇主的選擇。柴郡警察管理人員通過各項研究，把這份人力資源戰略與規劃分為了核心的五塊，分別是：資源分配、執行、賦權、員工各方面的發展、健康的工作。在這份報告中，詳細的條款分別體現了這五個核心的內容。

2.本戰略規劃的直接目標。當局和警察的工作目標是：確保Cheshire，Halton，Warrington三個地方的居民安全使其具備安全感。為支撐之一宏觀目標，我們需要建立一個核心價值觀來指導所有警員的工作。這個核心價值觀的具體內容是：服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正。

3.該人力資源戰略規劃模型及目標。該戰略規劃認為人力資源管理的三個基礎是：管理者、領導力和組織愿景與價值觀。本戰略規劃模型的五要素的目標如下。（1）資源。在充分的考慮法律、道德戰略規劃的基礎上，招募、宣傳、保留和部署合適的人在合適的時間，在合適的崗位。（2）績效。營造一種人民最有效，高效，靈活和支持我們工作的環境。（3）賦予權力。創造一種開放的文化，使得參與者都覺得能夠為同事和民眾創造價值。（4）發展。要創造良好的學習環境，使人人都有機會發展和發揮自己的潛能。（5）健康工作。通過個人的責任、管理方式和環境，來促進勞動力的健康和福利。

4.該人力資源戰略規劃框架。本戰略規劃從其五個核心內容作出了戰略框架：（1）發展——不斷自我提升的氛圍、持續的全方位自我職業發展、培訓培養管理和領導力、社區警務技能。（2）健康工作——健康工作計劃、工作生活的質量、有針對性的健康計劃。（3）賦權——勞動力現代化、員工咨詢、就業途徑。（4）資源——招聘與保留人才、勞動力代表、測評、勞動力計劃。（5）績效——提升價值、績效管理、成功慶祝

5.該戰略規劃與領導。該人力資源戰略規劃十分注重領導力對于人力資源管理的重要性。在本規劃中明確指出領導力影響了組織成員的工作積極性。具有較高領導力的領導，可以使得組織成員認識到自身的價值和利益，使得其更加重視工作本身。領導本身對于人力資源戰略規劃的實現起著至關重要的作用。

6.該戰略的實施。切塞爾警方的管理層在制定這個規劃過程中，為確保每個地區和部門的發展有明確的措施詳細的行動計劃，而制定了詳細的實施步驟，并且通過定期的進度會議由審查管理團隊審查。此戰略規劃的制定必須通過PDR（Performance Development Review’s）的審核，并且通過此機構對每個人的責任進行細分。管理者在制定此人力資源戰略規劃的過程中，進行了以下的工作：警務戰略——警務規劃——人力資源戰略——可行性計劃——PDR審核。通過這個嚴格的程序來確保此戰略規劃的可實施性與科學性。

7.人力資源戰略—平衡計分卡。在本戰略與規劃的最后，對2006/07人力資源戰略與規劃的實施進行評析，然后對2007/08，2009/10這兩個個時期人力資源戰略與規劃的目標進行平衡計分。不斷的調整和完善該規劃，使得更好的達到所要求的目標。

三、英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃的特點及分析

從上邊對于此戰略與規劃的介紹，我們可以看出此份規劃有以下特點：

1.規劃非常詳細。在內容上包羅了許多于人力資源發展相關的直接和間接因素；在實施方面更是從規劃的初期入手，通過警務規劃來做人力資源規劃，并且制定的過程中兼并目標性和可實施性，在實施的過程中不斷根據實施情況進行調整。

2.注重警察文化對于人力資源的影響。在這份規劃中，明確的指出了警察文化對于警務目標及人力資源戰略實施的影響。所以對文化的塑造也有詳細的分析，提出創建包含服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正的警察文化。

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一、何謂人力資源戰略規劃

人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。

惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”

二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。

那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃

人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢

企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

三、人力資源戰略規劃的流程

當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業的戰略與目標

企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

3.內外部的環境評估

環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰略

人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。

5.發展人力資源方案

當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。

6.執行人力資源方案與評估執行成效

在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執行人力資源戰略

企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。

1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性

企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略

企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才

企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。

參考文獻

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[4]李漢雄.人力資源策略管理[M].廣州：南方日報出版社，2002

[5]周歡，王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）：137-138

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    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰略的中心內容,是指開發、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規劃框架和運用統一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰略的最重要的內容,它不僅取決于有恰當的政策、計劃和程序,更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰略為根本出發點的電子政務人力資源規劃。

    2總體戰略指引下的人力資源規劃

    基于電子政務戰略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業咨詢人員和信息技術小組組成的人力資源規劃小組(以下稱規劃小組),執行人員評估。根據工作量和資格,評估了現有人員的能力,確認了未來在電子政務戰略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯邦IT人力資源CIO理事會聯合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數據收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業務戰略定義

    為了給信息技術中心制定戰略業務定義,規劃小組利用國內外相關專業知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創建一個精確的當前業務績效評估模型。然后,規劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規劃小組也評估了內部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響。基于這一評估,產生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰略業務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數,業務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內外的專家,并參考相關數據資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業職位分類標準》中規定的任職資格的規定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規劃小組進行一項任職資格調查,對信息技術中心現有職工和管理人員的業務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現有人力資源進行評估時,整個規劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產生,規劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規劃小組確定了信息技術中心現有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業務熟練程度要達到未來目標的業務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰略解釋差距的優先次序。在提出建議時,規劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發展現有人力資源培養能力;二是外聘專家或專業人員。規劃小組提出的對投資和發展現有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業務熟練問題。此外,規劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯邦政府和州一級政府已全部上網,利用政府網站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經有超過60%的互聯網用戶通過政府網站進行事務處理。美國的電子政務戰略性人力資源規劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰略規劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰略性人力資源規劃

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設計企業；人力資源；戰略規劃；供需關系

隨著市場經濟體制的改革，企業之間的競爭逐漸轉變為人才之間的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現狀來看，雖然更多的企業意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現人力資源規劃與公司戰略之間的有效融合，沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。

1 企業人力資源戰略規劃概述

對于設計企業人力資源戰略規劃的分析，首先應該確定人力資源戰略的要點，結合企業發展實際情況，通過制定合理的規劃方案以幫助企業能夠更好的應對各種變化，降低未來發展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰略規劃時往往會存在問題，例如規劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業實際發展向聯系；或者細節過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規劃的可操作性[2]。

2 設計企業人力資源戰略規劃要點

2.1 確定出發點以及目的

動態戰略性人力資源規劃系統是設計企業戰略規劃的重要組成部分，結合企業總體經營目標，與企業發展實際情況相聯系，制定出可操作性強的規劃方案。在制定戰略性人力資源規劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業技能能夠滿足企業發展需求。設計企業要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業的發展起了決定性作用。所以，企業對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰略性規劃還需要促進企業形成人才梯隊，適當的儲備人才，并及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

2.2 明確規劃核心

成功的戰略性人力資源規劃，能夠不斷提升企業核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規劃，從核心出發，不斷豐富規劃，以便有效的提升其保障性。戰略性人力資源規劃的核心是企業人才管理，而核心人才的規劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業的發展緊密聯系。為了滿足企業戰略人力資源規劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業而言，企業核心人才可以包括在該企業已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業核心人才進行全面考察，確定企業發展所需人才種類和數量，了解核心人才現狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業核心人才隊伍未來的發展空間，以及其與企業經營業務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現狀后，確定現狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規劃，例如人才吸納計劃、培養計劃以及激勵計劃等。

2.3 根據需求不斷調整

戰略性人力資源規劃將會對企業整個經營發展過程產生影響，是在企業發展過程中將現實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業在發展過程中受市場環境、政策環境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規劃的可操作性，就需要應現狀發展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業戰略性人力資源規劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業發展需求，保證能夠滿足企業員工需求，鞏固企業對人才管理的有效性。

3 設計企業戰略性人力資源規劃實踐策略分析

3.1 合理制定戰略性人力資源規劃

隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發展，設計行業也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現到設計行業會給化工石化勘察設計行業帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業根據外部環境條件，結合自身的發展實際情況，將人力資源規劃與企業戰略計劃相結合，具體操作即通過對單位發展外部環境進行全面分析，確定發展現狀存在的不足以及將要面對的挑戰，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰略系統。在制定管理規劃時，如果將組織戰略與人力資源相分割，實施戰略發展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規劃與戰略計劃相結合，即將規劃與企業發展戰略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規劃的制定，最主要的目的就是縮小現實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。

3.2 招聘高素質綜合型人才

化工石化設計企業對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業素養，例如保密意識、專業能力以及職業道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業，外聘此種方式較為適宜。企業可以通過聘請一兩個在業內知名度較高的德高望重的技術專家來企業，負責工程項目帶領團隊，造就和培養企業骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。

3.3 建立有效績效考評制度

人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰略目標，從企業發展實際出發，依據對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優化和規范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現狀進行考評后，由專業人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現績效的激勵作用。同時，優化績效申訴流程和方法，體現公平公正，保證員工申訴的權利。

4 結束語

人力資源管理對企業的持續發展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應重視人力資源戰略規劃的實踐管理，從自身實際出發，對人力資源管理規劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業競爭力。

【參考文獻】

篇5

    戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

    在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有:(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。

    作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。

    二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

    戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:

    1.功能作用上的區別

    傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。

    戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,

    2.指導思想上的區別

    傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

    戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。

    3.投資戰略上的區別

    傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

    在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

    三、企業如何實施戰略人力資源管理

    實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:

    1.目標與組織條件

    戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

    為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

    此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

    2.實施原則

    戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:

    第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。

    第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

    第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

    總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。

篇6

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

篇7

［中圖分類號］ F272.92；TP311.13 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0052- 06

1 引 言

人力資源是企業可以將其看作能夠為創建和實現企業的使命、愿景、戰略與目標做出潛在貢獻的人所具備的可被利用的能力與才干［1］。在全球化競爭和知識經濟時代，人力資源是企業的第一資源和根本競爭優勢，人力資源管理已成為支撐企業核心能力與競爭優勢的重要力量，具有高度重要的戰略地位。但與此同時，由于人力資源所涉及的企業部門層級繁多、業務流程復雜、數據信息龐大，其管理工作極其復雜困難，人力資源的戰略作用難以完全得以發揮。即使近年來通過人力資源管理信息系統優化了業務流程，提高了日常工作效率，在業務流程層面上實現了人力資源管理工作高效和穩定的運行，但是在戰略決策支持層面上，人力資源管理仍存在一些問題亟待解決。這些問題表現在決策信息難以獲取和正確性難以保證兩方面。

造成決策信息難以獲取和正確性難以保證的主要原因是：第一，人力資源決策信息包括人力資源現狀盤點、人力資源需求預測、職位信息、人員勝任能力信息、招聘與配置信息、人員績效信息、薪酬信息和培訓信息等，種類繁多，數據龐雜；第二，人力資源內部管理信息系統的數據組織方式是面向具體業務流程的，并不是以決策分析主題為導向組織數據。獲取某一項決策信息勢必引起對所有相關數據的重新抽取和歸納，計算復雜，耗時巨大；第三，人力資源管理涉及企業各個部門和層級，很多決策信息來源于人力資源管理部門外部的其他部門數據庫。各種外部數據庫中的數據在定義、粒度和更新策略上高度不統一，無法直接進行統計、歸納和計算，必須經過漫長的數據預處理，進一步增加了獲取決策信息的難度。

針對上述問題，本文提出了人力資源數據倉庫多維數據模型，借助數據倉庫技術，以決策分析主題重新組織數據，實現數據的正確統一，以解決決策信息難以獲取和正確性難以保證的問題。

2 數據倉庫

1992年，William H． Inmon提出了數據倉庫的定義和設計方式，與傳統的數據庫在數據組織和應用目標等方面有很大的不同，數據倉庫改變了數據的組織形式，通過按主題組織數據，以維度抽取主題信息，來達到海量數據集成和分析的目的。數據倉庫是面向主題的、集成的、具有時間特征的、穩定的數據集合，用以支持經營管理中的決策制定過程［2］。根據數據倉庫概念的含義，數據倉庫具有以下4個特點：

（1） 面向主題。主題是用戶進行某項決策時所關注信息的抽象集合。數據倉庫是按主題域進行數據組織的。數據倉庫以主題為組織數據的中心，有利于實現決策信息支持這一目標。

（2） 集成的。數據倉庫中的數據主要用于進行分析決策，需要對細節數據進行歸納、整理和綜合。同時，數據倉庫中的數據多來源于多個異構數據源，不能對數據進行簡單的匯總和拷貝，必須對數據進行清理和轉換，保持數據的一致性。

（3） 具有時間特征。為保證數據倉庫數據提供的決策信息隨時間不斷做出適當調整，數據倉庫需要隨時間變化不斷增加新的內容，同時也需要隨著時間變化刪去過去陳舊的數據。數據倉庫中數據表的鍵碼都包含時間項，以標明數據的歷史時期。

（4） 穩定的。數據倉庫是隨時間而變化的，但又是相對穩定的。數據倉庫的數據主要供企業決策分析之用，提供的服務主要是數據查詢，一旦某個數據進入數據倉庫以后將被長期保留，一般情況下并不進行修改。數據倉庫的數據通常只需要定期加載、刷新［3］。

分析型數據倉庫要對大量的數據進行匯總和分類，要求能按客戶的要求快速、靈活地完成復雜的查詢，并且查詢的結果要便于用戶理解。這要求數據倉庫在存儲數據時，必須消除數據沖突和表達不一致等問題；在面臨用戶的查詢需求時，必須對所需要的信息提前準備，以便縮短響應時間。為達到這一目的，數據倉庫的基本體系結構至少包括數據獲取、數據存儲與管理、信息訪問3個基本組成部分。

（1） 數據獲取。數據獲取是指從多個異構數據源獲取原始數據，經過提取、清潔、轉換、聚集等操作得到以主題為中心的集成數據，并將數據裝載到數據倉庫的過程。

（2） 數據存儲與管理。數據存儲與管理負責數據倉庫的內部維護與管理，提供的服務包括數據存儲的組織、數據的維護、數據的開發、數據倉庫的理性維護等。

（3） 信息訪問。信息訪問屬于數據倉庫的前端。數據倉庫前端是面向最終用戶的。最終用戶通過信息訪問部分獲取支持決策的信息。信息訪問部分一般由報表生成器、OLAP工具、數據挖掘工具和可視化工具等構成。

數據倉庫的基本體系結構［4］如圖1所示。

3 人力資源數據倉庫基本結構

人力資源數據倉庫的最終用戶是人力資源部門高層決策人員和日常工作人員。人力資源數據倉庫可為人力資源戰略規劃、勝任能力分析、培訓開發管理、薪酬管理、招聘與配置管理工作提供決策信息支持［5－7］。人力資源數據倉庫的基本結構由數據倉庫服務器、查詢服務器和前端展示工具組成［8］。人力資源數據倉庫基本結構如圖2所示。

人力資源戰略規劃和人力資源日常管理工作所需信息決定了數據倉庫的分析主題、維度、粒度、度量要求以及數據提取、轉換和裝載規則。根據數據提取、轉換和裝載規則，人力資源數據倉庫從多個外部異構數據源抽取數據，然后將抽取的數據按主題進行組織，以便查詢服務器提取數據。最終，前端展示工具從查詢服務器中提取相應的數據，按最終用戶的需求組織成決策支持信息展示出來。

4 人力資源管理流程分析

根據現代企業的人力資源管理理論，人力資源管理系統可分為戰略規劃、職位管理、勝任能力管理、招聘與配置、績效管理、薪酬管理和培訓管理七大部分。人力資源管理系統各個職能模塊相互聯系、相互作用，在人力資源管理機制作用下，呈系統化運行，人力資源管理流程如圖3所示。

人力資源戰略規劃貫穿整個人力資源管理工作，決定了人力資源管理工作的各個環節。首先，人力資源戰略規劃通過理解企業發展戰略及策略目標，分析企業業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則和政策。然后，人力資源戰略規劃對人力資源現狀進行盤點，分析人力資源現狀與未來戰略需求的差異，通過對人力資源的供給與需求的預測，發現人力資源缺口，明確人力資源規劃所面臨的具體問題。在明確具體問題之后，人力資源戰略規劃將設計人力資源戰略問題的系統解決方案，調整人力資源管理系統的業務職能，為實現人力資源戰略規劃的落地進行政策和制度安排，并制訂具體措施及行動計劃。最后，人力資源戰略規劃將對其具體實施情況進行實時評估和控制，以保證人力資源戰略規劃順利實施并及時調整，以適應企業與戰略發展的需要。人力資源戰略規劃在明確戰略方向、識別當前問題、制訂具體計劃和控制計劃實施的過程中，必須得到職位管理、勝任能力管理、招聘與配置管理、績效管理、薪酬管理、培訓開發管理等具體職能部門強有力的信息支持。

職位管理基于對企業業務結構、組織結構與流程的深刻認識與理解，設計和構建職能、職類、職種體系，形成企業完整的職位體系。

勝任能力是指能將工作中績效表現優秀者與表現平平者區分出來的個人潛在的、深層次的特征，它包括知識、認知或行為技能、態度或價值觀、自我形象、特質、動機，即任何可以被可靠測量或描述的個體特征。勝任能力應該包括需要達到的實際績效，以及取得這些績效所需的個性特征。勝任能力管理通過對員工的學歷、職稱以及崗位績效等進行分析，明確員工的潛在能力，為進一步潛力挖掘與能力培養提供依據。勝任能力管理為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質要求；為人力資源配置提供了人員配置的標準和依據；為薪酬體系設計提供最基礎的標準、依據和框架。

招聘與配置的基礎是職位管理和勝任能力管理，根據企業的職位與企業人員的內在特征選擇有效的招募方法、渠道及甄選方法，實現對企業員工的合理配置。招聘與配置包括企業發現人力資源獲取需求、制定人力資源獲取策略、勞動力市場相對位置分析、人員招募、人員甄選與配置5個環節，其最終的落腳點是人員甄選。

績效管理是指為保證企業經營目標的實現，定期對企業員工進行考核，對人員所在崗位的績效考核標準和實際完成值進行分析，對員工做出正確評價。績效管理包括目標與計劃確定、績效評估和績效回顧。目標與計劃確定是指依據企業戰略目標要求，制定目標與計劃，明確工作內容和評價標準。績效評估是指根據事先設立的評價指標，對企業員工的工作進行客觀評價。績效回顧是指分析產生差距的原因，制訂工作改進措施。

薪酬管理系統是整個企業激勵機制的核心，是企業吸引和保留人才的關鍵。薪酬管理通過對人員、所在職位和業績考核結果數據進行分析，對薪酬體系做出有效的調整，實現人工成本的有效控制和有效的薪酬激勵。薪酬管理包括薪資策略保持與企業人力資源戰略、企業經營目標的一致性，提升薪酬管理的戰略管理能力；確定合適的薪酬水平，以保證薪酬的外部競爭力與內部的公平性，正確處理人工成本與人力資本投資之間的關系；設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，反映不同類別員工的特點，滿足不確定性的、多層次的、復雜的員工需求；建立分層分類的薪酬管理體系，進行工資動態調整，使薪酬設計反映不同層次、不同類別的員工的需求與勞動特點；薪酬的機制與制度設計做到程序公平，薪酬的機制與制度和人力資源的其他機制與制度配套，尤其是和績效考核體系及任職資格體系相互統一；薪酬制度與管理體系設計應做到合法合規，避免企業付出違規成本。

培訓開發管理通過分析培訓需求和歷史數據所反映的培訓效果，制訂企業員工的培訓計劃，確保以有限的培訓費用，最大限度地提高員工素質和員工技能，實現企業效益增長最大化。培訓開發管理表現為對培訓基地的管理、培訓預算與費用核算等業務的管理。培訓開發管理的具體工作內容包括了解和掌握公司的戰略發展以及員工的能力與素質狀態，為公司培訓開發計劃的制訂提供依據；根據員工的潛能特點及企業需求，幫助員工制訂職業發展與個人能力開發計劃；控制培訓實施過程；評估培訓開發效果。

人力資源管理體系以職位和人員為基點，以戰略規劃為主線，以勝任能力管理、招募與配置、績效管理、薪酬管理、培訓開發管理為主要職能，保證企業人力資源管理正常運轉，確保人力資源價值得到最大限度的發揮。通過對人力資源管理構架的分析可以得出，人力資源管理在實際運行中所需決策信息是圍繞職位信息、人員基本信息、勝任能力、招募與配置、績效、薪酬、培訓與開發7個中心進行組織的。由此，人力資源數據倉庫將以職位、人員基本信息、勝任能力、招募與配置、績效、薪酬、培訓與開發為主題，建立多維數據模型。

5 人力資源數據倉庫多維數據模型

多維數據模型是進行決策支持數據建模的最好方式，是數據倉庫普遍采用的數據建模方法。多維數據模型以直觀的方式組織數據，并支持高性能的數據訪問。每一個多維數據模型由多個多維數據模式表示，每一個多維數據模式都是由一個事實表和一組維表構成。數據倉庫多維數據建模包括確定主題、選擇事實與維度、確定粒度、標識維度和事實表屬性。

5．1 確定主題領域

主題是一個在較高層次上將數據歸類的標準，每一個主題基本對應一個宏觀的分析領域。主題是一個抽象的概念，是在較高層次上把企業信息系統中的數據綜合、轉換、歸類并進行分析利用的抽象。通過上述人力資源管理系統架構的分析，人力資源數據倉庫的主題確定為職位主題、人員基本信息主題、勝任能力主題、人員調整配置主題、培訓開發主題、績效考核主題、薪酬主題。

（1） 職位主題。職位主題通過分析當前企業組織體系中崗位的職種、職能、職類，以及企業員工的定崗定編信息，決定是否增設新職位并對新職位進行設計和說明。

（2） 人員基本信息主題。人員基本信息主題通過分析全體企業員工的學歷、技能、職稱、工作經歷等信息，形成對當前企業人力資源的全局認識，為人力資源盤點工作提供數據支持。

（3） 勝任能力主題。勝任能力主題通過分析企業員工學歷、技能、職稱和崗位適應性等基本信息，為人員的招聘與甄選、調整與配置、薪酬提供信息支持。

（4） 人員調整配置主題。人員調整配置主題通過對企業員工勝任能力和崗位職能的研究，決定員工的合理化調動和調整。

（5） 培訓開發主題。培訓開發主題通過對員工基本信息、培訓基地信息、培訓預算和費用管理信息的分析，制訂培訓計劃，以最低的成本取得最大的人力資源價值增長。

（6） 績效考核主題。績效考核主題是指為保證經營目標的實現，根據企業員工所在崗位的績效考核標準，對員工做出客觀評價。

（7） 薪酬主題。薪酬主題通過分析員工勝任能力、職位和績效，對薪酬體系做出有效的調整，實現成本的有效控制和激勵效果最大化。

5．2 確定粒度

所謂粒度是指數據倉庫中數據單元的詳細程度和級別。數據越詳細，粒度就越小，級別就越低；數據綜合度越高，粒度就越大，級別也就越高。選擇的粒度必須滿足業務需求，并且基于源數據庫中的數據進行選擇。一般粒度選擇方式采用最低細節級別，即數據倉庫的粒度可以看作是每個源數據庫中的一行記錄。

5．3 選擇維度

維是指人們觀察事物的角度。根據在人力資源管理過程中信息的組織角度，選擇各個主題的維度如下：

（1） 職位主題維度為時間維、定編人員維、單位維、職種職類維。

（2） 人員基本信息維度為時間維、學歷維、技能維、職位維、職稱維、單位維。

（3） 勝任能力主題維度為時間維、職位維、人員維、單位維。

（4） 人員調整配置主題維度為時間維、職位維、人員維、績效維、單位維。

（5） 培訓開發主題的維度為時間維、單位維、職位維、人員維、培訓基地維、職稱維、費用維。

（6） 績效考核主題維度為時間維、單位維、職位維、職稱維、人員維、考核指標維。

（7） 薪酬主題維度為時間維、職位維、人員維、單位維、薪酬種類維、考核維。

5．4 建立多維數據模型

人力資源數據倉庫采用星形模式構建多維數據模型，根據上述主題域和維度的選擇，構建多維數據模型，如圖4~圖10所示。

（1） 職位主題。職位主題提供了以時間、單位、定編人員信息、職種職類為分析維度，有關職位名稱、工作內容、工作特征、任職資格的綜合信息。時間維包括年度、月份和日期3個維層次。定編人員維包括人員種類、人員級別和人員數量。單位維包括單位名稱、單位類別和單位級別。職種職類維包括職位種類、所屬部室和職位級別。

（2） 人員基本信息主題。人員基本信息主題提供了以時間、學歷、技能、職位、職稱、單位為分析維度，有關人員的姓名、性別、出生日期、籍貫和數量的綜合統計信息。學歷維包括學校名稱、專業名稱、學歷、畢業時間、學位、授予時間。技能維包括技能名稱、技能類別、技能級別。職稱維包括所屬類別、級別、評定時間。

（3） 勝任能力主題。勝任能力主題提供了以時間、人員、職位、單位為分析維度，有關人員勝任能力的綜合統計信息。人員維包括技能維、學歷維、姓名、性別、出生年月和籍貫。

（4） 人員調整配置主題。人員調整配置主題提供了以時間、人員、職位、單位、績效為分析維度，有關人員調整配置的綜合統計信息。績效維包括考核結果。

（5） 培訓開發主題。培訓開發主題提供了以時間、人員、職位、單位、職稱、培訓基地、費用為分析維度，有關培訓計劃和培訓效果的綜合統計信息。培訓基地維包括使用時間、培訓基地名稱、培訓基地類別。費用維包括費用預算和費用結算。

（6） 績效考核主題。績效考核主題提供了以時間、人員、職位、單位、職稱、考核指標為分析維度，有關績效考核結果的綜合統計信息。考核標準維包括考核標準。

（7） 薪酬主題。薪酬主題提供了以時間、人員、職位、單位、薪酬種類、績效考核為分析維度，有關薪酬數量的綜合統計信息。薪酬種類維包括基礎工資、績效提薪、獎金、津貼、股權、保障福利、健康與救濟福利、退休福利、帶薪休假福利。

6 結 論

針對目前人力資源管理決策信息難以獲取和正確性難以保證的問題，建立人力資源數據倉庫是比較理想的解決方案。本文通過分析人力資源戰略規劃和日常業務流程，明確了人力資源工作信息賴以組織的7個主題：職位、人員基本信息、勝任能力、人員調整配置、培訓開發、績效考核、薪酬，并對每一個主題確定了維度，建立了人力資源數據倉庫多維數據模型，為解決人力資源決策信息難以獲取和正確性難以保證的問題奠定了基礎。

主要參考文獻

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篇8

一種對核心能力的定義是：企業所具備的別人無法輕易復制的能力。這句話看起來比較直觀，從字面上好像容易理解，但如果要把這句話加以實施，就會發現一些似是而非的觀點，企業并不能知道如何才能提煉出這種核心能力。其實這個定義對核心能力本身并沒有界定，它只是界定了核心能力的一種性質——別人無法輕易復制，但到底什么是核心能力還是沒有表達出來。按照這句話來判斷核心能力，企業往往將自己所具有的優勢理解為核心能力，比如銷售規模優勢、品牌知名度優勢、價格優勢等等，但實際上優勢僅僅是一種外部表現，在它內部隱藏著的才是真正的核心能力。

另外一種定義則強調內部因素：核心能力是企業組織內部的集體學習能力。坦率地講，我并不認同這個定義，因為如果要讓企業能夠透徹地理解這句話非常困難，甚至就是業內人士也無法清晰地加以解釋。我認為對核心能力的定義或者解釋，必須要讓企業能夠易于理解和操作，這個定義過于抽象，抽象到讓人對核心能力的認識無法捉摸。什么叫學習能力？什么又叫做集體學習能力？包含哪些內容？如何才能夠提煉這種能力？又如何有效運用這種能力？盡管這個定義界定了核心能力是源于企業組織內部，但卻缺乏可以將核心能力直接提煉出來的路徑。

企業的思維非常直觀，不會像理論界那樣習慣于采取邏輯性強的思維方式，稍微復雜的解釋都會造成企業在實踐中的理解千差萬別，因此必須將其簡單化。其實對于核心能力的闡述，就像描述一個人一樣簡單。我們常常都會問某個人：你的特長是什么？你最擅長做什么事情？其實，這背后的潛臺詞就是：你究竟具備哪些方面的特殊能力。一般而言，人們都會將特長本身或者事情本身當成核心能力，因為這非常直觀，比較容易理解，因此我們往往聽到的回答就是：我的特長是畫畫，我最擅長下棋，等等。但實際上，擅長畫畫本身并不是核心能力，畫畫中隱藏著的捕捉事物細節并將其準確表現出來的能力才是一種核心能力，同樣擅長下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的準確判斷局勢和未來發展的邏輯思維才是核心能力。可見，人的能力都是隱藏在一些現象之中，對這種能力的描述需要進行抽象分析才能提煉出來，為了簡單人們往往只是就現象進行描述罷了。同樣如此，如果要問企業的核心能力是什么，他們往往回答的其實是他最擅長做的某些事情或者已經形成的某種優勢局面，比如產品研發、品牌聲譽、經銷商網絡等因素，至于在這些因素背后隱藏的是什么能力，企業一般是難以進行抽象歸納的，往往將這些直觀的現象看作就是自己的核心能力。

因此，如果要給核心能力一個比較準確而且易于理解和操作的定義，應該是：核心能力是在企業擅長做某種事情的過程中或者在外部具有的某種優勢中，從內部所體現出來的某種能力。對這句話稍做展開闡述就是：企業如果擅長做某件事情，那么在這個過程中一定會體現出某種特殊的能力，這種能力就是核心能力；或者，企業如果具有某種外部的優勢，那么一定是具有某種特殊的能力才能形成這種優勢，這種能力就是核心能力。再具體而言就是：企業如果擅長產品研發，那么在這個過程中的產品概念提煉、研發速度、研發質量等環節一定具備較強的專業和綜合統籌能力，這種能力對企業而言就是核心能力；又如，企業如果具備低價格優勢，那么一定是在采購、生產、物流、設備、技術、人員等環節中具備較強的控制成本的專業能力，這種能力就是核心能力。只有通過以上對核心能力定義的方式，才能使企業真正理解核心能力，并能夠在運作過程中提煉出核心能力，從而支持戰略上的發展。

那么，我們為什么要花費如此多的時間和精力來確定核心能力的準確界定呢？簡單講就是，企業如果要長久生存并發展下去，就必須清楚自己到底是因為哪些原因而活著，要怎么做才能夠活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企業必須認識到這種理由。無論是在創業階段還是守業階段，企業都必須依賴自己的核心能力才能達成目標，而不管企業自己能否認識到這種核心能力，也就是說，每個企業都有其核心能力，但企業到底能夠走多遠，就要看企業能不能發揮自己最強、最特殊的能力。如果不能準確從企業經營的狀況中明確核心能力，企業就無法了解自己現在到底是怎樣活著，未來會活得怎么樣，應該拓展什么業務和領域，能不能獲得優勢。

企業必須從自身價值鏈增值過程辨識核心能力

當企業能夠正確理解核心能力之后，接下來極為重要的一件事就是要準確辨識出自身的核心能力，這也是現實中的一個難點，因為要從事物的表象中準確提煉出抽象的因素相當不容易。對企業而言，能夠辨識出自身的核心能力，關系著能不能不斷提升經營業績，能不能成功進入新的業務領域，以及能不能成功地開展多元化經營等等。

我們可以說，企業在經營上的持續成功，必然源于內部核心能力的支持，但這并不意味著每個企業都一定清楚自身的核心能力是什么。事實上，很多企業對于自己為什么會成功并沒有透徹地了解，往往錯誤地理解自己當初成功的環境和條件，認為當初是這樣成功的，那么現在這樣做也一定能夠成功，其結果就是無法持續維持良好的經營業績，陷入失敗的邊緣和境地。即便是在經營成功的企業中，也并不是所有的企業都明了自己的核心能力，只能說明在某種程度上對業務的拓展暗合了核心能力。由此可見，還有大量的企業在經營過程中存在著無意識行為，主要還是靠著企業家自己的悟性和經驗來推動企業發展，其實這種狀態存在很大風險，因為悟性和經驗帶有極強的主觀因素，并不能從體系上確保企業的持續發展，相反有可能給企業帶來錯誤的發展決策。很多企業在經營初期獲得成功，而在其后則遭受失敗，都是因為將以前成功經驗的表象照搬照用到以后，反而拋棄了企業真正的核心能力，或者說當初體現出來的核心能力在以后的環境中就已經不是核心能力了。

那么，企業如何才能有效辨識提煉出自身的核心能力呢？我的觀點就是：必須對經營過程的價值鏈進行透徹分析。通過全面分析經營價值鏈的各個環節，一方面可以全面掌握企業自身經營的實際狀態，真正從本質上了解自己的核心能力，另一方面則可以與競爭對手或者標桿企業進行有效對比，真正發現雙方核心能力的差距所在，從而確定戰略發展方向。

所謂分析經營價值鏈，就是從產品的產生和傳遞入手，通過對產品價值的選擇、提供和宣傳等三個環節進行分析，了解企業在每個環節擅長做哪些事情，存在哪些優勢，是如何做這些事情的，最終提煉出自身所具備的核心能力。

產品價值選擇環節分析。這個環節需要明確為消費者提供何種價值的產品，分析的主要經營內容包括：劃分細分市場、確定目標消費群體、進行市場定位、明確戰略發展方向、確定品牌和產品結構、提煉產品概念、進行戰略規劃等，企業必須通過對這些內容的詳細分析，了解自己在這個環節究竟擅長做哪些事情，具備哪些優勢，從而明確自己具備什么樣的核心能力。

產品價值提供環節分析。這個環節要分析的重點，是企業如何把經過規劃的產品價值轉化為現實，主要內容包括：產品原輔料采購、生產、定價、配送、分銷等產品流通過程中的具體環節，企業必須對這些經營內容進行分析，描述這些經營環節的具體狀況——擅長或不擅長、表現優秀或者薄弱等，然后再提煉出自己所具備的核心能力。

產品價值宣傳環節分析。這個環節需要分析的是企業將產品價值進行傳播推廣的能力，主要內容包括：媒體廣告、促銷、公關活動及其他商業推廣活動，其目的在于將產品的價值點傳播給更廣泛的目標對象，并讓他們認同和接受產品價值，最終使產品得以實現其經濟價值。那么企業就必須分析自己在這些經營內容方面的實際表現，對其中所具備的核心能力加以提煉。

在對經營價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關鍵：其一，要從總體上對企業在各環節中的關注重點分別加以確定，從企業的實際狀況來看，究竟在哪個環節投入的精力較大，大體上占據了多大的比重；其二，要明確每個環節中具體的經營活動內容，并且也要確定企業在這些內容上下了多大的功夫，要在程度上進行具體的評估。通過這兩個方面的分析，企業就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪個價值鏈環節，又是通過哪些具體經營內容體現出來的，最終就可以從這些內容中總結提煉出企業真正的核心能力。需要說明的是，企業并不是在每個價值鏈環節都一定具備核心能力，在現實中，很多企業只在某一個環節存在核心能力，而其他環節所具有的能力則普普通通。一家企業可能不具備較高的知名度、沒有雄厚的資金實力、缺乏優秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能夠贏得上百萬、上千萬的業務，那么它一定在某個環節具備某種核心能力，關鍵在于這種能力能不能得到不斷強化和復制。

另外，企業的經營者還必須自問一個問題：企業之所以能生存、發展到現在，到底依靠了哪些因素？企業真正看重的因素是哪些？對于這些問題，企業經營者必須確保實事求是地回答，而不能是一種文過飾非地做樣子。通過這種嚴格地自查，企業可以發現自身的經營理念、企業文化、管理方式等關鍵因素對業績的影響程度，了解在這種環境下核心能力是如何形成的，以后可能會如何發展，從而為企業戰略發展提供切實的保障。

可以說，企業要實現持續性的成長，拓寬業務經營領域，甚至成功開展多元化經營，就必須確保對自身的核心能力了如指掌，同時要判斷核心能力究竟能否支持戰略發展的要求，這種能力能不能復制、提高或者改變。很多時候，企業在向更高的目標前進時，往往忽視了自己的核心能力是否能夠提供足夠的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有沒有強硬的金剛鉆來攬這個瓷器活，其結果可想而知。

核心能力只有在企業戰略規劃的統籌下才能發揮作用

通過以上分析，我們知道了核心能力關系著企業能否實現持續性成長，是企業能否贏得競爭優勢的關鍵，那么可能有企業會問：是不是只要企業具備了核心能力，就一定能夠獲得長久的成功？答案是“否”。核心能力對企業的長久成功而言只是一種必要條件，沒有它一定不行，但有了它卻不一定行，為什么？因為企業還需要一種充分條件來支持核心能力作用的發揮。是什么呢？就是戰略規劃。企業只有明確了未來的戰略發展目標和方向，并設計出系統的規劃來統籌指導戰略行動的具體實施，才為企業長久的成功提供了環境和條件。

戰略規劃的作用在于“做正確的事”，而核心能力的作用則在于“正確地做事”，如果沒有一種正確的方向，核心能力的發揮反而會加速企業的失敗。我們可以將企業比喻為一個人，人的大腦就好比是一個戰略部門，它有思想，通過整個中樞神經系統對整個人的行為進行指示，而人的手腳軀體就好比是執行大腦思想的部門，承擔著將大腦的思想轉化為行動和現實的職能，那么人的各種內臟器官呢，就是支持手腳軀體有效運轉的職能部門，它們所起的作用就代表了人的各種能力，比如：血液循環能力、呼吸持久能力、新陳代謝能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，這其中就會產生出某個人的核心能力。對于一個人而言，各個內臟器官方面的能力是各有差異的，也就是說存在著不同的核心能力，但是這種能力只有在人的大腦指揮下才能激發出它的作用，比如說某個人想成為一個長跑世界冠軍，他就必須去培養激發呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并沒有這種愿望，那么這兩種核心能力也就無法發揮作用。

從戰略規劃的作用可以看出其對核心能力的深遠影響，從這個意義上講，戰略規劃關系著企業能否真正打造出自身的核心能力。關于這個問題，企業可以從兩個方面去思考，第一：如果缺乏明晰的戰略規劃，企業如何判斷現有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？這是從現實的角度進行考慮。可以設想一下，某個企業經過對自身價值鏈各環節的分析評估，提煉出了自己的核心能力——通過各種形式與消費者進行溝通，那么，對企業未來的發展而言，是繼續強化這種核心能力呢，還是要打造出另外的核心能力？一般情況下，企業可能會做出強化這種核心能力的選擇，但事實上可能這是個錯誤的決定。因為如果這家企業的戰略只能通過不斷更新產品才能得以實現的話，當前這種核心能力對未來戰略的實現將無法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的戰略規劃，企業又如何判斷自己應該在哪個環節去打造核心能力？這是從未來發展的角度考慮。繼續以上的話題，企業將面臨應該繼續強化消費者溝通方面的核心能力呢，還是打造出產品研發方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出這個判斷，如果不進行系統的戰略設計，對未來的發展建立完善的規劃，企業將無所適從。

中國企業對戰略規劃的運用是非常缺乏的，而且不少企業都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與規劃等同了起來，認為自己制訂了企業的戰略發展目標，就等于制訂了企業發展的戰略規劃，其實戰略目標只是企業的發展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標才是戰略規劃。僅僅依靠目標無法推動戰略的有效執行，因為每個人對如何達成戰略目標的理解是不同的，在采取執行的手段上還會因人而異，使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成戰略目標在執行過程中的巨大偏差。

核心能力發揮作用的關鍵在于企業組織行為的一致性，而這種一致性并不是來自于戰略目標，而是來自于整體戰略規劃，這是企業老總面臨的又一個問題。很多企業的整體戰略思想都在老總一個人的大腦中，平常都是通過老總與各級人員之間的溝通來推動戰略執行的，其結果會造成很大的偏差。依靠口頭溝通的方式無法將戰略正確轉化為一致的行動，企業必須要通過規范化的形式來完善整體戰略規劃，要求各級人員必須按照整體戰略規劃的要求來展開行動，而不能按各自的理解來做事。

那么，如何才能做好整體戰略規劃呢？其要點是：一要準確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規范，七要動態跟進。企業在制定整體戰略規劃時，不僅要考慮整體層面，還必須注重對戰略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富戰略規劃體系；同時，企業必須將戰略規劃轉化為具體的執行計劃，確立戰略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂戰略規劃，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域戰略規劃，并且維持總部與分支機構之間的戰略互動；再有，企業必須定期對戰略規劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。只要抓住了這幾個關鍵點，企業就能夠通過整體戰略規劃來統一規范整體組織的行為，確保核心能力的有效執行。

企業必須為核心能力的發揮配備充足的資源條件

當企業制定好完善的戰略規劃，提煉出支持戰略發展的核心能力之后，就進入到強化核心能力或者打造核心能力的實踐階段。在這個階段，資源條件將成為影響企業戰略目標能否達成、核心能力能否有效產生作用的核心因素，實質上，這也是企業在提煉核心能力的過程中同時需要考慮的問題：如果企業判斷自己不能為所需的某種核心能力提供足夠的資源，那么這種“核心能力”也無法真正成為企業的核心能力。在實踐過程中，不少企業在戰略發展上都能做出正確的選擇和決定，但往往就是敗在不能為戰略目標的實施提供足夠的資源，從而導致核心能力無法發揮其作用。因此，企業必須解決資源問題，才能確保核心能力成為現實。

組織資源：

組織資源是企業確保核心能力的發揮而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業創造一個良好的內部環境，在這個環境中能夠充分整合統籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發揮。構成組織資源的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責、權力分配、關鍵指標以及互動關系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略規劃的有效執行。

缺乏良好的組織體系，是很多企業核心能力難以充分發揮的關鍵原因。不少企業對于組織體系給核心能力帶來的影響缺乏基本的認識，他們過于簡單地看待了戰略的執行，而忽視了核心能力所需要的內部環境和管理保障。

要保證核心能力的發揮，企業必須建立起一套完善的保障體系，為核心能力提供充足的支持。對企業總部的營銷組織體系而言，需要確定戰略性、統籌性和輔等三大類管理職能。戰略性職能在于保障整體戰略規劃的科學性和前瞻性，統籌性職能在于保障核心能力在執行過程中得到全面協調，而輔職能則在于為核心能力提供后勤保障，從而使整個組織體系的核心職能充分體現出專業性。

現實中許多企業在組織體系上的設置與戰略行動是脫節的，他們一方面要求人員必須按照公司的戰略開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來行使各項專業職能，盲目追求所謂的“機構精簡”。比如，很多企業缺少專業的戰略規劃部門，未能體現出市場體系與銷售體系的專業分工，造成銷售部門缺乏戰略在執行過程中的方向指導，無法做到“正確的事”；又如，不少企業缺少銷售計劃預測部門，整個企業的銷售預測工作全憑感覺行事，造成企業在產、供、銷、物的銜接過程中經常“掉鏈”，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體系……這些問題都將大大弱化企業核心能力的作用。

人力資源：

人力資源是核心能力得以發揮的另一項重要保障，其實也是組織體系得以順暢運轉的核心因素，說到底，整個企業的經營都要依靠合適的人力資源才能有效運轉。在整個人力資源的保障方面，其實涵蓋了人力資源管理的全過程：招聘體系、薪酬體系、績效體系和培訓體系，用一句話可以描述為：為企業核心能力的發揮找到合適的人才，給他提供合理的薪酬待遇，客觀評估他的工作業績，并且通過培訓來提高他的技能和價值，從而又大大強化企業的整體核心能力。

招聘體系：對于人力資源的招聘，首要的關鍵要素在于必須配合企業的戰略規劃，做好相對應的人力資源規劃，根據公司戰略發展、核心能力和組織結構的要求，為整個組織體系配備合適的人員結構，并且在企業內部要建立梯隊式的人力資源體系，確定人力資源利用和儲備的合理比例。

薪酬體系：薪酬體系的關鍵在于建立科學合理的崗位價值測評體系，要基于組織貢獻程度來確定不同崗位的價值，并以此建立系統的薪酬結構，同時還必須兼顧外部人力資源市場行情和企業自身發展的平衡，為企業的整體人力資源構建一個明確的發展空間。

績效體系：企業在績效考評方面必須要建立與核心能力密切相關的體系，要充分起到對公司人員行為的合理引導作用，其關鍵在于圍繞核心能力的要求為不同部門和崗位提煉出KPI，從目標管理的角度進行推動，挖掘優秀的人力資源，激勵每個人員對企業的超值貢獻。

篇9

當前經濟條件下，人力資源發生重大改變，給無數人的就業造成不利形勢。就業是民生之本。對于現今時展的速度不斷加快，如何轉變政府就業部門的工作職責和方向，是推動人力資源戰略管理發展的前提條件。面對“就業難”的局面，實現人力資源合理配置，需要政府就業部門實行促進就業的長期戰略和政策，這也是為未來就業工作指明方向。因此，為適應時展的需求，政府需轉變觀念，切實有效的落實人力資源的戰略管理與發展，進一步推動我國人力資源的合理配置，改善就業環境，提高勞動者就業效率，進而推動國民經濟健康、穩定、可持續發展。

一、人力資源戰略管理的研究

明確發展戰略是促進現代化建設更好發展的前提條件，戰略具有引導、協調、決策以及資源合理配置的功能，戰略的定義有很多種，其在不不同時期的發展階段都會出現不一樣的解析和定義。進入二十世紀以后，學術界將人力資源戰略管理定義為人力資源管理實踐和政策以及組織輸出的關系。在人力資源戰略管理研究過程中，通過三種不同形式的方法來研究人力資源戰略管理在實際人力活動中發揮的作用及效果。

第一，將人力資源戰略管理與組織財務績效相聯系，綜合考慮其作出的貢獻。

第二，在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇，以及不同選擇方式對政府就業部門人力資源滾利系統的影響。

第三，通過實踐調查確定就業部門戰略與人力資源管理政策相適應的程度，這種適應的程度要結合政府部門內外部具體情況，并考慮其適應性對就業部門輸出的影響。通過分析和了解這三種不同的研究方法，選擇其最佳的人力資源戰略管理方案，以更好的投入到政府就業部門的實踐活動中去。

雖然有很多學者都對人力資源戰略管理進行深入的研究，但是這三種研究方法還是存在一定的局限性，基于時代進步與發展的速度，對人力資源戰略管理還沒有提出一個系統的定義和理論概念。因此，從政府就業部門來看，轉變思想觀念，積極貫徹落實人力資源戰略管理在新經濟時代的發展形式與方向，以此推動政府就業部門人力資源戰略管理向著最終的目標前行。

二、人力資源戰略管理機制的構建

（一）人力資源戰略的確立

作為社會服務職能的具體內容，人力資源戰略是用于推動政府就業部門戰略目標的具體表現，因此，要制定人力資源戰略，就必須制定就業部門戰略。通過把市場競爭戰略分為成本型、創新型以及質量型，并將就業部門的市場競爭戰略與人力資源管理實踐相聯系，通過企業對人力資源的需求和行為來構建就業部門人力資源戰略，然后結合人力資源的政策和實踐來實現和加強就業部門人力資源戰略管理的決策。

政府就業部門要實現創新型戰略目標，需要部門員工具有主觀能動性和創造性，并根據企業渡人力資源的需求來看，提高政府部門人員的長期發展戰略思想，以此建立投資型人力資源管理系統。政府就業部門需要提高服務質量，為失業人員提供良好的就業平臺，以此創造質量型戰略。質量型戰略需要就業部門人員積極投入自身事業中去，并不斷積累經驗，為新時代的就業人員創造良好的就業方向，同時為推動政府就業部門人力資源戰略管理系統的建立奠定良好的基礎。人力資源戰略管理的構建不僅要考慮市場戰略，還需要考慮政府就業部門自身的環境因素。制定戰略前，政府就業部門要結合市場經濟體制對人力資源的需求情況，并通過了解不同形式、不同環境、不同類型的企業對人力資源的具體要求。以此作出適當的調整，使政府部門人力資源戰略管理適應新時展的要求。

（二）人力資源的合理規劃

當前形勢越來越嚴峻，社會人員失業率逐漸增高，這也加大了政府就業部門的工作壓力，面對這種局面的不斷深入與發展，政府就業部門需合理規劃人力資源，分析和了解當前就業形勢，通過有效的組織和規劃，按照具體的規劃內容，合理配置人力資源。人力資源規劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，其主要目的是為了滿足市場對人力資源的需要，并保持市場供給平衡。政府就業部門作為人力資源服務性單位，需要為人力資源戰略管理活動創造一個良好的藍圖，以推動政府就業部門人力資源戰略管理更好的發展。

三、政府就業部門人力資源戰略管理的具體措施

（一）建立科學、有效、完善的人力資源管理機制

首先，實行有利于擴大就業的人力資源發展戰略。就是由政府作出的有關經濟增長和產業調整的戰略性決策，以創造就業和擴大就業為中心目標。從更深層次來說，創造和擴大就業機會就應該制定人力資源管理機制，以及評價各種建設項目的標準。其次，通過國家政府宏觀調控的目標和手段，對現有的就業狀況作出有效的反應，并結合宏觀調控制定良好的人力資源戰略規劃。最后，政府就業部門要與勞動和社會保障部門之間相互協調，統一發展，以幫助特殊就業群體實現再就業，并提出一系列的政策措施，從而建立科學、有效、完善的人力資源管理機制。

（二）把政府就業部門的就業問題與就業戰略相結合

政府部門就業戰略是人力資源戰略管理的重要組成部分，其政策的實施是針對全社會的失業人員，為其提供更好的就業環境。因此，在重點解決國企下崗職工和失業人員再就業問題的同時，城鎮新增的失業人員也需要引起高度重視，將其納入就業部門人力資源戰略管理的具體活動中來，并且要有相應的政策措施予以強有力的保障。加快戶籍制度改革，是破除人力資源戰略發展障礙的突破口。從調查情況來看，勞動力的流動性增大不是盲目的，其是獲得足夠的遷入信息的前提下，對其遷入地與出發地作出比較而得出的理性結論，因此，戶籍制度的改革需要切實有效的落實，政府就業部門人力資源戰略管理要順應時展的潮流，不斷完善和更新，以此更好的推動人力資源戰略管理體系的發展。

四、結語

新經濟時代背景下，要提高政府就業部門人力資源戰略目標的發展與進步，就需要結合時展的要求，以實踐活動和市場經濟體制的具體狀況，滿足現代化建設中經濟活動的人力資源需求，做好人力資源戰略規劃，從根本上解決知識經濟時代的就業難題。在考慮自身環境因素的同時，勞動者要不斷提高自身綜合素質水平，為需求更好的就業崗位作出應有的貢獻。人力資源戰略發展將是一個長期且兼具的任務，需要政府就業部門的扶持和管理，政府應該積極鼓勵自主創業，提高我國自主創新能力，同時政府應該不斷完善社會保障制度，加強基礎設施建設，在增加社會經濟活動的同時，增加就業人數，以此緩解就業部門的工作壓力，同時也能更好的開展人力資源戰略管理工作，促進其健康、穩定發展。

參考文獻：

[1]王德才，趙曙明.人力資源管理實踐與員工態度關系研究——基于珠三角192家民營中小高科技企業的問卷調查[J].商業經濟與管理，2013（3）.

篇10

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同――滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

參考文獻：

1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學,2005.

2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社,2001．

3、劉永澤,戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[J].會計研究,2002(9)．

篇11

    以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

    知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

    人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

    二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

    (一)戰略人力資源成本管理的涵義

    1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:

    一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

    二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

    三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

    四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。

    (二)戰略人力資源成本管理的指導思想

    同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

    (三)戰略人力資源成本管理的特征

    戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:

    1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

    2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

    3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

    綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。

    三、戰略人力資源成本管理模型

    (一)戰略形成階段

    1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

    2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。

    3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

    4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

    (二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段

    成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

    (三)戰略人力資源成本管理戰略評價

    戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。

    四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

    現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。

    (一)更新觀念

    采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。

    (二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

    任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。

    (三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理

篇12

領導力的定義向來數目龐雜又縱橫交錯，我們很難就“領導力是什么”這一問題給出令人信服的唯一正確答案。筆者認為其中的基本假設主要有以下幾個方面：

1.領導力是可以被開發的

現在人們普遍認為領導力能夠通過一定的方法和手段加以培養和強化的，即使是曾經被認為難以習得的“個人魅力”也可以憑借某些方式進行提升。領導力并非只屬于少數人的天賦特質，而是能夠開發和提升的技能與本領。

2.領導力開發不是一項孤立的環節，它與整個組織人力資源管理的大系統中的其他模塊緊密相連

人力資源管理是一個系統工程，各項模塊和功能之間有著很高的依存性。領導者作為一種特殊的人力資源，其利用與開發也嵌套于組織的整體人力資源管理中。例如，有效的人才管理需要招聘與甄選的支持；領導力開發往往離不開培訓項目的實施；開發策略的結果有賴績效管理的評估和檢驗；薪酬體系可能成為領導者發揮影響的有力助手。總之，領導力開發要想取得成效，就不應當脫離組織現存的人力資源管理制度自立門戶。

二、領導力開發關鍵詞

1.愿景啟發和戰略規劃

愿景和戰略都是對組織未來所期望達到狀態的描述和規劃，我們可以將愿景視為組織在一段相對較長的時間里的目標，而將戰略視為組織為實現愿景對所將采取行動的安排。戰略規劃被認為是任何一位領導者最重要的工作，戰略規劃能力也被描述為領導者的必備能力。

2.價值觀與道德

價值觀往往決定了人們的選擇和行為，而領導者的價值觀在組織發展的各個階段都會影響深遠。正確的價值觀為領導者個人發展和組織的長遠利益奠定了堅實的基礎，雖然對于不同的組織來說，如何定義“正確”必須參照自身目標與環境，但是符合道德倫理必須是底線。事實上，如果當前中國的一些企業領導者能夠端正價值觀恪守道德準則，那么食品安全問題也不會像現在這樣屢禁不止了。

3.充分與有效的溝通

溝通是領導力的靈魂，有效溝通在所有情況下都是必須的。團隊建設、愿景陳述、施加影響、留住優秀人才等領導能力的開發要求領導者能夠將信息準確傳遞給員工并正確理解員工的態度和想法。現代組織發展的趨勢是打破傳統官僚制中的信息封鎖與不對稱，力爭實現信息資源的共享，溝通是其中的一項重要環節。

三、中國領導者未來領導力開發

考慮到中國發展階段和狀況的特殊性，未來領導力開發除了需要尊重一些普適原則之外，應當給予幾個問題以特殊的關注。

1.正確對待“80”“90”

不同時期出生的人群所面臨的經濟水平和社會環境往往存在著巨大的差異，從而導致代際之間在價值觀、生活習慣和思維方式等方面的摩擦與隔閡。在當代中國，這種現象尤為明顯。“80后”從進入公眾視野開始，就被認為是“叛逆”“缺乏責任感”“團隊意識薄弱”的代名詞，而“90后”也常常會讓人聯想到“非主流”“早熟”“不靠譜”等詞匯。

2.保持政治敏感

中國獨特的政治體制決定了政黨與政府在社會體系中的絕對權威地位。中國的商界領導者們明智的策略選擇應當包括：（1）妥善謹慎處理政府關系，避免交惡，爭取實現互利共贏。領導者們應極力避免與政府產生利益沖突，即使不能得到特殊的優惠和照顧，也至少要保證和平共處。（2）積極參與行業協會，推動利益集團成長。領導者們有必要充分認識利益集團的能量和發展趨勢，借助行業協會形成集體的聲音，使政治輸入能夠以更加高效的形式完成。（3）密切關注國家政策走向，培養前瞻思維。國家政策的些微改變都可能會引起一連串的蝴蝶效應，準確解讀政策走勢并順勢而動成為中國卓越領導者的必備素質之一。

3.價值觀的堅守與高度的道德自覺

三十余年經濟的飛速發展催化了社會價值觀的多次重構，價值多元化成為了不可逆轉的潮流。但是近些年來，社會主流價值觀的缺失已經引起越來越多的關注，領導者們更應當堅守自己的價值觀和道德操守，不為短期利益和一己之私而將公共利益置之不顧。

參考文獻：

[1]弗雷德曼.《戰略領導——提高管理績效的5階段模型》[M].北京：中國財政經濟出版社，2004:16-18；

[2]吉姆·科林斯.《從優秀到卓越》[M].北京：中信出版社，2006:24；

篇13

一.對人力資源規劃的簡單論述

第一，人力資源規劃的定義。人力資源規劃是根據水利施工企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證水利施工企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保水利施工企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

第二，人力資源規劃的意義。人力資源是水利施工企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在水利施工企業管理過程中起著關鍵的作用。水利施工企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證水利施工企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與水利施工企業目標相吻合。

二.水利施工企業人力資源規劃現狀的分析

第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是水利施工企業戰略規劃的重要組成部分，也是水利施工企業各項管理工作的基礎和依據。但一些水利施工企業沒有清晰的水利施工企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道水利施工企業未來需要什么樣的核心人才。一些水利施工企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，水利施工企業對市場變化的反應比較快，水利施工企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成水利施工企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個水利施工企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多水利施工企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。

三、人力資源規劃的實施工作的效果的體現

第一．明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

四、水利施工企業人力資源規劃控制

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于水利施工企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與水利施工企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足水利施工企業發展戰略要求。