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“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用。“以人為本”是理論的價值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。

從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其年度考核的指標之一。

提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。

2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。

企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等。總體來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。

3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。

當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。

當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009年度加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。

4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。

營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息渠道等。

在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。

5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。

企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。

一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”。可以根據企業發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。

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人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

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    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

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二、人力資源的規劃步驟

企業人力資源戰略的規劃與制定是企業日常工作中的一項重要內容，是企業現階段發展最迫切的任務。企業人力資源的規劃，主要包括以下幾個步驟：

（一）對企業的使命和核心價值觀進行明確

企業的使命對企業的發展具有重要的意義，它是企業的精神內核，是企業的靈魂，同時還是企業發展的動力，它對企業的發展方向起著直接的決定作用。因此，對企業的使命和核心價值進行明確是企業進行人力資源規劃的首要步驟，是關鍵內容。

（二）確定企業發展的目標

企業人力資源的戰略和目標的制定以企業的發展戰略和目標位基礎，是一項基礎性的工作。部分企業在沒有制定發展戰略的條件下，直接制定人力資源戰略，這是一種不合理的行為，無法發揮人力資源戰略在企業發展中的重要作用。

（三）制定人力資源戰略

在制定企業人力資源戰略之前，企業的相關人員要對企業當前的發展情況、發展戰略和企業內部的諸多因素進行綜合分析，明確人力資源發展的規律性，把握人力資源發展中的重點內容，對人力資源戰略的優勢和劣勢進行研究。

（四）對人力資源進行規劃

對企業現階段人力資源開發與管理工作中的要點和重點進行把握，并將要點和重點貫徹落實到具體的工作中去。制定詳細的計劃措施和行動方案，將人力資源規劃中的各項工作落實到每個企業員工的身上。在對人力資源進行規劃的過程中，要注意對現有員工的補充、調整和培養。

（五）執行人力資源的戰略規劃

在制定人力資源規劃之后，要對其進行執行。企業的人力資源部門要推動人力資源戰略規劃的落實與執行，并通過企業其他部門的一起配合，共同完成人力資源規劃中的人物。

（六）對人力資源戰略規劃進行評估

評估工作是人力資源規劃實施之后，對其進行的檢討與反思工作，評估過程可以邀請專家參與，同時企業的相關領導和負責人也應參加，一起進行評估。邀請的專家對外部市場比較了解，而企業的領導和負責人對企業內部的情況比較了解，他們一起進行評估，比較可靠。通過評估，對不足之處進行調整和修改。

三、需要注意的要點

人力資源規劃實施中需要注意的要點，主要包括以下幾個方面：

（一）規劃和實施過程中，要注重企業的理念

在人力資源規劃和實施的過程中，要注重企業理念的指導作用，不僅要關注企業的管理層面，還應注意到員工的操作層面。當企業需要某方面人才的時候，可以在企業外部或者企業內部找到合適的人選，注重為員工提供發展的空間和機會，激發員工自己制定自己的奮斗目標，同時還要培養企業的團隊精神和整體意識。

（二）重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力

重視員工職業生涯的規劃和開發員工的潛力，是人力資源規劃中的一項重要內容。中小企業吸引優秀的人才具有一定的困難，因此企業要重視對企業員工的培養，促進企業員工進行職業生涯規劃，并不斷開發員工的潛力，充分調動員工的主動性和積極性。

（三）塑造企業文化

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根據國際上人力資源管理領域發展的趨勢和自身的實踐經驗，我們認為，為了適應企業發展的要求，企業所要構建的不是一個傳統意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現代意義的“大人力資源管理體系”。

“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區別在于：“小人力資源管理體系”關注的只是人才的引進、培養、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關注的是戰略、運營、人力資源這個“大三角”。“大三角”的每一個角都包括了一個“小三角”。戰略的“小三角”為外部環境、內部資源、發展定位；運營的“小三角”為產品研發、市場拓展、產能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養、人才使用。

一、如何認識“大人力資源管理體系”

“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經引起了國內外學術界、咨詢界、企業界的高度重視。

1.學術界對“大人力資源管理體系”的認識

為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關的代表性的觀點。

在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統的HR管理轉變為戰略性綜合管理。”

維尼·F·卡西歐也提出，在新的發展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰是“將HR管理體系與關鍵財務業績指標聯系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。”

布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發展；⑶獎勵/處罰。”

綜合以上論述，大師們認為，傳統的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構建一個“戰略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統的HR管理只是這個“大人力資源管理系統”的一部分。

2.企業界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐

寶安集團的“三力系統”將在實踐中形成的一些理念變為一套可以操作的工具，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰略管理，使人力資源管理與運營管理、戰略管理緊密結合，形成一套“戰略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：

一是具有戰略性。清華大學教授張德指出，“三力系統”具有戰略性。其戰略性體現在集團戰略目標和運營目標的設定。

“三力系統”包括壓力系統、動力系統和活力系統。壓力系統中明確規定，“集團戰略目標設定的負責人是集團主席，輔助機構是集團辦公室（現已分設戰略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰略目標的主要內容包括經營目標、經營策略、實施步驟、行動措施等。”

集團運營目標的設定與集團戰略規劃的實施掛鉤。壓力系統規定，在設定集團的年度總目標時，“目標設定工作組根據集團戰略（綱領）規劃、近兩年相關財務數據和下一年度相關市場走勢預測提出年度業績目標及戰略措施。”

二是“HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系”。

“三力系統”把HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系，具有一致性。這一點，在“壓力系統”的目標管理體系中體現得比較充分。

集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業目標、員工個人目標。整個目標體系的設定，以集團總目標的設定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設定，屬于運營管理（業務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業績指標。而員工個人的指標則屬于傳統HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關的財務指標和工作業績指標。這樣一來，就把傳統的HR管理與公司的關鍵財務業績指標相聯系。

在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關鍵財務業績指標具有一致性。

三是對人力資源的管理突出有效“商業伙伴”必須做好的三項工作。

HR管理要為商業計劃和戰略規劃的實施服務，要真正發揮“戰略性商業伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。

在“三力系統”中，這三項工作的操作辦法體現在“活力系統”和“動力系統”之中，“活力系統”解決人才選聘、人才培養問題，“動力系統”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。

二、如何構建一個“大人力資源管理體系”

本文作者根據多年的專業知識積累和多年的實踐經驗，認為主要是做好如下三個關鍵環節的工作。

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任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

二、怎樣制定企業人力資源規劃

人力資源規劃的目的是無非就是讓企業的人員穩定、可靠；讓企業有足夠的人手工作；同時合理利用現有人員。所以我們制定出的人力資源規劃，一定要本著能夠解決企業內人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。

1、做好前期準備，為制定科學的人力資源規劃奠定基礎

1.1爭取領導者重視：要與企業的高層探討，肯定人力資源管理在企業中的重要性，同時明確人力資源規劃的重要性。要讓他知道人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。

1.2積極溝通：要與高層及時溝通企業發展的戰略目標，掌握企業近期內的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現有人員的工作狀況和需求情況，也就是說，我們做好人力資源規劃的必要準備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規劃。

2、制定人力資源規劃的步驟

2.1認識和掌握企業的愿景、組織目標和戰略規劃。人力資源規劃主體只有充分認識和掌握企業的愿景和戰略規劃，制定出來的方案和措施才能從企業全局的高度協調人力資源活動，只有這樣才能為實現組織的發展戰略提供人力支撐。

2.2制定職務編寫計劃。可以根據企業發展規劃并綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內容。在企業發展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產生新的職務，因此職務編寫是一項持續性的工作。

2.3預測人員需求并編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。

2.4分析企業內、外部人力資源供給的可能性并制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內部調動，二是外部招聘。從企業本身來講，人員內部調動是比較好的方式，因為員工己經接受了企業的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業內部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：（a）建立“技能清單數據庫”；（b）利用“職位置換圖”；（c）制定“人力持續計劃”。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業帶來好的效果。在掌握人力資源內外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

2.5編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，以適應企業發展的需要；另一方面是推動員工認同企業的經營理念，認同企業的文化，培養員工愛崗敬業的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。

2.6制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等。

2.7編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。

三、結束語

由此可以看出，人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

參考文獻

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[2]東方企業文化，2009（12）

[3]陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[J].法制與經濟，2009（6）

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2、人力資源規劃的主要目標在于使企業內部和外部人員的供應與特定時期氽業內部預計空缺的職位相吻合，并為企業未來發展所需人才作出安排。

（1）防止人員配置過剩或不足。如果擁有過多員T，企業會因工資成本過高而損失經濟效益；如果工過少，又會由于企業不能滿足現有顧客需要而導致銷售收入減少，并有可能導致未來顧客損失。

（2）確保企業在適當的時間、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工。企業必須從技能、工作習慣、個性特征、招募時問等方面預汁其所需要的員工類型，這樣才能招聘到最適應企業需求的員工，并能有針對性地培訓員工，使他們能在企業需要的時候產生最高的工作績效。

（3）確保企業能夠對環境變化作出適當的反應。人力資源規劃過程要求對環境及企業內部的信息及變化情況予以充分重視和考慮，從而促使企業對環境狀態進行思索和評估，預測和規劃任何可能的變化，而不是被動地對這種情況做出反應，使企業總能比競爭對手先行一步。

（4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準。人力資源規劃為其他人力資源職能（如人員配置、培訓與開發、工作績效評價、薪酬等）確立了方向，并確保企業采用比較系統的觀點看待人力資源管理活動，理解人力資源計劃和體系之問的相互關系，以及某一職能領域的變化對另一職能領域所產生的影響。

二、影響人力資源規劃制定的因素

影響人力資源規劃制定的因素主要來自于以下幾方面：

1、經濟因素。市場的繁榮與蕭條對人力資源規劃會產生顯著影響，經濟增長、利率調整、通貨膨脹等兇素決定了人力資源的可獲得性，對工資高低、加班以及雇傭、裁員等決策都有直接的影響。

2、技術與設備條件。企業生產技術水平的提高、設備的更新，一方面會使企業所需要的人員數量減少，另一方而對人員的知識技術與技能的要求隨之提高。

3、氽業規模。企業規模的變化表現為兩方面：一是在原有業務范圍內擴大或壓縮規模；二是增加新的業務或放棄舊的業務。這兩方而的變化對人力資源的增減都會產生影響。

4、企業文化。文化審查幫助企業了解員工的態度與行為，發現企業中的小群體和非正式群體，這對于人力資源的各項規劃制訂都具有重要的意義。

三、人力資源規劃的動態性原則

過去的人事管理巾缺乏動態的規劃和開發觀念，把人力資源規劃理解為靜態地收集信息，設定相關的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過去的規劃，是與動態的市場需求和人才自身發展的需求極不適應的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性。由于企業的發展、戰略目標、所處的外部環境及內部環境都處在發展的變化當中，為了使企業適應這些變化，人力資源的規劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。人力資源規劃的動態性主要表現在以下幾個方面：

1、參考信息的動態性；

2、依據組織內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性；

3、執行規劃的靈活性；

4、具體規劃措施的靈活性和動態性；

5、對規劃操作的動態監控。

四、制定人力資源規劃的程序和步驟

1、企業目標與戰略分析

企業的戰略規劃先于人力資源規劃，人力資源規劃應該與企業的戰略想吻合，按照戰略規劃的要求，轉化為定量和定性的人力資源規劃。如企業在制定出擴大生產、提高綜合生產率的戰略規劃之后，相應的人力資源規劃就應考慮增加人員、提高人員素質、進行相應的培訓等問題。因此，在制定人力資源規劃的準備工作中首先是對企業的戰略目標進行分析和調研，沒有確定發展戰略的企業不可能確定人力資源規劃。

2、提供人力資源信息

任何一項規劃或者是計劃要想做好，都必須充分的占有相關的信息。信息的質量決定著人力資源規劃的質量。由于影響企業人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要通過環境分析系統和員工信息系統收集和調查與之有關的各種信息。企業人力資源系統包括信息內容很多，主要有：人員調整狀況、人員的經驗、能力、知識、技能的要求、工資名單上的人員情況、員T的培訓、教育等情況。這些信息一方面來源于企業的人力資源信息系統，另一方而來源于崗位分析工作。

3、人員預測

人力資源規劃好比是一座橋梁，連接著企業目前的狀況與未來的發展。這座橋梁不是對未來發展一廂情愿的設計，而是順應與尊重現實的因勢利導。在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測，預測的質量決定著人力資源規劃的價值。在預測過程中，人力資源的需要明顯地是產量、銷量、稅收等商業要素，但并不是說產量增加，勞動力成比例的增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作力方法、改進管理等非商業因素的影響。

4、執行計劃與實施監控

在確定相應的人力資源汁劃后，應采取各種具體行動，如開始招聘、錄用、培訓、調任、提拔以及重新培訓等，從而將方案轉化為具體計劃、目標日期、時問進度安排和資源投入等操作的項目，并具體實施計劃，同時對計劃實施情況進行監控。

5、評估人力資源規劃

人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。

（1）事前的結果預計。雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估。通常由專家及企業有關部門的主管人員組成評估組來完成評估工作，主要對人力資源規劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進的方面進行評價。

（2）實施后的評價，主要包括以下幾點：

①實際招聘人數與預測的人員需求量的比較；

②勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

③實際的與預測的人員流動率的比較；

④實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較：

⑤實施行動方案后的實際結果與預測結果的比較；

篇8

市場經濟的高速發展，使得企業要把一切都要當作資源來進行管理和使用，作為企業中經營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業經營發展中。當今社會的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經濟時代已經被顯現出來。為了使企業在市場競爭中獲勝，企業得以生存和發展，在人力資源的規劃中，要達到資源最優化配置，使人力資源發揮最大效能。要達到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進行變動性優化。因為企業的發展是在不斷變化的，企業的崗位配備和職能要求也會隨著企業生產經營發生變動，需要基于發展的角度來不斷進行優化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業當前狀況需要。通過人力資源的優化，使企業的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業需求而展開，所以人力資源的規劃在當前市場經濟情況下越來越受到重視。

1 當前我國企業人力資源管理中的問題

人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業所采用。西方市場經濟發展歷程比我國要長很多，在市場經濟發展中，對人力資源的規劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當下我國企業人力資源規劃管理工作還存在著一些問題。

1.1 對人力資源管理工作的認識不足

人力資源作為一種現代企業管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經濟發展，被我國的企業快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進行人力資源管理。在我國的企業中，對人力資源管理理念的認識上存在著一些問題，對人力資源管理和規劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經濟實力也較雄厚，公司領導層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規劃管理比較系統和完善。相比之下，一些中小企業在人力資源的規劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規劃不那么重視，對這種人力資源規劃可以促進企業發展的具體細節不是很明晰，人力資源規劃得不到落實，人力資源配備和企業的發展要求不匹配，長期下去會嚴重影響企業發展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優秀的人才被埋沒。

1.2 人力資源管理的結構不完善

人力資源的架構規劃是根據企業的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業運營成熟的人力資源架構不一定適合自己的企業。人力資源架構是為了使企業人力資源進行合理配置和運營設定的，它雖然不是一個和業務受益直接掛鉤的事務部門，但是人力資源的調配和規劃工作是直接影響這些業務部門運轉的指揮機構。現在企業發展都在緊緊圍繞著利潤而進行，相比之下，經營部門和施工技術部門是企業的核心部門，導致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業做的人力資源規劃也很難落實。人力資源部很難對經營和施工技術部門的人力資源進行優化配備，人力資源發揮不了在人力資源規劃上的作用。面對企業發展中出現的新情況，人力資源做出的調整規劃將很難執行，使企業的發展與人力資源規劃不協調。

1.3 企業人力資源的規劃缺乏前瞻性

部分企業的人力資源規劃工作還是處于比較原始的狀態，形式比較零散，人力資源進行規劃缺乏戰略眼光。處于出現了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調整，并不能根據企業發展情況，量身定做出具有前瞻性的企業發展人力資源規劃。戰略前瞻性的人力資源規劃應該與企業發展戰略規劃同步，根據企業情況分析出未來企業發展規模的具體步驟，在企業發展的每一個階段規劃出人力資源的崗位配備和職能規劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進和培養工作。

2 人力資源規劃發展完善的對策

2.1 提高人力資源工作的地位

人力資源工作在企業內部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業都可以在短時間建立起完善的人力資源規劃管理體系。但是隨著經濟的深化發展，人力資源規劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業根據這種市場要求進行調整則可以生存發展下去，反之則被淘汰。企業既要重視人力資源規劃工作，又要給予人力資源合理的職能權利。在組織結構調整中，確認人力資源的地位和企業內部調動人力的權限。把人力資源規劃工作充分放權給人力資源管理部門，讓專業的人力資源管理人才來對公司人力資源發展進行規劃，并從企業領導的層面上支持人力資源規劃的實施和落實。

2.2 人力資源規劃要符合企業戰略發展需要

在當今市場經濟條件下，企業如逆水行舟不進則退，只有不斷發展才能在激烈的競爭中生存下來。企業發展要制訂自己的發展戰略，企業的市場定位、發展方向以及如何在行業競爭中取勝等等。企業領導層要對人力資源規劃引起重視，把人力資源規劃納入到企業戰略中，并對人力資源的規劃的實施給予足夠的保障。人力資源規劃要根據企業的戰略發展目標和發展步驟，來針對性地制訂與企業發展同步的人力資源發展規劃。對企業現有的人力資源崗位和職能進行前瞻性分析，哪些崗位是不適應企業戰略發展的，在企業發展的哪一個步驟要被優化；哪些崗位是需要預設的，根據預設進度進行人才儲備；企業人才是否符合企業發展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。

3 結語

人力資源管理是企業管理的一項重要內容，人力資源規劃對企業的發展有重要作用。企業應對人力資源管理工作提高認識，對人力資源管理規劃的落實和執行要給予支持。企業人力資源規劃要符合企業發展戰略，根據企業戰略發展制訂相應的人力資源崗位和職能，使人力資源規劃能夠有效推動企業發展，為企業在市場競爭中取勝提供人力資源支持。

參考文獻

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篇9

1.1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：

（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。

（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。

（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。

1.2、規范控制

規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。

對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。

1.3、人力資源發展規劃

從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：

（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。

（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。

（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論

民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：

2.1、戰略目標控制

2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。

2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。

2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。

2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。

2.2、確定用人和管理控制規范

通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。

2.3、優化人才引進方案和發展計劃

2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用

民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。

2.3.2、管理權力下移

這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：

其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。

其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。

2.4、制定長期穩定的培訓計劃

企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。

2.5、完善薪酬、福利、評價體系

績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。

通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。

3、總結

除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

參考文獻：

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1 對組織方面的貢獻

人力資源規劃是根據組織的戰略目標而制定的。它實際上是組織的戰略目標在資源保障與配置上——人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保組織的實現而制定的一種輔規劃，它與組織的其他方面的規劃，如組織的營銷、生產規劃、財務規劃、技術規劃、資源規劃等，共同構成組織目標的支撐體系。

另外由于組織所處的內外環境是不斷變化的，組織的戰略目標也需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失街。人力資源規劃的另一作用就是要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。而且由于人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得組織的戰略目標更加完善，使得組織對于環境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。

總之，制定人力資源規劃可以使企業保持人力資源供給與需求的動態平衡，保持人力資源在企業內部的合理配置，使企業在市場競爭中擁有人力資源優勢，增強競爭實力。

2 對組織內人力資源開發與管理自身的貢獻

人力資源規劃是人力資源開發與管理自身的業務基礎。人力資源規劃的一項基本任務是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。人力資源規劃的各項業務計劃將為工作分析提供依據。

組織根據工作分析的結果與員工現有的工作能力的分析，決定人員配置的數量與質量，并對人力資源的需求作出必要的修正，然后組織根據人力資源的供需計劃和人員配置的結果（即剩余人員或短缺人員的數量）來決定招聘與解雇員工的數量，因此人力資源供需計劃是員工配置的基礎。

人力資源規劃對員工的培訓也有很大的影響。人力資源需求計劃對人員的數量與質量提出了要求，組織上可根據目前的人力資源供給狀況來決定對員工培訓的范圍（參加人數）與內容，決定培訓的投資額度，達到以最小的人力資源成本獲得最大的效益的目的。與此同時，對員工的培訓使得員工的素質與能力得到提高，這又會對人力資源的供給產生影響。人力資源規劃與員工培訓是相互作用的。

員工則可通過組織的人力資源規劃看到組織未來對各個層次上的人力資源需求，可參照組織人力資源的供給情況來設計自身的發展道路。因此，制定企業人力資源規劃能夠促使企業將自身的發展和需要與員工的發展和需要互相匹配，提高員工的滿意度和時企業的歸屬感，從而提高員工的勞動積極性。

人力資源規劃包括兩個層次，即總體現劃與各項業務計劃。人力資源總體現劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。

人力資源業務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，是人力資源總體規劃的有機組成部分，是組織內具體的人力資源管理規劃。

人力資源規劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰略性的長期規劃（5年或5年以亡），策略性的中期規劃（2—5年）和作業性的短期計劃（1—2年），它們與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。

在戰略規劃層次，人力資源規劃涉及：組織外部因素分析，預計未來組織總需求中對人力資源的需求，估計遠期的組織內部人力資源數量，調整人力資源規劃。重點在分析問題。在經營計劃（戰術上的策略規劃）的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測。并根據人力資源的方針政策，制訂具體的行動方案。作業計劃則涉及一系列的具體操作實務，要求任務具體明確，措施落實。

人力資源規劃期限是短期、中期，還是長期，一般來說要與企業總體規模相一致。主要取決于企業環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。通常，經營環境不確定、不穩定，或人力素質要求低，隨時可以從勞動力市場上補充時，可以以短期規劃為主；相反，若經營環境相對確定和穩定，而對人力素質要求較高，補充比較困難，就應當制訂中長期規劃。

人力資源規劃的主要過程可分為四個階段：

1、調查分析準備階段

本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料，并為后續階段作實務方法和工具的準備。收集分析有關信息資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。

調查不僅要了解現狀，更要認清戰略目標方向和內外環境的變化趨勢.不僅要了解表現情況.更要認清潛力與問題。對于外在人力資源供需的調查分析.如勞動力市場的結構，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素.均需作深入的調查研究分析。對于內在人力資源供需與利用情況的調查分析，通常是人力資源規劃中最重要的部分。

2、預測階段

本階段是人力資源規劃中較具技術性的關鍵部分。主要根據企業發展戰略規劃和企業的內外條件選擇預測技術，然后對人力供求的結構和數量進行預測。

在所搜集的人力資源信息的基礎上，預測采用主觀經驗判斷和各種統計方法及預測模型，并與所實施或假定的人事政策相關，它對組織的管理風格與傳統往往會發生重大影響。預測工作可靠計算機技術的幫助，以便比較分析不同的人事政策的影響結果。預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。

3、制定規劃階段

本階段制定人力資源開發與管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，以便各部門貫徹執行。各項業務計劃相互關聯，在規劃時要全面考慮，不能分散地作個別單一的計劃。這一階段是人力資源規劃中比較具體細致的工作階段。

4、規劃實施、評估與反饋階段

本階段是人力資源規劃的最后一個階段。組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。

人力資源規劃是一個長久持續的動態工作過程，它具有滾動的性質。由于組織內外諸多不確定因素的存在，造成組織戰略目標的不斷變化，也使得人力資源規劃不斷變更，因此人力資源規劃應當滾動地實施，不斷修正短期計劃方案。

參考文獻

篇11

記得IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說過：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”當時我還不明白其中的深刻含義。直到學習了《人力資源管理》課程，我才深刻認識到，隨著社會和經濟的發展，人力資源是企業發展最寶貴的資源，在企業經驗管理中的作用越來越重要，企業能不能創造效益，企業的成功與否，很大因素都決定于人。人力資源是企業的第一資源，只有擁有了人才優勢，才能具有競爭優勢。

“人無遠慮必有近憂”，對現代企業來講，遠慮就是謀其更強遠的發展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰略規劃，以使企業能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業，企業崗位往往是因崗設人，與現今企業管理的旨意相違背，為此，企業有必要在戰略層、經營計劃層進行總體人力資源規劃，以優化配置。我們知道，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性。

我認為：做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。現實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。然后，對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。我相信如果企業能根據自身情況，建立行之有效的的人力資源管理措施，一定能夠使企業得到長足發展。

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    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰略的中心內容,是指開發、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規劃框架和運用統一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰略的最重要的內容,它不僅取決于有恰當的政策、計劃和程序,更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰略為根本出發點的電子政務人力資源規劃。

    2總體戰略指引下的人力資源規劃

    基于電子政務戰略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業咨詢人員和信息技術小組組成的人力資源規劃小組(以下稱規劃小組),執行人員評估。根據工作量和資格,評估了現有人員的能力,確認了未來在電子政務戰略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯邦IT人力資源CIO理事會聯合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數據收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業務戰略定義

    為了給信息技術中心制定戰略業務定義,規劃小組利用國內外相關專業知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創建一個精確的當前業務績效評估模型。然后,規劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規劃小組也評估了內部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響。基于這一評估,產生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰略業務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數,業務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內外的專家,并參考相關數據資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業職位分類標準》中規定的任職資格的規定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規劃小組進行一項任職資格調查,對信息技術中心現有職工和管理人員的業務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現有人力資源進行評估時,整個規劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產生,規劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規劃小組確定了信息技術中心現有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業務熟練程度要達到未來目標的業務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰略解釋差距的優先次序。在提出建議時,規劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發展現有人力資源培養能力;二是外聘專家或專業人員。規劃小組提出的對投資和發展現有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業務熟練問題。此外,規劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯邦政府和州一級政府已全部上網,利用政府網站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經有超過60%的互聯網用戶通過政府網站進行事務處理。美國的電子政務戰略性人力資源規劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰略規劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰略性人力資源規劃

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一、緒論

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。首先，民營企業對于國家經濟的支撐作用日漸明顯。其次，企業發展中作為基礎的一類資源并非生產資源，而是人力資源。最后，基于信任而生的目標分解有利于形成完整的人才管理、開發和培養體系，在企業內部文化建設、企業凝聚力提升方面，有明顯的促進作用。從另一個角度來說，也是將傳統人力資源管理中基于對員工不信任而形成的統一的限制性管理升級到在信任基礎上產生的目標劃分。

四川省人事局在2009年人力資源管理建設研究總結中提出，民營中小企業普遍存在成本不足的問題，當員工能力存在缺陷時，企業大部分會考慮招收更多的員工來彌補這一崗位的需求，而不是考慮如何從員工自身進行改善。另外，人力資源管理工作所涉及的內容頗多，涵蓋了招聘、職能分配、評價、員工教育、員工穩定度維持等多個方面的內容，這一系列的工作相對復雜且需要持續進行，因此，企業應該充分認識人力資源管理工作的重要性，并充分重視。這一研究報告說明了國內民營中小企業在人力資源管理建設中的普遍問題，并指出了傳統人力資源管理中對于“人”這一要素的不重視，因此提出了企業人力資源管理應當制定有效的計劃目標，從人力資源召集、崗位目標分配、規范化績效評價、員工培訓與發展、員工福利與服務等方面細化人力資源管理，并通過側面控制提升人力資源管理質量。民營中小企業人力資源的規劃和控制應當是全面而持續的，首要考慮戰略性，進而從員工的角度出發，改進人力資源管理規劃。由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。

二、文獻理論綜述

人力資源指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。現代化的人力資源管理應當包含以下內容：（1）職能分類和設計。（2）規劃人力資源發展目標。（3）招聘和晉職管理。（4）工作績效評價。（5）薪酬管理。（6）構建激勵機制。（7）員工發展考量。（8）人力資源管理成本控制。

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。目標分解模式主要有兩類，即指令式分解和協商式分解。對于企業人力資源的管理而言，應當盡可能的采取協商式分解的方法，并采用時間關系分解的形式，按照管理層級進行縱向的職能分解，并將管理的目標分解到人。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，因此其流程與企業整體戰略規劃管理中會制定的“發展標準-標準衡量指標-標準評價及與預期值的對比-依據評價結果判斷戰略規劃的實踐效果并進行及時糾正”這樣的系列流程類似，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下四個步驟：第一，制定人力資源管理發展目標。第二，人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。第三，基于評價結果的計劃變更和及時修正。

企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：第一，人力資源的總體發展。第二，保證人才的合理利用。第三，非專業技術性人才的適應性調整。第四，控制人力資源成本。

三、研究方法與設計

樣本企業：河南省豫聯集團子公司-建設機械，以下簡稱J企業。第一，文獻法。通過各種方式搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實科學認識的方法。文獻研究法也是一種較為簡單常用的研究方法。本文主要是通過大量查閱有關人力資源管理相關文獻、收集相關資料，進而全面的掌握和探究這一研究課題。第二，案例分析法。通過J企業人力資源的研究資料，對其現狀進行剖析，發現其存在的問題，尋找相關的解決策略，并進行具體的闡述，進而對人力資源管理目標分解與控制進行分析和研究。首先，簡述人力資源目標分解與控制的概念，闡述這一人力資源管理模式的內涵及基本應用模式。其次，分析中國民營中小企業人力資源管理現狀，指出其存在的問題。由此，將民營中小企業人力資源管理的改善與新的管理模式相關聯，從理論的角度說明人力資源目標分解和控制有助于改善中國民營中小企業人力資源管理的負面問題。在得出理論結果后，通過對案例企業的分析，實證人力資源管理目標分解應用效果。最終結合中國中小企業于人力資源管理方案存在的普遍問題，提出應用人力資源目標分解和管理模式的具體應用方案。

四、研究結果分析

目前，中國中小企業人力資源競爭主要受外來企業的影響嚴重。外來企業包括國外企業以及國內大型企業，中國中小型企業在人力資源市場中的地位相對低下，而外來企業普遍規模加大，擁有更為有力的薪酬和發展條件，因此中小企業能夠圍攏的人才數量削減。中國經濟體質的特殊性決定了大部分民營企業出現在市場經濟時代末期，發展初期，企業規模相對較小。這也導致企業所需的資源不能得到有效補充，而且資源市場的供給也不夠完善，很多企業的人才的需求并不能被滿足。到現代后，這一問題更為明顯，但企業同時對人才的需求更高卻又不傾向于普通人才，這就形成了企業的內在矛盾，在自我矛盾的過程中很多企業都沒能堅持下來，最終在市場中消亡。

基于中國中小企業人力資源管理現狀，可以將中小企業管理中的缺陷進行如下類舉：第一，管理理念的落后。第二，由于對自身戰略發展目標的定位不明確，進而導致人員結構不合理，職能發揮不完善。第三，崗位及職能分工過于模糊。第四，缺乏人才開發意識和人才吸收門檻限制，導致人力資源的常規更替無法為人力資源質量的穩定提升做出貢獻。第五，考核機制不完善，且缺乏科學的員工激勵。第六，沒有完善的員工反饋收集渠道，缺乏足夠的人文關懷。從企業發展的角度來說，一個企業的戰略應當以競爭力為優先發展點，其中需要考慮的內容包括了公司產品的優勢、產業的發展前景、關鍵人才的價值創造力、社會需求四個方面。所以，中小企業在管理上應當構建完整的發展和管理規劃，人力資源管理作為企業管理的下屬分支，也應當遵循這一要求。

綜合前文分析來看，人力資源管理是一個完整的體系化工程，其對企業的服務方向固定且相對較窄，但實際內容和項目繁多，如果簡單的進行統一管理，是很難實現有效管理的。因此，應當采用目標分解的形式，如此可以細化管理內容，并明確目標，使得人力資源管理更好的服務于企業戰略發展，并更有利于采用可量化的模式進行評價，從而判斷人力資源管理的效用，在此基礎上進行改良、完善，則會產生真正有助于企業人才體系的長遠可持續發展。筆者認為人力資源管理目標分解的總體目標規劃可以分為以下幾個方面的內容：人力資源管理制度建設、招聘管理目標、職能管理目標、績效和薪酬管理目標、人性化管理目標。

從兩個方面來分析人力資源管理目標分解和控制對于中小企業人力資源管理發展的價值：（1）從民營中小企業的人力資源管理現狀方面關聯目標分解的價值；（2）從民營中小企業人力資源發展方向關聯目標分解的價值。

從上述基本資料來看，該企業采用的管理模式是一種較為混亂的交叉式行政人事并行的管理模式。該企業在成立之初，并沒有成立專門的人力資源管理部門，所有人力資源管理工作由企業老板和行政部門代為執行。而后該企業在早起創業者的領導下開展了自主研發，并逐漸擴充研發隊伍后，形成了人力資源管理部門，后人力資源管理部門還增加了對產品宣傳銷售職能員工的管理。整理來看，該企業的人力資源管理模式屬于從傳統人事管理向現代化人力資源管理邁進的過程中，但目前的管理模式相對混亂，職能分配交叉和管理權的分級交叉十分嚴重，對于企業人力資源的有效利用不能企業較好的促進作用。

雖然從整體的人力資源管理模式來說，該企業的人力資源管理不能用被歸為一種模式，也就無所謂管理模式的優劣，因此，我們可以將其優點總結為相較于大部分民營中小企業的人力資源管理的改進方面，主要可以總結為以下幾點：第一，該企業重視技術研發，進而重視高質量人才的引進，因此形成了對優秀人才數量拓展的基本認知。第二，該企業在優秀人才圈內構建的人力資源管理部門以及相關規劃已經十分接近現代人力資源管理的模式，并且擁有類似于人力資源目標管理的相關要求，同樣制定了類似于人力資源管理目標分解的工作表。第三，該企業擁有類似于戰略化人力資源管理的管理流程。主要體現在該企業將“穩定的技術研發”這一完整發展戰略轉移到人力資源管理的“高級人才管理”上，并由此構建人力資源管理戰略總體目標。

雖然該企業在人力資源管理方面已經形成了較接近目標分解的模式但是仍然存在許多缺陷，其中較為顯著的幾點如下：第一，該企業的人力資源管理的完善性僅體現在對少數高級人才的管理方面，對于普通員工的管理仍不到位。第二，企業制定的人力資源管理規劃中尚未設計人才職能的明確劃分要求。第三，薪酬規范的不平衡。第四，管理職能的權限過于向上級集中，重點在于企業戰略部分。第五，員工的人文關懷和愿景融合的缺失。

從前文的分析來看，J企業在小范圍員工內進行的人力資源管理具備了人力資源管理目標分解的雛形，但為完全覆蓋人力資源管理目標分解的特征。不過，這也為J企業在人力資源管理上提供了較大的幫助。上一節的分析中總結了該企業在人力資源管理模式上的有點，其中該企業人力資源管理部門工作目標規劃的內容數據目標劃分的方式，也是基于企業戰略展開的，這一管理方式實現了幾個有助于改善中小企業人力資源管理缺陷的改良：第一，將人才的系統化管理作為人力資源管理的目標項目。第二，將人力資源的發展和控制作為目標項目，并且進行了很好的分離。第三，該企業提供了人才發展目標規劃。

從J企業的發展需求來看，其目前已經具備了相對明確的發展戰略，但是缺乏完全適用于企業內部所有部門的管理規劃，以及戰略的完整性。首先從戰略角度來說，民營中小企業的生存和發展與企業戰略直接相關，上一節分析中提到，該企業的戰略制定主要圍繞外部市場制定，制定者主要為企業領導者。再者從管理模式角度來說，民營中小企業需要更為完善的管理模式，J企業的管理模式相對混亂，管理權限的交叉問題嚴重。最后從企業穩定性角度來說，J企業突出發展技術核心理念，這一理念已經逐漸形成企業特點，與其他企業特點和領導者一同孕育，即將成為核心的企業文化，但J企業尚未形成其企業文化體系。

五、研究結論

人力資源管理目標分解細化和明確是這一模式應用的核心，也是最為基礎的部分，筆者將通過三個部分來闡述應用方案的考察、因素內容以及控制內容。民營中小企業人力資源管理目標分解前提分析：中國民營中小企業對于人力資源管力的傳統觀念很少與戰略控制相結合，而人力資源目標分解的基礎就在于其和企業發展戰略的結合。在前提考量過程中，企業的發展戰略是首要的，是人力資源管理戰略的上層內容，人力資源管理戰略應該比企業發展戰略在人力資源管理方面的要求更為細化。

民營中小企業人力資源管理目標分解細節方案：依據本節第一部分的分析，筆者制定了一個具有普遍適用性的八類類別的目標分解：人力資源管理制度建設目標、人力資源規劃目標、招聘管理目標、培訓管理目標、績效管理目標、薪酬管理目標、企業內部人際關系管理目標、部門管理目標。其中具體的分解內容可以依據企業實際進行相應調整。筆者主要制定了八類類別的人力資源管理目標，均以民營中小企業的發展和人力資源管理需求為基礎展開。

民營中小企業在管理控制上存在嚴重的要求與落實不配的情況，民營中小企業的管理相對松散，傳統的人力管理模式表面上是嚴格約束員工行為，實際上約束力主要針對個人行為，而沒有真正影響企業效益，也就是說民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。

筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：第一步，制定戰略控制規劃。第二步，明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。第三步，明確和完善聘用與晉升制度。第四步，控制人力資源成本。這一部分建議主要針對前文中對于人才吸收和管理方面的建議進行了細化說明，主要包括以下三個方面：（1）加強人才的自我儲備；（2）專才專用；（3）進一步加強人力資源管理的規范性，規避“家族特性”。

（1）合理化職能分工和人才聘用

其一，考慮真正具備復合能力人才的實際才能，并將放在真正合適的崗位上，保證對多個職能效能發揮有效；其二，考慮企業真正需求的復合型人才類型，例如能夠堅固員工管理和銷售管理的，可以進行專項招聘。

（2）管理權力下移

其一，在人力資源部門構建完成后，將歸屬于人力資源管理的權力完全下方給專職部門。其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。

（3）制定長期穩定的培訓計劃

第一，培養員工技術；第二，培養員工心態；第三，傳播企業文化；第四，培養員工額外的知識。

在上述條件下，企業應當進一步合理和平衡薪酬制度。在保證制度的公平公開的前提下，也不能忽略貢獻和收益的同幅增長需求。個人認為，企業首先應當進行合理的分分工，保證員工能力的真實體現；其次，保證評價指標雨個人能力的關聯度，避免員工實際貢獻布恩那個被很好的計算；最后，保證薪酬分配能夠滿足員工需求，并且盡可能的接近社會標準。實際上，目標管理的重點在于將管理的內容細化分類，整理出具體的著眼點，并進行更有效的實施工作。通過筆者對中國民營中小企業人力資源管理現狀的了解來看，企業在人力資源管理上的根本問題實際上就是認知不足和管理的條理不順暢。總體來說，人力資源目標分解并不能作為根本性解決企業人力資源管理的方案，其只是在應用過程中輔助解決了傳統人力資源管理中的常見問題，或者說是強迫企業必須進行管理方面的自我改革。

本文創新性的提出了細化的人力資源目標分解模式，目前在國內研究中尚未出現該類模式的分析和研究；提出的人才引進控制和發展結合的管理改革，雖然國內有同類研究，但適用于民營中小企業的應用模式研究相對較少；同時提出了雙項權限下沉建議，也主要針對民營中小企業人力資源管理權限過于集中的問題而提出。本次研究中，雖然提出了細化的人力資源目標分解模式，但并未能總結出更為細節的分類實施計劃，只能作為框架來參考。在企業案例的調查分析中也缺乏足夠的數據及進行更為科學的論證，只能局限在學術資料總結的層面上。

個人認為，本次研究最大的成果在于提出了目標分解和控制的基本框架，說明了其對于民營中小企業的核心價值并非管理模式的細化，而在于促進和調整中小企業人力資源管理結構，使之向更為科學、現代化的方向發展。希望本次研究可以為國內中小企業人力資源改革提供參考。

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