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一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監控

一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規則,工作方式發生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。

3.績效取得的團隊合作性

知識的專業化,使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。

三、關于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強溝通,鼓勵參與

績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發,按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來,從而實現企業與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。2.個體考評與團隊考評相結合

由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰,從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業性、創新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。

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一、OKR理論的內涵

OKR（ObjectivesandKeyResults）中文譯名“目標和關鍵成果法”，由英特爾公司發明，是一種基于目標管理的結構化目標設定系統，它將組織目標分解為系統的、可衡量的、具體性的、有時限性的關鍵性結果。OKR理念中包含了兩個方面的內容：第一，是我們的目標是什么？第二，是我們怎樣知道我們完成了目標？OKR理念適用面廣，在企業文化方面，OKR理念適用于具備創新思維、開放思想、人性化理念的企業中。在這樣的企業文化中，員工制定挑戰性目標的積極主動性更高，同時，這類員工也具備實現關鍵結果的能力。在組織架構方面，OKR適用于組織架構扁平化，業務流程簡單快捷明了的企業。這一企業組織架構有利于OKR的制定和執行。在企業類型方面，OKR適用于知識密集型、創造賦能型的企業。在這類企業中，員工具有高度自主性，能夠確保目標和關鍵結果的制定和執行順利展開。

二、當前國內知識型員工績效管理現狀

（一）績效考核不夠完善

當前，在我國企業中，運用較多的員工績效考核辦法包括目標管理法、KPI、360度考核法等，在實際運用過程中，也取得了較多成果。但總體而言，我國企業對于知識型員工的績效考核體系不夠完善，仍缺乏系統性。從歷史角度看，企業理念引入我國時間較晚，我國企業管理的基礎也較為薄弱。這就使得我國在對知識型員工進行考核時，習慣于采用既定的管理模式按圖索驥。但知識型員工與以往技術型員工、服務型員工相比較而言，主觀能動性更高、個人意識更強，既有的考核體系難以全面科學地衡量知識型員工。此外，管理人員自身缺乏專業的考核培訓，在對知識型員工進行考核時，并不能科學地進行考核與反饋，這就使部分知識型員工未受到科學公正的對待，從而產生抵觸情緒，繼而影響公司整體績效管理的高效實施。

（二）績效激勵機制單一

目前，我國企業對知識型員工的激勵措施較為單一，較為常見的激勵措施有以下兩種。一是以現金報酬為主的單一化激勵體系。隨著時代的發展和科技的進步，管理者越來越意識到知識型員工對于企業的重要性。為吸引并留住人才，激勵其為企業創造出更多現實價值，我國大部分企業習慣于采取高額現金報酬的形式。盡管這一舉措能夠取得立竿見影的成效，但從另一層面看，被高額報酬所吸引留下的員工，也會因其他企業的高額報酬所吸引，故而離職。除此之外，隨著員工工齡的增長及績效的增加，所獲得的現金報酬逐步增多，現金形式對其所產生的邊際效用也會越來越少，激勵作用也隨之削弱。二是官本位的晉升渠道。除現金報酬激勵外，我國絕大部分企業也會采用官本位理念滿足員工晉升需求。與此同時，這類職業晉升通道已被員工默認為是個人職業發展生涯中得到組織認可與提拔的唯一途徑。但隨著人力資源管理理念的豐富及市場經濟的發展，在層出不窮的新興企業體系之中，這一官本位思想對于知識型人才難以認同。“管理渠道”“專家渠道”的晉升機制更易得到知識型員工青睞，但這類企業與總體相比較而言，可謂是滄海一粟。

三、OKR理論應用于知識型員工績效管理的必要性

在知識型員工的績效管理方面，有五個方面的內容亟待完善。一是企業應加快推進績效考核公開化進程。二是企業在制定績效目標的過程中，應趨向于具體化以及員工自主化。三是提升績效管理人員專業技能迫在眉睫。四是盡快提升績效考核辦法的普及度。五是企業必須加快構建考核結果的指導反饋機制。OKR并非傳統意義上的績效考核工具，而是一種新概念下的目標管理工具。在運用時大體包含以下四個環節，即設定目標與關鍵成果、注重溝通與調整、評估績效、績效反饋與溝通指導。在設定目標與關鍵成果的環節中，明確從企業到員工層面目標要上下保持一致。所設置的目標與關鍵結果應精簡且可量化，以便于直接客觀打分，從而確保管理的公平性。執行OKR策略的公司內部透明公開，員工扮演著監督者與被監督者的雙重身份。這對于提高員工自主化進程以及加快推進績效考核公開化進程而言，都大有助益。在溝通與調整的環節中，需注重在執行時，要不斷與員工進行商榷，繼而進一步調整與確定目標與關鍵成果。另外在OKR的執行過程中，注重反思本周期績效進度與目標完成情況，在發現當前所存在問題的基礎上對癥下藥，達成高效管理目標。這一環節同樣也是注重員工主體性及督促績效管理人員提升專業技能的具體體現。在評估績效環節中，除量化績效管理標準外，還從員工自評、同伴評審、上級評估等多個維度對員工進行全方位審評。在確保績效評估公平性基礎上，有效杜絕以往上級獨斷的評估，這對于激發員工工作積極性、提高員工工作自豪感都起到立竿見影的促進作用。在績效反饋與溝通指導環節中，OKR注重在評估完成后，由管理者向員工反饋績效評估情況，幫助員工意識到自身存在的不足，并給予員工專業的建議指導。在獎罰分明的基礎上，與員工溝通商定其未來職業規劃。這是企業加快構建考核結果的指導反饋機制的直接體現。根據OKR四個環節的特點可以看出，OKR充分注重員工個人意愿，尊重員工自主性；鼓勵員工參與；重視復盤溝通；強調反饋提升；各環節公開、公平、公正，是彌補當前知識型員工績效管理存在不足的有效途徑。

四、基于OKR理論的知識型員工績效管理優化路徑

（一）堅持以人為本的指導思想

以人為本思想是人力資源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企業明確與堅持以人為本的指導思想，一方面，能夠培養員工主體意識，增強員工工作積極性；另一方面，還能調動員工工作自覺性、自主性，實現由“雇傭關系”向“合作關系”的順利轉變。具體而言，首先，企業應了解知識型員工自主性強、思維活躍、具有管理意識的特點，在為知識型員工勾畫戰略愿景的同時，建立全面科學的人力資源管理計劃，逐步達成企業與員工雙贏的目標。其次，企業還需深度分析知識型員工的具體需求，即知識型員工既具有受到尊重、公平對待的認同需求，還有自我價值的實現需求。在日常管理中，企業要做到充分信任員工，尊重員工，鼓勵員工發揮其主觀能動性為企業創造出更多價值。知識型員工挑戰自我，創新突破的過程，同樣也是增強個人自信心與自覺意識的過程，這對于提高知識型員工對企業產生認同感、歸屬感，能夠起到極大促進作用。最后，企業也應意識到，在以人為本的指導思想下，對知識型員工進行績效管理，并不能以單純地考核作為核心目標，而應以挖掘員工潛力，激發員工斗志為最終目的。在這一過程中，管理者應注重把握員工日常動態，及時了解員工需求，在與知識型員工進行交流與反饋的過程中，不斷鼓勵員工、引導員工。

（二）員工參與考核管理

OKR理念與其他管理理念有所不同，OKR的使用主體除管理者外還包括被管理者，即知識型員工既是考核管理中的考核對象、被管理者，同樣也是OKR的使用者。在以知識型員工為主的企業中，知識型員工在扮演目標與關鍵成果制定者身份角色的同時，也扮演著績效評估者與績效反饋對象的角色。因此，企業基于OKR理論優化知識型員工績效管理注重員工參與，在鼓勵員工參與的同時，激發員工自主性與創造力。為進一步落實員工參與考核管理體系的指導原則，首先，企業應組織員工進行OKR相關培訓，將OKR績效管理方法普及于企業上下。其次，在制定OKR目標與關鍵成果的過程中，管理者與被管理者應相互討論、制定目標與關鍵成果，讓公司全員明確核心目標。之后，在季度末的總結回顧環節，除注重管理者評價外，還應展開員工自評制度。讓員工在反省與總結個人績效成績與表現的過程中，意識到個人存在的問題及優勢，從而在下一階段實現突破，達成更高層次的績效目標。當總結回顧完成后，管理者還要對員工進行結果反饋，對于表現優異者給予工資獎勵或是其他方面的獎勵，對于表現欠缺者則給予正確指導與鼓勵。最后，在整個OKR的開展過程中，企業應不斷提醒每位員工隨時觀察自身以及公司其他員工的OKR狀況，在相互監督、相互評估的基礎上，實現共同進步。

（三）嚴格標準流程規范

任何一種績效考核機制的運用實施離不開標準流程的規范，企業在基于OKR理論優化知識型員工績效管理的過程中，也應明確并落實嚴格的標準流程規范。在具體操作過程中，企業可從以下六個環節出發，逐步落實，確立規范。第一，組織績效管理者與知識型員工學習OKR相關理論，提高員工專業性。對于績效管理者所進行的培訓，應著眼于提高其對OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展開。對于知識型員工所進行的培訓，應圍繞OKR的內涵，使用OKR的原因及必要性等內容展開。第二，企業與員工共同確定目標及關鍵結果。在確定目標及關鍵結果的過程中，企業各部門、團隊、個人在整體上都應保持一致，且應充分尊重員工意愿建議。與此同時，為確保目標及關鍵結果能夠在實踐操作過程中順利完成，企業各部門，團隊，個人所設定的目標應不超過五個，所設定的關鍵結果應不超過四個。在具體落實目標及關鍵結果的過程中，企業也應注重執行的公開透明，確保每位員工隨時隨地能夠進行監督。第三，確定評估、復盤周期。一般而言，正式實施OKR的企業，如谷歌，習慣于每季度進行回顧調整，并對目標完成情況具體打分以衡量員工績效水平。國內其他企業也可參照這一周期標準進行績效復盤。第四，把控節奏，適時調整計劃。由于國內企業對于OKR理論的認識還處于初級水平，人力資源管理制度與國外相比也落實較晚。因此，企業在實際操作過程中，應學會把控節奏，適時調整計劃，順利達成年度目標。第五，評估績效應將定性與定量相結合，多維度主體評價相結合。在每季度、每年度對知識型員工績效進行評定時，除統計、量化員工OKR實現情況的相關數據外，還要完成員工自評、同伴互評、上級評估等多維度的定性審評，以確保所得出的員工工作成果、能力提升情況、當前不足之處等結果客觀公正，具有參考意義。第六，完善績效評估反饋。在績效評估結束后，管理者可通過面對面、一對一形式向員工反饋評估情況。在幫助員工分析周期內業績、激勵機制、未來職業規劃的基礎上，為其解疑釋惑，為新一周期的OKR設定提出建議。

五、結語

OKR作為先進的企業管理辦法，在一定程度上能夠解決當前知識型員工的績效管理問題。OKR的管理方法從制定目標及關鍵成果，到考核的相互溝通、績效的科學評估、高效反饋、精準提升等方面，與其他現行績效考核方法相比，更具系統性。與此同時，OKR管理方法還十分注重知識型員工個人的自主性，一方面，能夠確保管理過程更加公開、公平、公正；另一方面，還能確保績效溝通的迅速、及時。企業可從調整企業管理指導思想、改革考核管理制度、嚴格考核流程規范出發，在貫徹OKR理念的基礎上，實現知識型員工績效的高效管理目標。

參考文獻

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一、有關勝任力模型的概念

（一）勝任力的內涵

1973年麥克利蘭（David C. McClelland）在《測試勝任力而非智力》一文中最早提出了勝任力概念。具體而言，勝任力就是指能將某一工作或組織中表現優異者與表現一般者區分開來的個人潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，即那些可以被可靠測量或計數的、并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。

（二）勝任力模型的概念

勝任力模型是指擔任某一特定任務角色所要求具備的一系列勝任力的總和，一般地，勝任力模型被描述為在水面漂浮的一座冰山——勝任力的冰山模型，該模型的水上部分代表表層特征，如知識、技能等，這些特征容易被發現和測量，也容易通過培訓、訓練等形式來改變和提高；水下部分代表深層的勝任特征，比如社會角色、價值觀、自我概念、特質和動機等，這些特征較難被發現和測量，但卻是決定人的行為及表現的核心因素。目前，勝任力模型在人力資源管理的人員選拔、招聘、培訓、績效考核、薪酬設計、職業生涯規劃中都有應用，已經成為企業人力資源部進行選人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知識型員工的內涵

知識型員工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有較高的創造性和自主性。知識型員工從事的工作不是簡單、重復性的內容，而是在多變的環境中充分發揮自身的才能，進行創造性活動。他們注重工作的自主性，強調工作過程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各項任務，這一點更有利于其創造性才能的發揮。

第二，難以直接監控其工作過程。知識型員工多數在復雜、多變環境中進行創造性工作，很多時候他們的工作過程沒有固定的流程或步驟，其思維性活動可能發生在任意的工作外場所和時間，這些因素增大了對知識型員工工作過程進行直接監督、控制的難度。

第三，不易直接測量和評價其工作成果。知識型員工的工作成果通常以某種思想、創意或技術發明等形式呈現，往往不易被直接測量；而且，他們的工作多數屬于團隊方式，其工作結果也是團隊合作努力的結晶，這樣又加大了評價知識型員工個人業績的難度。

三、基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系

（一）基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系的內涵與特點

績效管理是現代企業人力資源管理的一個核心問題，它主要由績效計劃、績效溝通（監控與輔導）、績效評估和績效反饋四個部分組成。基于勝任力模型的績效管理體系沒有改變這一基本流程，其基本目標還是要通過改善員工工作績效來實現企業整體績效的提升。與傳統的績效管理模式相比，基于勝任力模型的知識型員工績效管理最大的不同就是在建立知識型員工勝任力模型的基礎上，通過影響績效目標的設定、評價指標的設置等賦予績效管理新的內容，即績效評估的內容不僅包括績效目標的達成，還包括知識型員工的工作能力和行為方式等，并逐漸將重點放在了對勝任力發展目標的評價上。這樣的績效管理體系不僅僅要關注工作職責的履行，還要注重工作中的能力和行為表現，通過尋找獲得優秀績效的員工能力及行為表現來改善不良績效，并不斷提升知識型員工的勝任力，實現員工勝任力與崗位的動態匹配。基于勝任力模型的績效管理體系具有以下三個主要的特點：

1.勝任力模型提供了優秀績效的行為標準

由于勝任力是能夠區分一般績效者和優秀績效者的關鍵因素，所以建立的勝任力模型明確了知識型員工具備什么樣的素質和能力才能做出優異績效，這樣為任務的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對目標進行溝通提供了一種共同的語言。

2.勝任力評估的結果為員工培訓提供了依據

將對勝任力評估的結果作為員工培訓需求評估的依據，從而確定知識型員工的培訓內容和培訓重點，有助于避免企業培訓工作局限于當前或盲目跟著流行走，使知識型員工的技能、潛能得到有效、及時開發，并促進員工績效的不斷提升。

3.基于勝任力模型的績效管理保證了在“完成任務”和“怎樣完成”之間的平衡

與傳統績效評估只關注組織目標的達成相比，基于勝任力模型的績效管理體系將知識型員工的勝任力表現也作為評估內容，這樣保證了在“完成任務”和“怎樣完成”之間的平衡，鼓勵知識型員工不斷提高自己的勝任力，最終可以使企業能夠獲取持續的競爭力。

（二）基于勝任力模型的知識型員工績效管理體系的構建流程

1.確認并建立知識型員工勝任力模型

以績效管理為目的而建立的知識型員工勝任力模型，不僅要界定清楚每一具體勝任力，而且要具體描述員工為實現特定績效目標而必須做的績效行為，這些績效行為既包括與工作績效緊密相關的行為表現——形成特定崗位任職者勝任力，也包括支持組織文化和戰略方針所需的行為模式——被稱為文化勝任力，文化勝任力是組織為實現其全部愿景、戰略和目標所需的、組織內所有職位的任職者都必須具備的勝任力。

2.設定績效目標

在計劃階段目標的設定主要包括兩個內容：業績目標的設定和能力發展目標的設定。對于業績目標的設定，主要是通過采用傳統績效管理體系中績效目標的設定方式來完成，設定目的是為了保證部門目標、崗位職責的履行。對于能力發展目標的設定則是以勝任力模型為基礎的，即引入當前和計劃期內能夠達到的勝任特征作為相對容易衡量的績效目標，這樣可以使員工明白具備什么樣的能力和行為表現才能夠更好地完成工作，更好地符合企業文化和戰略要求。

3.績效監控與輔導

上級和員工的持續績效溝通是為了預防或解決員工實現績效時可能發生的各種問題，知識型員工勝任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些與績效密切相關的能力和行為表現，更有利于這種績效溝通的有效完成，上級更容易了解員工的工作進展、遇到的困難以及勝任力方面的不足，能夠及時提供反饋、指導和幫助。

4.績效評估

在該階段，除了要對目標的完成情況，即工作結果進行評估外，還要對員工勝任力及其改進情況——完成任務過程中所表現出來的能力和行為方式進行考核，以此來評價員工的潛能，預測未來員工的能力發展和績效表現。

5.績效反饋

與傳統績效管理模式相比，該階段的績效反饋也增加了新內容，即圍繞勝任力模型和評價結果，使績效溝通更有針對性地放在與工作績效高度相關的能力和行為表現上。

6.績效評估結果的運用

基于勝任力的績效考核結果的運用途徑更加廣闊，不僅考核結果可以用于自身的績效改進和人力資源管理的其他領域，而且還可用于補充和修正勝任特征模型等。

參考文獻：

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[2]趙文明，許靜初.百年管理箴言[M].北京：中華工商聯合出版社，2002年

[3]胡艷曦.國內外關于勝任力模型的研究綜述[J].商場現代化，2008(31)

[4]賈欣欣.基于勝任力模型的績效管理體系.山東大學碩士學位論文，2008年

篇4

隨著知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這種環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑，而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型員工”來實現。

知識型員工指的是那些掌握和運用符號和概念利用知識或信息工作的人。一般指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識型員工是知識所有者。

知識型員工不同于普通員工，他們有其自身的特點，如較高的個人素質，較高的專業技能，較強的自主性，強烈的自我實現要求等。能否對知識型員工進行高效管理，能夠充分地調動其積極性，是現代企業成功的關鍵因素。

一、動態績效管理簡述

1.設計動因

設計動態績效管理的理由主要有：首先，通過動態績效管理，給予知識型員工極大的自由度，推動其創新能力的發展。其次，每個績效指標的設定都是存在時限的，并且隨著企業內部工作的完成情況及外部環境的不斷變化，績效指標目標值的激勵作用可能隨之減少，因此采用一種動態的績效管理的方法是有很有必要的，這有利于維持績效激勵的長期作用。最后，在現代企業中，學習型組織的比重逐漸增加，員工的管理知識在不斷增長，他們對企業的發展具有獨樹一幟的想法，但是卻苦于沒有途徑或渠道表達出來，動態績效管理不失為一種有效而且易于實現的方法。同時，采用這種方法，也為培養企業的后備干部，挑選企業各層管理人員提供有了幫助。

動態績效管理（Dynamic Performance Management，DPM）是指績效管理過程中，由員工向績效管理者提出增加績效的請求，從而達到動態提升員工績效水平的管理過程。

2.實施條件

DPM實施需要具備一定的前提條件：首先，企業要有比較高的管理水平，企業文化比較健康，企業發展戰略比較清晰，組織結構適應企業發展戰略，崗位責權明晰，薪酬體系能實現公平目標和激勵作用。其次，DPM需要企業具備較強的執行力，企業決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節。第三，績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。最后，公司注重管理者和員工的互動和責任共擔，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質。

二、DPM的實施過程

DPM基于績效管理理論，采用PDCA循環方式，通過管理者與員工之間持續不斷的業務管理循環過程來實現業績的改進。

1.DPM的計劃階段

首先，確定績效管理組織機構。制定由企業高層領導者掛帥，各部門管理者參與的績效管理委員會，成立各個部門或系統的績效管理推進小組，以人力資源部門為主導、專家介入的績效管理支持和咨詢小組。

其次，設計動態績效指標（DPI）。企業動態績效指標（DPI：Dynamic Performance Indicator）是對組織內部關鍵流程中的指標進行提取、分析、綜合得到的動態性激勵因素的集合。DPI立足于企業運行的關鍵行為及流程，針對企業內的骨干人員，采用一種動態的指標對企業的必需行為及動作進行評價。

DPI主要來源于三個方面：第一，企業愿景、使命、戰略目標、年度目標、部門計劃中關鍵事件的提取。第二，影響企業發展的其他重要因素，如企業文化、市場規律、政府規定與政策等。第三，對關鍵績效指標綜合分析比較，抽取相對重要的量化指標

最后，做好前期的宣傳與培訓工作。在企業范圍內開展系統的績效管理知識培訓，重點培訓三個方面的內容：第一，指明引進DPM體系的原因、目的和內容等。第二，明確員工從績效考評中得到的回饋和發展機會。第三，重點培訓各級主管的績效考核技巧，包括績效面談、績效標準的使用、績效結果的分析和使用方法等。

2.DPM的實施階段

（1）DPM實施過程。DPM要求充分調動知識型員工的積極性，注重評價者與被評價者之間的溝通。首先，知識型員工結合自身情況，向部門領導提出“申購”超高工作績效的申請。這個過程基于一個前提，即員工對于DPM有較清楚明晰的理解，因此前期的宣傳與培訓工作就顯得尤為重要。超高工作績效指的是員工達到的超過組織設定的高工作績效的有效輸出。其次，由績效推進小組和績效管理支持和咨詢小組對員工的申請表內容進行審核，達成一致意見，并報績效管理委員會備案。若審核同意，則將申請表格存檔，將DPM的過程附于企業現有績效管理過程中；若審核未通過，員工有選擇放棄申請或重新申請的權利。

（2）DPM實施過程需要注意的問題。首先，設定適當的激勵系數。激勵系數用來衡量薪酬組合中變動薪酬對員工的激勵強度。激勵系數的確定需要符合兩個基本原則：一是“難以達到”原則。系數的設定首先要具有一定的激勵性，要使員工“跳跳才能夠得著”，知識型員工的激勵要在普通員工激勵程度上提高一個標度。二是“黑箱”原則。員工申請超高工作績效后，績效推進小組與績效支持與咨詢小組會協調設置一個激勵系數，這個系數在績效評價之前是對員工保密的，目的就是為了讓激勵效果最大化，同時，在績效反饋階段要將此系數公開（包括設定人員、方法等）。其次，把握績效管理過程中DPM與日常績效管理之間“度”的問題。企業的人力資源、時間等資源都是有限的，實施DPM過程中必須要合理配置資源、分配時間。DPM與日常管理之間的比率與企業所處的外部環境、擁有的資源，企業內部管理制度規范程度，企業性質、文化、高層領導者的領導風格等因素密切相關。

（3）關注實施過程中的溝通與輔導。在員工按照各自的績效計劃開展工作過程中，管理者要對所屬員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。

3.DPM的評價階段

DPM的評價采用基于EVA（經濟增加值）的BSC的新型績效評價體系，其結構如圖所示。

基于EVA的BSC的績效評價體系結構

基于EVA的BSC新型績效評價體系的具體流程：以DPI目標為基礎，利用EVA的BSC分解結構將EVA作為價值增長的最高財務目標融合進BSC戰略地圖中，使BSC中的財務和非財務指標直接或間接與EVA相關，結合公司的業務情況，得到融合EVA的新型BSC績效評價體系。

4.DPM的反饋階段

DPM不是簡單的填表交表工作，績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動，各級管理者也需要與員工進行績效反饋面談，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。績效反饋主要包括：首先，各部門、各單位的任務績效完成情況及超高工作績效、管理績效考核分，由企業績效管理辦公室在考核結束后反饋給考核部門。其次，被考核者的直接主管，除了對被考核者的工作業績進行評價外，一般還需明確指出被考核者哪些能力需要提高；被考核單位、被考核人如對考核結果持有異議，有權在規定時間內提出申訴。

三、DPM結果的應用

DPM評價結果與員工的薪酬、職業生涯、培養培訓等掛鉤，具體應用有：

首先，作為績效獎金依據。企業可每年設立超高工作績效獎勵制度，與組織績效一道作為公司的常設制度貫徹執行下去。其次，作為員工晉升的依據。DPM結果與員工的晉升緊密聯系在一起，有利于績效管理激勵有效性的發揮。第三，為培訓提供資料支持。根據知識型員工超高工作績效的考評，使其獲得比其他員工更多的參與培訓與開發的機會，企業可以通過儲備干部的形式來激勵員工的行為，使其產生更高的工作績效。同時，DPM是績效管理的有效補充，因此企業在培訓中不能顧此而失彼，要保持日常績效管理與DPM的同步。最后，為員工自身提高提供平臺。DPM的目的就是在比較苛刻的條件下進一步找到知識型員工自身存在的問題，發現員工的不足，大幅度提升員工的日常績效與動態績效。

綜上所述，DPM充分調動企業知識型員工的能動性，加強企業內部員工參與度，從形式和內容上完善了傳統的績效管理模式：以“寄生”的方式實現傳統績效管理與DPM的契合。企業通過這樣的方式，將原本基本對立的評價方與被評價方有機地結合起來，以傳統績效管理為主體，并輔以動態績效管理體系展開企業績效管理，這對于企業內部形成競爭、融洽的員工關系產生將產生積極的作用，對于提升組織績效具有一定的效用。

參考文獻

篇5

二十一世紀是知識經濟時代，企業間的競爭核心和經濟增長的源泉，從物質資本向知識資本轉變。理論研究顯示，企業核心競爭力的真正源泉是知識，在企業生存發展過程中，知識型人員在企業創立、成長、發展過程中發揮著舉足輕重的作用，企業擁有了知識型員工，就是擁有了核心競爭力。企業職工績效管理的水平直接影響企業的經濟效益，所以，加強知識型職工的績效管理，對提高企業的經濟效益有重要推動作用。

2知識型員工績效管理分析

2.1知識型員工的績效影響因素分析

企業作為一個整體的組織，是由無數個小的個體構成，這些小的個體就是員工。根據以往的研究來看，影響職工績效的有眾多因素，可以歸納為職工個體因素和組織因素。

2.1.1職工個體因素

（1）工作目的。工作目的是一種心理行為，是促使職工展開工作的無形力量。工作動機有三項主要作用：第一是激勵作用，即激發個體行為的力量；第二是導向作用，人們對具體情況的指導作用不會有同樣的投入；第三是持久作用，人們可能會長期從事某種事業，工作動機理論更關注知識型員工長期的行為表現。（2）工作能力。工作能力是指對一個人擔任一個職位，應具備的一組標準化的要求，以判斷這個員工是否合格，包括知識，技能和行為是否能夠勝任工作。簡言之，工作能力就是一個人是否有足夠的把握勝任工作。知識型員工要求工作特點更匹配自身所擁有的知識和能力，二者相匹配，獲得高績效的幾率大大增加。（3）勤奮程度。職工的勤奮程度是由其自身決定的，源于自身的動力。勤奮程度源于情商。一個人能否通過有效的自我管理來影響和修正自我意識及社會意識，從而提高社會技能，從某種程度的上看，受到情商的影響。工作績效與情商直接相關，如果知識型員工有積極的工作態度，能有效地調節情緒，創造和諧的工作環境，就會提高工作績效。

2.1.2組織因素

（1）激勵。知識型員工最關心的是：個人成長，工作自主性，商業上的成功，財富。知識型職工更偏愛需要經過自己的奮斗才能獲取成功的結果的工作，渴望個人和組織一起成長；他們需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通過自己的努力工作，獲得與貢獻相匹配的報酬。（2）機遇。在投入工作的同時，知識型職工非常重視自身的發展與成長。組織給知識型職工安排任務時，也考慮職工的自身需要，提供更多的機遇，知識型員工會竭盡全力完成工作,從而提高其工作績效。（3）工作環境因素。和普通員工相比，知識型的員工的工作大多具有創造性，因此，知識型職工對工作環境的要求也更高。在舒適的工作環境中，知識型職工的創造力更好的發揮出來，不僅使知識型職工實現自我價值，也提高了組織的效益。（4）條件因素。條件因素包括硬性條件和軟性條件因素。硬性因素是指，知識型職工在工作時所需要的設備、裝置等資源，這是獲得績效的必要前提。軟性因素是指組織的文化、管理、制度等。

2.2知識型員工績效管理分析

2.2.1創業期的員工績效管理

企業的一切活動，尤其是企業經營決策，必須注重發展戰略的中心，所有的資源必須實施服務戰略。這一階段績效管理是不專業的，管理者尚未把所有的注意力都投入到組織的績效管理方面，卻希望改善員工績效，不關注過程，只注重結果，沒有績效管理過程中的溝通。此階段的績效管理是雜亂無章的，從組織結構上看，主管人員比重大，基層人員比重小，科學的績效管理體系有待建立。

2.2.2成長期的員工績效管理

隨著企業人力資源管理更加規范化，從混沌逐漸明確，員工績效管理，形成了原型規范，達到系統管理水平。企業成長期實現了績效管理的基本職能，一方面管理人員制定了基本的績效管理制度，主要是績效考評制度；另一方面設計出基本的激勵機制，應用于績效評估環節。

2.2.3成熟期的員工績效管理

企業先后經歷了初創期的雜亂無章，成長的基本制度建立，在企業成熟期逐步產生績效管理的基本理念，這些理念主要有以人為本的績效管理思想，激勵與績效精神理念。

2.2.4衰退期的員工績效管理

衰退階段知識型員工績效管理主要是為了維持企業經營現狀，行業衰退造成的企業衰退，市場份額也在下降，成熟階段的績效考核指標已經不再適應衰退階段的實際情況。隨著企業生產規模不斷縮小，很多崗位需要重新制定崗位職責，以適應企業在衰退階段的發展。

3加強知識型員工績效管理的措施

3.1創業期知識型員工的績效管理

共同愿景是組織的凝聚力所在，使企業產生一體感，使企業員工朝著共同的目標前進，愿景引領著企業和員工奮斗的方向。構建組織愿景時，既要有高層中層管理者的高瞻遠矚，也要有基層員工，特別是知識型職工的積極參與，通過這種途徑建立的愿景才會提高知識型員工的勤奮程度。處于創業期的企業，若想通過外部招聘攬納知識型人才，設置的薪資水平必須具有吸引力，通常情況下，創業期的企業給知識型員工的薪資水平會高于市場上的平均水準。這個階段，企業還可以通過提供具有挑戰性的工作、匹配員工職業生涯發展規劃的崗位培訓、有激勵性的股權分紅吸引知識型員工。

3.2成長期知識型員工績效管理措施

3.2.1參與員工職業生涯規劃管理

知識型員工是高質素人才，他們不僅關注企業的成長和發展，還關注企業是否會給自身提供一個實現自身職業生涯規劃的平臺。所以，企業要積極地參與職工的職業生涯發展規劃，在實現企業效益的同時，幫助知識型員工實現自身的發展。

3.2.2設計有效的晉升機制

構建多種渠道職業晉升激勵機制。知識型員工包括技術型員工和管理型員工。對管理人員職業晉升的職業生涯路徑的晉升機制可以使用傳統的。與知識型員工不同，技術型員工缺乏管理方面的知識，傳統的晉升機制不能適用于技術型員工，這就要求企業建立多渠道晉升機制，確保技術型員工和管理型員工地位平等，薪酬激勵機制公平。

3.2.3福利激勵

福利激勵的形式分為個人福利以及集體福利。集體福利是企業自己舉辦或者借助其他服務機構舉辦的，為員工集體提供可以享用的福利性設施和服務，是主要的員工福利形式。個人福利不是主要的福利激勵，是組織直接支付給員工個人的貨幣。

3.3成熟期知識型員工績效管理措施

通過實施精神激勵，管理者與知識型員工溝通交流，增進友誼，增強主動性和自覺性，實現動機和效果的有機統一。在成熟期，企業對知識型員工進行精神激勵可采用的方式有彈性工作制、情感激勵、環境激勵等。在競爭激烈的現實情況下，企業最核心的競爭優勢，是企業的管理者比競爭對手更好的掌握管理知識，也即學習速度優于競爭者，這樣使得企業能更快的適應外界的變化，改變自己的策略和方針，在激烈的市場競爭中獲得優勢。

3.4衰退期知識型員工績效管理措施

3.4.1知識型職工的薪資水平，應該仍然以長期激勵為主

這一時期企業經濟效益下降，但還有利潤盈余，在員工流失率逐步上升的情況下，員工的基本工資要維持在中高水平，這樣才能留住知識型人才，知識型職工的績效激勵可以稍微下降，但也應維持在中低水平。

3.4.2再造企業文化

處于衰退期的企業，不僅經濟效益會下降，已有企業文化對知識型職工的激勵程度也會下降。企業要積極的動員管理層和基層員工參與企業文化再造，結合企業的經驗和教訓，以及外部環境的發展變化，使再造的企業文化提高團隊凝聚力，提高企業的績效管理和效益。

3.4.3做好裁員工作

做好裁員工作，首先需要認清裁員的責任，這樣有利于企業及時對被裁知識型員工進行補償，被裁知識型員工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的處理方式，可以讓知識型員工覺得企業有人文關懷。

4結束語

絕大多數企業的發展都會呈現創業期、成長期、成熟期、衰退期四大階段的特點，知識型員工在企業不同的發展階段，績效管理也會呈現不同的特點。為了提高知識工作者的工作得出以下績效管理結論：初入創業期，精神激勵和物質激勵一樣重要。知識型員工的精神需要比普通員工高，他們非常看重企業的發展前景和個人發展前途。成長期的企業發展速度較快，經濟效益不斷提高，具備給知識型員工提供優越福利的條件。進入成熟期，企業出現衰退的跡象，為了加強知識型員工的績效管理，此時應采取精神激勵的措施。衰退期的企業，經濟效益不斷下降，官僚氣息在知識型員工中滋長，企業應再造企業文化，重新提高企業的團隊凝聚力。

作者:朱興華 單位:山東財經大學

參考文獻

篇6

    一、知識型員工的含義及特征

    管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

    知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創造性、對權威的蔑視、工作過程難以監督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。

    二、知識型員工績效特征

    1.績效行為難以監控

    一般員工的績效考評通常建立在工作規范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規則,工作方式發生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。

    2.績效成果難以衡量

    由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。

    3.績效取得的團隊合作性

    知識的專業化,使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。

    三、關于知識型員工績效管理的幾點思考

    1.加強溝通,鼓勵參與

    績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業戰略出發,按照企業戰略、企業目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來,從而實現企業與員工的雙贏。

    此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。

    2.個體考評與團隊考評相結合

    由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰,從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。

    3.績效成果與績效行為綜合考評

    通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業性、創新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。

篇7

美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工只發揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環境中，員工卻可發揮出潛力的80%～90%。所以，對于員工的激勵機制是非常重要的。知識型員工是一類比較特殊的群體，知識型員工的概念是由管理大師彼得?德魯克最先提出來的，他從兩方面來闡述知識型員工的工作特點：首先，他們可能會由于心情不佳而導致生產率下降；其次，他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得報酬。知識管理專家弗朗西斯?赫瑞比指出知識員工是組織中重要的財富，經濟時代的動力是知識，知識已經成為一個創造性的領域。另一位知識管理專家瑪漢?坦姆仆提出激勵知識型員工的前四個因素依次是：“個體成長” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“業務成就” （28.69%）、“金錢財富”（7.07%）。

我國學者彭劍鋒、張望軍對知識經濟時代下的知識型員工的激勵因素進行了中外對比，對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行了對比，探討了知識經濟時代知識員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四大激勵模式。針對個人成長因素，肖光強指出要重視個體成長和職業生涯的發展，注重對員工的人力資本投資，建立健全人才培養機制，為知識型員工的良好發展和體現自我的人生價值提供一個相對較好的平臺。從我國學者的研究中可以看出，中國企業的知識型員工因企業性質、工作性質和地域的不同而有所差異。但是從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。和其他類型的員工相比較而言，他們更看重所獲得報酬是否與其貢獻相稱，以及工作是否具有挑戰性，以實現自身價值。因此，在對知識型員工進行激勵時，除了金錢刺激以外，更要以其發展、成就和成長為主。

對于激勵知識型員工，國內外出現了越來越多更為系統的觀點和研究，這些研究避免了傳統的方式帶來的員工的流失。知識型員工的激勵需求和激勵效果會隨著內外環境的不同而發生變化，針對知識型員工激勵在各項干擾變量影響下的作用規律進行深入的研究逐漸增多。在此基礎上，本文以案例企業為借鑒，探討知識型員工薪酬管理中績效獎勵的運用。

2.研發人員績效管理現狀與問題分析

2.1研發人員績效管理現狀

華為在西安的辦事處是華為通信行業在西部的一個信息開發部，其針對研發部門的考核，其考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

2.1.1劃溝通階段。（1）考核者和被考核者進行溝通，對上一期的考核情況進行總結，包括對績效計劃的實施情況和績效目標的完成情況，對整個績效考核的完善性與不足進行合理分析。（2）被考核者需要明確在下一期的考核中自己的績效目標，對自己的績效進行合理計劃，有明確的安排；同時，考核者也要根據被考核者的績效目標及績效計劃對其進行績效考核。

2.1.2計劃實施階段。（1）被考核者必須按照績效計劃來展開工作，從而實現自己的績效目標，完成績效計劃的工作內容。（2）考核者根據績效計劃的設定，對被考核者進行指導、監督以及協調其工作的進程，并做出相應的記錄，為期末的績效考核結果的應用作為憑證。

2.1.3考核階段。考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。（1）績效評估。（2）結果審核。（3）結果反饋。（4）在績效考核結果出來后進行申訴機制的處理：包括申訴受理，提交申訴，申訴受理，申訴處理答復。

2.2研發人員績效管理存在問題

2.2.1研發人員績效考核不合理

第一，考核標準并不規范，考核指標不能量化，太過于復雜不能夠用準確的數據表示出來，使得考核結果不夠準確。定性考核標準太多，但是又沒有對這個考核的指標進行界定，使得考核人員在考核過程中只能根據自己的理解對被考核人員進行評分，使得考核結果不能體現其公平性，同時也不能真實地反映考核者存在的問題，達不到績效考核的目的。第二，考核過程不標準，在考核過程中，考核人員會有自己的主觀的思考。受考核人員的主觀因素的影響，他會對自己偏愛有加的人給予比較有利的評估；在評估過程中會受到考核人員盡其行為的影響，導致考核結果的不夠公平和客觀。第三，考核指標和權重設計也不科學，各項考核指標需要通過科學的分析來設定，但實際的考核指標不夠合理，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權得太小，不能夠突出重點，所以使得考核意義不大。

2.2.2 薪酬體系的調整沒有與公司戰略調整很好的匹配

薪酬體系的建立基礎是要實現公平性、有效性、合法性，同時還要考慮組織的結構、經營策略以及企業文化，還要對各個職位進行有效分析，使得薪酬體系的建立是與組織發展相匹配的，有利于組織的發展。在華為西安辦事處這個分公司，研發人員成為這個公司的核心員工，對研發人員的考核及薪酬體系的設計也就占了很大的比例，對公司的影響也是非常深遠的。而在華為西安辦事處研發人員整體的薪酬體系設計中，并不能夠體現出公司的戰略發展方向，公司快速的發展，而在薪酬方面還低于市場水平。員工對于企業內部的薪酬管理及體系并不清楚，員工并沒有參與薪酬體系的設定。所以對于員工來說，尤其是研發人員，并不能夠激勵員工，同時也不能適應市場的競爭。

2.2.3績效獎勵方式的確定缺乏合理的評價體系

對于研發人員，適時的激勵是很有必要的，所以對這類員工應該進行明確的績效獎勵計劃，建立績效獎勵公式。但是在華為西安辦事處的分公司，對于研發人員的績效考核的過程做得并不完善，因為績效獎勵作為薪酬的一部分，是以績效考核為前提，對員工在薪酬上進行相應的獎勵予以激勵。但是當績效考核不合理時，員工對于薪酬的滿意度肯定會有所下降，使得對員工的薪酬管理出現障礙。華為西安辦事處對于研發人員的績效考核并不細化，很多指標給出的并不合理，會受考核者主觀因素的影響，使得考核結果并不公平，對于績效考評的結果影響很大，不能夠真實地反映員工現階段的工作情況，從而影響績效獎勵結果。

3.研發人員績效問題解決對策

3.1嚴格執行績效考核機制

要確立績效管理計劃，針對不同的工作內容設計不同的績效方案、績效周期和考核類別，將績效管理進行有效細致的規劃和安排，必須在績效管理的每個環節都有負責的人員，使得該環節能夠有效且順利地進行下去，保證績效管理整體的完整性。加強完善績效考核的過程。績效考核的每個環節都會影響績效管理最終的一個結果，因此為了是績效管理能夠更加完善，績效考核的過程必須嚴格完成。尤其在績效考核過程當中，績效計劃的設定、績效評估、績效反饋以及申訴機制的完善，都是非常重要的。

嚴格實行360度考評，能夠全方位了解一個員工在公司的總體情況，通過上司、下級、同事以及自己等各個角度來了解一個人的績效，能夠對一個員工進行全方位的考核，相對更加全面一些，對于考核結果也應該有效公開，讓員工對自己的績效有所了解，從而進行有效改進。建立健全的績效反饋的機制，績效反饋作為績效考核周期當中最后的一個環節是非常重要的，對于考核結果的反饋是對員工前期工作的一個總結，讓員工真實地了解自己的績效考核結果。績效面談是績效反饋的主要方式，通過這種方式，告訴員工其績效考評的結果，并且和員工溝通，在下一階段的績效改進。

3.2確保考核過程有效，建立督查機制

為了使績效考核的過程全面有效，讓員工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：

第一，薪酬的制定與考核工作是很重要的，這個過程應該讓員工也參與進來，并且聽取他們的想法，可以使得薪酬的制定與考核工作更加的人性化，易于被員工接受，并且員工會更加重視這個考核過程。在制定薪酬制度時，除各部門領導外，應該建立各個部門的員工代表團隊。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。

第二，通過某種方式向員工說明工資是如何構成的，可以做成工資條，以此來反映出員工的具體工資條目，要讓薪酬在員工看來是有效公平且透明的。評定后制定的工資制度，描述務必詳細，避免一些誤會的產生。

第三，建立一個反饋信箱，當員工對于某些問題或信息沒有搞清楚的時候，可以通過這種方式來進行提問或者投訴，管理者對員工提出的這些問題進行分析并予以回應，使得這個投訴機制是有效的。

3.3建立健全可變薪酬機制

對研發人員需要采用特殊的績效獎勵計劃，將績效與薪酬聯系在一起，要實施這一計劃必須具有明確的目標，績效獎勵是直接和績效的改善聯系在一起的，并且績效獎勵計劃當中的報酬也成了可變成本。對于研發人員，需要建立績效獎勵公式這一特殊的獎勵模式，這種做法有利于實現公司總體目標，同時也能對員工的發展有一個良好的考核制度；但是在實施的過程當中一定要避免一些不利因素的出現，必須對考核指標進行嚴密的界定，使得考核結果公平有效；績效獎勵計劃的設計一定要人性化，避免員工之間的內部矛盾。

研發人員作為科技創新的人才，其也是具有任職級別的，應該將其進行合理劃分，通過其學歷、任職資格、經驗及能力態度等方面進行一個合理的界定，從而區分某個研發人T在不同的項目研究中所做出的貢獻，通過討論研究對其進行能力維度的設定，并用數值進行標示出來。根據研發人員的績效得分，可以算出各個成員的項目獎金。成員A的項目獎金=項目/項目成員總得分×成員A得分。對于研發人員的年終獎的設計，是不能夠通過短時間內的表現來設計的，但可以從研發人員的工作態度進行考評，這部分獎金是企業利潤部分的固定金額比例，能夠凸顯出研發人員為整個公司所做出的努力貢獻。假設2016年公司實現利潤為A，固定年終獎比例為5%，則2016年全員年終獎總額為B=A×5%，這個數值再結合研發內各個部門的各位價值比例來確定，最后通過對研發人員的工作態度考核給員工進行獎勵金額的發放。

研究結論

通過對華為公司研發人員、公司整體績效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研發人員掌握著華為公司發展的命脈，對這些員工進行合理的績效管理和績效考評是非常有意義的，同時也很大程度影響著華為企業的發展。在績效管理方面應該采取適合于研發人員的戰略薪酬模式，將績效與薪酬完美結合，以達到績效考核的獎懲目的。在對研發人員進行績效獎勵管理時，一定要認識到績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系的一個重要組成部分，但是對于研發人員，建立績效獎勵是非常有必要的，同時企業必須建立有效的績效管理體系，與研發人員進行合理溝通，隨時掌握其績效的動態，為績效與獎勵之間建立起緊密的聯系。

參考文獻：

[1]彼得.德魯克.知識管理[M].中國人民大學出版社，1999.

[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機械工業出版社，2000.

篇8

一、知識型員工的作用與特點

知識經濟時代，具有創新能力的知識型員工是企業生存、發展的核心要素，成為企業效率高低、發展快慢的決定性力量，這已成為企業界的共識。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發現，受到充分激勵的員工其能力的發揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創造力充分發揮，實現其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業快速穩定發展。

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和方法提出了挑戰，企業要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業能力；再次，知識型員工工作過程難以監控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。

二、企業知識型員工激勵中存在的問題

1.薪酬結構不合理，滿意度低。

許多企業的薪酬結構不能體現企業的總體戰略和人力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。

2.在人才培養和選拔上主觀隨意性大。

忽視知識型員工的個人發展，職業升遷渠道單一，缺乏專業培訓和深造發展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發展規劃，企業發展和員工個人成長缺乏有機結合，而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現象，缺乏規范化的管理。

3.企業的工作制度缺乏自主性。

知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導和監督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地指令。

4.不重視知識型員工自身價值的實現。

很多企業缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓機會。然而，很多企業不注重員工的教育培訓，迫使知識型員工通過在企業間流動而學習，以實現自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。

三、改進與優化對知識型員工的激勵策略

1.建立科學合理的薪酬和績效考核體系。

應根據不同工作內容、性質和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩定和調和型薪酬模型。在福利發放上可采用自助餐式福利，為員工量身定做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度。績效考核是激勵的基礎，企業必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應及時兌現與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到了企業認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業的發展密切相關，服務于企業戰略和目標。

2.轉變管理觀念，根據企業戰略目標指導員工職業規劃。

企業應結合自身狀況為知識型員工的個體發展提供廣闊的發展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現。企業在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時，還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現感的職業規劃。通過建立、健全企業內部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業的成長而獲得職位升遷，或給他們內部發展機會，讓其清楚自己在企業中的發展方向，以激發其工作積極性，使其認同企業并和企業建立長期合作關系。

3.注重柔性管理，為員工創造良好的工作環境。

企業應為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業還應樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內建設寬松、和諧、自主、創新的組織文化氛圍和工作環境。

篇9

對知識型員工進行績效評價的最終目的是提升員工個人和組織的績效，提高企業的市場競爭力和滿足顧客需求的能力。Tampoe (1996)經過調查分析后認為，與一般員工相比，知識型員工更加重視自身的成長，要求給予自，而且金錢的邊際價值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)經過調查研究后，又提出了與上述結果不一致的四種人才激勵因素。但這些研究所給出的激勵策略缺乏實證支持，其有效性尚有待驗證，而且僅僅側重于某個方面，缺乏對各策略間相互作用的系統考慮。

一、人格特征和工作績效

Barrick等人在2001年把20世紀有關人格與績效關系的研究分為兩個階段。他認為第一個階段結束于20世紀80年代中期，這一階段主要是用比較廣泛的各類人格測驗工具來研究人格與績效的關系，而研究結果卻表明人格與工作績效并不存在跨特質和跨情境的有意義的關系。第二個階段開始于20世紀80年代中期，這一階段主要是將大五人格理論運用于選拔研究中，并采用元分析的方法總結各種研究中五因素人格特征和工作績效的關系。

Barrick &Mount(1991)在總結前人研究的基礎上，認為運用人格變量來預測工作績效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也顯示出人格結構與工作績效相關。Hogari(1993)認為不同職業類型中責任意識與工作績效的關系完全不同，如在藝術類工作中呈現出負相關。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在來自中東移民的管理者的人格與其工作績效的研究中發現，被試的綜合工作績效與責任感和親和性存在顯著的正相關，分別為0.47和0.494。

二、知識管理和工作績效

Wiig(1997)認為知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內相關工作的績效，并能達到報酬的極大化。Harvard Business School(1998)則認為知識管理是組織產生、傳遞及杠桿運用知識的方法，是信息經濟下競爭優勢的主要來源。黃金木(2002)知識管理是以知識為主體的管理，透過人員、知識、文化、科技與測量等重要因素的互動，促使知識產生動態轉化，并提升個人及組織價值的歷程。梁淑惠(2003)認為知識管理是系統化的程序，促使組織內部與外部知識、顯性與隱性知識產生交流，進行確認、最佳化與積極管理，以極大化知識價值的活動，進而提高組織績效與因應變動的競爭力。

企業知識管理是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理作用于企業經濟效益的提高是一個非線性過程，一旦知識管理帶來企業核心能力的增長并轉換為長期競爭優勢，其價值將是不可估量的。

三、工作特性和知識管理

Beach和Mitchell(1987)在組織行為的文獻上探討決策任務特征時，他們將工作特性分成兩個任務維度，即決策問題和決策環境。決策問題還可以具體細分成不熟悉度、目標、決策方案、限制和無效用的模糊度、復雜度以及不穩定等因素;決策環境則反映了不可逆性、顯著性、責任性以及時間和金錢限制。

張志育(1998)認為，工作特性除了泛指經工作設計后決定該做什么、如何做、在什么地方做、由誰來做等事項外，還要將成員的權責、以及垂直和水平關系作出界定。

Irma和Rajiv(2001)以工作領域與工作導向所形成的二維矩陣，將工作特性劃分為四種類型。在工作領域方面分為廣泛及集中，而在工作導向方面則分為程序導向及內容導向，最后將工作特性分為集中－程序導向、集中－內容導向、廣泛－程序導向，以及廣泛－內容導向四種類型。

一般來說，知識型員工的工作與其他類型的工作有著顯著的不同，我們總結知識型員工的工作特性為:一是富有創造性和挑戰性；二是個性化強；三是成果難以測量；四是流動性大。因此，知識型員工可能對組織的忠誠度較低，而更多地忠誠于他們的專業，出于對自己職業的感覺和發展前景的強烈追求，導致這一類型員工在企業間流動頻繁。

Krogh(1998)指出欲使知識管理發揮成效，工作特性的配合十分重要；如果員工認為自己所從事的工作是有意義的，他們就會特別關心工作,并促使彼此間相互信賴、積極投入和盡力合作，進而影響到組織知識的獲取、創造、轉移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通過實證研究，證明了工作重要性對知識轉移、整合和存儲的影響。

林毅倫(2005)把工作特性分為“自主型工作特性”及“反饋型工作特性“兩類，研究工作特性與知識管理成效的關系。該研究發現，當工作的自主性及反饋性較強時，知識管理成效較好;在權重的比較上,“自主型工作特性”及“反饋型工作特性”對“運用成效”影響最大。

有專家指出:提高知識型員工績效應該從了解知識型員工的工作價值入手。由于知識型員工重視自我價值的實現,工作本身的價值以及工作任務的重要性在他們看來是自我價值的一種表現。另外,由于知識型員工從事的是以腦力勞動為主的工作,他們的工作任務不像手工工作者那樣事先每一步都制訂好只需按部就班去做,因此他們一旦進入工作狀態就不想因工作目標不明確,工作任務不連續等因素而影響其工作進展。因此,一項工作任務是否明確、穩定會影響其工作績效。

四、研究展望

綜合上述觀點可知，知識員工的人格特征，具體的說是成就需要、控制源和自我效能感，會影響工作特征以及工作績效的關系。例如，高成就需要的人從事低工作重要性的工作時，他們的整體工作績效將會低于低成就需要的人從事類似的工作;但是，當高成就需要的人從事高工作重要性的工作時，他們的整體工作績效會高于低成就需要的人從事這種類似的工作。由于工作特性會影響到員工的工作積極性，進行影響到組織知識的管理的效果，最終也會反應出其工作績效。我認為，未來可研究的知識員工的人格特征、工作特性和知識管理意識間的交叉關系，進而影響工作績效，并建立了如下模型以供未來研究參考：

參考文獻:

篇10

[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫改背景下，公立醫院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫院應該針對醫院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。

1 公立醫院職能部門綜合績效考核的設計思路

公立醫院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫院戰略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫滿意度。

1.1 績效考核內容和形式的設計

結合醫院發展戰略，醫院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發展、科室發展以及醫院的發展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫院崗位工作及戰略目標的主要特點。在實現醫院戰略發展目標的過程中，倘若醫院正處于發展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創新管理指標以及效率指標；倘若醫院正處于發展穩定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業績及質量等。在個人發展方面需要考慮其創新以及學習的能力，在科室發展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。

1.2 績效考核的對象設計

在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫保科、院感科、護理部及醫教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫院整體戰略目標，全面執行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監督、協調運營管理，執行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫療業務數據、把握醫療政策法規、掌握臨床業務開展情況、指導臨床規范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環境。

2 績效考核體系的構建

2.1 考核體系構建的主要內容

在構建公立醫院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫療機構以及企業部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創新及學習指標（可持續發展能力）、效率指標（工作業績）與職能完成指標（科室管理能力）。

2.2 對指標體系進行量化考核

由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。

在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，也能夠減少執行考核過程中出現的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創新意識及執行力，將職能部門的價值充分地體現出來。

3 結 語

在構建公立醫院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。

主要參考文獻

[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫院，2015（6）.

篇11

Key words： supportive human resources practice；employee job performance；relationship

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0172-04

作者簡介：黃愛華（1962-），女，江西上猶人，華南理工大學工商管理學院副教授，研究方向為組織行為與人力資源；仇海霞（1988-），女，山東菏澤人，碩士研究生，研究方向為組織行為與人力資源。

0 引言

戰略性人力資源管理研究者指出，人力資源管理實踐活動會直接影響員工的態度、行為、績效乃至企業的績效，而當代企業管理者也認識到重要人力資源實踐在企業管理中的重要性。由于人力資源實踐包含的內容眾多，資源的稀缺性不允許企業全面關注每一項人力資源實踐。在不同的情境下，尋找有效的人力資源實踐對于理論界和企業界有著重要的意義。本文通過找出企業的支持性人力資源實踐，探討支持性人力資源實踐對工作績效的影響，希望能幫助企業尋找到支持性人力資源實踐、工作績效的影響因素，最終達到提升員工工作績效的目的。

1 文獻回顧

1.1 關于支持性人力資源實踐 基于互惠互利原則，Eisenerger（1986）等人首先指出，員工的態度和行為很大程度上取決于組織對員工的福利關心以及對員工貢獻的公平衡量。這是支持性人力資源實踐最早的雛形。Schuler（1992）[1]指出，人力資源實踐能向企業員工傳達關鍵的人力資源管理信息，并且若不同的實踐活動傳達出的信息不能有效協調會引起企業員工對自己崗位的工作內容不明晰，進而影響員工個人和組織的績效。Allen（2003）提出支持性人力資源實踐是組織對員工貢獻的公平衡量和認可、為使員工人力資本增值的投資，員工可以感受到的組織支持。事實上，支持性人力資源實踐包含的內容沒有得到一致明確的界定，但大多數研究包含員工參與、公平獎懲和成長空間這三個維度，并且這些維度在我國的學者研究中也得到了部分驗證（徐國華，楊東濤，2004；陳同揚，2005；魏江茹，楊東濤，秦曉蕾，2007）。

1.2 關于工作績效 學者們對工作績效的關注由來已久，但究竟何謂績效，至今尚未達成共識。Bemardin認為工作績效是在特定時間內，由特定的工作職能或工作投入產生的產出，盡管這種產出受到員工動機、能力、組織環境等方面的影響，但結果是最好的評價依據；Campbell等認為績效是人們所做的與組織目標相關的、可以觀測的行為。這兩種界定過多地關注了結果和行為，并不實用評價現代企業的員工。持有工作績效結果和行為理論綜合觀的學者認為，員工的工作績效不僅包括行為、結果，還應該包括工作態度、能力、工作方式，同時還應一并考核員工的素質和接受、學習、共享、創新和應用知識的意愿和能力。關于工作績效的維度，本研究根據相關文獻和中國企業現實狀況，采用任務績效、人際促進、工作奉獻三個維度。

1.3 支持性人力實踐與工作績效的關系 學者Allen（2003）較為正式地將支持性人力資源實踐概念作為研究測量的指標，認為支持性人力資源實踐是組織對員工貢獻的公平衡量和認可、為使員工人力資本增值的投資，員工可以感受到的組織支持[2]。Faries&Varma[3]認為，與傳統以控制為中心的泰羅制管理模式相區別，支持性人力資源實踐以員工參與和授權為重點，包含著一定的社會情感因素。Mohr &Zoghi[4]通過1999-2002年的數據調研，指出人力資源實踐通過反饋、建議、質量圈、任務小組等活動給予員工廣泛的參與機會，使得員工內心充分感受到被重視，這種心理感知是任何高水平薪酬福利、豐富的培訓代替不了的。

Kiker&Motowidlo（1999）通過研究發現，上級的獎勵決策通常會受到個體績效中的任務績效和關系績效（人際促進方面）的影響；Delaney&Huselid（1996）指出企業設計出合理的薪酬體系和提供公平有競爭力的薪酬往往能夠吸引符合企業要求的高素質求職者，并且也能保留住工作能力強的員工，員工在感受到公平和認可的同時會提升工作績效，甚至可以借此提升企業的競爭優勢[5]。Robert（1995）指出員工的有效參與更能發揮其工作主動性，從而提高滿意度和工作效率，從而影響工作績效，并且專業化的績效評估系統有助于促進企業績效。Harel&Tzafrir（1999）指出培訓發展對員工績效至少有兩個方面的積極影響：一是增加員工在工作環境和內容方面的滿意度，二是提高員工執行任務的能力并挖掘員工發展潛力。KEVIN D.（2003）[6]通過對73個高技術企業研究表明人力資源實踐通過公司高管的社會網絡來對公司績效（銷售額增長和股票增長）產生作用。王輝等（2004）指出，企業在招聘到高素質人才后，提高福利待遇并提供充分的培訓機會，能夠提高員工和企業的績效[7]。吳慈生和趙曙明（2006）研究人力資源實踐中的培訓和工作績效之間關系的研究結果表明，培訓可以幫助員工勝任目前的崗位，提高技能、增長知識、改變態度和行為，從而影響員工的工作績效。李穎、王振華和王衛征（2009）[8]通過對374家企業進行實證研究，指出支持性人力資源實踐對員工的創新行為有著顯著的正向影響作用，從而影響員工的工作績效，并且自我效能感的中介作用也很明顯。Gavino& Wayne（2012）[9]等人通過研究指出只有參與并共同作出決定會直接影響員工展現出的角色外行為，同時公司的培訓發展也直接影響了員工的顧客導向行為。另外人力資源對組織公民行為有著直接的影響。研究表明晉升機會、參與決策能讓員工感到自己被重視，從而影響影響員工對待客戶行為和其工作績效。Wood&Van Veldhoven（2012）[10]等人通過研究指出共同收益、增加員工參與與工作績效有著積極的關系，但是這種參與也有可能增加員工的壓力，產生負面的影響。

2 研究假設與模型的構建

根據研究目的和相關文獻，本研究提出以下假設：

H1：支持性人力資源實踐對員工工作績效存在顯著的正向影響。

H1-1：公平獎懲對員工任務績效存在顯著的正向影響。

H1-2：員工參與對員工任務績效存在顯著的正向影響。

H1-3：成長空間對員工任務績效存在顯著的正向影響。

H1-4：公平獎懲對員工人際促進存在顯著的正向影響。

H1-5：員工參與對員工人際促進存在顯著的正向影響。

H1-6：成長空間對員工人際促進存在顯著的正向影響。

H1-7：公平獎懲對員工工作奉獻存在顯著的正向影響。

H1-8：員工參與對員工工作奉獻存在顯著的正向影響。

H1-9：成長空間對員工工作奉獻存在顯著的正向影響。

基于此，本文構建假設模型（如圖1）。

2.1 自變量是支持性人力資源實踐：通過對國內外學者關于支持性人力資源實踐研究，發現大多數學者選取公平獎懲、員工參與、成長空間進行研究。本文也選取這三個維度作為支持性人力資源實踐的定義。公平獎懲指組織實施績效管理，對員工進行公平合理的績效考核，領導會對員工的優秀表現及時予以鼓勵和嘉獎；員工參與指上級遇到問題或需要做決策時會聽取員工的建議，同時組織也會讓員工有能夠在組織發展方面發表自己意見的渠道；成長空間指組織提供系統充分的培訓幫助員工提升工作技能及綜合素質，并且讓員工有貨升職和加薪的機會。

2.2 因變量是工作績效：本文采用Motowildo & Borman（1997）對工作績效的定義：具有行為性、事件性、可評價性及多面向的，是個體在以標準時間內在組織中不連續行為事件的總值。周智紅（2000）認為，我國組織中目前的績效評定易受感情和人際關系等因素的影響，周邊績效往往被賦予更大的權重。因此，本文采用Scotter和Motowidlo（1996）將工作績效分為三個維度。任務績效（Job performance）是指對本職工作的完成情況；人際促進（Interpersonal forward）指員工在工作過程中對人際關系（包括上級、同級和下級等）的良好所作出的表現；工作奉獻（Work donation）指員工在工作中的精力投入度和奉獻精神狀況。

2.3 干擾變量：主要包括職位層次、單位規模、職位、工作年限等，這部分以直接在問卷上填答和選擇的方式進行測量。

3 研究方法

3.1 問卷的設計 根據假設模型，設計了支持性人力資源實踐與工作績效關系研究問卷，主要包括調查對象的背景資料、支持性人力資源實踐量表和工作績效量表。支持性人力資源實踐由公平獎懲、員工參與和成長空間3個方面內容構成；工作績效包括任務績效、人際促進和工作奉獻3個方面內容構成。各量表均是根據本研究范圍的界定、參考了國內外學者使用過的成熟量表編制的。各量表均為5級量表。問卷初稿設計完成后，筆者進行了試調查，并根據試調查結果對問卷的部分內容進行了修改，最終得到正式問卷調查。

3.2 樣本選取 本研究在華南理工大學工商管理學院MBA學員中發放試測問卷100份，回收問卷85份，其中有效問卷68份。以這68份問卷為基礎，采用SPSS19.0對初始問卷進行分析，判斷并修正初始問卷量表，以形成本研究的正式問卷量表。

3.3 問卷的信度效度檢驗

①問卷的信度檢驗：常用的信度檢驗方法有Cronbach'α系數，即Cronbach內部一致性系數。一般認為，α系數值在0.7以上，則此問卷的信度是可接受的。對支持性人力資源實踐問卷進行信度分析，量表的整體信度為0.871，公平獎懲、員工參與、成長空間分量表信度分別為0.808、0.753、0.837，各個要素的信度都大于0.7，表明量表的信度較高。對工作績效問卷進行信度分析，工作績效問卷的總α系數為0.924，各維度的α系數均在0.8以上，表明量表的信度較高。

②問卷的效度檢驗：本文采用因子分析對問卷的構建效度進行驗證，一般來說，如果因子分析中提取的公因子能解釋50%以上的變異，而且問卷中每個問項對應的公因子有足夠強度的負荷（大于等于0.5），則認為該量表具有較好的構建效度。本文對支持性人力資源實踐和工作績效量表進行因子分析時，分別提取了3個因子，每個因子中涵蓋了大于0.5的各個不同數量的變量，其累計方差貢獻率分別為68.789%和61.609%，表明問卷效度較高。

4 實證研究結果

本研究正式數據采集時間為2012年12月至2013年1月期間。由于本研究是有關指企業支持性人力資源實踐與員工工作績效的關系研究，因此主要選取在企事業單位工作的員工作為數據采集對象，這些采集對象主要是就職于珠三角地區的企事業單位，行業遍布通信業、航空業、食品飲料業、房地產、IT業、金融業、咨詢業等。本研究問卷主要采用現場調查和網絡問卷鏈接的兩種方式進行調查，發放問卷共400份，實際回收368份，問卷回收率為92%，其中有效問卷339份，有效問卷回收率為92.12%。

4.1 描述性統計 統計結果顯示，在年齡上，樣本主要集中在26歲至35歲之間，他們的比例占樣本數的大部分，有61.4%，而25歲及以下占25.7%；在工作年限上，被試者多為4-6年和10年以上，所占比例分別為25.4%和23.3%；在職位層次上，基層管理人員和中層管理人員是主體，所占比例分別為36.3%和30.7%；在企業規模方面，101-500是主體，占31.3%，超過2000人以上的有73人，占21.5%；所調查的企業員工中男性有192人，女性有147人，分別占56.6%和43.4%。

4.2 單因素方差分析 從單因素方差分析看出，不同年齡、工作年限、職位層次、工作規模的支持性人力資源實踐和工作績效存在顯著差異。在本研究中，將年齡、工作年限、職位層次、工作規模作為控制變量進行分析。

4.3 相關分析 為了驗證假設，首先對其進行相關性檢驗，本研究采用Pearson相關系數法分析變量之相關性。同時，變量的相關分析中，可以初步判斷變量之間的共線性問題的情況，一般認為如果相關系數在0.75以上，則可能存在共線性問題（吳明隆，2003）。通過檢驗，這些變量之間沒有共線性問題，解釋變量和被解釋變量各變量之間呈正相關，均未超過0.75。

采用皮爾遜相關分析的方法，求得支持性人力資源實踐及其各維度與員工工作績效及其各維度之間的相關系數，如表3和表4所示。

表3、4表明：①支持性人力資源實踐各維度與工作績效各維度都在在0.01水平上顯著正相關；②支持性人力資源實踐與工作績效在0.01水平上顯著正相關。

4.4 回歸分析 以職位層次、單位規模、年齡、工作年限為控制變量，以支持性人力資源實踐為自變量，以工作績效三個維度分別為因變量，進行多元線性回歸分析，回歸分析結果如表5所示。

從表中數據可以看出：

①對任務績效的回歸分析數據表明，公平獎懲、員工參與和成長空間的F值分別為11.892、11.808和15.466，均達到顯著水平，表明回歸效果很好。回歸系數顯示，公平獎懲、員工參與和成長空間對任務績效均存在顯著的正向影響，并且成長空間對任務績效的影響最為顯著、其次是員工參與、最后是公平獎懲，假設H1-1、H1-2、H1-3得到驗證。

②對人際促進的回歸分析數據表明，公平獎懲、員工參與和成長空間的F值分別為8.711、7.687和10.826，均達到顯著水平，表明回歸效果很好。回歸系數顯示，公平獎懲、員工參與和成長空間對人際促進均存在顯著的正向影響，并且成長空間對人際促進的影響最為顯著、其次是公平獎懲、最后是員工參與，假設H1-4、H1-5、H1-6得到驗證。

③對工作奉獻的回歸分析數據表明，公平獎懲、員工參與和成長空間的F值分別為11.871、10.784和14.864，均達到顯著水平，表明回歸效果很好。回歸系數顯示，公平獎懲、員工參與和成長空間對人際促進均存在顯著的正向影響，且成長空間對工作奉獻的影響最為顯著、其次是公平獎懲、最后是員工參與。假設H1-7、H1-8、H1-9得到驗證。

④支持性人力資源實踐對工作績效的回歸分析數據表明，F值為18.371，達到顯著水平，表明回歸效果良好。回歸系數顯示，支持性人力資源實踐對工作績效存在正向影響。假設H1得到驗證。

5 結語

筆者在閱讀大量相關文獻的基礎上，提出了研究假設，構建了實證研究模型，以珠三角企事業單位的工作人員為研究對象進行了問卷調查，利用SPSS19.0社會科學統計軟件包，對支持性人力資源實踐和工作績效之間的關系進行了實證研究。研究結論驗證了筆者提出的研究假設：支持性人力資源實踐及其三個維度（公平獎懲、員工參與、成長空間）與員工的工作績效均呈正相關關系。因此企業在進行人力資源管理時，應注意給員工提供良好的成長空間、建立完善的培訓機制、為員工做好職業規劃；提供科學公正的獎懲制度，提高員工的公平性感知；鼓勵員工參與管理和自主決策等問題。

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篇12

1 系部辦公室的工作特點和職能

工作特點：在實際工作中系部辦公室人員大多一人多崗，精干高效，系部辦公室日常保持著與學校相關職能部門的對口聯系，為保證各項工作的穩步推進，這些條線工作都是由系部辦公室人員來分擔和兼任的。

系部辦公室承擔著承上啟下、協調關系的任務，是保證整個系部有效運行的調度中心。辦公室工作人員的職責是服務和協調好各方面的工作，很多事務性的工作常常千頭萬緒，綜合起來主要有以下職能：（1）組織、管理和協調的職能。系部辦公室是保證工作運行、政令暢通的軸心。平衡各方關系，協調各方工作，化解各方矛盾是最重要的工作職能之一。（2）檢查監督的職能。系部工作細、雜、繁、忙，有時需要各部門協同配合，有時又需要各部門獨立完成，往往很多事情都有時間節點的限制，系部辦公室在此時就要根據事情的輕重緩急和具體的工作安排，及時進行監督檢查和落實，確保系部工作的正常運行。（3）服務系部的職能。系部辦公室工作人員的工作性質是服務性的，牢固樹立服務意識是做好辦公室工作的前提，將領導的部署和決策落實到具體工作中。在工作中還需講求方式方法，建立一套科學規范的工作制度、工作流程，圓滿高效地完成好各項工作。

2 系部辦公室從業人員應具備的素養

2.1 熟悉業務，學無止盡

辦公室人員工作的質量和水平很大程度上取決于其的知識儲備和學習能力。總的來說，一名合格的從業人員要求具有協調能力，語言表達能力，計算機操作和維護能力，熟練掌握各種辦公技術知識，具備這些基本的能力有利于提高工作效率和工作質量。在熟悉業務工作的同時，還要加強教育學、社會學、管理學、心理學方面的知識積累，做到語言條理清晰、措辭得當，提高和師生的溝通效果。

2.2 團結協作，嚴謹細致

系部辦公室的很多工作是需要和各部門以及各成員間通力協作才能完成的，辦公室人員在其中協調著各方關系，起著“上情下達、下情上報”的作用，協調工作做得好，各方受益，協調得不好，工作受損。同時，事務繁多，容易顧此失彼，有時從業人員的一點小差池會直接影響到整個系部或系部其他成員的下一步工作開展，為了能夠盡量少地出現工作失誤，在眾多頭緒中理清思路，還需要從業人員做到謹慎有條理，一絲不茍，確保萬無一失。

2.3 樂于奉獻，講究方法

辦公室工作的屬性要求每一名從業者在工作中不去計較個人得失，樂于奉獻，以全心全意服務好全體師生為宗旨，竭盡全力做好本職工作。與此同時，還應該及時跟進，密切關注各項工作的進展情況，多聽取各方意見，深入了解實際工作中出現的各種情況。

3 現階段存在的問題

3.1 校方重視程度不夠

當前，學校各級領導對辦公室行政人員的重視程度普遍不高，在實際工作中“重使用，輕培養”的現象較為突出，很多系部辦公室人員是從別的部門或別的崗位上調來的，對所在系的歷史、規模，業務流程都不甚熟悉，很難對所做工作做到業務純熟。對辦公室行政管理人員的不重視，還表現在收入分配的差異，機會均等的缺失，這就導致部分辦公室人員經過自身努力想要轉到專任教師的崗位上去。另外，系部辦公室事務繁多，工作隨機性較強，過度強調精兵簡政，一人多崗，使得從業人員疲于應付日常的工作事務，難以突破創新，甚至還會影響工作效率。

3.2 從業人員缺乏創新意識

長期以來，陳舊的思維觀念，壓制了從業人員的創新能力，對辦公室工作沒有創新的成分，總是被動地接受工作，在實際工作中不敢或不愿多事和多言，較少提出建設性的新方案，遇到問題不是想著主動出擊，努力尋找方法解決，而是找出各種客觀理由來逃避問題，這種精神狀況很不能適應新形勢的需要，迫切需要從業人員樹立創新觀念，開拓進取，提高創新能力。

4 改進的方法

4.1 給予制度保證，完善規章制度

首先，學校上下應轉變觀念，提高對辦公室工作重要性的認識，把系部辦公室行政人員的隊伍建設擺在與師資隊伍建設同等重要的位置，建立健全系部辦公室人員的繼續教育機制，各高職院校應出臺相關文件，使繼續教育得以制度化，鼓勵從業人員通過各類繼續教育提高自身素質，只有這樣，才能提高系部各項工作的完成質量；其次，進行人事制度分配改革，提高系部辦公室行政管理人員的地位和待遇，打破現行平均主義分配原則，實行多勞多得，獎勵突出貢獻；再次，出臺各級各類規章制度，規范從業人員的行為，使之有條不紊地開展工作，明確分工，理順結構，嚴格崗位責任制，實行量化管理和階段考核相結合的模式。

4.2 轉變觀念，強化服務意識

在工作中應強化以人為本理念，牢固樹立“為教學服務，為師生著想”的思想意識，真心實意地為師生搞好教學工作創造條件，提供優良的具有人情味的服務，保證系部和學校的正常運轉。在工作中主動轉變方式方法，對待同事、學生要有耐心，設身處地地為他們著想，這樣，才能營造出和諧、穩定、有序的新局面。

篇13

當前許多高校在表面上非常重視體制改革，但對新形勢、新體制下出現的新情況、新問題卻研究不力，尤其是學生工作更是如此。由于受傳統管理觀念和外部客觀環境的影響，在新體制運行過程中，學生工作也面臨許多新情況和新問題。

1.體制改革不到位，上下職能劃分不盡合理。由于受原有管理模式和所謂穩定需要的影響，現在一些高校，尤其是高職院校在管理體制上仍然沒有擺脫“大統領”的格局，在學生工作的運行上仍采取學院黨委一黨委學生工作部一系分管學生工作的副書記一各系學工辦主任一輔導員一各班級這樣一個系統，院系在職能劃分上，既不夠清晰也不太合理，限制了新體制功能的發揮。如果從學生工作網絡來看，這一系統是具有一定現實意義的，但是如果在系級以下再設名義上不是管理機構的管理機構，并賦予其管理職能，那顯然有違體制改革初衷，不符合簡潔、精干、高效的體制原則和要求。

2.管理觀念陳舊，學生工作的方式方法缺乏創新。學生工作實行院系兩級管理體制必然會引起學生管理觀念的重大變化。但是在現實狀況下，許多學生管理人員還沒有完全擺脫原有體制下管理觀念的束縛，在教育、管理與服務，學校、教師與學生關系的認識上，仍然還是處于“我管你聽”，行政管理模式，即管理者憑自己的經驗，行使校方賦予的權力的命令型管理方式進行管理，這種壓制性的管理模式主要取決于管理者個人的經驗和學生被“馴化”的程度，過分強調行政本位或制度本位，強調權力意識，凸現管理權力、地位的重要性，這樣傳統的管理方式容易抑制學生的主動性和積極性，學生在學校活動中缺乏決定、選擇權，不利于學生成長和社會進步。因此，目前在學生管理內容、方式、方法及手段等方面的把握上等方面還或多或少還保留著原有工作體制的特點，在如何適應新的管理體制的要求，打破已經形成的思維定勢，解放思想，提高認識，消除工作中的各種困惑等方面，還存在許多明顯的不足。

3.院系兩級的工作職責不夠明晰，不適應新形勢下對學生工作的要求。目前學生工作由各校學生處（學生工作部）統領，在職責上院學生處的職責過大，往往將相當部分的過程管理仍留往學院，集中在職能部門，管理重心并末真正下移，以致造成“會議多、下達任務多、學院請示多”的現象。對系部學生工作職責，缺乏相應的配套政策、操作規范和工作流程，學院難以實際操作，責大權小，責、權、利并未得到相應統一，結果是系部的工作積極性受到挫傷，不能適應新形勢對學生工作的要求。

4.缺乏規范的學生工作績效考核體系。目前絕大多數高校普遍重視對教職員工崗位的業績考核，但是缺乏對職能部門和學院工作的考核評估，缺乏對已有的目標考核制度，即使有工作績效考核體系，但是在執行過程中缺乏科學合理性，普遍存在獎罰不明、責任追究不力的問題，結果是“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”等現象出現，缺乏激勵競爭機制，從制度上沒有打破以往的管理定勢，從而影響了學院整體的學生工作水平。

二、院系兩級管理體制下做好學生工作基本原則

1.確立“責、權、利”相結合原則。“責、權、利”是統一的整體，相互聯系、相互制約、相互影響，因此，應辯證地認識和理解“責、權、利”的關系。隨著院系兩級管理逐步推進和責權利重新劃分，作為學院既要規范管理行為，又要進行有效監督，更要進一步明晰學院、職能部門、系部的管理及工作職責，作為系部要充分調動系部和教職工工作的積極性和主動性，擴大系部辦學自，簡化辦事程序；學院職能部門要切實將日常工作管理重心下移，做到“職能、責任、權利”相一致。同時，要加強院系兩級學生工作管理制度建設，要把下放的責任權限規定在這些制度中，并具體落實到位，以利于規范和操作。

2.明確目標、分級管理原則。高校中的學生工作實施院系兩級管理，既要符合管理科學的原則，又要符合教育的自身發展規律。在高校具體的學生工作中首先要明確學生工作的總體目標是什么，如何實現，其次要明晰分級管理層次，實行學院目標管理、系部過程管理。學院職能部門把主要精力放在制定規章制度、履行服務職責、加強目標檢查、監督和調查研究上來，逐步實現學院的管理模式由過程管理向宏觀調控轉變。學生處(學工部)作為學院學生工作的職能部門，在校黨委的領導下，對系部學生工作實行統一、規范管理；系部學生工作要根據學院總體要求，結合自身實際作出決策，同時也要面向全體學生，實施具體計劃，做好具體工作。在機構上，學院的學生管理部門本著精干高效的原則，成立相關職能科室，負責督導系部學生工作的落實；系部為便于做好學生工作，成立學生工作辦公室，與系部團總支合署辦公，以集中力量開展工作。

3.突出績效考核、強化目標管理的原則。高校學生工作實行院系兩級管理旨在提高管理效率，激發辦學活力，調動教職員工尤其是系部辦學的積極性，不斷提高教育教學質量。為此，要重新調整其靜態組織機構和動態運行功能，建立功能齊全、運轉協調、靈活高效的工作體制和運行機制。要實現這一目標，必須突出重點，強化考核，實施目標管理。高校學生工作職能部門應重視規章制度建設，確立年度學生工作總體目標、計劃，加強對全局的宏觀管理和科學調控，如制定院、系兩級管理辦法，界定職責范圍，確立總體框架，對系部的職能、機構、決策機制和權限、責任予以明確；制定院、系兩級學生工作實施辦法，并建立起對系部學生工作的監督、制約、保障和獎懲機制及相關體系。學院學生工作職能部門圍繞工作總體目標、計劃要制定目標考核細則和責任追究制度，并在年度中期和末期對系部學生工作績效進行考核，在考核過程中能科學量化的要盡可能量化，不能科學量化的，則要有具體的定性分析，以體現公平公正，并且做到將考核結果與晉級、評優、獎金分配等掛鉤。

4.建立配套制度、保證管理到位原則。學生工作實行院系兩級管理，要重視改革的配套性和系統性。凡屬于學院一級部門的職能不能強加于系部，同時系部的職能也不能隨意上推。應全面梳理辦事程序，明確工作規程，并落實職責部門責任，負責解釋和協調兩級管理實施過程中的問題，加上制度執行力度和工作督導力度，逐步建立規范、科學的兩級管理體系，并使之科學化、制度化。

三、學生工作實施院系兩級管理的具體措施與手段

1.更新理念，建立全方位的學生工作運行機制。學生工作在院系兩級管理體制下，對于長期習慣于“大統領”管理的院級學生工作職能部門和習慣服從領導的系部來說，如何用所賦予的權力妥善進行平面的管理，充分處理好責、權、利的關系，如何明確目標，充分認識分級管理的實質，逐步確立獨立管理的意識等，都需要經過一個艱難的適應過程。因此，高校學生工作需要重新確立新的學生教育管理理念，建立健全校內學生工作的組織機構，形成以學生教育管理職能部門和各系部專職輔導員為主體，全校各部門和全體教職工共同參與的“全員推進”學生教育管理的新格局，應充分發揮學生組織，如學生會、自律委、社團組織、班委會等學生自我教育、自我管理、自我服務的力量。這樣就可以建立一個內外協調一致，縱橫交錯的多層次、多側面、全方位、立體化的學生工作新機制，對于實行院系兩級管理體制下的學生工作的有效性，具有極為重要的作用。

2.明確職責，理順院系兩級管理的關系。學生工作在院―系管理模式下，學院學生工作職能部門在政策制定、機構設置、人員安排、措施確定方法等各方面更強調統一管理；系部學生工作主要是如何貫徹落實學院的決策部署，擔負著執行的任務。在院系兩級管理體制下，在貫徹黨的教育方針、培養適應社會需求的人才上，院系的目標是一致的，但要體現各系部的工作特點，院系之間的管理關系就不能簡單沿襲老體制下的院、系關系，應該在保證學院實現宏觀控制的前提下，讓系部擁有一定自，保持相對獨立性。在職責上，作為學院一級的學生工作，第一要根據國家對高等教育的要求制定出適合本校特點的學生工作規劃、計劃和政策；第二要協調好學院與社會、學院與學院、學院與有關部門之間的關系；第三要組織好必要的檢查和督查工作。同時應根據各系部和廣大同學的共同需要建立一系列直接面向全體學生的服務和指導機構，并形成良好的運行機制；系部學生工作則要根據學院的總體要求，結合本系部學生的特點、專業的特色和學生工作的實際，制定出適合本系部實際的學生工作計劃并認真組織實施。在實際工作過程中，學院應尊重基層，依靠和相信基層，在加強宏觀指導的同時，充分下放各種審批權和決定權，切不可事無巨細，干預太多，否則既會影響宏觀控制，又會影響學院學生工作的正常開展。因此理順院系兩級管理的關系，凡屬于學院一級部門的職能不能強加于系部，同時系部的職能也不能隨意上推，明確每一級的工作職能、職責是做好學生工作的首要前提。

3.重視配套改革，強化系部管理職能。目前的學生工作面非常寬泛，從招生、獎、貸、助學到就業指導，從日常教育到全面思想工作，從校園文化建設到學風、校風建設，從就餐管理、宿舍管理到學生打架斗毆事件處理等等，幾乎無所不包。在院系兩級管理體制下，學院學生工作人員要在編制上減少，這樣有限的人力和精力不可能涉及所有層面，這就要求在體制改革中，學院要重視改革的配套性和系統性，同時促使系部學生工作能在更加有利的環境和氛圍中正常開展。強化系部級學生工作管理重點是強化系部在學生工作開展中的決策作用及其操作功能。

4.建立評價體系，提高學生工作的有效性。建立行之有效的、科學規范的學生工作評價機制，是在院系兩級管理體制下提高學生工作績效的必要手段，也是衡量院系兩級管理成效的重要指標。學生工作進行年度工作績效考評實際上是對學院年度學生工作進行全而的分析、判斷和認識，是評定優劣并以此作為獎懲的必要手段和依據。通過年度工作績效考評，可以衡量系部學生工作狀況，同時能發現問題找出差距，改善工作作風，提高辦事效率，增強服務意識、提高業務水平。為了保證考評指標體系的客觀、公正，具有較強的可操作性，引導學生德、智、體、美等方面全面發展、以努力造就具有創新精神和實踐能力的人才目的為出發點。

在建立積極有效的激勵機制過程中，抓住關鍵、掌握動態，建立起對系部學生工作的監督、制約、保障和獎懲機制。在對系部學生工作進行績效評價之后，還應采取有力的獎罰等激勵措施，運用精神和物質的獎勵手段，如設立“優秀工作獎”、“特色工作獎”等若干獎項，對于學生工作中表現突出的集體和個人進行獎勵，達到鼓勵、調動系部學生工作管理層的積極性和創造性的目的，從而提高學生工作水平和工作質量。

參考文獻：