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篇1
共享經濟會從哪些方面影響傳統的商業模式，在哪些行業最容易發展？從新制度經濟學的角度看，作為共享經濟基礎的互聯網技術，大大減少了微觀主體間的信息不對稱，進而大幅降低了由信息不對稱造成的搜尋、談判、監督等方面的交易成本。伴隨著交易成本的降低，在各自收益最大化的目標激勵下，勞動者、企業家、消費者等微觀主體自發博弈互動，打破原有的商業模式、重構相互關系，最終形成符合新的、低交易成本要求的新商業模式，也即完成對原有商業模式的顛覆或者說是“破壞式創新”。從供應方來看，個體經濟借助互聯網強勢回歸，從消費方來看，則從以買為主變為以租為主。這將提高資源利用效率，有利于經濟增長。
供應方：個體經濟強勢回歸
我們知道，傳統企業的形成跟交易成本緊密相關。在新制度經濟學鼻祖科斯看來，市場和企業是兩種可以相互替代的資源配置手段，“企業最顯著的特征就是對價格機制的替代”，兩者的區別在于，在市場上，資源配置由價格機制自動調節;在企業里，資源配置由權威的組織來完成。但無論用市場機制還是企業組織來協調生產，都有成本。企業之所以會出現，是因為有些交易在企業內部進行比通過市場進行所花費的成本要低，但是企業內部交易成本也隨規模擴大而增長，而且企業越大，管理成本可能越大。當在企業內組織交易的成本增加到等于市場組織交易的成本時，企業與市場的界線也就劃定，即企業的邊界所在。
而共享經濟的一個顛覆性影響，體現在互聯網的普及降低了信息不對稱、減少了交易成本，從而導致傳統企業邊界收縮。互聯網提升了信號傳遞和信息甄別的效率，提高了匹配需求與供給的效率。同時，大數據有助于完善信用記錄，增強市場自身的信用約束。而社交網絡的快速擴展可以實現規模效應。在市場交易成本降低、企業成本不變的情況下，按照科斯的理論，傳統的企業邊界存在被市場擠壓的傾向。隨著傳統企業邊界收縮，“勞動者-企業-消費者”的傳統商業模式逐漸被“勞動者-共享平臺-消費者”的共享模式所取代，完成了共享經濟對傳統商業模式的破壞式創新。
一個具體表現是個體經濟借助于互聯網技術強勢“回歸”。以出租車市場為例，在出租車公司尚未形成、私家車開始普及的階段，居民對出租車服務的需求只能通過非正規的出租車個體戶來滿足。然而，信息不對稱帶來的高昂交易成本使得這種由出租車個體戶構成的市場一直難以擴大。出租車公司的出現帶來了標準化、正規化的服務，降低了交易成本，激活了市場的需求，出租車公司取代出租車個體戶占據市場主流地位。然而，滴滴、Uber等共享平臺填平了阻礙原始個體經濟發展的“信息鴻溝”，信息成本下降、信息不對稱減少使得市場型交易成本開始低于企業型交易成本，最終的結果就是，相比于傳統出租車公司的出租車服務而言，機會成本具有天然優勢的專車、順風車等出租車個體戶能夠實現對消費者需求的更高效響應、更優質服務，最終促進出租車個體戶強勢回歸出租車市場。簡而言之，在共享經濟的顛覆性作用下，個體經濟借助于云大物移技術強勢回歸。
相應地，共享經濟的顛覆性更多地體現在那些在技術條件上能夠以個體戶的形式存在，但由于交易成本過高，不得不以企業的方式提出的產業中。共享經濟之所以能夠顛覆傳統企業模式，是因為這些企業的資本分割性較強，存在單個勞動者用一小部分、甚至無需資本就可以單獨提出的可能性，也就是具備“個體經濟”的技術可能性。例如，有一輛車就可以成為Uber或者滴滴司機，有一棟房子就可以成為Airbnb或者小豬房東，甚至沒有什么實物資本也一樣可以成為共享平臺上的兼職廚師或者理發師，只要你的手藝過關。在目前的狀態下，難以想象在煉鋼這種資本分割性較差或者說不可分割的產業，一個勞動者單獨用某個熔爐就可以為消費者提供鋼鐵產出。由于第二產業中企業的資本通常存在技術的不可分割性，而服務業或者說第三產業的資本可分割性較強，因此，共享經濟的顛覆性影響更多地體現在服務業。
即便是在資本分割性較強的服務業內部，共享經濟對不同企業模式的顛覆程度也不盡相同。這部分取決于現存的企業模式是如何形成的，是政府在判斷市場交易費用和企業內部交易費用孰高孰低之后形成的？還是市場在比較這兩類交易費用后形成的？如果是前者，這意味著企業模式剛性較強，難以及時順應新形勢的變化，難以及時消化吸收相關沖擊。而通過后者形成的企業模式靈活性很強，能夠及時消化吸收共享經濟造成的沖擊，揚棄舊模式，演化成適應共享經濟的新模式。比方說，特許經營制度形成的出租車公司，實際上長期依靠行政壟斷生存，制度剛性強、市場意識差，面對滴滴、Uber等共享經濟的沖擊，并沒有及時做運營形態的調整以適應新的挑戰，導致出租車公司和司機與滴滴、Uber等平臺和司機之間的矛盾愈演愈烈，甚至演變為直接沖突。
而一個正面的例子來自于網絡電商與實體賣場之間從沖突到合作。與共享經濟一樣，網絡電商也是互聯網時代出現的新生事物，一度是以實體賣場革命者的姿態出現，但是實體賣場作為市場自發形成的企業組織，靈活性強，能夠及時響應新形勢的挑戰，迅速在互聯網時代找到了充足的線下渠道這一比較優勢，從而使得網絡電商非但沒有革實體賣場的命，而是如馬云所講，形成了“互聯網公司的機會未來30年一定在線下，而傳統企業的希望一定是在線上”的共識，并出現了京東與永輝、阿里與蘇寧各自聯手打造成O2O的新業態。中信證券研究部行業分析師近期了系列報告，對共享經濟模式在中國的發展提供了全方位的分析和展望。
需求方：從以買為主到以租為主
從消費者的角度看，“使用”通常是他們購買商品的主要目的。對于汽車等耐用消費品而言，如果僅僅是為了使用，顯然不一定非要擁有所有權。所有權所涵蓋的權利要大于使用權，因此通常而言，為“購買所有權”（下稱“購買”）所要付出的成本通常要大于為“購買使用權”（下稱“租賃”）所付出的成本。以日常代步為例，購買汽車通常意味著要花十幾萬的購買費用、每月數千元的養護費用等，但是通常每月幾千元的養護費就已經足夠每個月的打車支出。
既然如此，為什么消費者依然普遍選擇購買而不是租賃呢？一個原因就在于信息不對稱和交易成本過高阻礙了租賃交易的高效實現。消費者對車輛的使用需求通常具有隨機性，即便是日常上下班代步，由于種種原因也難以做到每天同一時間出門上班或者下班回家。在互聯網時代以前，由于存在難以逾越的信息鴻溝，交易成本高昂，打車這種租賃模式難以做到及時匹配消費者的隨機需求。一旦租賃的交易成本超過了購買的交易成本，那么消費者的理性選擇即是買而不是租，在確保了使用需求及時有效得到滿足的同時，還可以獲取占有、收益等效用。這種消費者偏好造就了汽車市場的傳統商業模式，即汽車市場以買為主而非以租為主。
共享經濟正在對這種以買為主的傳統商業模式造成顛覆性影響，以買為主正在向以租為主轉變，同時產生了“消費者剩余”。云大物移技術大大降低了汽車租賃市場的信息不對稱與交易成本，使得共享平臺能夠低廉、有效、及時地實現汽車租賃供求匹配。相比于購買而言，共享經濟的網絡效應，使得租賃的交易成本伴隨著參與人數增多而不斷下降，在中國這樣大的國家尤其如此。共享經濟使得消費者不必再為了滿足“使用”的需求而去購買商品，只需支付少量成本租賃即可。共享經濟產生了“消費者剩余”是因為它的“閑置資源、閑置時間”模式，決定了它的生產要素機會成本較低，所要求的回報率也相對較低。這種情況下，消費者支付的費用要比傳統模式中支付的費用低，也就是說消費者實際支付的要小于他原本愿意支付的費用，在消費者意愿支付的最高價格不變的情況下，這兩者之差就形成了“消費者剩余”。
消費者偏好的轉變正在改變制造商的觀念。比如，汽車生產商正在從單純的銷售汽車向出租汽車拓展。例如，作為傳統的汽車制造商，德國戴姆勒（奔馳）集團已于2009年開始探索汽車租賃的共享經濟模式，并成立了全資子公司戴姆勒智能交通服務集團，作為奔馳smart車型的汽車共享平臺，這一平臺目前已經形成為全球最大汽車共享品牌car2go。根據里夫金的研究，“汽車共享的成本只是私家車成本的20%，卻可以使總體福利水平最大化。盡管這樣一來汽車的產量和銷量有可能減少80%，但依然非常值得推廣”，而汽車制造商“之所以對從私家車向協同共享汽車的轉變抱以如此大的熱情和支持，是因為他們知道這樣的服務會使行駛在公路上的汽車數量急劇減少”。除此之外，考慮到中國大城市限號限行等造成的汽車所有權“打折”，未來中國汽車租賃對汽車購買造成的顛覆影響可能更大。
“自由人”的聯合：共享經濟意義深遠
除了對傳統企業模式造成“破壞式創新”之外，共享經濟對社會還有多方面的影響，以致大家對共享經濟還褒貶不一。那么，共享經濟對社會的正面影響主要表現在哪些方面？共享經濟在高度機械化、紀律化、標準化的社會化大生產之外，給了供求雙方更自由選擇、更自由供給、更個性定制的可能性，從而在一定程度上使得共享經濟具有了“自由人”的聯合意味。共享經濟這種“自由人”的聯合形式，有助于供求雙方跨越信用缺失障礙，更自由地達成交易;共享經濟使得個人更自由地進入或退出社會生產，有助于緩解人的“異化”問題;有助于推動不合理制度的優化，推動經濟更自由的發展。
篇2
成長時期。2001年開始，網絡旅游開始明確市場定位，以B2C的模式和呼叫中心服務為主、向會員提供全方位的簡單旅游產品預訂服務。于2003年12月攜程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。領先者憑借資本運作能力成功實現吸納資金迅速擴大發展業務的遠景。
檢討時期。2005年開始，伴隨新的網絡旅游網站的發展，旅游搜索引擎、網絡旅游超市、網絡旅游商旅服務等新的模式都在積極探索。
機遇時期。2007年的到來伴隨著民航機票100%無紙化的電子客票普及，勢必推動在線旅游業的進一步發展，此時，電子客票傳統商轉行綜合旅行產品預定服務已迫在眉睫。市場規律的自然發展出現了各類航旅產品(機票、酒店、旅游、租車、高球、簽證等)區域批發商各占鰲頭，同時，國內20多年以來的傳統旅行產品渠道也逐步在向互聯網分銷渠道發展，在未來的若干年里，將誕生新一代的旅行產品互聯網分銷商，這是市場的輪回，也是市場發展規律的必然產物；在這個行業，需要一個服務于供應商、服務于分銷商、服務于中間商的平臺，航旅通機構的出現，是偶然，也是必然，創始人李萃帶領團隊從2003年開始經過復雜和煩瑣的行業調研、反復的論證和軟體的研發，歷經四年時間，完成了“陽光365航旅通分銷系統”的軟體研發，同時創建了“航旅通平臺”和“陽光商旅網”兩大項目，2007年下半年，航旅通平臺和陽光商旅網網站將陸續上線，為國內的航旅產品供應商、傳統分銷商、在線旅游業中間服務商分別提供B2B和B2B2C的航旅產品垂直搜索+交易平臺的服務。
在上海的攜程旅行網當之無愧的是行業標桿。
攜程旅行網的商業模式是“網站+呼叫中心”，贏利模式是作為中間服務商獲取供應商提供的傭金作為收益，他的特點總結起來有8個：
1.普遍撒網的派卡促銷低成本策略
2.反傳統的前臺現付模式
3.便捷的免費電話預訂服務
4.不斷改進的服務水平
5.不斷完善的網絡技術
6.創新的溝通方式方法
7.超強的融資能力
8.廣泛的合作方式
歷史讓攜程旅行網成為中國在線旅游業當之無愧的行業標桿，市場在不斷發展，科技在不斷創新，服務在不斷更替，所有的一切都將成為歷史，一切皆有可能！我希望攜程旅行網永遠是中國在線旅游業的標桿，永遠是我們所有渴望成功的創業者難以逾越的珠穆朗瑪峰。
搜團旅游網的商業模式是什么樣的？搜團旅游網的產品定位是什么？
篇3
世界上現代農業模式如下：
1、人少地多，勞動力短缺型，最具代表性國家為美國，以大量使用農業機械提高農業生產率和農產品總產量為主要特色，美國農業機械化程度居世界第一，是全球最典型現代化大農業；
2、人口密度大，耕地資源短缺型，典型國家為荷蘭，以提高單位面積產量和種植高附加值農產品為主要特色，蘭國土面積只有四萬多平方千米，人口密度高達每平方千米400多人，該國地勢低平，降水充沛，但光照不足，全年光照時間只有1600小時左右；
3、土地、勞動力適中型，較典型國家為法國，多年來，為發展現代農業，法國實行一加一減做法，一加指為防止土地分散，國家規定農場主土地只允許一個子女繼承，一減指分流農民，規定年齡在55歲以上的農民，必須退休，由國家一次性發放離農終身補貼，同時輔以鼓勵農村青年進廠做工的辦法減少農民。
（來源：文章屋網 ）
篇4
二、轉移擴張的品牌企業向下調整出現尷尬。
受農村市場擴容和客觀條件的限制,東南沿海地區品牌企業生產基地向內地轉移,普遍采取向下級市場發展的戰略,但操作起來并不容易。某品牌企業從廣東到江西新興產區建新的生產基地之后,產品定位下沉,對接周邊鄉鎮市場,實行區域化銷售,但同類產品的價格卻始終要比本土企業高,銷售力明顯占下風。
三、一批“隱型冠軍”在內地新興產區涌現。
近兩年在大佛山產區,宏宇、順成、新潤成等企業低成本、規模化的生產經營模式的成功受到業內的廣泛關注。隨著內地新興產區的崛起,在中心產區佛山外也逐步發現宏宇、順成、新潤成等企業的“縮寫版”,比如地處江西宜豐縣的江西宜豐金佛陶瓷和上高縣的江西金牛陶瓷。之所以稱這類企業為“隱型冠軍”主要指其贏利能力強。金佛和金牛可謂名不見經傳,前者是原頗有名氣的高安江西紅梅建筑陶瓷總廠負責人徐國光1998年下海創辦的企業,目前旗下有“金佛”和“凱爾特”兩個品牌,主要生產高檔釉面磚。后者的負責人李平早期是做化工原料,2003年主動“投懷送抱”到上高縣辦廠,目前在上高縣和萍鄉安源區有四條線,上高目前正在建兩條線。未來六條線主要生產西瓦包括小波紋瓦及仿古磚、瓷片等。這兩個企業之所以在經濟調整期生意紅火,是因為有共同的特點:定位鄉鎮市場,善于控制成本,產品價格競爭力極高。
四、創新型企業兩種走勢,兩種“表情”。
篇5
二、在線旅游企業商務活動開展現狀
2013年，我國電子商務市場總交易量達23514億元，同比2012年增長37.6%，而截止2013年10月，我國在線旅游預訂人數達863萬人，利用網絡進行支付的人數達到723萬人。隨著移動錢包等配套基礎設施的進一步完善，中國在線旅游市場發展前景依舊樂觀。在線旅游企業在營銷過程以及營銷策略中積極的應用了多種營銷策略。
以旅游電子商務為代表的在線旅游與互聯網企業開展合作，為在線旅游業的資訊整合方案提供了良好的樣板，并推動了當地相關產業集群與區域經濟發展，讓在線旅游成為我國互聯網經濟發展的重要領域。雖然遭遇全球金融危機與國內經濟結構轉型，在過去五年里，在互聯網經濟的有力推動下，在線旅游的發展仍然保持良好的態勢，隨著國內外資金對在線旅游領域關注度的進一步提高以及國內交通等配套產業的逐漸完善，在線旅游業在未來的經濟發展中將會將迎來更大的機遇。
三、在線旅游企業商務模式
從本質上看，任何商業活動最終都可以歸結于信息流、物流、資金流這三個最基本的元素。如今，互聯網經濟呈現出縱深化發展的趨勢，其涵蓋范圍繼續向相關產業鏈的內部延伸，在線旅游就是順應這種趨勢實現了從產品銷售到網絡營銷與客戶服務的本質性飛躍。
（1）建立在線旅游網絡主頁。旅游電子商務企業建立屬于自己的主頁是一種必然的選擇，因為這不但可以起到產品宣傳的作用，也能為樹立企業形象服務。其作用表現在以下的幾個方面：這屬于旅游電子商務企業獨占的網絡空間。相比于傳統媒體廣告形式，旅游電子商務的信息和標志往往和其他企業混雜在一起，容易使得用戶的注意力被分散，在線旅游企業的產品信息易被忽視。而在在線旅游主頁形式下，用戶完全被旅游電子商務的各類信息所包圍，因而能更有效的接受信息。主頁空間較大，在線旅游可以載人大量信息，包括文字、圖片、色彩、聲音、動畫等所有廣告媒體的功能。主頁可以涵蓋旅游電子商務各方面，可以自由安排網頁結構，也可提供全面的信息服務、咨詢與反饋功能。
（2）利用多元化分銷渠道。建立多元化地網絡營銷的分銷渠道可以幫助在線旅游提高市場拓展能力，控制企業的客源結構。在線旅游企業也可以選擇的其他分銷渠道有：一系列生活咨詢搜索平臺，可以和如酷迅、口牌、火車時刻等進行合作，通過客戶的點評，給客人提供人性化的服務信息，吸引更多客人注意，并且這些平臺很多營銷功能都是免費的。信息在一系列論壇和社區。比如天涯社區、地方論壇等，吸引廣大散客，這也為在線旅游的進一步營銷提供了便利。組建會員網絡。可通過E-mail征求會員客戶的意見；定期向會員客戶發送優惠信息。
（3）增強網站互動性。網絡具有相當強的互動性，顧客與在線旅游可以借助在線聊天、留言等形式相互溝通，從而使顧客需求與在線旅游產品能更好的對接。首先，旅游電子商務網站設置“在線客服”，在主要時間段隨時回應顧客的咨詢與服務需求。基于成本方面的考慮，由網絡維護人員兼任；其次，旅游電子商務企業設有留言項目，工作人員及時查看并予以回復，即使在網站上，也應顯示出其對顧客意見建議的充分關注和高效反饋。如旅游電子商務充分利用網站上的“會員專區”專欄，便于讓各位會員及時反饋住房體會等。
四、電子商務企業發展道路研究
篇6
客戶經理管理體系是國有商業銀行縣支行對優質客戶的競爭，銷售高品質的產品，提高客戶經理的管理水平和質量，切實提高利潤的重要手段之一，它也是銀行市場化和競爭力水平的重要標志。
一、國有銀行客戶經理的工作內容
國有商業銀行客戶經理的基本職能是創造商機，對銀行和客戶負責，加強銀企之間的聯系，保持良好的關系，與客戶共同發展，并不斷尋找優質的客戶資源，管理客戶，把所有的信息傳輸給客戶，建立客戶檔案，給銀行提出相應的對策。
客戶服務，以滿足客戶的需求；控制風險。銀行客戶經理是銀行和客戶溝通之間架起的一座橋梁。實施客戶經理制度是深化我國的銀行業發展改革的必然趨勢，是改變管理理念，探索與國際市場的結合，開發新的業務領域的一項重要措施，是應對國內金融市場全面開放的挑戰，提高市場競爭力的手段。
二、國有銀行客戶經理管理現狀
1.機制不活影響客戶經理制度實施
客戶經理制，要求商業銀行應建立一個新的制度，這就是就業的靈活有效和合理的利潤分配管理系統。但是，從實際情況來看，權力過分集中，商業銀行在干部選拔任用方面論資排輩，收入分配的平均主義現象依然在一定程度上存在。適應發展的激勵機制和約束機制的要求的現代商業銀行制度尚未真正建立。
2.考核缺乏科學性和合理性
目前一些銀行尚缺乏一套科學的考核機制。客戶經理營銷指標不能體現客戶經理個人能力，考核數據來源缺乏科學性和準確性，尚未建立動態的指標評價體系。客戶經理的指標體系，沒有考慮基于不同企業的差距和開發新客戶的困難程度，無法調動客戶經理的積極性和潛力。
3. 業務培訓和等級晉升機制不完善
對客戶經理的培訓缺乏針對性，實際效果并不理想；客戶經理的業績、能力、素質相結合的晉升機制還很不完善，客戶經理的晉升程序還不規范。
三、縣域支行客戶經理管理模式
國有商業銀行縣域支行的所有業務活動，無論是傳統業務和新業務，都需要直接向客戶，向市場拓展，客戶經理聯系客戶市場，在一定意義上是第一責任人，他們的工作成效直接關系到國有商業銀行的穩健經營和健康發展。因此，盡快建立真正意義上的客戶經理管理模式，對縣域業務有效發展，顯得尤為迫切和必要。
1.設置合理的客戶經理運行框架
⑴抓住維護和發展與客戶關系的核心。牢牢把握核心開發和維護與客戶的關系，在現有的資本資源的基礎上，用金融產品和金融工具做手段，發現，挖潛，鞏固，培育高品質和優良的客戶，把對客戶的服務從情感服務方面，轉到功能服務方面來，不斷滿足客戶的各種金融服務的需求，為客戶提供網絡服務，金融服務，產品組合的“全過程”，“終身”服務，不斷提高客戶的忠誠度。
⑵培育客戶，為銀行發展積蓄后勁。據客戶經理專業知識和社會關系，對客戶經理管理的客戶進行分類管理。在當前保持優質客戶的同時，必須要有戰略眼光，注意一些有良好的增長潛力，企業和行業的發展潛力，處于生長發育階段的大客戶，進行早期干預，并提供銀行服務，為銀行業務發展注入潛力。
⑶在客戶經理的數量和素質上下工夫。在客戶經理的數量和質量上下功夫。把知識水平和業務技能高的人員，充實到客戶經理隊伍里。可以把客戶經理分助理，初級，中級，高級，特級，資深六級，不同層次之間可以上可以下。
2.建立合理有效的客戶經理激勵機制
⑴客戶經理行為利潤化。是用利潤考核為主線，把客戶經理行為利潤化，建立客戶經理收入，成本，利潤三個會計模型，對客戶經理日常業務進行分類和分析，收入和成本每個單獨統計，客戶經理建立一套會計利潤表。客戶經理的虛擬業務利潤=收入 - 成本-貸款損失。營業收入為利息收入和中間業務收入（保險，代收付的收入）以及國際結算業務收入和存款收入；資本成本包括兩個方面：一個是自籌的資金成本，客戶經理組織的資金按存款旬余額乘以存款利率，當客戶經理的自身組織存款不足時，缺乏部分按借貸資金利率計算資金成本；貸款損失核算實際是把不良貸款核算和利潤鏈接。根據壞賬準備的會計準則，抵減客戶經理的業務收入。
當客戶經理盤活、降低貸款風險時，增加客戶經理業務收入。把客戶經理降低貸款風險行為納入利潤核算。
⑵改“單層蛋糕切分法”為“多層蛋糕切分法”的獎金分配辦法。即在年初制訂的綜合考核辦法中，先確定客戶經理與其他人員的獎金總額的比例，將客戶經理的獎金總額與其它崗位員工區分開來，然后各崗位員工在屬自己的那一層“蛋糕”份額中分配自己應得獎金，客戶經理與自己營銷的業績掛鉤分配。
⑶對客戶經理存款業務指標考核采用“削峰法”區別考核。即將部分超大型存款戶的存款余額剔除，不計入經辦客戶經理的年度業務考核指標。這使得所有的客戶經理基本上可以與同類競爭者處于同一起跑線，而大額存款賬戶業務的穩定性和成長，轉為支行行長的主要責任。
為了避免客戶經理對超大型存款戶的余額不與其業績考核直接掛鉤，可能會影響這部分客戶經理對超大型存款戶的維護服務工作積極性的問題發生，可在獎金總額中核定一定金額作為固定的績效獎單獨考核這部分客戶經理。
篇7
當前，市場環境下的旅游行業基本可以滿足旅游者吃、住、行、游、娛、購基本旅游需求，但是在線旅游網站要想在日益競爭激烈的互聯網時代搶占較大的市場份額，僅僅滿足基本旅游需求并不能取得顯著成效，必須在滿足用戶基本需求前提下進行全方位的更深層次的創新。攜程作為我國在線旅游網站的成功代表，它的商業模式為塑造在線旅游網站商業模式提供了決策參考。創新性，是攜程商業模式評價的主導因素，而旅游產品和服務的供應創新，流程創新更是區別于其它旅游網站的標志。以直復營銷渠道為推動力，不但滿足了當前用戶的旅游需求，更是激發了潛在的用戶體驗。以漸進的方式來尋找發展的契機，從而獲得更多的盈利。對于更多的在線旅游網站來說，找到用戶的痛點，加強創新能力，找到適合自己的商業模式在當下的激烈的互聯網經營環境下就顯得尤為重要。
二、提供優質產品和服務，加強和鞏固自身的品牌建設
品牌建設是互聯網企業可持續發展的核心競爭力，是企業獲得成功的“無形的資產”。在大數據時代，怎么樣選擇優質的企業為自己服務以達到預期服務效果是旅游者最需迫切解決的問題。與規模較小業務能力較弱沒有核心品牌的中小企業相比，旅游者更加傾向于選擇有完善的管理體系和獨立知名品牌的在線旅游網站。擁有品牌建設的在線旅游網站同傳統的旅游企業相比，發展的潛力和空間更加廣闊。以攜程為例，在不同發展階段，針對性的對旅游者需求進行更深層次的挖掘，滿足旅游者的多樣化需求，借助口碑效應的推廣，迅速搶占了較大的市場份額，在多樣化品牌中對旅游者形成了先入為主的思想攻勢，攜程成功的品牌營銷為塑造在線旅游網站商業模式提供了策略營銷參考。
三、建立保密機制，加強安全性管理
在互聯網開放的環境下，旅游者對自己的個人信息保密性提出了質疑，那么在線旅游網站消除旅游者的顧慮對提高自己的競爭力和市場占有率起著很大的促進作用。在線旅游網站相對于傳統旅游企業來說，旅游者對信息的獲取和交易是一種“看似隱蔽，實質公開”的模式，它對旅游者的信息泄露的危害更大，旅游者對于它的防御并沒有較為有效的措施，而更多的是依賴于為旅游者提供信息的旅游企業。這就要求在線旅游網站要加強自己的安全性管理，首先就是要求提供信息的安全，加強網站自身的網絡安全管理技術，在惡意信息出現之前進行攔截，在旅游者瀏覽網頁，了解產品時可以加強實時動態的檢測，必要時可以采用口令識別、安全追蹤等方法，對旅游者輸入的個人信息應該有統一的第三方進行數據加密和管理；然后是信息傳播方式進行控制和篩選，有選擇的安全有效的信息，實時對自己的信息進行檢測，防止惡意篡改和利用的事件的發生，營造安全的信息環境，取得旅游者的信任度，刺激旅游者的消費需求，從而擴大在線旅游網站的影響力。
篇8
一、商業保險參與被征地農民養老保障制度構建的現狀及其局限
（一）“重慶模式”是商業保險參與被征地農民養老保障制度建設的典型
目前，重慶、河北等省、市的保險公司開辦了被征地農民養老保險業務，重慶的業務規模占全國商業保險經辦此類保險業務總量的90%以上，剖析“重慶模式”具有典型意義。
自1992年起，重慶保險業積極參與探索構建被征地農民長效保障機制，針對老化勞動力（女滿40歲，男滿50歲）人員開辦了征地農轉非儲蓄式養老保險業務。經過15年的不斷探索完善，已經形成了一套行之有效、較為成熟的運作模式，即“政府調控、保險經辦、市場運作”。政府對參保農民在保證基本金歸己的基礎上，實行利差補貼優惠政策，每年按保費的10%向參保農民發放生活補助費（目前約200元左右，直至參保人員死亡），其中，保險公司承擔5年期銀行存本取息的利息部分，超過部分由政府承擔，本金經申請可以退還。具體運作中，“重慶模式”有兩種形式：一是委托管理型，即以中國人壽為代表的資金代管模式。被征地農民養老保障基金單獨管理，嚴格與大賬分開，本金作為代管資金獨立核算，不計作公司保費收入和業務規模。保險本金采取五年存本取息儲種，全部存入銀行。二是風險保障型，即以新華人壽為代表的具體險種承保模式。新華人壽重慶分公司采用《員工福利團體退休金保險（b款）》產品承保農轉非業務（2004年還專門開發了正式的“征地養老團體年金保險”產品），收取的保障基金納入保費收入核算。
“重慶模式”較好地解決了被征地農民的基本生活和長遠生計問題，征地農民感到比較滿意，同時獲得政府有關管理部門的肯定和認可。
（二）“重慶模式”在現行社會保障制度框架下尚存局限
1.現有運作機制尚未形成社會保險與商業保險的有效融合，進一步發展受限。該模式的本質是運用商業保險提供基本養老保障服務，應屬于養老保障的第一支柱。但與城鎮職工基本養老保險等社會保險相比，目前該模式的養老保障水平偏低，并且由于參保本金和補貼利差率保持不變，致使參保農民的養老保障待遇未能隨生活水平的提高而適時調整，某種程度上有失基本保障的社會公平原則；由于現有運作模式尚未建立與社會保險制度的有效銜接機制，不能納入勞動保障部門統一的制度框架之中，難以名正言順地取得本該享受的國家財政補貼。
2.現有運作機制尚未充分發揮商業保險的優勢。商業保險參與被征地農民養老保障建設，一則可以發揮投資優勢，促進保障基金保值增值；二則可以發揮精算優勢，提供被征地農民養老保險精算分析，協助政府完善方案；三則可以促進行政機構改革，降低政府管理成本，節約財政支出；四則可以促進“管辦分離”，降低養老金被挪用風險，確保基金的安全性，避免發生“上海社保基金案”之類的不良后果。但從實際情況來看，這些優勢或者沒有得到有效發揮，或者還發揮得不夠充分。
二、商業保險和社會保險協同配合是優化被征地農民養老保障的理想運作模式
（一）商業保險和社會保險的相互滲透和融合是被征地農民養老保障改革的方向
解決被征地農民養老保障問題，目前尚存兩種主要觀點：一種贊同將被征地農民納入社會保險，認為從社會公平的角度看，被征地農民應與城鎮居民一樣，享有憲法賦予的同等社會保障權利。另一種觀點主張交由商業保險進行市場化運作，既可以降低成本，減輕財政負擔，又有利于基金保值增值。實際上，任何單一辦法都存在一定的缺陷。其一，如果單純實行社會保險，管理成本較高，效率普遍很低，可能導致政府面臨的經濟壓力乃至政治、社會壓力過大。尤其是當前我國區域經濟發展不平衡，各地財政支持能力差異較大，即使在沿海發達地區，如廣東省及上海市金山區等地，在推行“土地換社保”的過程中也出現過較大程度的財政支付困難；中西部欠發達地區所面臨的財力供需矛盾將更為突出。其二，如果單純實行商業保險，則因被征地農民財力不足，保障程度偏低，難以起到較好的保障效果。
綜合上述意見，從社會公平與市場效率相結合的角度出發，被征地農民養老保障應建立社會保險與商業保險相結合的制度模式。一則可以使兩種機制取長補短，對被征地農民的養老保障制度逐步實現統一管理，解決政府機制缺失和市場機制失靈的問題；二則可以進一步完善商業保險功能，在社會保險的管理中逐步引入商業保險機制，實現商業保險效益原則和社會保險公平原則的有機結合。
（二）按照“政府支持，體現公平，社保、商保協同配合，市場運作，提高效率”的原則，優化被征地農民養老保障運作模式
以“重慶模式”為代表的被征地農民養老保險模式，體現了商業保險參與完善社會養老保障體系的發展方向。雖然目前還存有局限，但不應輕言放棄，要著眼長遠，兼顧社會公平和市場效率，確立與城鎮養老保險制度的銜接機制，不斷完善，優化重構運作模式。新運作模式的總體思路是：將被征地農民養老保險納入基本養老保障政策框架，由保險公司提供具體經辦服務。
1.要嚴格風險管理與防范。可由勞動保障部門牽頭，國土、財政、保險監管等部門及有關專家參與，組成被征地農民養老保險基金管理理事會。理事會以信托模式將保障基金委托保險公司運作，實現“管辦分離”，確保基金的安全性。保險公司提供承保、基金投資運營和養老金發放等服務，并保證投資收益達到約定最低水平。
2.要拓寬基金籌資渠道。老化勞動力人員的基金來源由土地補償費和征地安置補償費構成，其他勞動年齡段人員的基金來源由土地補償費、征地安置補償費和勞動就業期間的后續繳費構成，個人賬戶基金余額可以繼承。提取被征地農民養老保險統籌費，不計入個人賬戶，專戶保管，用于調劑支付個人賬戶資金未滿足最低養老保障部分。
3.要建立公平的養老金發放制度。參保農民原則上在男滿60歲、女滿55歲時開始領取養老金；之前生活困難享受國家低保政策或按“重慶模式”原有辦法享有生活補助費，確保在征地后生活水平不會出現下降。財政為被征地農民最低養老保障提供承諾，個人賬戶資金不足以滿足最低養老保障部分，由統籌費承擔。
新運行模式的特點：一是政府支持、體現公平。建立被征地農民保障體系，必須由政府統籌規劃、積極引導、強力推動，通過各項制度、體制、機制、政策的創新，完成保障制度建設，明確商業保險參與的法律地位，體現基本養老保障的公平性原則。覆蓋勞動年齡段人員和老齡段人員，在制度適用上體現公平，政府支持建立最低養老金制度，促進被征地農民同其他社會群體之間養老待遇的公平。二是二“保”合作、互為補充。社保部門作為社會保障的主管機構，代表政府行使權力，制定被征地農民養老保險制度規則，監督保障基金運行情況，適時調整最低養老待遇，維護社會公平，審核保險公司養老金支付情況，審查保險公司被征地農民養老保險專項報表。保險公司提供具體服務，辦理投保業務，開設養老保險金個人賬戶；建立養老金發放機制；依法對養老金進行投資組合，向個人賬戶分配投資收益；依法向投保者提供真實的信息服務，定期提供個人賬戶資金情況、定期公布過去一年的養老金投資收益率；充分發揮精算專業優勢，為地方政府提供繳費和待遇水平測定、資金缺口預測服務。三是市場運作、提高效率。政府通過支付管理費的方式向保險公司購買服務，避免了新設機構、擴編招人的財政支出。同時，通過參與保險公司之間自由競爭的市場機制，將養老金的投資收益狀況直接與保險公司的利益相聯系，調動保險公司管理養老金的積極性，改變政府管理的低效率問題，提高養老金的投資效益，降低管理成本。
三、有效運行商業保險和社會保險協同配合必須建立相應的配套保障機制
（一）建立進入退出機制，確保參與被征地農民養老保障的保險公司具備合格的資質條件和服務能力
保險公司管理被征地農民養老保險基金，不同于一般商業性業務，涉及到眾多投保者養老金的安全，有關社會、政治、經濟的穩定，因而必須實行嚴格的政府管制，建立保險公司準入制度。比如，對公司的償付能力、合規經營、后續服務能力、最近三年的投資收益能力等都可設置一定的準入門檻，只有符合準入門檻的公司，才能參與被征地農民養老保障管理。同時，由于保險公司的商業性質，必須建立相應的退出機制，使不稱職的公司能夠按照優勝劣汰的原則平穩退出，確保養老金始終能為管理水平較好的保險公司管理，從而在確保養老金安全的基礎上，提高養老金的投資收益率。負責統籌管理被征地農民養老保障的政府部門可以設定風險預警指標，一旦保險公司達到預警指標，比如連續兩年養老金投資收益率低于約定最低收益率，或者出現違規操作行為，便可強制該公司退出。退出機制中要嚴格退出的隨意性，確保養老金的安全移交。
（二）健全基金運作管理機制，確保被征地農民養老保障基金的保值增值
1.構建市場競爭機制。只有通過市場競爭，才能促使保險公司在經辦被征地農民養老保險的過程中不斷提高服務水平，增強管理能力，最終提高被征地農民對該項保險的滿意度。基金管理理事會可以根據養老金投資收益率、風險管理水平、服務質量等選擇保險公司；保障基金可以在公司之間自由轉移，實現保險保障資源的優化配置。
2.構建基金資本化經營機制。對養老基金的管理，存在資金化和資本化兩種不同的經營管理方式。“重慶模式”主要采取資金化管理方式，因而未能發揮保險公司的投資優勢。隨著國內資本市場的日趨規范和成熟，全國社保基金參與資本市場的投資不斷增大，這也為被征地農民養老保障基金的資本化經營管理提供了借鑒。因此，被征地農民養老保障基金也應在風險可控的前提下，穩步推進資本化經營，積極拓寬投資渠道，按照不同比例投資于債券、股票、基金權證和直接投資等領域。如此，才能持續優化投資結構，有效規避通貨膨脹等因素的侵蝕，真正做到基金的保值增值。
3.構建保險公司利益考核機制。為充分調動保險公司的積極性，可以參照社保機構經辦養老保險業務的管理費用標準，科學制定保險公司經辦被征地農民養老保險的經營績效考核體系，并嘗試根據經營績效，實施動態的獎懲激勵。
（三）構建養老待遇正常調整機制，確保被征地農民公平共享經濟社會發展利益
為了保障養老金的實際購買力，讓被征地農民也能分享經濟發展的好處，促進社會保障的城鄉統籌，由勞動保障部門、財政部門協同參照城市居民生活費用價格指數，提出最低養老金調整方案，建立基本養老金正常調整機制。
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二、波士頓矩陣模型
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。
三、商業模式變革的類型
商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。
1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。
2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。
3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。
4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。
四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革
企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。
1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。
2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。
3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。
4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。
對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。
商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。
五、總結
企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。
參考文獻：
[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.
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關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施
企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。
企業商業模式創新的路徑研究
（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑
有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑
對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。
（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑
Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。
企業商業模式創新的實施研究
（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究
對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。
（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。
（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：
第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。
第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
參考文獻：
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2.鐘婷婷.企業商業模式創新路徑研究[J].現代經濟信息，2012（11）
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關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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篇12
商業模式;內涵;構成要素;創新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。
二、商業模式內涵的研究
商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。
（一）盈利模式
企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。
（三）戰略方向
許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。
（四）系統視角
Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。
三、商業模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業模式的創新研究
商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業模式創新概念的研究
現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。
表1商業模式創新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業模式創新途徑研究
1.從商業模式構成要素的角度
商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。
2.基于價值鏈的商業模式創新
邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
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篇13
目前中國Telematics產業遇到的最大問題是產業鏈的不完善及可盈利且持續穩定商業模式還沒有形成，歸根到底還是沒有找到該產業賴以生存發展的商業模式。商業模式是企業或對客戶的實際需求或客戶現在及未來面臨的根本性問題，其意義在于整合現有資源或在現有資源基礎上創造價值，通過能產生企業/行業合理利潤的業務流程運作滿足客戶需求。
總結國外Telematics的發展經驗，結合國內產業發展現狀及具體國情，提出了5種現有和潛在的商業模式。這些模式的優劣及未來的發展是現有Telematics產業企業及潛在進入企業最為關心的問題，未來是其中一個或幾個模式主導市場，還是有更好的模式取而代之是產業內廠商或潛在進入廠商最為關注的。
《Telematics系列報告-商業模式評估與創新設計報告2009》在結合產業專家意見對企業運作模式和用戶需求的探索性研究的基礎上，發現七大因素主導未來互動電視商業模式的成功，分別是價值鏈健康高效性、可贏利性、未來潛力、不易效仿性、對客戶價值、資源整合性、不利因素克服能力，依據此研究提出了Telematics模式評估體系，對5種商業模式進行了評估，以期為Telematics相關企業發展以及產業發展提供參考。
第1章TELEMATICS的概念和定義7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系統結構8
1.2.1按照硬件結構劃分的子系統8
1.2.2按照功能劃分的子系統8
1.3 TELEMATICS主要行業性組織與研究機構10
第2章TELEMATICS產業發展現狀12
2.1全球TELEMATICS產業發展現狀12
2.1.1 Telematics產業發展概況12
2.1.2 Telematics產業規模及發展趨勢預測12
2.1.3 Telematics普及率及其趨勢預測13
2.2全球主要國家和地區TELEMATICS產業發展概況14
2.2.1北美市場14
2.2.2歐洲市場15
2.2.3亞太地區16
2.2.4中國市場18
2.3全球TELEMATICS產業發展基本特點19
2.3.1產業生命周期19
2.3.2產業發展均衡度20
2.3.3商業模式的逐漸成熟21
2.3.4產品運作趨向以整合式平臺提供多樣化服務22
2.4中國TELEMATICS產業面臨的機遇與挑戰23
2.4.1中國前裝市場機遇與挑戰23
2.4.2中國后裝市場的機遇與挑戰24
第3章TELEMATICS發展中存的在問題26
3.1缺乏統一的TELEMATICS系統標準26
3.2缺乏有效的商業運營模式26
3.3缺乏成熟的產業鏈整合模式26
3.4汽車銷售商態度問題27
第4章TELEMATICS產業鏈分析28
4.1產業鏈組成及各自責任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2內容提供商29
4.1.3設備廠商29
4.1.4網絡服務提供商30
4.2產業鏈代表企業分析31
4.2.1 TSP廠商31
4.2.2內容提供商34
4.2.3設備廠商36
4.2.4網絡服務提供商41
第5章TELEMATICS商業模式分析45
5.1價值鏈及業務模式分析45
5.1.1移動運營商主導模式45
5.1.2汽車制造商主導模式47
5.1.3汽車制造商與移動運營商合作模式49
5.1.4獨立TSP運營模式50
5.2業務內容分析52
5.3收費模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客戶價值分析56
5.6終端發展分析56
第6章TELEMATICS商業模式評估59
6.1 TELEMATICS商業模式評估體系59
6.2 TELEMATICS商業模式評估方法61
6.3 TELEMATICS商業模式分析62
6.4 TELEMATICS商業模式評估63
6.4.1價值鏈健康高效評測63
6.4.2可盈利能力評測64
6.4.3未來潛力評測65
6.4.4不易效仿性評測66
6.4.5對客戶價值評測66
6.4.6資源有效整合評測67
6.4.7不利因素的克服評測68
6.4.8 Telematics商業模式等級評估69
第7章對TELEMATICS商業模式創新設計建議72
7.1業務模型設計72
7.1.1業務演進趨勢72
7.1.2業務功能演進——安全、效率、便捷73
7.2價值鏈及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4廣告發展策略76
7.5終端發展策略77
7.6市場推廣策略79
7.6.1產品策略79
7.6.2服務策略79
附件 81
關于我們81
服務內容82
價值與特色82
最新報告清單83
部分客戶85
法律聲明86
圖表1 TELEMATICS綜合服務示意圖7
圖表2 2006-2011年全球TELEMATICA產業規模及發展趨勢13
圖表3 2007-2012年北美TELEMATICS新車型設備前裝率發展及預測13
圖表4 2007-2011年全球新車TELEMATICS設備裝備率發展及預測14
圖表5 韓國政府推動國家信息化與車載信息服務相關政策17
圖表6 2006-2010年TELEMATICS全球各區域發展規模比較21
圖表7 TELEMATICS產業的商業運作模式22
圖表8 TELEMATICS產業鏈結構圖28
圖表9 TELEMATICS服務提供商(WIRELESS為例)服務運作示意圖29
圖表10全球知名TELEMATICS內容提供商匯總36
圖表11 開展TELEMATICS業務的部分知名硬件設備商37
圖表12 開展TELEMATICS業務的部分知名軟件企業39
圖表13 開展TELEMATICS服務的部分知名電信運營商42
圖表14 TELEMATICS移動運營商主導模式產業價值鏈45
圖表15 移動運營商主導的TELEMATICS商業模式企業功能定位46
圖表16 TELEMATICS汽車制造商主導模式產業價值鏈47
圖表17 汽車制造商主導TELEMATICS商業模式企業功能定位48
圖表18 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式產業價值鏈49
圖表19 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式各方企業功能定位50
圖表20 TELEMATICS獨立TSP運營模式產業價值鏈51
圖表21 第三方TSP主導TELEMATICS商業模式企業功能定位52
圖表22 中國市場TELEMATICS各應用服務潛力評價54
圖表23 TELEMATICS商業模式評估體系60
圖表24 TELEMATICS商業模式評估方法61
圖表25 TELEMATICS商業模式分析62
圖表26 TELEMATICS商業模式價值鏈健康高效性評測63
圖表27 TELEMATICS商業模式可盈利能力評測64
圖表28 TELEMATICS商業模式未來潛力評測65
圖表29 TELEMATICS商業模式不易效仿性評測66
圖表30 TELEMATICS商業模式對客戶價值評測67
圖表31 TELEMATICS商業模式資源整合性評測68
圖表32 TELEMATICS商業模式不利因素克服能力評測69
圖表33 TELEMATICS商業模式綜合評估70
