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成長時期。2001年開始，網絡旅游開始明確市場定位，以B2C的模式和呼叫中心服務為主、向會員提供全方位的簡單旅游產品預訂服務。于2003年12月攜程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。領先者憑借資本運作能力成功實現吸納資金迅速擴大發展業務的遠景。
檢討時期。2005年開始，伴隨新的網絡旅游網站的發展，旅游搜索引擎、網絡旅游超市、網絡旅游商旅服務等新的模式都在積極探索。
機遇時期。2007年的到來伴隨著民航機票100%無紙化的電子客票普及，勢必推動在線旅游業的進一步發展，此時，電子客票傳統商轉行綜合旅行產品預定服務已迫在眉睫。市場規律的自然發展出現了各類航旅產品(機票、酒店、旅游、租車、高球、簽證等)區域批發商各占鰲頭，同時，國內20多年以來的傳統旅行產品渠道也逐步在向互聯網分銷渠道發展，在未來的若干年里，將誕生新一代的旅行產品互聯網分銷商，這是市場的輪回，也是市場發展規律的必然產物；在這個行業，需要一個服務于供應商、服務于分銷商、服務于中間商的平臺，航旅通機構的出現，是偶然，也是必然，創始人李萃帶領團隊從2003年開始經過復雜和煩瑣的行業調研、反復的論證和軟體的研發，歷經四年時間，完成了“陽光365航旅通分銷系統”的軟體研發，同時創建了“航旅通平臺”和“陽光商旅網”兩大項目，2007年下半年，航旅通平臺和陽光商旅網網站將陸續上線，為國內的航旅產品供應商、傳統分銷商、在線旅游業中間服務商分別提供B2B和B2B2C的航旅產品垂直搜索+交易平臺的服務。
在上海的攜程旅行網當之無愧的是行業標桿。
攜程旅行網的商業模式是“網站+呼叫中心”，贏利模式是作為中間服務商獲取供應商提供的傭金作為收益，他的特點總結起來有8個：
1.普遍撒網的派卡促銷低成本策略
2.反傳統的前臺現付模式
3.便捷的免費電話預訂服務
4.不斷改進的服務水平
5.不斷完善的網絡技術
6.創新的溝通方式方法
7.超強的融資能力
8.廣泛的合作方式
歷史讓攜程旅行網成為中國在線旅游業當之無愧的行業標桿，市場在不斷發展，科技在不斷創新，服務在不斷更替，所有的一切都將成為歷史，一切皆有可能！我希望攜程旅行網永遠是中國在線旅游業的標桿，永遠是我們所有渴望成功的創業者難以逾越的珠穆朗瑪峰。
搜團旅游網的商業模式是什么樣的？搜團旅游網的產品定位是什么？
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2008年12月，銀監會出臺《關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》，鼓勵各家銀行建立準子銀行、準法人性質的中小企業金融服務專營機構，實施單獨定價、獨立經營、獨立核算。
2. 建立中小企業金融服務專營機構的模式選擇分析
組織架構創新是小貸機構區別于商業銀行傳統中小企業管理部門的主要特征。小貸機構的組織架構建設是小企業信貸流程改造、信貸產品設計和專業化團隊打造的基礎，是保障小企業信貸發展的具體措施能取得成效的前提，也是國有商業銀行“小貸中心”能夠實現可持續發展的基本保證。
2.1我國商業銀行中小企業信貸組織機構的現有模式
各家銀行根據自身特點，探索建立的中小企業專營機構形式多樣，主要有以下幾種模式。
2.1.1獨立準法人制中小企業信貸中心模式
該模式是一種離行式經營模式，在總行框架內以完全獨立于其他分行的準法人、準子銀行體制專營中小企業授信業務；集產品開發、銷售渠道建立、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現權責利相統一，人財物相對獨立，統籌全行小企業信貸業務前臺營銷和后臺管理。招商銀行小企業信貸中心作為國內首個擁有小貸業務專營資格的金融機構實行的則是該模式。
這種模式的優點是：對銀行現有的組織結構影響不大，改革成本較低，若小貸機構經營不成功，對全行其他條線的業務影響較??；有利于打造符合小企業金融規律與特征的專業化經營；小貸機構組織架構清晰，易于大規模快速擴展。缺點是：小貸機構的目標市場與現有批發銀行業務的目標市場有交叉，存在客戶資源的爭奪問題；在客戶的結算方面需要支行和網點的支持，雙方存在大量的成本和利潤的核算問題。
2.1.2中小企業事業部模式
該模式一方面在總行設立中小企業部，負責業務的經營和管理；另一方面依托現有分支行專營機構，將小貸業務相關的研發、營銷等職能部門結合成相對獨立的單位，即事業部設立與分行業務相分離，實行集中決策指導下的分散經營。適合已在全行推行事業部制改革，初步建立了事業部制組織架構的銀行，如民生銀行。
這種模式的優點是：利于提高營銷的專業化程度而迅速占領和擴大市場；能實現作業流程化、生產批量化。缺點是：各事業部相對獨立，與總行有關職能部門可能存在權利爭奪，影響效率；事業部之間的資源整合較為復雜。
2.1.3專業支行制中小企業信貸專營模式
該模式是選擇中小企業資源相對豐富的小商品市場或商貿物流集散地，以信貸管理水平較高的多個支行為載體，對人員、設備、規模等實行單獨配置，在分行授權的自由審批權限內審批通過后放款。多作為一種過渡模式，是小規模業務推廣和經驗積累的手段，以區域中心開展試點再逐步擴展。特點是隸屬分行、條線管理、授權經營、獨立不足。浙商銀行在實踐中確立了專營支行、特色支行、專營部門三種不同模式。
其優點是：降低了直接進行小貸機構改革的阻力和風險。但受人力、財力等限制，試點地區難以獨立完成與小貸業務相關的產品研發等而影響市場營銷的效果；充分協調與當地其他分支機構的關系也是一大問題。
2.1.4分級管理模式
其突出特點是充分依托全行現有機構和人員配備。在總行成立中小企業信貸部等職能部門，分級指導和管理小貸業務工作，分支行經營機構則具體實行。在原有經營管理的基礎上保持了業務發展延續性，但專業化程度不高。適合組織結構分級性與條線性特點突出、自上而下指導體系有力到位的銀行。
2.2國有商業銀行建立“小貸中心”的模式探索及存在的問題
目前，五大國有商業銀行（工、農、中、建、交）建立“小貸中心”的模式選擇呈現出多樣化。既在總行層面成立了一級部制的專職管理部門，先行試點的省分行成立了專門的中小企業金融服務部門；同時，二級分行成立小企業金融業務中心；在一些小企業資源比較豐富的地區設立小企業專業支行。與一些中小型銀行建立離行小企業總部不同，國有商業銀行大多根據自身情況，依托分、支行格局建立小企業專營機構，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。
目前的模式選擇下最大的問題便是與現有各級職能部門關系協調問題。根據《指導意見》的要求，小貸機構應按戰略事業部形式建立，獨立經營、獨立管理。但目前國有商業銀行大部分小貸中心大多保留原有的運行模式，未能保持相對獨立性且定位不明確。同時，基于目前的模式構建，小貸機構運作需要職能部門的大力支持，如果沒有統一的系統和數據支持，無法做到客戶精細化管理要求，業務發展也難以保障；由于沒有吸存功能，放貸資金主要來源于總行的拆借，在信貸緊縮的環境下為保障小貸業務的資金資源也需要有關部門的支持。
3. 實現可持續發展的最優模式
實行“準法人、準子銀行”的模式，建立事業部制的獨立“小貸中心”。中心實行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心總部設立單獨管理主線，不設柜臺結算業務，通過拉直管理線條，達到精簡管理部門、提高效率的目的。同時，對小貸中心實行薪酬體系獨立化、獨立核算、自負盈虧和區別的風險管理政策的“準子銀行”模式。在該模式下，需要根據小企業貸款特點，優化信貸審批流程，建立獨立高效的信貸評審系統；組建風險總監管理下的專門的審貸官隊伍。同時，基于目前國有商業銀行機構設置上的分支行模式，可以同時采取設立專業支行的形式。目前國有商業銀行已有該方面的探索，2010年11月成立的交通銀行蘇州科技支行則是專門為科技型中小企業提供全面金融服務的專營機構。不論以哪種具體模式建立“小貸中心”，都要保障中心的獨立經營，其中最重要的就是建立獨立的成本核算機制，否則小貸機構的建設只會流于形式。
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1休e農業旅游發展的現狀
在全域旅游的大背景下，越來越多的企業和農戶參與到休閑農業旅游的大軍中來。截至目前，全國共創建休閑農業和鄉村旅游示范縣328個，推介中國美麗休閑鄉村370個，認定中國重要農業文化遺產26項。2016年，全國休閑農業和鄉村旅游接待游客近21億人次，營業收入超過5700億元，從業人口845萬人，帶動672萬戶農民受益。而隨著消費者休閑時間的增多和工作生活壓力的增大，休閑農業旅游越來越多地成為消費者青睞的旅游方式。根據中國旅游研究院的《2016―2017年中國旅游消費市場發展報告》顯示，國內自駕游、鄉村游等旅游形式成為出游常態。2016年國慶期間全國鄉村游游客人數達129億人次，在593億總旅游接待人次中占比217%，成為長假出行的主要消費選擇。
2基于O2O模式休閑農業旅游發展的困境
21鄉村基礎設施落后
鄉村目前普遍存在基礎設施落后、網絡普及率低的問題。由于留在農村的農民普遍年齡偏大，很多農民剛剛開始使用智能手機，甚至都沒有上過網，在這種情況下更不要說“互聯網+”的思維方式了，這大大限制了休閑農業O2O模式的發展。農村互聯網普及率雖有所增長，但是城鄉差距依然很大。根據中國互聯網信息中心的《第36次中國互聯網網絡發展狀況報告》顯示，截至2016年12月，我國城鎮地區互聯網普及率為691%，農村地區互聯網普及率為331%，城鄉普及率差異為360%，在網購、支付、旅游預訂類應用上的使用率差異達到20個百分點以上。所以農村地區的基礎設施有待加強，農村人口的網絡意識有待提高。
22缺乏電子商務人才
農業部通過農民手機應用技能培訓，到2016年已經累計培訓農民69萬人次，但這只是讓農民開始觸網，和我們所要求的線上線下融合或者觸網營銷相去甚遠。其實，不管企業經營的休閑農業旅游還是農戶自己組織的休閑農業旅游，都存在缺乏電子商務人才的問題。懂電子商務的不懂旅游，懂旅游的不懂電子商務。因此，電子商務人才的缺失很難適應目前“互聯網+”發展的需要。
23網站宣傳信息雷同
很多觸網的休閑農業都存在頁面信息雷同的問題，沒有針對產品的特點量身定做。針對很多農業園在淘寶或團購網站上的銷售頁面的調研發現，不同產品的頁面宣傳內容基本一致，沒有產品特色，很多也只是進行網上圖片和文字的堆砌。例如，無論是蔬果采摘、農業休閑、真人CS項目里的宣傳圖片和內容都是一樣的，產品特色不突出，這樣就很難激發消費者的消費熱情，產生購買欲望。
24推廣形式單一
很多企業將產品委托給旅行社進行線上線下融合，讓它們進行網絡方面的推廣和宣傳，可是通過旅行社進行休閑農業旅游的消費者很少。或者出現在團購網站上或者出現在淘寶上，沒有集合各種新媒體營銷方式的優勢進行品牌傳播與推廣。推廣形式很單一，這不利于品牌的塑造和口碑的形成。
3構建休閑農業旅游O2O發展模式的必要性
31休閑旅游的需要
一方面，人們的休閑時光增多為休閑農業提供了可能。大多數消費者全年休假時間已經超過100天，小長假出行和周末游的消費者呈上升趨勢，度假模式也由“觀光”向“休閑”轉變。另一方面，城市旅游人群消費觀念的轉變和消費需求層次的提高也為休閑農業提供了廣大的目標市場。城市工薪階層的較強的工作壓力和休閑時間的不斷增多勢必使休閑游成為消費者心儀的旅游產品，更多人愿意找一個山清水秀的地方和家人、朋友休閑娛樂，而不再是疲于奔命地奔赴各個景點。自駕游的盛行更使得周邊游休閑游成為一種可能。
32智慧旅游的需要
在我國全域旅游和電子商務井噴發展的背景下，休閑農業旅游O2O模式的落后與蓬勃發展的電子商務之間的矛盾日益凸顯，不斷加強休閑農業旅游O2O模式的發展是當務之急。中國在線旅游的占比逐年提高，越來越多的人們選擇在攜程網、途牛網、去哪兒網、驢媽媽網等知名旅游網站訂購自己需要的旅游產品，這些網站主要針對國內游、出境游等路途較遠的旅游，而團購網站如美團網等則更多地傾向于周邊游等短途旅游。但是我們看過這些網站后可以發現，輸入 “采摘”“農業園”等關鍵詞后相關的信息少之又少，這與蓬勃發展的在線旅游市場顯得格格不入。
33口碑旅游的需要
一方面，消費者消費方式的轉變要求休閑農業旅游構建O2O發展模式。隨著電子商務的發展，各種旅游產品依靠消費者進行旅游體驗后進行的評價形成口碑，消費者也已經習慣了通過在線網站查看這種口碑后做出相應的購買決策，而目前休閑農業的口碑主要是靠傳統的口口相傳，可是口口相傳的覆蓋面有限，這在某種程度上影響了休閑農業的快速發展。另一方面，規模效應和品牌效應的需要。整個農業產品包括旅游產品目前品牌意識落后，O2O模式可以為農業休閑旅游和鄉村旅游形成規模效應和品牌效應。
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路徑依賴行為將引導在位企業將新技術融入現有的商業模式中，因為這些企業更趨向于安于現狀。[2，5]在位企業的意義建構任務將被它現存商業模式中的主導邏輯所約束，因而一個成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現有商業模式有本質不同的模式識別過程。相應的，筆者希望在位企業致力于效率、價值創造的主要資源并通過規模經濟和范圍經濟來演變商業模式從而使經濟效益最大化。而且，在位企業將更有興趣創造內部互補、在現存產品和服務中導入新技術并在已有合作伙伴的支持下為現有顧客提供服務。[6]因此，在位企業商業模式創新的主要目標將是促使現有的互補性資產來創造經濟效益和增強他們的競爭能力。[7]幾種自我增強機制的結合即遵守已經建立的決策規則、使用內部互補性資產、滿足現有顧客的期望將驅使在位企業不過于偏離現有的商業模式。植入公司調整過的系統將進一步加強在位商業模式，尤其是在歷史上已經看到由于經濟重要性和健康及安全考慮政府大規模參與的工業中。
路徑依賴不僅限制在位企業，而且隨著時間的過去可以使新的商業模式演變。大型公司擁有為商業模式創新提供寬廣多種出發點的巨大資源，并可以讓多種商業模式進行實驗，同時包含新商業模式的交叉補貼。[5]這可以提高適應最終成為標桿商業模式的機會。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業模式演變需要更長的時間，導致商業模式經過持續很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認為在位者對偶發性事件會相對不受影響，不僅主導思維的認知限制抵抗商業模式的適應過程，而且交叉補貼也會創造財政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發企業被路徑依賴阻礙的程度更小，因為他們并不面臨將新科技融入現有商業模式的認知限制，也因而可以發展全新的商業模式。后發企業在二選一的商業模式下更小程度的受限制，在追求激進商業模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強調創新作為價值創造的主要資源并與一個產業中已經建立的商業模式做根本的分離，基于通過獨特方式捆綁新產品和服務吸引非傳統伙伴和瞄準新用戶。商業模式創新的主要目標將是利用新合作伙伴的互補性資產來創造獨一無二的價值主張，但是商業模式的新奇方面在其自身起著主導邏輯的作用。當后發企業預先進入的經驗創造促使相鄰產業有關知識的轉變機遇的時候，它幾乎將成為依賴價值創造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰他們的主導市場地位。[9，10]自我加強機制是那些顧客期望后發企業遵守以創新為基礎的商業模式從而相比在位者脫穎而出，對于創新的依賴也暗示后發企業在對他們的商業模式創造合理和讓顧客接受時將面臨更大的挑戰。
尤其有限的資源是限制后發企業的主要原因，[11]因而這些企業可以在某一個時間點只追求單一的商業模式而不能在一個較長周期內維持實驗。當他們不能選擇商業模式的時候這種模式最終將成為標準，他們可能最終不會生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉換標準的選擇，[8]或者當他們的政治重要性足夠大的時候，即使他們的商業模式失敗政府也會給予支持。此外，后發企業在尋找切實可行商業模式中更易受到偶發性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發企業可以更容易利用偶發性事件，如危機事件或規則變化，因為他們可以在變化的背景下更靈活的調整他們的商業模式；[12]在壞的一方面，小企業缺乏對付對他們最初商業模式具有顛覆性影響偶發性事件的緩沖帶。因此，當后發企業的商業模式可以使用創新作為價值創造的主要資源，這些企業的探索過程也會受到限制，因為他們只可以開發一個商業模式并且更容易受到偶發性事件的影響。
綜上所述，筆者認為路徑依賴對在位企業和后發企業的商業模式有著各不相同的影響，這起源于主導邏輯的認知約束、互補性資產的角色和偶發性事件的出現這幾種因素復雜的相互作用，并且都與企業的路徑依賴行為有關。表1概括了筆者深入調查的主要結論。
（作者單位為浙江工業大學經貿管理學院）
[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業大學經貿管理學院研究生。]
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關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02
對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。
一、商業模式創新路徑理論回顧與展望
企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。
1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。
2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。
3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。
4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。
企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類?？偟膩碚f，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。
二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇
要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：
1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。
2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。
3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新?？梢哉f，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。
綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。
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自20世紀90年代以來，新的信息和通訊技術改變了我們生活和互動的方式，也改變了企業運作的形態與競爭的方法。大量網絡與電子商務公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘寶、盛大等迅速發展壯大，其他產業也在不斷進行信息化升級與改造并誕生了一批以創新商業模式為競爭基礎的企業，如蘋果公司、如家快捷、DELL、分眾傳媒、金風股份等。與此同時，“商業模式（Business Model）”這個最早出現于20世紀50年代的名詞，倍受關注。
商業模式的興起有其深刻的社會背景。經濟的發展與社會的進步，使得資源特別是知識、技能與信息資源高度分散于社會個體中。任何企業都不可能完全占有實現其使命與愿景的知識、技能與信息等主要資源。企業必須以某種方式獲取各種利益相關者所占有的資源，如從顧客處獲取貨幣選票，從投資者獲取財力資源，從員工處獲取知識與經驗、從供應商處獲得協作與原材料……同時隨著社會的發展，組織利益相關者（股東、政府、社區、供應商、經銷商、員工、競爭者等）的利益主張愈加強烈，權力日益增強，關系結構日趨復雜。傳統的把企業僅僅當作“投資者賺錢的機器”或“滿足顧客需要的載體”的觀念，嚴重束縛了戰略制訂者的思考，阻礙企業價值提升的速度，越來越缺乏現實基礎。信息與網絡技術的發展又為利益相關者與企業進行溝通，實現利益主張提供了技術平臺與交往界面。在這種背景下，企業必須不斷創新或完善其商業模式，通過結構化的內部系統處理與不同利益相關者的關系才能獲取持久的競爭優勢。“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。
TRIZ的含義是發明問題解決理論，其拼寫是由“發明問題的解決理論”（Theory of Inventive Problem Solving）俄語含義的單詞首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）組成。TRIZ起源于前蘇聯，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知識的、面向人的發明問題解決系統化方法學。阿奇舒勒通過總結各種技術發展進化遵循的規律模式、各種技術矛盾和物理矛盾的創新原理與法則，建立了一個由解決技術、實現創新開發的各種方法及算法組成的綜合理論體系，并綜合多學科領域的原理和法則，最終構建起 TRIZ理論體系（王仁輔等，2010）。本文將利用TRIZ理論中的物-場模型分析商業模式，尋求商業模式創新的路徑。
物-場模型的基本原理及類型
物-場模型分析是TRIZ用來解決各種矛盾的具體方法，是指從物質和場的角度來分析和構造最小技術系統的理論和方法學（王亮中等，2009）。根據TRIZ理論，任何一個系統經過分解后，其底層的功能都可以分解為3個基本元素（物質1、物質2和場）。將相互作用的3個基本元素進行有機組合將形成一個功能。這里的物質概念超越了一般意義上的物質含義，不僅可以是生活中所說的物質，也可以是技術系統、外部環境、各種生物、甚至管理模式、社會組織等。這里的場表示物質之間相互作用或效應。功能則是系統的輸入與輸出之間期望的、正常的關系。定義功能最簡明的方法是采用動詞+名詞組成的短語表示（檀潤華等，2002）。不同的系統功能可以用反應式和三角形兩種形式表示。鑒于三角形形式簡單實用且應用廣泛，故本文將運用基本三角形形式對商業模式創新進行分析。
如圖1所示，在三角形的物-場模型中，兩個下面的角分別表示兩種物質（S1，S2），上面的一個角表示場（F）。復雜的系統可以看作是多個三角形模型的組合。根據元素的完備情況及相互作用的情況可以把物-場模型分為四種類型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是設計者追求的理想狀態，3個元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3個元素都存在，但設計者追求的相互作用未能實現或只是部分實現；缺乏模型，3個元素不齊全，可能缺乏某一物質，也可能缺少場；有害模型，3個元素齊全，但產生的作用與預期相反，必須想辦法消除有害的相互作用。
商業模式創新的界定
商業模式本身就是一個技術系統，它由不同利益相關者、各利益相關者之間的聯系及其互動機制組成；商業模式，它是能讓企業為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分（王秀先，2009）。商業模型是企業作用于利益相關者實現其目的或目標的工具，商業模式是工具，利益相關者是對象。當現有的商業模式與利益相關者之間存在沖突，無法實現企業目標或目的時，企業就會進行資源分析，尋找解決沖突的理想解。企業消除沖突，得到理想解的過程就是商業模式創新的過程。
作為一個技術系統，商業模式經分解后，每一底層功能均由企業、特定的利益相關者、場（相互關系）3個基本要素構成。在商業模式領域，場可以是生產場、資本市場、商品交易的市場，也可以是企業與各種利益相關者進行價值交換的平臺。比如企業、經銷商、場形成配送的功能；企業、工人、生產場形成生產的功能；企業、股東、資本市場形成資金獲取的功能。商業模式中最基本的底層功能是由企業、顧客、場構成。其他功能由此派生。企業的目的或目標不同影響著系統底層功能的地位。當某些關鍵的底層功能無法有效實現時，需要引入另外的物質使系統完整或者改進系統以獲得更好的功能。由此產生技術系統的物質之間的相互作用并伴隨能量（場）的生成、變換、吸收 等，物質一場模型的形式也會有所變化（張建輝等，2009）。
通過以上分析可以看出，商業模式創新的驅動力是系統沖突，當企業作用于利益相關者，無法或不能很好實現企業目的或目標時，就會產生沖突。企業為消除沖突，尋求理想解，改變物-場模型的過程，就是商業模式創新。
基于物－場分析的商業模式創新路徑
TRIZ為應對缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6種一般解法。如表1所示。
在對2005-2010年六屆最佳商業模式中國峰會評選的60個最佳商業模式案例分析的過程中發現，在所提及的商業模式創新的基本思路或路徑與六種解法不謀而合。故可基于物-場分析的6種解法，構造商業模式創新的一般路徑。
（一）補全特定利益相關者或相互關系，使底層功能完整
當企業為實現其目的或目標，必須具備某種底層功能，由于特定利益相關者或相互關系缺乏，無法實現該功能時，企業可以通過補全特定利益相關者或相互關系，使企業商業模式的底層功能完整。
如阿里巴巴，在國內眾多的中小企業與國外龐大的需求者之間缺乏相互作用的場時，通過搭建電子商務平臺，形成了有效的物-場模型；如家快捷通過建立租用關系，形成了由如家、舊廠房或普遍房所有者、租用關系構造的有效模型；斯威特通過兼并收購，植入高附加值產品和技術，形成了斯威特、傳統企業、控制關系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相關者，阻止有害作用
在現有商業模式或某一功能系統中，當利益相關者與相互關系都齊備，但相互作用是一種企業不期望得到的作用或者說是一種有害作用時，企業可以通過引入新的特定利益相關者，阻止有害作用。
如百度向用戶提供搜索服務，卻無法獲取貨幣收益，通過引入廣告商，實行競價排名，解決了收入來源的問題，阻止了有害作用。類似的企業如迅雷、優酷等。
（三） 引入新的相互關系，抑制有害作用
當企業與特定利益相關者之間的相互作用是一種不期望或有害的作用時，企業可以通過引入新的相互關系，抵制有害作用。如淘寶，買家與賣家之間存在不信任、欺詐可能的有害關系，通過引入支付寶第三方支付工具，構造新的支付市場，抑制有害作用。
（四）引入第二個場，增強有用效應
當企業與利益相關者之間相互作用不充分時，企業可以考慮引入新的場（相互關系），使系統中的相互作用更充分。比如蘇寧原有的物-場模型是由蘇寧、顧客與店面交易關系構成，后來引入了易購網絡平臺，使得蘇寧與顧客之間的相互作用更加充分；圣為紙業和金風科技通過引入整體解決方案，增強了與顧客的有用效應。
（五）引入新二場和第三利益相關者，增強有益效應
當系統相互作用不充分時，企業可以引入第三個利益相關者和第二場，增強系統的有益效應，如萬通房產引入了泰達集團、聯盟場增強了企業資金、政府關系、土地資源等實力。聚眾傳媒在企業與廣告客戶之間，引入商務樓宇、視頻傳播平臺增加了系統的有益效應。蒙牛通過引入天娛公司、湖南衛視、掌上靈通等第三方物質及相關第二場增強了與顧客的有益效應。
（六）引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質
當物-場模型為不充分模型時，企業也可以考慮引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質。如京東商場2003年之前，其物-場模型由京東、顧客、實體店場構成，后引入了網上商城替代原有實體店，實現了高速發展；盛大網絡與韓國Actoz公司，原是關系，后引入資本力量把Actoz公司變成了控股企業，控制了產業的上游。
以上路徑為商業模式創新的基本路徑，企業應該首先基于由企業與顧客構成的物-場模型尋求商業模式創新的路徑。如果該模型的變化引起其他底層模型的變化，則變革相應的模型。復雜的商業模式創新可以看作是這些路徑的組合。
基于物－場分析的商業模式創新的步驟
利用于物－場分析進行商業模式創新，可以按照以下順序進行。
識別現有商業模式中的沖突。對本企業現有的商業模式或行業普遍的商業模式進行分析,識別現有商業模式中的核心沖突。
進行系統分析，確定物-場模型的元素,進而建立物-場模型。
確定物-場模型的一般解法。根據物-場模型的類型，確定該問題的一般解法，即選擇商業模式創新的路徑。如果該問題有多種解法，應該將所有的解法列出來，再根據各種實際情況，確定最佳解法。
開發新的商業模式。將最佳解法應用于實際問題中，建立新的商業模式。
結論
商業模式可以看作是由企業、利益相關者、相互關系構成的復雜技術系統，是企業實現其目的與目標的工具。沖突則是商業模式創新的驅動力。環境、技術、企業產品或服務的改變及企業內部資源與能力的成長，會激化商業模式內部的沖突，從而引起商業模式創新。企業可以把商業模式分解成由企業、特定利益相關者、場構成的底層模型。通過物-場分析的6種解法或組合，尋求理想解，創新商業模式。
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關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施
企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。
企業商業模式創新的路徑研究
（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑
有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。
（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑
對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。
（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑
Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。
（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑
Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。
企業商業模式創新的實施研究
（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究
對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。
（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究
有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。
（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。
（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。
研究展望
盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：
第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。
第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。
第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
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篇8
一、商業模式發展的背景
“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。
隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。
就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。
事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。
二、商業模式發展的現有成果
著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！本烤故裁词巧虡I模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。
（一）國外商業模式研究的成果
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。
阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。
（二）國內商業模式研究的成果
相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。
西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。
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很明顯,雙重商業模式是一把雙刃劍,威力巨大,既能傷人,也能傷己。如何最大程度地消除沖突,將雙重商業模式馴服地為我所用?
模式的沖突與市場的相似
雙重商業模式執行的基本組織架構是:使兩種商業模式體系分別在不同的組織里運行,相應的業務單元都有自己的獨立品牌和業務活動,企業可以以此控制雙模式的戰略風險。但是獨立的組織的設置不是簡單的獨立分拆,我們來看一下影響企業雙重商業模式執行架構的兩個變量:
一,模式之間的沖突這決定一個創新的商業模式是否有益,沖突程度越高,雙重商業模式的執行越趨向于獨立運作;
二,新商業模式的新市場領域與舊商業模式的市場領域的相似程度這取決于兩個商業模式之下的業務范圍,二者的相似性越高雙重商業模式的執行越傾向于一體化運作。
如果用矩陣來說明兩種變量相互影響的結果,那么最終可以采用四種策略來應用兩種不同的業務模式:分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。
請牢記:四種整合策略只是一種執行工具,企業要根據不同的發展階段和具體模式內容來選擇工具。
雙重商業模式避險四策
分離策略
當新舊商業模式的市場與戰略相似程度比較低,而且兩者的組織架構等多方面存在較大沖突時,那么將兩項業務分開,即分離策略是優先選擇的執行方式。兩種商業模式之間的沖突越大,協同效應也很小的情況下,它們整合為一體的可能性就會越低,分離策略就會越適合。
雀巢在上世紀90年代初期決定啟動一項獨立的業務單元――奈斯派索精品咖啡店,專賣熱咖啡給年輕的都市專業人。雖然新的業務領域包含了咖啡銷售,并也成為了雀巢在市場上的領軍產品,但公司早期在這兩種業務模式的相似性問題上認識有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費者的,而奈斯派索主要針對富有而又年輕的專業人士,它的定位是高端品牌;雀巢通過超市銷售,而奈斯派索則選擇專門的俱樂部來作分銷商;雀巢追尋一種快節奏的消費品業務模式,而奈斯派索采用的業務模式更類似奢侈品制造商。
不僅這兩種業務的商業模式不同,它們的戰略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實上在侵蝕雀巢的銷售份額,年輕的奈斯派索咖啡的價值定位和銷售理念與傳統企業的觀點是截然不同的。因為這些原因,雀巢在瑞典的一個完全不同的小鎮里建立了一個新的業務單位,指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場里競爭。此戰略被證明是成功的,奈斯派索現在成為了雀巢里創利潤最高的品牌。
一體化策略
當業務模式之間沒有沖突發生的時候,兩種業務模式戰略存在相似性與協同效應,那么二者就沒有必要獨立開來,可以使兩者進行雙贏的整合。通過企業現有的組織架構來容納新的商業模式,即一體化策略是優先選擇的戰略。例如,電腦的網絡在線銷售對戴爾傳統的直銷來說是種挑戰。但是其新的銷售模式并沒有對戴爾現有的業務領域有干擾影響。
美國經紀商恒達理財通過沿用固有的業務架構來應對新生的網絡交易服務。他們的理由很簡單:公司的選擇不會趕時髦,盲目跟風。恒達理財認為網絡交易只是為了投資者的方便、為了有趣,而恒達理財從事的不是娛樂行業,而是一種安全、嚴謹的理財業務。
那么恒達理財如何應對同行的網絡業務的沖擊呢?集中力量發展既有模式,并針對目標群體利用互聯網作為提高現有業務價值的補充手段。這意味著恒達把互聯網作為銷售的補充渠道,利用其為客戶提供更好的服務和更多的信息。恒達理財的主營服務方式是與客戶面對面交流,建議嚴謹的、理性的互信態度,從而為客戶提供長期的投資理財咨詢服務。
互聯網在新興企業看來是促成交易的主要工具,而恒達理財卻只將他看做與客戶促進感情的一個手段,讓新興的商業模式成為舊有模式的補充。正如恒達理財前CEO約翰?巴克曼反復重申的那樣:“在恒達理財,你不要想通過互聯網來購買理財產品。如果你對面對面地深入溝通不感興趣,如果你只是想找個價格便宜的服務,那么你可以盡情地去電子貿易平臺。但是我們就是不從事網絡業務交易,它只是一種業務開啟的手段,卻不是最終的服務模式?！?/p>
階段性分離策略
如果兩種商業模式之間的沖突程度低,甚至可以忽略,但目標市場領域卻有所不同(相似程度低),此時企業會面臨一個有趣的挑戰:一方面,可以不費很大力氣就可以把新模式與公司現有模式結合起來;但另一方面,整合很可能沒有什么好處,由于舊模式對企業資源的慣性擠占,最終結果會限制新模式的發展。這種狀況下,可以先在企業內部建立新的業務單位,以便能充分利用企業的既有資源和經驗優勢,然后再使其變成獨立的業務部門,這就是階段性分離策略。
特易購(Tesco)是英國最大并且最成功的超市連鎖店,正逐步采取在線網絡業務。在上世紀90年代中期,該企業的家政服務是以直銷方式開始的。第一家直銷店設在倫敦西部,專門派送小的物品給不方便去商店的老年人們。家庭送貨服務最初是顧客通過列表下訂單,然后發展到拿走光盤,最后通過企業的網站訂購消費品。在2000年,特易購的網站一周接受的訂單數量就達到了11萬個,家庭送貨服務涵蓋了全英國的所有主要商店。
隨著時間的發展,在線渠道業務發展了其自有的特點。根據特易購自述:“我們剛開始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天,公司忽然想到為什么不在特易購的網上店鋪里銷售百貨呢?我們或許能通過隨意加一條產品序列方式而把所有物品安排好。我們決定在網上銷售所有類型的物品。這是一個巨大的跳躍,我們覺得這是遲早的事情。但是該如何做到這一點?當時我們并不知道該怎么去做。是去找董事會申請幾百萬英鎊資金來建立專用倉庫和物流系統嗎?一切都是在摸索當中逐漸發展起來的?！?/p>
2001年,Tesco.省略的管理層,如果企業一切運行良好,他們計劃把這部分業務單位建立成一個單獨的有限公司。在線設施已是一個完全不同的業務模塊,給其自由和發展的自,使其逐漸脫離特易購的管理。
網上業務是傳統業務的一種互補而不是競爭對手。網上交易使特易購拓展其多樣化產品以多樣化形式發展。特易購最關注的是客戶的行為:客戶是更喜歡在專業化的網站(例如亞馬遜)購買產品還是傾向于的綜合類的產品和服務?特易購還用第三方供應商來銷售這些產品,包括移動電話和銀行服務,作為縮小存貨風險的途徑。顧客想要一個完美無缺的購買經歷。
企業在階段性分離策略上面臨的挑戰是挖掘兩種模式之間的協同性,同時保護新的業務模式不被現有業務影響。但在發展過程中一旦有拐點出現,就立即引爆新業務的最終獨立。對特易購來說,現在的挑戰就是如何使二者和諧地平行共存。
階段性一體化策略
如果兩種商業模式的組織架構沖突比較嚴重,但是新舊兩種商業模式卻有共同的目標市場(相似程度高),此時企業也會面臨著權衡取舍:一方面如果把兩種策略整合并挖掘其協同作用,企業就會因此獲益;另一方面,因為所有沖突的存在,強行整合可能導致嚴重的內部沖突。在這種狀況下,最好把兩種商業模式分開一段時間,然后再慢慢融合,以便縮小因初期的碰撞和沖突帶來的干擾。這就是階段性一體化策略。
丹麥蘭斯伯銀行(Lan&Spar)是采取階段性一體化策略的范例。當它決定緊鄰分支網絡開始建立電話銀行時,如果想把網上網下融為一體,那么在這之前需要把兩種理念的執行間隔三年的時間。蘭斯伯銀行這樣解釋他們的戰略的:“要同時采用兩種理念是一件困難的事情。我們從一開始就無法融合兩種理念,因為我們要承受巨大的替換成本。我們每年分支的利差幅度在10%,然而在電話銀行業務上僅占3%。如果我們允許所有客戶把傳統銀行業務一夜之間轉到電話銀行業務上,我們將失去許多錢。我們不得不謹慎對待這種轉移。”
經過深思熟慮,蘭斯伯銀行把電話銀行業務從組織機構里剝離出來,但是已確保支持電話銀行業務的IT基礎設施與已確立銀行的IT系統是相容的。一段時間之后,銀行通過讓從事兩項業務的雇員定期會面、參加公司的公共活動,來確保雇員有共同的價值理念和共同的文化。傳統銀行里的經理們可以調到直接電話銀行里,就兩個銀行如何融合的話題展開討論。兩種理念和模式最終在直接電話銀行產生多年后融合在一起,所有的財務咨詢官都表示:他們取得了很大成功。
以上是對四種策略的描述,決定采用何種戰略這完全取決于企業自己的實際情況,解決這個問題的最好方式是順其自然。再次重申:在特定的條件下,分立策略要優先于整合策略――但是在其他條件下,整合策略又可能優先于分離策略。當兩種業務領域從根本上性質不同,但是兩種模式之間又面臨取舍和沖突問題時。分立策略是會優先選擇的。另一方面,當新的市場領域與現有業務很相似的時候,沖突問題很少,就沒有必要分立。在這種狀況下,通過企業現有的組織架構來融合新業務模式是最優選擇。同樣還有一種狀況就是開始以獨立業務單位形式,進而達成最終的合并,或者最終的分離形式。
整合成功的決定性因素
新加坡航空公司創辦了子公司勝安航空,采用點對點型低端航運模式,并將其與原有的輻射型高端航運模式相分開,從而取得了成功。但是也曾經設立低成本航線的美國大陸航空公司卻以失敗告終。同樣是航空公司,同樣采取高端和低端這兩種商業模式,同樣實行分離策略,結果卻截然不同。
圖表二顯示的實行雙重商業模式26家企業當中,有18個成功的案例,8個失敗案例。成功者比如豐田汽車,它創建了區別于原有業務的雷克薩斯高端汽車;比如瑞士表業公司,它創建了以“性價比”著稱的豪華品牌斯沃琪。這些公司通過建立獨立業務部門找到成功采用兩種業務模式的途徑。但是還有以IBM為代表的一批企業,盡管也采取了分開策略,進行避險,在雙重商業模式的執行中卻遭遇挫敗,為“雙刃劍”所傷。
為什么結果有這么大的差別呢?
已確立整合策略的公司需要知道接下來該如何進行運營。如果優先選擇分立,公司需在新的領域里挖掘其優勢,如品牌,財務來源和行業經驗,而不是限制措施,同時要尋找新舊模式的協同性。盡管知道兩種模式戰略上不同,而且其協同性范圍很小,但公司仍然需要安排好流程和體系以挖掘其協同性。顯然,潛在協同性隨公司不同而變化(取決于兩個市場在領域和戰略上的相似程度),這意味著整合的程度也要隨公司狀況的不同而變化。
篇10
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態,縮短了產品生命周期,企業為了生存下去,就要不斷創新商業方法和產品,使自己和競爭對手相區別,實現產品和服務的差異化,并在生產過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業模式的創新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流和商務流,協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下,企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業集中思索在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內外部資源。
1電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴重的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨向,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展和進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟和虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人和人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時把握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
和此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,非凡是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
2電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要功能,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注重的是,要注重企業和信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新?，F階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技和市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動功能之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、專心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評選稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過和金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
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在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生?；ヂ摼W中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
總之,對商業模式分析的價值在于讓企業集中考慮構成商務活動中各方面的元素如何有效組織在一起,結合公司戰略,使企業區別于競爭對手。電子商務所具有的高效與優勢,使任何想繼續生存下去的企業都將從市場地點向市場空間過渡,企業在向電子商務遷移過程中,或通過新渠道提供現有的產品與服務,或捕獲企業現有能力與Internet結合創造新的產品與服務,企業都需將注意力集中于確定客戶所需的產品與服務,充分利用信息技術、通信技術與Internet結合,把核心業務流程變成難以模仿的核心能力,為客戶提供超值服務,成功的商業模式不是一擲而就的,來源于不斷實踐與用戶的反饋。
篇12
商業模式的持續創新對很多企業來說都是一件難事，難的在于“持續”兩個字上。因此，突破現有思維的限制，實現商業模式的持續創新是現在很多企業高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業模式的研究，總結出企業商業模式持續創新的一些基本思路。
改變企業顧客價值定義。這就需要企業從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業產品或服務要完成什么樣的任務或實現什么樣的目的，并以顧客的這些任務或實現的目的為出發點，對企業現有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務或實現某個目的需要的不僅是某項產品或服務，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業模式創新。
篇13
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用?？梢哉f，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
