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二、突出重點，抓住關鍵，精心實施基層工商所“流程再造”

（一）確定業務種類，明確崗位職責。將基層工商最基本、最常用的業務劃分為市場管理、消費者權益保護、商標管理、廣告管理、合同管理、企業管理、個體私營經濟管理和執法辦案八個大項，每個大項又根據實際工作劃分為若干小項。以消保工作為例，其中包括消費者權利與經營者義務、消費者權益保護、工商機關對消費者權益保護、12315消費者申訴舉報、流通領域商品質量監管五個方面，每一方面又對監管的范圍、內容、重點進行列舉，如監管重點分為重點場所、重點商品、重點行為，重點行為又分為七個不同方面。通過這種直觀的列舉式說明，將基層工商工作以扇形分布分層次展開，脈絡清晰，系統直觀。將ISO9001質量認證體系的“人力資源控制程序”管理理念延伸到“流程再造”的崗位設置中，將基層工商所的崗位設置為所長、指導員、副所長、登記注冊員、案件主辦人、法制員、巡查監管員、票據管理員、內勤九個崗位。“小局大所”改革后，又增設了巡查監管隊長、綜合服務廳主任，因事設崗，各基層所可根據具體情況實行一人多崗或一崗多人，崗位職責同業務工作對應清楚，每個人可根據職位確定工作主要內容。

（二）設定工作程序，規定工作銜接。對基層工作各項單線條工作進行了整合和重新歸類，共設計了工商所“經濟戶口”監管、集貿市場監管、農產品檢驗檢測、農資市場監管和工商所辦案五個部分的工作流程，其中，“經濟戶口”監管流程又分解為營業執照管理、商標管理、商品質量監管、合同管理、廣告管理五個方面，每項流程都采用圖表式表述方式，對于先干什么，后干什么，遇到各類不同的情況應采取何種工作方式，處理處罰的依據是什么，提供了一個全面、完整的工作范式，任何一項工作，只要拿到這個流程中進行對照，就可以知道該如何進行，并能實現對監管對象的全面監管。比如最基本的個體工商戶監管工作，流程首先從檢查營業執照開始，對無照的依法查處；有照的，查是否有違反登記管理法規規定的情形，接下來，要查商品質量、商標廣告、合同管理等與個體工商戶相關的全部監管內容。對于每一項工作，查什么，怎么查，查出問題如何處理，都進行了明確的規范，并附帶相關法律依據，使基層監管工作變得一目了然、直觀全面。

（三）配套完善制度，健全工作體系。我們圍繞“流程再造”工作的各個環節和不同層面，制定完善了辦事效率監督卡制度、服務承諾制、首問負責制等一系列規章制度，對基層監管執法、管理服務全面規范。在各項制度的落實上，充分發揮效能監察“總抓手”作用，每年對基層所職責履行、作風建設、服務發展等進行明查暗訪，每季度進行一次通報，結果按10%比例計入對各縣、分局的綜合考核成績，保證了各項制度能夠全面、深入落實。

三、注重結合，統籌兼顧，全面提升“流程再造”工作效能

基層工商所“流程再造”是一項系統工作，涉及到基層工商工作的方方面面，我們注意做好“流程再造”與相關工作的結合，提升了“流程再造”效能，工作效果顯著。

一是與提高人員素質相結合。為使“流程再造”在基層人員中入腦入心，我局在全市基層工商所開展了以“流程再造”為主要內容的學習考試活動。為深化學習效果，20*年開展了“十佳崗位能手”競賽活動，在全市圍繞16個方面的工作開展崗位練兵，通過業務考試、技能對抗、模擬現場等多種形式，提高基層人員的工作技巧和解決問題的能力，收到了良好效果。“流程再造”工作一方面提供了強有力的工作指導，另一方面又增強了基層人員的工作自信心，大家的工作積極性被極大地調動起來，比學習、比工作、比業績蔚然成風，在省局組織的崗位練兵、工商所長培訓等工作中取得了顯著成績。

二是與基層執法規范相結合。通過“流程再造”工作，基層工商所對各類違法違章行為的查處在工作程序上有了統一的標準，但存在著對相同、相近案件的處理輕重不一的問題，我們及時制定了《行政處罰自由裁量權實施辦法》及《執行基準》，劃分了不同處罰幅度，使各工商所在選擇處罰幅度時，基本做到了執法裁量標準一致、量罰尺度統一，使基層執法工作在程序上更加規范，在實體上更加慎重，增強了基層執法的權威和公信力。

三是與優化經濟發展環境相結合。在進行“流程再造”工作過程中，我們與“建設和諧工商，展示良好形象”和促進地方經濟發展緊密聯系起來，不斷改進監管執法方式，大力推行行政指導，出臺了《東營市工商局全面推行行政指導工作實施意見》，編印了《行政指導工作手冊》，在基層執法中堅持處罰與教育相結合的原則，對行政相對人進行解釋、感化、說服、規勸、警示、回訪等行政指導，執法與指導剛柔并濟，相得益彰。

四是與基層行風建設相結合。將基層工商所長述職述廉工作加入“流程再造”之中，要求各工商所每年請來當地業戶代表、人大代表、政協委員開門納諫，聽取建議，改進工作。同時，引導各工商所同鄉鎮黨委、政府的重點工作、中心工作同頻共振、主動對接，以積極的姿態完成安排的各項工作任務，提高了黨委、政府和社會各界的滿意度。

四、注重實效，作用明顯，“流程再造”帶動了基層工商工作的新發展

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收錄日期：2013年7月31日

近年來，隨著縣域房地產市場的快速發展，個人住房貸款的需求與日俱增，縣支行經辦個貸業務的范圍不斷擴大，并通過設立個貸中心的形式強化發展，個人貸款投放量增長迅速，對商業銀行個貸業務貢獻度的提升發揮重要作用。為了保證縣支行個貸業務持續健康發展，急需實現個貸業務經營專業化、操作流程化和管理規范化。部分商業銀行將個貸中心建設覆蓋面由城區拓展到縣域。

一、縣域個貸中心建設現狀分析

（一）物理網點建設情況。個貸中心建設要求專門的營業場所（區域），功能分區為客戶引導區、客戶等待區、業務辦理區、檔案管理區、合作渠道區等，實行敞開式或隔斷式辦公模式。中心內設標識形象墻，按流程懸掛崗位標示牌，員工統一佩戴胸牌；檔案柜、辦公桌面布置規整條理；辦公場所外設規范門楣標識，內設規范指引標識牌；裝修、家具、營業牌指示系統等均符合統一規范。目前，正在籌建或已設立的個貸中心，基本都采取了上述模式。

（二）崗位設置和業務操作流程。前中后臺全流程集中模式下，個貸中心按照貸款營銷受理、貸前調查、貸款審核、貸款審批、貸款發放和貸后管理等六個環節設以下崗位：營銷受理崗、貸款調查崗、信息錄入崗、貸款審核崗、公積金貸款服務崗、（審批）受理服務崗、貸款審批崗、簽約崗、抵押崗、貸款放行崗、會計崗、貸款監測崗、貸后服務崗、貸款催收崗和檔案管理崗等。

現有個貸中心經營模式下的業務流程主要包括貸款營銷受理、貸款調查、貸款審核、貸款審批、貸款簽約、貸款抵押、貸款放行、會計放款、貸款檢查、拖欠貸款催收、貸款核銷、檔案管理等環節。在各類檢查中，縣域個貸經辦機構暴露問題的筆數和金額占比較高，問題主要體現在貸前調查、支用審核不充分和貸后管理存在缺陷等方面，反映其在經營管理方面與城區個貸中心相比存在一定差距，應予以關注。

（三）人員配備不足。人員不足是縣域機構普遍存在的問題。目前在縣支行，從事個人貸款業務人員素質參差不齊，有相當數量人員不是專職客戶經理，兼任其他部門的工作，少數人員未獲得所在崗位的上崗資格。缺少專職的個貸客戶經理和專業的個貸人員，無法適應個貸業務發展“專業、專注”的要求，在一定程度上影響到業務發展的效果。

（四）員工滿意度不高。基層人員緊張、工作時間長、工作量大、壓力大、收入低等是影響員工滿意度的主要因素。基層員工雖然能夠完成所承擔的工作量，但是壓力大；有的員工甚至指標完成有難度；與工作量相比，員工對現有收入滿意度低，認為需要完善現有激勵考核機制。不同縣支行對個貸業務重視程度不一，考核標準在年度中不統一，費用具體兌現上存在打折現象，也在一定程度上影響到客戶經理的工作積極性。

二、強化縣域個貸中心建設的對策

（一）合理配置個貸崗位人員。目前，在同一地區、系統內比較，縣域個貸經辦機構在個貸業務規模上差距較大；以個人貸款年發放量統計，同時存在規模十億元以上、規模億元以上、規模千萬元以上、規模百萬元以上的機構。個貸人員的數量應該與業務規模和業務發展相適應。個貸中心是實現專業、專注發展的載體，個貸中心建設不能只注重形式，管理部門應在總行整體設計架構下，做到既符合總行總體要求、又適應本行實際，按照業務規模和經辦機構工作實際，分層級制定業務流程、崗位設置和人員數量指導辦法。優化人員結構，按照業務流程、業務規模、業務發展需要、工作量和崗位職責合理配置員工數量，做到不相容崗位的相互制約。根據差別化原則，針對不同區域經濟特點、當地個貸業務市場環境、個貸業務產品和縣支行工作實際，指導各行實事求是、因地制宜地優化業務流程和崗位設置，創新管理方法，發揮自身優勢和特點，有效促進業務發展水平和風險控制能力的提高。

（二）創新管理，提高效率。在人員有限的情況下，可以對部分崗位實行兼并，并結合AB角進行調整，采取彈性工作方式。合理劃分崗位和組合工作任務，每個崗位均明確后備職責，有一定空閑時，則可以考慮該崗位擔任某些超一定負荷崗位的部分工作，避免發生不同時段、不同崗位忙閑不均的現象。結合實際，精細管理，可以引入視覺管理工具，幫助員工順暢執行工作任務。例如，在員工桌面臺板和柜子上貼上不同顏色的標簽，不同顏色代表貸款的不同處理狀態（如未處理檔案放在白色區域，正在處理檔案放在黃色區域等）；通過檔案袋上貼有不同顏色的圓貼，使員工不需打開就可以獲得許多來自其他崗位和流轉環節的信息；幫助員工按最佳步驟處理手上工作。提高效率，降低崗位等候時間，還需解決好資料的傳遞時機問題，需要結合實際確定小批量流動的數量，以達到最優效果。

在統一的外部裝修和視覺形象的環境下，內部辦事流程的統一標準化，能夠讓客戶充分感受到專業、高效，有助于提升客戶滿意度及其對商業銀行住房貸款品牌的認同感。

（三）加強基層人員培訓，提升客戶經理素質。提高貸款調查崗位人員的專職化率，加大基層個貸業務從業人員的培訓力度，提升從業人員的專業素質與持證上崗率，降低員工操作風險和道德風險。有針對性地對客戶經理進行業務知識、營銷技巧、貸款風險控制、信貸規范操作等的培訓，提高客戶經理掌握市場信息和客戶選擇能力以及規范操作等綜合素質，從源頭上防范貸款風險，推動業務健康、快速發展。

（四）完善考核激勵機制。完善現有考核激勵機制，提升員工的滿意度和認同感。一是根據效率優先，統籌兼顧的原則，結合各崗位的價值貢獻度，完善縣支行個貸中心各崗位的資源分配機制，使員工的績效收入水平能體現出工作成果、服務水平和工作能力，充分調動基層人員工作積極性。二是在縣支行內部進一步加強條線、產品的聯動營銷力度，增強個貸產品與其他個銀產品的交叉銷售效果，建立縣支行個貸中心關聯產品的績效分成機制，以充分調動個貸客戶經理的營銷積極性。三是改善個貸中心員工工作環境、優化人員結構、多活動釋放工作壓力，給員工更多的業務技能的學習培訓機會；重視員工職業生涯的引導和規劃，對于特別優秀的員工要在職務晉升和薪酬方面給予重點考慮。

主要參考文獻：

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部隊管理工作說到底就是做人的工作。隨著信息化時代的迅猛發展，人們的人生觀、價值觀、世界觀也日趨多元化，看待問題的角度更是千差萬別。要提高部隊人員管理效益，管理者就必須掌握一定的溝通技巧和方法。部隊管理者只有通過廣泛的溝通對管理對象的思想、心理、情緒全面了解，對思想變化進行綜合分析，針對不同情況和特點，采取不同形式的管理教育方法，管理工作才能做到有的放矢，達到理想的效果。

一、溝通的含義。

所謂溝通，是指人們通過語言和非語言方式傳遞并理解信息、知識的過程，是人們了解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的途徑。溝通過程就是信息交流的全過程，是指信息發送者將信息按一定的程序進行編碼后，通過信息通信渠道傳遞給信息接收者，信息接收者將收到的信息進行解碼處理并反饋給信息發送者的過程。溝通過程模型如下圖所示，它包括信息發送者、信息、編碼、通道、接收者、解碼、反饋等七個要素。

二、溝通在基層人員管理中的重要性。

溝通在基層人員管理葉】舉足輕重，正如未來學家約翰·奈斯比特所言：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”在人員管理過程中，只有充分重視管理內、外部環境信息的交流，全面掌握環境及人員思想動態，才能為人員管理營造良好的內、外部環境，提高管理效益。

（一）有效溝通有助于提高管理效益。

溝通是部隊管理者進行計劃、決策的前提和依據 部隊管理者面對變化著的內外環境，計劃、決策的正確與否關鍵在于管理者的正確判斷。而決策判斷是否正確，關鍵在于信息的數量和質量，而信息需要溝通才能發揮作用。如果傳遞的信息全面、關鍵、及時，做出的決策和計劃就能切合實際，符合客觀規律，成功的可能性就大。如果部隊管理者與官兵溝通不夠，掌握的信息不全甚至不準確，就不能保證在管理中做出正確判斷，制定出正確計劃，即使是制定出計劃來，這種計劃也是不符合實際，將影響到管理效益。

（二）有效溝通有助于化解管理矛盾。

部隊官兵關系是否融洽，管理矛盾能否得到有效化解，主要由官兵之間溝通的水平、渠道和方法來決定。通過有效的溝通能增進官兵間相互了解。溝通不僅能傳遞出有關知識的信息，還能傳遞思想和情感的信息，促進官兵之間情感的交融，使心情舒暢，減少人際關系矛盾和沖突。特別是管理者和被管理者之間的關系的優化更離不開溝通，沒有官兵之間的有效溝通，就可能在管理過程中產生誤會、隔閡、矛盾和糾紛，從而影響到部隊正常工作的開展。

（三）有效溝通有助于激勵官兵斗志。

溝通具有心理保健作用并且能夠實現組織內部激勵。部隊管理者通過有效的信息溝通，不僅能滿足官兵了解和情感的需要，而且官兵也會因情緒得到表達而感到心情舒暢，從而增進心理健康，激發官兵的戰斗力。此外，有效溝通還可以調動官兵的參與積極性，提高部隊整體凝聚力。部隊管理者面對性格各異的管理對象，要保證各項活動有條不紊、協調一致的開展，沒有互相之間及時的信息溝通是不可能的。

三、實施有效溝通應重點把握的環節。

有效溝通應該是及時的、準確的、經濟的和完整的。溝通的過程，不僅包括發送與接受，還包括其他為改善溝通所采用的方法。目前，基層在實施人員管理中，管理者對溝通的認識不夠，管理工作中溝通作用發揮的不好。要提高部隊官兵溝通的有效性，必須重點了解和把握以下幾個重點環節。

（一）注重雙向溝通。

與雙向溝通相對的是單向溝通，單向溝通是指領導者向下傳達命令，下屬只是象征性的反饋意見，這樣的溝通不僅無助干決策層的監督和管理，也會挫傷官兵的工作積極性及集體歸屬感。部分基層管理者所采用的命令式管理是一種典型的單向溝通，管理者無法即時了解下屬是否正確地理解溝通信息，下屬執行命令中所遇到的困難也無法及時反饋。雙方溝通就能避免這些弊端，可以通過反饋了解溝通的正確程度，改進溝通狀況。所以，必須變單向溝通為雙向溝通。雙向溝通將更有利于促進部隊的緊密協同，激勵官兵參與管理的熱情，給官兵提供更多的話語權。在雙向溝通中，特別要注意上下級之間的雙向溝通。處于上級地位的人，要有意識的平易近人，提高對方的形象，創造一種和諧隨便點的氣氛，使下級大膽直言。如果上級隨便干擾人、指責人、批評人、譏笑人，就會使雙向溝通不能暢通。管理者要建立雙向溝通，首先對下級的意見要真誠的歡迎和關切，給人以充分講話的機會，多傾聽，少評價，以利于提高人員溝通的有效性。

（二）把握溝通時機。

基層部隊人員組成復雜，官兵來自五湖四海，有著不同的學歷和社會經歷，這就可能使他們對相同的內容產生不同理解。而部隊管理者往往注意不到這種差別，從而形成了溝通的障礙。不同性質的溝通需要有不同的溝通環境和方式，部隊管理者要依據不同的溝通對象和內容，選擇合適的溝通時間、地點及方法，以企達到最好的溝通效果。對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化，不能機械地拘泥于某種固定模型。如對政策法規及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行；對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行；對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行；與性格外向、開朗的人員溝通要多聽少說，與性格內向、文弱的人員溝通要主動詢問等。

溝通時機不當，會影響溝通效果，有時甚至會引起信息接收者的逆反心理，激發管理矛盾。

（三）學會積極傾聽。

傾聽是溝通過程中一個重要的環節。管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會真心傾聽。當官兵發表自己的看法與見解時，管理者應當認真地傾聽 同時，管理者要把自己置于下屬的角色上，懂得換位思考，以便于正確理解他們的意圖。再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。當下屬意見比較尖銳，影響到管理者情緒時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。此外，在傾聽他人的發言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。比如，贊許性的點頭，恰當的面部表情，積極的目光配合等；同時要避免一些影響對方發言的小動作，如不停地看手表、翻閱文件、拿著筆亂畫亂寫等；另外還要時刻注意與他人交談的細節，看得懂非語言信息，盡可能了解對方使用它的用義，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。

（四）完善溝通系統。

當前部隊人員管理中存在的溝通問題并非全是管理者的個人問題，也有溝通系統中存在的問題。管理層過多，組織架構比較復雜，信息的傳遞需要通過許多中間環節，才能到達終點，這往往會導致信息的丟失、變質。因此，部隊管理者在與官兵進行溝通時，應當盡量減少溝通層級。越是高層的管理者越要經常與官兵直接溝通。應加強制度建設，積極改善溝通結構，合理選擇恰當的溝通渠道，制定相 參考文獻：

關的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的信息。另外，要加強橫向和斜向的溝通。可開通單位局域網和部門信箱，通過網絡將信息公開化，快速宣傳政策，傾聽官兵心聲，解決官兵疑難，使信息傳遞速度最大化，矛盾解決到最小化，減少地位差別引起的信息溝通不暢。同時，管理者還要為官兵之間的相互溝通創造條件。充分發揮興趣小組、互助小組等非正式組織的作用，通過開展各種文化、體育活動，建立官兵之間互相交流、自由表達思想和意見的通道，激發智慧，釋放能量。培養集體榮譽感，鼓勵官兵為部隊發展進言獻策，提升官兵主人翁意識和管理者的科學決策能力。

[1】《管理溝通理論與實務》，侯志春，清華大學出版社，2009年版。

[2】《魅力來自溝通》，許愛玉，浙江大學出版社，2008年版。

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(薪酬案例鏈接：《好“薪”情，好心情》見P72)

企業生命周期VS戰略性薪酬模式

在對未來薪酬管理趨勢的一項研究報告中，Hay管理咨詢公司得出如下結論：“當邁進21世紀時，如何將薪酬管理與企業戰略結合起來，并通過報酬體系來支撐組織戰略，這是組織在薪酬管理方面所遇到的最大挑戰。”在這種境況下，戰略性薪酬的概念浮出水面。

實際上，在新的市場競爭環境中，以往單一化的薪酬管理已經難以適應市場的新規則，而需要服從于企業戰略管理的戰略性薪酬。即根據企業所處的宏觀環境、行業環境、企業內部環境等所面臨的一系列問題進行調整和規劃，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬體系。只有這樣，才能強化組織的競爭優勢，并促進企業的快速成長。

當然，戰略性薪酬絕對不是一個狹義的觀點，而是一個龐大的課題。本期專題試圖從局部進行突破――在企業發展的不同生命周期、企業的不同層級和企業所采用的不同銷售模式中，如何進行戰略性薪酬的設計，并對相應的觀念進行一些思考，以期拋磚引玉。

一般而言，我們可以把企業的發展階段分為三個階段，即上升階段、平穩發展階段和下降階段。事實上，這三個階段所需要的薪酬體系是完全不同的。

一、上升階段

1、薪酬特征

當一個企業處于上升期時，企業主要追求的經營目標是市場份額等經濟方面的指標。為了達成這種目標，薪酬體系必須做適當的配合。這個時期的薪酬體系主要有以下五個特征：

(1)靈活的薪酬級差。所謂靈活的薪酬級差是指企業的薪酬等級無論在數量上和幅度上都比較隨意。例如現在可以是大等級，每一等級之間相差50％，明年就可以變成12個等級，每一個等級之間的差別可能是30％。這是出于什么原因呢?首先，這個時期的員工增加比較快，如果等級太死板，會限制員工的增長速度；其次，企業的銷售額增長也比較快，如果薪酬等級不保持靈活性，很難適應銷售的增長變化。

(2)較高的可變工資。薪酬體系有一個很重要的問題是：如何處理可變工資和固定工資之間的比例關系。在不同的時期，可變工資和固定工資之間的比例是不一樣的。當企業處在快速上升時期，一般做法是可變收入占比較大的比重，而固定收入則比較少。因為加大可變收入的比重，更有利于形成有效的激勵。

(3)薪酬分配強調平等。為什么要特別強調平等呢?其一，如果員工沒有平等的感覺，就會導致企業員工的流動率過高，這對企業的銷售增長不利；其二，企業非常需要員工的奉獻和參與，而不公平的收入分配會導致員工的參與度下降，忠誠感也會下落。需要說明的是，這個平等是指內部、外部、過程、結果等方面的公平考核。

(4)保持總體薪酬水平的高度競爭力。這里有兩個含義：一是薪酬水平指的是總體薪酬，二是相對于競爭對手而言，薪酬水平要更有競爭力。實際上，如果企業在上升期不保持薪酬水平的高競爭力，就很難吸引來所需要的員工，從而會因為員工短缺而蒙受市場份額減少的損失。另外，當企業進入上升期，企業需要很多的資金去發展自己，因此企業在給員工支付薪酬時，明智的做法是不使用太多的現金去支付，而是運用各種各樣的非理念支付手段。例如為員工提供培訓機會、更大的發展舞臺等。

(5)強調長期激勵。企業在這個時候使用長期式激勵手段，既可以在短期內節省現金支出，又可以較長時間地留住員工。

2．薪酬模式

綜合上述原因，這個階段的企業一般采取個性化薪酬戰略。處于上升期的企業，其主要經濟目標是獲得市場份額，因此不惜一切代價吸引和留住企業所需要的、能干的員工是非常關鍵的制勝手段。為了達成上述兩個目標，企業應該采取靈活的薪酬政策。這種靈活性既可以體現在對不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取靈活的薪酬級差的形式。同時，還要注意薪酬的激勵策略。首先是薪酬中的變動收入(獎金)比例要高，以刺激員工努力銷售：其次是采取高于市場水平的薪酬策略，以提升薪酬體系的吸納力和留住員工的能力。其實，處在這個階段的企業也不需要過于攀比其他企業的工資政策，我行我素可能也是一種較好的選擇，如高速成長的華為所采取的激勵政策與朗訊。北電就不一樣。

二、平穩發展階段

1．薪酬特征

當企業進入平穩的發展時期時企業的薪酬體系具有如下特征：

(1)平衡基本薪酬和可變薪酬之間的比例關系。與企業處在上升期不同，這個時期不能再用很高的獎金和較低基本工資的辦法來激勵員工，主要原因在于：首先，企業銷售處在平穩時期，個人努力與銷售業績之間的聯系不再那么密切，較高的可變收入并不能起到增加銷售額的最決定性作用；其次，也正是這個原因，員工一般不太愿意接受高獎金、低基本工資的薪酬體系。比較好的做法是，恰當地提高基本工資的比例，同時降低獎金的比例。

(2)不要過分地追求長期激勵目標。因為過了平穩的發展時期，企業的銷售可能就會逐漸進入下降期，于是員工對長期激勵計劃不再那么有信心。同時，企業還可能面臨戰略調整，而人員也會有所調整，如果過分強調長期激勵計劃，其結果往往是作繭自縛。

(3)保持薪酬水平的中度競爭力。此時，薪酬水平已不能像企業處在上升期那么高。因為在這個階段，企業一般會出于增加利潤的需要而節省成本。同時，吸納和留住員工也沒有原來那么迫切了，因為員工的進進出出對銷售額的影響已經不那么強烈。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般應用穩定型薪酬戰略。穩定型發展戰略是指企業保持現有的產品和市場。盡管這個時候的市場份額比較穩定，但是很容易受到競爭對手的蠶食。因此，如何守住自己的市場份額是非常關鍵的。為了配合企業的防御戰略，企業也需要在薪酬上采取防御策略。其特點是：首先，企業不會主動在人才市場上打價格戰，但是如果對手進行人才價格戰，該企業也應該在薪酬上采取相應的措施其次，一般不主動對企業的薪酬制

度作積極的變革。在防御外來環境威脅的同時，要保持均勻的、小幅度的增長速度。實際上，當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定型發展戰略常被采用。另外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的一種策略。在這樣的背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應該維持大體相同的增長比率。如摩托羅拉、西門子等跨國企業都是采取這種薪酬策略。

三、下降時期

1．薪酬特征

(1)以控制薪酬支出為目標。在這個階段，企業所關心的只是如何從現有的產品中“榨取”最后的利潤，而員工不再是企業關心的主要目標。因此，企業一般不會太顧忌通過降低員工的薪酬支付來提高利潤。

(2)以短期獎勵計劃為主。由于企業處在下降時期，即將從某種產品中退出，因此企業不可能在薪酬上做長期的打算。另外，企業也不可能使員工相信任何的長期激勵計劃。于是，用短期計劃可以使員工看到自己的努力在短期內得到的回報，從而激發他們最后的積極性。

(3)有意識地降低薪酬水平的競爭能力。這個階段，企業需要減少銷售人員，通過降低薪酬水平的競爭力相當數量的人員離開公司。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般采取低成本薪酬戰略。處在下降階段的企業．其企業目標主要是從投資中盡可能地獲得更多的利潤。此時，企業很難靠提高產品的價格來獲得利潤，獲得利潤的主要途徑是降低成本。如果企業是勞動密集型企業，這個時候采取低薪酬策略是最合適的選擇。另外，通過低成本策略，可以使一些員工自發地離開企業，從而降低企業的裁員成本。

從上面的分析中，我們可以看到，薪酬體系實際上是充滿個性的規劃(如表1)。在不同的時期會有不同的做法，而試圖在所有時期采取同一種薪酬體系的做法顯然是行不通的。這也是為什么一些企業要不斷地對其薪酬體系與薪酬模式進行變革的主要原因。

不同的層級VS戰略性薪酬規劃

在不同層級的人員中，其戰略性薪酬的設計原則既有共性又有個性，共性中彰顯個性。共性是保持薪酬對人員激勵的基礎，而個性則是激發人員發揮潛能的關鍵，因此必須針對不同層級人員的需求點進行按需設計。最終，通過共性與個性的有效結合，才能發揮出戰略性薪酬的最大作用。、共性原則

1．薪酬的外部競爭性

在很多時候，企業薪酬必須具有外部競爭性，這樣才能在人才爭奪戰中獲勝。

在薪酬設計中，企業要根據自身條件和競爭狀況選擇合適的定位――采用領先策略還是跟隨策略，然后再確定薪酬水平。而在具體薪酬設計中，需要根據企業人員的流失去向和替代性來確定。通常來說，中高層人員的比照對象可以參照行業的薪酬水平，而基層人員的參照對象主要是地區的薪酬水平。這是因為中高層人員具有重要性和稀缺性的特點，這決定了他們會在全國(全行業)范圍內流動，而基層人員主要的流動方向則在本地區。大體來說，高層薪酬可以參照行業的中高水平和地區的高水平；中層薪酬可以采取行業的中等偏上水平和地區的中高水平；基層人員可以采取行業的中等偏下水平和地區的中位值。

2．薪酬的價值導向性

在薪酬設計中，人員關注內部公平性要遠大子外部競爭性，而薪酬內部不公平將大大挫傷人員的感情和工作積極性。因此，體現內部公平是薪酬的價值導向。為了實現內部公平，很多企業薪酬常常采取一刀切、論資排輩的策略，薪酬的橫向之間差距不太大。同時，上下層級之間相差也不大。例如同樣是經理，管理100個人和管理10個人拿得薪水差不多。這樣做，并沒有考慮到人員的工作難度、工作復雜性、工作責任等條件，結果導致許多一線部門人員嚴重不足，而后勤服務部門卻是人滿為患。

實現薪酬內部公平性，就需要采取職位評估的方法，通過確定與薪酬分配有關的要素、分級加權等，讓各類型崗位價值按同一個標準衡量出來。職位評估的方法有很多，現在廣泛應用的是要素計點法，主要是根據崗位責任、工作復雜性、任職資格、工作環境等要素，通過給這些要素定義不同的權重、分數和等級，計算出職位精確的點值，并依此確定職位等級序列和薪酬標準。(見表2)最終，通過職位評估，各職位價值高低就會一目了然。

3．薪酬的動態激勵性

“軍無賞，士不往。”薪酬不是固定不變的。要讓薪酬動起來，就需要與考核掛鉤，建立浮動薪酬機制。一般來說，把薪酬分為動態和靜態兩部分，靜態薪酬主要保障人員的基本生活：動態薪酬與員工的目標完成情況掛鉤，隨績效變化而不同。這樣，人員實現不了績效目標，動態薪酬就會很低甚至沒有。通過這樣的引導，就促使人員摒除“干多干少差不多”和“多干多錯，少干少錯”的惡習。

動靜的比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動態薪酬的比例就越大；職位業績與個人努力關聯性越強，薪酬浮動比例就越大。這樣，中高層管理人員的動態薪酬就要大于基層操作人員。而銷售人員主要靠個人努力完成業績，他們的動態薪酬肯定要大于那些像財務類等按照程序性工作的職位。

針對不同的層級人員，薪酬動靜比例可以靈活掌握。通常來說，高層人員浮動薪酬的比例要遠遠大于靜態的比例。對于一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。而一般基層人員．浮動部分應占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。(見圖1)

二、個性原則

1．高層人員

高層管理人員是企業的稀缺資源，他們對企業績效的貢獻可以達到普通員工的幾倍甚至幾十倍。同時，高層的跳槽將會帶動整個系統的集體跳槽，給企業造成極大的損失。為保證高層管理人員的穩定性，避免企業高層變動對企業發展戰略穩定性的影9向，必須使得高層管理人員的薪酬在行業內具有極強的競爭力。一般要注意以下3個方面：

(1)進行年薪制。高層管理人員主要實行年薪制。高層人員通常會在年底前簽訂下一年的績效合約，同時確定薪酬收入。在薪酬構成上，一般采取固定收入與浮動收入相結合的方式。平時發放固定部分，到年底根據高層年度績效的完成情況，兌現其浮動績效薪酬。從年薪制的結構上來說，固定部分主要解決人員日常生活的需要，而與業績掛鉤的變動薪酬部分的數額往往相當可觀，這樣才能達到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60％～85％。

(2)給予公司股票或期股。為了能夠長期留住高層人員，許多企業常常采用期權或期股的形式，以此給高層人員帶上“金手銬”。實際上，將他們的收入利益與股票業績和投資者利益掛鉤后，可以使高層注重于創造長期股東的價值。目前，國內大多數公司高

層的薪酬模式是“基本工資+獎金+年度獎勵”，獎金和年度獎勵通常是現金，期權或期股相對較少；而國外上市公司高層多采取“工資福利牛年度獎勵牛股票期權”的多元化薪酬體系，使高層報酬和經營業績緊密地聯系在一起。例如美國前150家大公司總裁的薪酬構成中，有48％為股票期權，其他股票薪酬形式占11％、業績獎金占23％、基本工資占18％。

(3)進行補充福利。對高層人員來說，特別福利設計也是激勵人員的有效方法。一些企業同高層管理人員的約定中還包括完成一定時間的合同后，根據業績，高層管理人員可能會獲得一大筆離職費的“金降落傘”計劃。另外，高層管理人員除了享受一般員工都普遍享有的福利之外，還有另外一些補充的福利：如彈性工作、俱樂部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期體檢等。

2、中層人員

中層人員是企業戰略的執行者，肩負著把戰略變為現實的任務；中層是經營計劃的組織者，肩負著創造利潤的使命。因此，關注中層的薪酬至關重要。除了確定具有相當市場競爭力的薪酬及合理的薪酬結構外，還要實現其薪酬與部門績效的掛鉤，同時也要及時滿足他們的非貨幣薪酬需要。

(1)要有合理的薪酬結構。理想的中層薪酬結構應該包括：基薪、獎金(短期激勵)、福利(長期激勵)等。基薪在管理人員的整體薪酬中所占的比例沒有統一的標準．而是隨地區、行業、企業性質的不同而有所差別。實際上，高科技企業側重對人員的股權設計，通過股權和股票來批量制造百萬富翁；在傳統的行業中，工資和獎金等短期薪酬占的比例可能會更高一些。在實際運用中，不同的薪酬結構要與公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中層薪酬體系設計比例為：基薪40％～50％、獎金20％～25％、福利20％～25％。根據一般經驗，在中層管理人員的整體薪酬中，基薪可以占60％左右、獎金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企業在實行期權、期股的同時，也會給中層發放一部分股份，作為長期留人的激勵措施。

(2)薪酬與團隊的績效掛鉤。在許多企業中，我們會看到，管理者本身的目標完成得很好，但下屬卻完成得很差。這樣，中層常常得到獎勵，而下屬卻受到懲罰。實際上，分配到部門的指標并沒有落實到部門經理的崗位上，部門經理的責任被淡化了。這是需要改變的，要讓中層清楚自己的角色定位，不是超級業務員而是團隊領導者，要實現整個部門團隊的業績最大化。通過部門經理薪酬與團隊績效掛鉤的方法，是扭轉這種局面的有效措施。在中層薪酬設計中，除了與個人績效掛鉤外，還要與部門整體表現掛鉤。這主要包括兩個方面：一是部門績效，即對公司戰略目標的執行情況，具體考核工具是KPI(關鍵績效指標)的達成情況；二是管理能力，即對部門員工管理。領導力、個人敬業度、協作能力等軟性指標的考核。這樣，如果部門績效表現差，中層薪酬就會降低，這就促使中層人員在積極完成自身角色轉變的同時，積極輔導和幫助員工成長進步。通常與部門績效掛鉤比例要占相當大的比重，如60％左右。

(3)做好非貨幣薪酬激勵。薪酬激勵不是萬能的。作為中層，當薪酬達到一定的高度時，薪酬的有限激勵問題就會凸顯出來。當薪酬低時，稍微漲一些，激勵作用就很明顯；當薪酬達到一定幅度后，人們的關注點就轉向了事業感受、晉升、股票、期權等非貨幣性因素，此時的薪酬激勵作用是有限的。這時，企業就需要實施全方位的薪酬概念，不僅重視貨幣薪酬，更要關注非貨幣薪酬的實施。一方面通過人員持股、股票、期權、利潤分享等機制建立中層與企業利益相一致的激勵機制，增強中層與企業同舟共濟的責任意識；另一方面，通過擴大職位權力、營造工作氛圍、參與企業決策、提升工作能力、提供發展機會等方式來滿足中層在事業上的追求，給中層提供發揮自己才能的空間。

3．基層人員

(1)薪酬體現差異性。基層人員是企業數量最多的群體，但由于他們工作性質的不同，因此在薪酬設計中要采用差異化的設計形式。對于銷售人員來說，薪酬側重銷售的獎金及提成；生產上也是側重產量的及時兌現，實行計件提成制，最大限度地提升工人的積極性；研發人員的基本工資一般會很高，否則作為稀缺人才，人員很難招進來也難留得住；職能部門人員的基本工資待遇與研發人員一樣，要相對要高些，但獎金方面會少一些。由于基層人員的工作性質相對不一樣，在動態薪酬激勵上也不太一樣，如計件制的人員可以實行當天考核，月底結算；一般基層人員．就可以實行當月考核，當月發放薪酬的辦法；技術人員因為其設計周期相對較長，可以實行季度考核，季度發放薪酬的方式。

(2)寬帶薪酬營造希望。許多企業通常采取窄帶薪酬設計，主要表現為：薪酬等級多，每一個等級檔次少甚至只有一個檔次，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬，這樣根本無法滿足基層員工的需求。于是造成人員因看不到薪酬上漲的希望而跳槽。為避免這種情況，就需要采取寬帶薪酬設計。(見圖2)實際上，通過職位的評估后，就可以設計寬帶薪酬了。其特點是薪酬等級少，每一個等級的檔次多，薪酬不是單純的一檔，而是一個寬帶區間。等級越高，薪酬區間值差別就越大。這樣，基層人員薪酬可以實現一崗多級。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。同時，上下級區間值有很大部分的重疊，這樣如果高層人員工作不努力，薪酬就不如相臨低層人員拿得多。

寬帶薪酬對每個階層都很重要，但對基層人員尤為重要，因為它可以讓員工通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道、專業渠道等)來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機會，尤其是技術人員。事實上，許多企業技術人員的晉升往往是當官一條路，這樣做的結果會把一個出色的技術人員變成一個蹩腳的管理者，同時也會造成企業冗員充斥。而通過職位評估和寬帶薪酬設計，技術人員的價值往往要高于很多管理職位，于是，即使不當官，他們的薪酬級別也會自然而然地升上去。最終，將會極大地提高基層人員的滿意度。

企業銷售模式VS戰略性薪酬方向

一、銷售模式與薪酬方向的思考

1．產品售賣型銷售模式――由單緯向多緯薪酬考核的轉變

(1)原始售賣模式

單純售賣模式下的薪酬方案一般是從無底薪到底薪與績效相結合的衍變，比較極端的做法是無底薪、高提成的方式。由于沒有底薪作為牽制力量，如果相應配套管理措施跟進不足，這種方式對企業和員工的成長都不利。但是，因為這種方案：初期投入少，對企業流動資金的壓力小，試錯成本也小，所以可以作為進入市場嘗試階段的薪酬方案。一旦企業找準了目標和切入

點，這種憑借銷售人員自覺與自發的模式就要進行調整。

作為無底薪、高提成的成功企業模式――直銷，則完全將銷售人員視為獨立的經銷商來看待，一方面需要采取海選的方式篩選出適當人員，另一方面是企業提供完善的銷售技巧培訓體系和長遠期激勵目標作為配套。例如安利通過多層計酬的方式將收入與個人發展相結合，以此來形成團隊的向心力。

(2)售賣與服務并重

很多企業發展到一定階段后，則呈現出售賣與服務相結合的形式。既要銷售產品又要提供售后服務，并形成兩者并重的態勢。

另外，當企業進入一個規范經營階段，為了應對多目標導致目標發散的困難，一般選擇通過KPI的分解來實現。但需要注意的是，KPI分解的戰略前提是流程，一個組織流程的優化和相對固定是保證戰略正確分解并執行的首要選擇，它的作用就是將個人(部門)的具體工作與戰略進行連接，通過考核活動中的關鍵節點來保證結果的質量和可靠。

2．服務型銷售模式――以流程支持體系的薪酬考核方法

企業提供的產品一般有兩類：一類是可以量化的，比如生產或銷售具體的物品；另一類則是屬于體驗性產品，比如餐飲、旅行的時候所提供的服務。由于產品性質的不同，其薪酬考核要點也有不同。需要注意的是，這樣劃分是為了理解和表達的清晰，而在實際運用中，兩種情況是有很大程度交叉的。

以酒店為例，銷售人員為了促進銷售業績，采取控制總收入與低保底、高提成的方式；服務人員則完全相反，考核采取倒扣的計算方式，即在確定年均總收入的前提下，定一個適當高的目標，然后通過考核的方式將實際薪酬發放值控制下來。但是在表現形式上則采取正向促進的分配方式(例如有月度業績獎勵、季度獎、年終獎，還有不定時的特別獎勵)，這也是考慮到大多數員工的接受程度。

3．顧問式銷售模式――個性化薪酬新主張

還有一部分企業采取的是顧問式銷售模式，例如管理咨詢行業。力樂的包裝設備、ERP等管理軟件系統等。此類行業由于成交金額巨大，決策周期較長，因此需要銷售人員持續跟蹤。從生產的角度而言，就是投入期比較長。同時，因為這些行業對人員素質的要求較高，所以企業需要在較長的投入期內支付較高的基本工資，更需要在固定和浮動部分做出適當的調整。采用這個銷售模式的企業，其薪酬模式都具有特殊性和個性化。

以上列舉了三大類不同銷售模式所采取的薪酬設計思路，雖然每種形式從表面上看都有很大的差別，但其本質上都是通過調整固定與變動的比例來實現員工目標與企業目標的結合。不同的調整比例相應會吸引不同的人員，在總量保持可控性的前提下，通過這個比例就可以實現對員工行為的導向控制。

二、薪酬設計原理的探究

雖然各行各業的銷售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其設計原理都是接近的，一般可分為單緯度模式和復合緯度模式兩種：

1．單緯度薪酬模式

僅僅適合市場進入期、企業成長初期，或者流水線考核相對簡單的工種。一般的模式是：底薪(少或無)+提成。提成根據生產額(銷售額)來確定。這種方式的特點是結構簡單、導向明確；缺點是無法形成團隊合力，因為每個人都為自己利益的最大化而努力，因此不會重視團隊之間的配合以及傳幫帶等。這不利于企業的實力積累，致使企業獲取的利潤比例基本是固定的。作為這種模式的特例，直銷就是利用企業提供的產品和培訓作為基礎牽制力量，并結合長遠激勵作為控制員工行為導向的手段。

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鹿邑縣關懷慰問留守老人

1月31日上午，鹿邑縣副縣長宋濤帶領人口計生委班子成員一行到縣計生家庭留守老年公寓慰問留守老人，并送去了米、面、油、肉、慰問金等。在留守老年公寓里，宋副縣長與老人親切交談，詳細詢問了他們的日常飲食、住宿以及家庭情況，并語重心長地說：“給你們拜個早年，感謝你們實行計劃生育，為國家作出了貢獻，黨和政府不會忘記你們，黨和政府與你們永遠心連心。” （馬杰）靈寶市大王鎮北村：巧手編出幸福籃

近年來，靈寶市大王鎮北村在計生協會長樊永方的帶領下，大力發展柳編工藝品產業，既解決了該村及周邊留守婦女的就業問題，又使留守婦女能照看家里，做到就業、家務兩不誤。據悉，北村柳編工藝制品廠與山東省臨沂騰飛工藝品有限公司聯合承辦，現有廠房24間、工人60余名，每人月收入1000～3000元不等，產品以出口為主，主要銷往歐美各國。7年來，柳編工藝品加工為村民帶來了可觀的收入，也方便了群眾不出村就能就業賺錢的夢想。 （李盤銘） 中原油田工程建設總公司云南分公司計生工作人員新春下基層

2月20日，中原油田工程建設總公司云南分公司女工及計生委工作人員帶著新春的問候，走進基層，深入一線，大力開展“用‘心’服務到家庭”活動，使育齡婦女不出家門就直接受益。圖為該公司計生員看望、慰問外闖市場職工家屬。 （文圖/高麗）

滑縣高平鎮計生協巧助計生戶增收致富

近年來，滑縣高平鎮計生協從提供人才、資金、技術等多方面下工夫，著力解決計生家庭在增收致富過程中遇到的困難，使全鎮計生戶逐步走上有知識、懂科技、巧致富的小康之路。

2012年，該鎮計生協聯合多部門舉辦種植、養殖、蔬菜加工等培訓班18期，并組織部分優秀計生家庭參加省、市培訓班。截至目前，全鎮95%以上的計生家庭參加過培訓班，掌握了種植、養殖技巧，通過培訓和小額貸款幫扶走向致富路的計生家庭有240多戶。（王天杰）

新密市尖山鄉召開2013年第一期村計生專干培訓會

為進一步提高該鄉村計生專干的人口計生業務水平，轉變計生隊伍的工作作風、提高工作效率，促進人口計生工作再上新臺階，新密市尖山鄉計生辦于 2月23日上午召開了尖山風景區2013年第一期村計生專干培訓會。會上，鄉計生辦主任王根上對2012年度村計生專干的工作成果給予了充分肯定，同時也指出部分計生專干工作中的缺點和不足，要求大家遵守紀律，認真聽講和記錄；村計生專干紛紛表示，要把2013年的人口計生工作做好、做扎實，切實為廣大群眾提供優質服務。 （常書霞） 鞏義市舉辦新年首期計劃生育技能培訓班

1月15日上午，鞏義市第一期計劃生育技能培訓班在市計生服務站開班。

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調研內容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當地可利用的廣告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫療廣告資源等。

2、了解競爭對手的操作模式

調研內容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環節

3、了解競爭對手目前營業狀況;

調研內容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數來判斷競爭對手所處的市場環境，為下一步制定和調整媒體企劃戰略方案提供參考數據。

二：企劃定位

1、市場定位

對當地醫療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫療廣告的敏感度、患者對民營醫院的信任度等進行定位衡量，評估該地區醫療市場是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據市場定位和企業級別定位，確定啟動該地區醫療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫作和廣告后期制作定位

根據企業定位，確定文案寫作的方向(包括：形象廣告臺詞、醫院實力廣告臺詞、技術廣告臺詞、醫療促銷廣告臺詞、醫療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等)和各種媒體廣告后期制作檔次與質量。

4、媒體組合營銷定位

1)各種媒體“多元化投放”的側重點定位;

2)各種媒體“立體化投放”的側重點定位;

3)各種媒體“時段組合”定位;

管理方面：

一、了解新醫療集團公司的企業文化：

1、下屬醫院管理文化;包括：下屬醫院的組織結構框架、企業診療框架、人力資源管理制度、醫療工作制度和各部門主管的領導藝術等。

2、下屬醫院品牌文化;包括：市場調研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。

3、下屬醫院經營文化;包括：經營的主導思想、預期達到的標準、開展經營工作的方法、步驟以及相關技巧。

4、下屬醫院財務管理文化;包括：財務集團公司垂直管理與下屬醫院綜合管理的一般特點。

5、下屬醫院后勤保障文化;包括：后勤醫療保障物質的采購、儲存、陪送和監管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據公司企業文化，擬訂下屬醫院的結構框架：

1：擬訂下屬醫院組織結構一般框架;

1)醫院分成：決策層、執行層、基層等三個等級。

2)根據醫院投資規模，科學整合：企劃、經營、醫務、后勤、財務、人力資源等執行層各個部門。

3)按企業戰略規劃和醫療工作制度，科學成立基層各部門。

2：擬訂下屬醫院的企業診療框架;(通過定位來完成)

1)醫院的級別定位

根據投資資金、醫院占地面積、醫院的裝修程度等，對所經營的

醫院按：星級醫院、常規醫院和社區醫院(門診)等進行科學定位。

2)診療布局定位

對醫院內部的導診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫院的級別定位進行合理的布局。

3)診療人群定位

根據醫院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。

4)診療項目定位

根據醫院級別和診療人群定位，科學引進不同檔次的診療設備、藥品品種、科學制定高端治療方案3、對醫院和擬訂各種收費項目。

5)診療價格定位

根據診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導。

6)醫療服務定位

根據醫院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質量的醫療服務體系。

所有崗位的人員進行戰略性配備

1)下屬醫院設立總經理負責制;

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同時，在參訓人員方面此次培訓也更加側重基層和一線。將各省區市運動訓練單位負責運動員保障和職業輔導工作的領導、人事干部、領隊、教練等放在了第一位，為他們擴大名額，有針對性地進行授課。此外，培訓還在兼顧其他省份工作人員的基礎上，以天津各訓練單位工作人員為重點進行了整體性、專業化培訓，并特邀了總局機關及項目單位的相關人員參加。

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（二）提早安排，預留時間，減緩網絡瓶頸考慮到網絡版方式繪制電子地圖，多個用戶同時登錄軟件繪圖時的速度會大大降低，我市提早安排繪圖工作，在全國繪圖高峰期到來的時候，承德市的繪圖工作已接近尾聲，特定的網絡版模式下，及早開始工作是超前高質量完成地圖繪制工作的保障。

（三）精選骨干，保證質量，借鑒以往經驗選配合適的人員，是繪圖工作高效順暢的基礎。市經普辦挑選有電子地圖繪制經驗和熟悉計算機操作的兩名專職人員負責電子地圖繪制工作。縣普查辦設一名專職人員具體實施。借鑒以往普查經驗，在繪圖開始前市經普辦現場協助界定界限不清的復雜區域，如：雙橋區和開發區區域不清問題，市經普辦專門召開了二個區局長和相關人員協商會，并對復雜區域進行了實地走訪，明確了各自普查區域，為普查區劃分和電子地圖繪制工作奠定了基礎。

（四）規范操作，指明方向，提升工作效率及早提出可操作性的繪制要求，工作中會避免走彎路。市經普辦在繪圖開始前下發通知規范繪圖操作，指明具體要求：繪圖時要靈活縮放地圖，使其所轄區域充分顯現；首先繪制鄉鎮邊界，核實好邊界后進一步繪制普查區邊界，核實普查區邊界并對存在爭議的邊界線進行實地核實。為繪圖工作指明方向，減少不必要的重復工作。

（五）強化督導，經驗共享，積極推動工作督導可以直觀發現并解決問題。在地圖繪制初期，市經普辦督導組對全市八縣三區普查區劃分與繪圖工作進行現場檢查指導。及時整理下發督導中發現的一些共性問題、解決辦法、使用技巧供縣區共享使用。對繪圖工作起到了積極的推動作用。

（六）注重細節，穩步推進，保障繪圖進度細節決定成敗，考慮到這一點，在繪圖期間，市普查辦一方面及時多方位的解決縣區在繪圖工作中遇到的問題，另一方面，時時以市用戶登錄，觀察縣區繪圖細節情況，發現一些縣區沒注意到的問題后，及時提醒縣區糾正，避免走彎路,縮短繪圖時間，為繪圖工作順利完成提供了有利的技術保障。

（七）多方搜集，穩步推進，提高繪圖質量在參考系統自帶的底圖、第三方衛星圖片和路網圖層等信息外，積極搜集第六次人普電子地圖、國土資源部門的電子地圖、最新行政區劃圖等地圖資源作為參考。調動鄉級和村級熟悉自己轄區范圍的人員一起繪制、修正邊界，最大限度的保證邊界線的準確性。通過充分的超前考慮難點，積極的謀劃應對措施，穩步推進實施，承德市超前高質量的完成了全市2655個普查區和218個普查小區電子地圖繪制任務。

二、電子地圖繪制工作建議

在電子地圖繪制過程中遇到過很多問題，但通過各級同志們積極、迂回的應對，大部分得以解決，但如果一些問題，在下次普查中能夠得以解決，無疑會為電子地圖繪制工作開辟一條更為便捷的通道。這些問題引發的建議如下：

（一）建議國家把驗收合格的電子地圖反饋給基層在基層繪制電子地圖時，付出了很多心血，除了參考繪圖平臺自帶的底圖、衛片、路網等信息之外，還調集鄉鎮和村級人員對邊界進行指認、核實。建議國家把驗收合格的電子地圖反饋給基層。以方便基層日常使用，同時也能為下次普查提供參考。

（二）建議增設縣區級用戶的備份和數據的導入功能在第三次經濟普查電子地圖繪制過程中，采取了公司統一“日備份”的方法，即每天公司定時備份一次電子地圖數據，如果電子地圖平臺在備份前出現問題，繪制了一天的邊界線將會全部丟失，承德和秦皇島市就出現過這種狀況。因此，建議下次普查增設縣區級用戶備份功能,這樣縣區可以根據繪制情況每天備份一次或多次，即便繪圖平臺出現問題，縣區級也能及時恢復，避免人力和時間上的浪費。

（三）建議使用單機版和網絡版軟件雙軌運行的工作模式本次經普電子地圖繪制使用的是網絡版軟件，當多個用戶同時登錄平臺繪圖時，繪圖的速度會大大降低。建議下次普查使用網絡版和單機版軟件雙軌運行的繪圖模式，可在網絡平臺實現邊界線的調整或繪制，在單機版平臺進行電子地圖繪制，同時在單機版和網絡版軟件間增設數據交換的接口，實現網絡版和單機版間數據及時交換，進一步提升繪圖質量和效率。

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征集員工意見和建議。企業和營銷策劃公司的合作，通常是企業老總，或者股東和公司高管的“秘密行動”，往往是等到營銷策劃機構的人員到了企業后，企業的員工才知道公司已經請了外腦機構介入營銷策劃，其中不乏有總監一級的員工。每當我們開始進駐企業，需要和企業員工“短兵相接”向他們了解相關的情況時，面對他們一副敵視的神情，我們都要不厭其煩地向他們做解釋，我們是來幫助企業突破市場困局，是為了讓大家今后的工作更輕松，了解企業的情況并介入員工的日常工作并不是老總不信任你們。盡管我們苦口婆心，但不少員工的戒備心理依然存在，甚至有的員工會問我們：公司是不是今天就要辭退我？類似這樣的問題讓我們哭笑不得，可想而知這些如驚弓之鳥的員工怎么會發自內心地支持企業的決策？其實，當老總們有引進營銷策劃機構的想法后，完全沒有必要把這件事當成企業的機密來封鎖消息。老總可以就他的想法找不同級別的員工代表交換看法，把企業目前所遭遇的瓶頸問題，想找什么樣的外腦機構，以及期望外腦協助企業解決哪些問題聽取員工代表的看法，這樣一來不僅讓員工看到了企業在遭遇經營難題時老總不是視而不見，而是在積極尋找解決問題的辦法；其次是讓員工看出老總不僅謙虛而且聰明，知道用借力用力的辦法來快速解決企業的疑難問題，而不是一個人關起門來苦思冥想；第三是讓員工感受到被尊重，老總主動告訴把他的想法告訴了員工并愿意聽取員工的意見，自己被企業所信任，老總并沒有把自己當成外人。

邀請員工參與決策。經過內訪外調和創意之后，營銷策劃機構就會為企業拿出相應的營銷策劃方案。對于營銷策劃機構提交的方案，有些企業的高層很快就接受認可，而有些方案則需要和企業高層做大量的分析溝通，甚至是說服他們才能對所提出的方案進行采納。在這個過程中，往往只是營銷策劃機構的人員和企業高層之間的互動，企業的中、基層員工完全被屏蔽在外。在經歷了幾回“頗費周折”之后，我們建議請企業的市場部人員全程參與我們的創意會；在方案審核會上，除了公司的高層，還邀請了企業的中、基層管理人員共同參與，這樣一來，雙劍破局營銷策劃機構在以后的提案中就非常順利了，因為有了最了解市場狀況的企業基層人員的參與，方案自然得到大家的認同。企業高層在開始時不能認同營銷策劃機構的方案，企業的中、基層人員在高層采納了營銷策劃機構的方案后依然質疑，我們對此總結了這里面的核心原因是，營銷策劃機構方和企業方看策劃方案出處的角度不同。以我們雙劍破局策劃機構為例，我們首先是假設我們是“外行”，我們每介入一個企業，我們都是站在該企業產品所面對的目標市場和目標消費群體的角度看待問題、思考問題，所以我們在方案出臺時是不考慮企業過往所取得成就的情感因素。而企業的人員往往把自己的認知經驗當成了取得成功的經驗。從承優納新的角度來說，這是不會有問題的，問題是對所認知的成功經驗不一定就是真正的成功經驗，就算是真正的成功經驗，也有個保質期的問題，過去的成功經驗也許就是今天的“絆腳石”。

制定營銷實施計劃。營銷策劃方案提交之后，雖然取得企業各級人員的認同，但是并非就是萬事大吉，可以說營銷策劃方案僅僅是個想法，而要把想法變成企業的現實是需要縝密的營銷實施計劃。在服務企業的時候，我們經常發現一個現象：少數企業是把一個不合格的工作計劃交給員工來執行，更多的企業是干脆就讓員工自己摸著石頭過河，讓員工根據自己的經驗來制定工作計劃，試問員工在“神志不清”的狀態下能理解的營銷策劃和支持企業提出的銷售目標嗎？我想答案是不言而喻的。以年度銷售計劃為例，雙劍破局營銷策劃機構的項目人員通常會從開發新市場、拓展新業務的角度，帶著企業的各級銷售管理人員和業務骨干先把產品可能的銷售途徑找出來，然后根據每條途徑的做法做進一步分析，讓全體銷售人員明確企業現在已經擁有的資源條件和下一步要爭取的資源分別是什么，銷售人員需要配合哪些相應的行動。這樣一個簡單的流程下來，銷售人員的工作計劃就比較清晰了。在溝通的過程中，雙劍的人員始終會引導企業人員去思考：面對目標，先不要說不可能，而是去想在什么情況下能！人民群眾的智慧是無窮的，有很多好的實施計劃就是在這樣的一個氛圍中產生的，因為想法來自員工本身，自然他們的后期行動力就會比較強。最后是把各個部門的分計劃整合成企業的營銷實施工作計劃，就是把實現營銷目標的策略分解成一個個的可執行工作項，而每個工作事項必需是帶有動詞來描述，比如“提交XX文件”；“成交XX家客戶”等，并且有相應的完成時間，責任人，驗收人和驗收標準。

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基層工商管理人員隊伍素質的高低直接決定和影響著工商監管執法的質量。鄉鎮基層工商所處在工商監管執法的第一線，作為一線執法組織直接同人民群眾打交道，是展現工商形象的窗口。自工商行政管理體制改革以來，隨著形勢的發展和工商行政管理職能的拓展，工商系統監管執法重心已逐步下移到鄉鎮基層工商所，鄉鎮基層工商所監管領域更廣，執法任務更重。當前鄉鎮基層工商管理人員的素質的現狀來看，總體上是好的，是基本適應工商監管需要的。但是也存在一些鄉鎮基層管理人員素質方面的問題，在一定程度上影響著鄉鎮基層工商管理所的執法效率與質量。

1 鄉鎮基層工商管理人員素質存在的問題

1.1 法制意識還不夠到位

一些鄉鎮工商基層執法人員對依法行政的意義認識不深刻，法制觀念不強。受傳統思維和工作方式的影響，大部分基層工商人員對工商工作的認識僅僅局限于兩費的收取和個體工商戶的登記、年檢等表面管理工作。他們這些鄉鎮基層工商管理人員的法律意識淡薄，缺乏依法行政的意識，要么認為行政相對人違法了就應當接收處罰，有處罰必有罰款，認為執法就是“執罰”；要么無視行政程序法的規定，認為只要適用法律法規正確，是否按程序辦案無所謂；特別有個別領導中還存在著以言代法的現象。法律意識的淡薄導致基層工商執法監管的錯位。加上執法過錯責任追究不力，又使這些人心存僥幸，缺乏工作壓力。

1.2 執法觀念的錯位

1.2.1 具有利益執法的現象。鄉鎮基層工商執法人員受社會不良風氣的影響，加之基層工商人員是由“經濟人”組成的，有追求利益最大化的傾向，導致趨利性執法。特別是工商體制改革前收費罰款“多收多提”的經費保障模式，在一定程度上鼓勵、慫恿了工商執法人員罰款隨意裁量、以罰代刑等嚴重腐敗現象。也導致了有行政執法行為必有行政處罰，在鄉鎮基層工商的執法監管中，過度的依靠罰款來作為監管的手段，行政指導、行政建議、行政告誡等柔性執法手段很少使用。為了完成上級安排的任務，為了保證自己的工資，會出現對違法行為收取罰款后，不取締讓其繼續經營的執法錯位現象。雖然罰款卻不取締，是為了以后再罰款的需要。鄉鎮基層工商人員為了完成收費罰款任務，甚至會有更嚴重的違規收費的行為，如有的基層部門利用企業年檢之機搭車強行收取企業會費或其他費用，在這種“一切向錢看”的工作目標指導下，鄉鎮基層工商的執法行為偏離了工商行政管理市場監管的大目標。

1.2.2 缺乏民主意識。表現執法辦案過程中，不能做到嚴格履行行政告知、聽證告知程序，主動維護行政相對人的合法權益，甚至把行政相對人陳述、申辯的權利僅僅當成一種形式，不耐心聽取行政相對人的陳述。這種以管理者自居，對行政相對人“冷、硬、橫”的作風對于工商部門市場監管目標的，實現是極其有害的。

1.3 知識結構比較薄弱

隨著工商監管重心下移，基層監管領域不斷拓寬，要求現代工商人員不但要能熟練運用幾十種常用法規，還要懂得企業經營常識，具備財務查賬能力和基本的計算機操作能力。而傳統的鄉鎮基層監管工作，對工商人員的法律法規水平要求不高，鄉鎮基層工商人員對法律法規的掌握運用，僅僅停留在《城鄉個體工商戶管理暫行條例》和《無照經營查處取締辦法》等少數幾個法規上。對比轉型升級監管工作要求，目前基層工商人員知識結構顯得比較薄弱，不能適應現代化監管需要。因為對于“兩虛一逃”違反《公司法》的行為，需要檢查企業的會計賬目，才能發現其違法行為，違法行為較為隱蔽，如果沒有專業的會計知識，很難取證。專業會計知識的缺乏，導致對違反《反不正當競爭法》的商業賄賂等行為的查處也較為無力。

1.4 業務技能不強

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很多管理者習慣總結、分析每個員工的優點和缺點，通過兩張表來實施管理之策。對優點自然是鼓勵和推廣，甚至在企業中不斷復制一些所謂的優點，對缺點則竭力地予以修正、消滅，甚至還會做成負面的標本來展覽。在這種束縛式管理中，員工失去了鮮活性，缺乏積極性。實際上，這種管理模式不僅損害了企業的長遠動力，也不容易管理。

作為新時代的管理者，不能單一地在所謂的優劣上聚焦，應更寬泛地研究每個員工、每個部門、每個年齡層的特點，而不是簡單地劃分優缺點。這樣，就會針對他們具有普遍性的特點，調整管理策略――增加更多與時俱進的管理方法。同時，為員工提供動力資源，搭建更多、更大的舞臺，促使他們做得更好。比如，我們作為網絡公司，基層人員基本都是80后，我們就通過研究他們的特點進行了培訓和管理，還通過讓80后管理80后的創新模式提高效率。

從激情釋放VS激情回歸

企業需要激情，從而讓企業進發活力。也因此，在企業文化的激情塑造上，各個企業是“八仙過海，各顯神通”。但問題是，激情雖然爆發力極強，但是其過程往往是短暫的，如果任其發展，激情后就會出現迷惘、倦怠等癥狀。因此，企業管理者不僅要具有激發本領，還要有轉化能力――把感彩積極地轉變為理性色彩。那么，如何達到呢?首先，要在激情中融入理性成分。比如，你可以把某一個會議室叫做桃花島，但是你要告訴員工這個名字的意義、武俠帶來的積極方面等。其次，塑造理性的管理制度。比如，員工的晉升制度等。

關注結果VS因果并重

企業作為盈利機構，當然需要關注結果。但是，如果一味地看重結果，從而放任過程，則會帶來很多管理的漏洞和陷阱。企業要從結果導向向過程、結果并重的管理轉變。比如，企業進來了更高水平的人，結果導向的企業一般會優秀出任，舊人出局――降薪、降職。而作為過程管理者，往往對舊人不會降薪，甚至還會加薪。過程管理看到的是：讓出職位是一種美德，是為企業發展做出貢獻。這就是過程、結果并重的不同。

智慧借鑒VS點滴積累

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通讀世界500強、美國500強、《商業周刊》全球1000大企業、中國最大的100家企業的成長案例，看到最多的是贊譽，卻無法尋覓到輝煌背后的規律、危機與變革的智慧。國內許多企業創立者立志追求永續經營，而事實中國企業的平均壽命只有4-6年。公司一直主張向羅技、三星學習，努力嘗試在他們的輝煌中找到我們騰飛與質變的細胞，但遺憾的是，似乎從來沒有成功過，為此我們付出了很多，而且一次比一次代價更大，難道不該認真反省嗎？作為基層員工，我想知道在高舉國際化大旗背后，公司真正的生存核心是什么？是人才？技術？產品？信息？市場？還是管理與營銷？作為市場部骨干員工，兩年來，我從來都沒有看到，哪怕是接近我需要的答案！公司創業才三年，要真正成為行業的領導者，路還很長，中國有句古話“創業難，守業更難，持續發展就難上加難”。世界著名咨詢公司曾就企業發展史作出詳細調查，得出結論是：好的產品與項目可以讓企業在糟糕管理與營銷狀態中生存3-5年，在一般營銷與管理狀態中生存6-10年，在理想管理與營銷狀態中讓企業生存15年以上，而我們企業宗旨的第一條卻是：做領導企業，做百年品牌。我想問，我們的根基是什么？經得起市場檢驗與推敲嗎？

作為行業的標志性企業之一，公司從小到大，從弱到強，從默默無聞到聲名雀起，做技術僅30萬起家，在沒有任何外來資本介入下，做到如今幾個億的規模，其中艱辛可想而知。公司是行業的開創者，本該有足夠的熱情與信心讓自己一路領跑下去。而事實上，一年來我們的聲譽、業績、市場份額一直在下滑。入職兩年多來，公司各階層人員多少都有些接觸，很遺憾，我幾乎只看到渴望晉升的基層員工、把持公司股份的總裁們才有那份對工作發自內心的執著與責任感。前者是為自己在公司的命運，后者是為公司在市場的命運。更遺憾的是，因為中層組織權利與義務監督的失控導致公司高層越學習西方現代營銷與管理，經理們就越學習推委責任的技巧，難道是他們害怕被淘汰？還是更本就不怕淘汰？也不可能淘汰？更可怕的是，似乎職位越高，這種推委的本領越如火純青，公司很多策劃與市場方案的執行，一出問題就是下屬執行不力，經理們想著如何懲罰下屬，或是去總裁那里解釋和自己沒有關聯的理由。論公行賞時，爭先恐后，沒辦成事時，個個避嫌，每天花在盤算自己口袋和關系圈的時間遠遠多于思考如何為公司創造利潤的時間。我們在漸漸養成一種習慣——積極匯報工作，消極應對市場。如此作風下，公司天天講國際化，難道您不覺得變味了嗎？記得王總常說：人要有思想，勤思考，懂戰略。企業真正的生存危機都是潛在問題的積累，如果積累的問題越來越多，到企業無法掉頭的時候，那不是更尷尬嗎？企業最大的悲哀是在無力抗爭下無聲無息地消亡…..公司要做大，與時俱進、未雨綢繆、目光遠大才是我們的生存之本啊！我總是在想，當公司在發展中經歷陣痛，需要員工無私付出時，有多少員工可以堅定信念，與公司同舟共濟、榮辱與共？您不覺得精誠協作、榮辱與共才是我們企業真正需要的文化與精神嗎？而事實上呢，我們整個團隊都在迷失自我……

如果以一種理性的姿態走近我們的市場營銷團隊，尋找我們潛在的危機，公司以及公司所代表的經營之道與精神才能生生不熄。

在我們公司，因為沒有嚴格的制度與執行標準，所以業績壓力比許多小企業還小，而且小很多！營銷中心無形中養成的一個工作習慣，不講業績，講“政治”。對于很多基層員工而言，努力了發現方向不對，發現關心上司的生活要比關心自己的業績更為重要，關心上司的喜惡要比做自己應該做的事情更為重要，您不覺得這有悖于公司的初衷、可惜嗎？很長時間觀察發現，我們的營銷人員（尤其是經理以上的）首要關心的已經不是績效，而是自己是在公司的升職線之下還是之上。如果有時間走訪我們一線終端，您會發現，其實我們的基礎與渠道建設工作真的做得很差，事實已經存在，問題是誰的責任？誰又有能力來承擔這個責任？只要公司依然在進步，這些問題都能被很好的掩蓋，然而事實是，如果沒有這些主觀消極怠工因素的存在，我們可以發展更快，真正意義上把競爭對手甩在后面。仔細分析分析，至少有一條思路是清晰的，有強大的品牌聲譽做支持，有良好的物質報酬，我們的市場、渠道經理在工作中本該比小公司的經理們更勤奮、更有責任心、更敬業，畢竟我們有得天獨厚的品牌資源。令人遺憾的是，當我在去年底旁聽公司年度營銷規劃時，幾十個渠道經理幾乎全一口同聲說渠道“難”和討價還價，沒有多少根據便向公司索要更多支持。因為散漫和無目的習慣，也許這是個很小的細節，但當時我真的很失望，那是我第一次對公司營銷團隊的失望，性質卻很嚴重，因為它暗示一種信息，至少在這個團隊中沒有主動承擔責任的斗士。我們今天的成功，很大意義上歸功于因為技術的創新，讓我們有幸開創了一個行業，看過《把信帶給加西亞》的文章的人，應該都知道什么是責任、忠誠與使命。不錯，大多數員工都是企業雇傭來的，如果沒有緊系企業榮辱，講究奉獻與犧牲精神，不斷追求超越利潤的忠誠員工，企業發展前途渺茫。我想這也許就是職業經理人與企業家最本質的精神差異，也是獲取與追求最強烈的價值碰撞。公司真的需要深入思考了，我想這個時候，這種思考比做什么都有意義，也有價值。三星花了5年思考戰略，然后匯聚一批精英，最后有了今天的輝煌！我們呢？我們的營銷中心戰略在何方？有哪些精英匯聚？公司如果沒有一群有能力、創造核心、忠心耿耿、勇于挑戰自我和主動承擔責任的員工，曇花一現的結局并不危言聳聽！

公司以技術打下江山，而且一直都表現出色，過去的成績與客戶及消費者的口碑能證明。也許是我們過分估計了技術的市場主導力，才使得在市場策劃、營銷與組織管理上，包括員工考評、制度監督、分工協作等方面漏洞百出。作為消費類產品制造商，盡管我們技術實力雄厚，市場依舊是我們的根基，我們好象有點本末倒置了。公司的愿景是好的，也是一個充滿夢想與志向的公司，這從企業的定位與經營理念中可以有所感悟。要命的是我們的營銷隊伍已經變得越來越喪失戰斗力和戰斗感，我認為這種危機信號是導致我們市場競爭節節敗退的根本原因。營銷是一場戰爭，我們需要的是那種兢兢業業、愿意全力以赴制定計劃和執行戰略的團隊。但您不覺得現實是公司已經沒有了那種充滿著激情和戰斗感的營銷人員了嗎？要不您就不會常常在營銷中心會議上情緒失控了……

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伴隨著當前社會經濟的不斷發展，人們對鐵路工務線路設備的管理工作越來越重視。本文簡要探討了鐵路工務線路設備管理的方法，包含鐵路設備的臺賬管理、技術資料管理、病害管理等內容，目的在于進一步提高項目設備的管理水平，保障鐵路生產的安全。

1 鐵路工務線路設備管理對安全生產的作用

1.1 鐵路工務設備管理的特點 在鐵路工務設備管理中有很多與其他工程施工不同的特點，不僅涉及面較廣，工作量大，并且具有很強的流動性。由于鐵路線路是運輸的關鍵因素，所以工務設備安全管理工作必須嚴格細致，一旦出現問題將對人民的生命財產造成威脅，為此必須對鐵路工務設備管理提高重視，綜合鐵路線路特點進行鐵路工務設備安全管理綜合的安排工作。

1.2 工務設備檢查及監測制度 我國鐵路在發展過程中逐漸形成了鐵路工務設備的檢查和檢測制度，基本上我國的鐵路工務設備以動、靜態檢查為主，而兩者檢查相互結合，嚴格執行鐵路維修規則，采取幾何尺寸與直觀項目同時進行檢查的方法，通過對軌道、路基、橋梁、周邊環境等關鍵部位進行詳細的檢查和養護，其中靜態檢查主要是日常對設備的檢查，而動態檢查是通過添乘儀、軌檢車等方法對線路設備進行相關的檢查。另外對設備的薄弱處還需要進行更為特別詳細的專項檢查，從而保證工務設備時時處于優良狀態。

1.3 作業管理制度 鐵路工務對設備的維修和養護工作通常在天窗點內進行，在工務設備工作中要嚴格遵守安全維修規則之規定，根據工務設備作業管理，嚴格制定維修施工作業方案。通過對相關數據分析和現場設備檢測來保障工務線路設備管理工作的順利進行。

1.4 安全管理制度 安全管理在工務系統來講是首中之首、重中之重的工作，而安全管理又由人身安全和行車安全兩部分組成。翻閱中國鐵路的發展歷史記錄來看，為了保證運營的安全性，進行了全線安裝上跨橋防異物侵限系統、風雨雪檢測系統、關鍵地點視頻檢測系統及封閉柵欄等。正式運營之后，又建立了上道作業登銷記制度，每日垂直天窗檢修等制度。上述制度及設施基本上確保了鐵路的安全運營。

2 提高鐵路工務線路設備管理的措施

2.1 線路設備質量的提高 對于線路設備質量的提高，必須堅持高標準、嚴要求和科學化的基本要求。對于設備質量必須嚴格軌控標準；設備的維修和養護要依靠科學進行養護；設備病害要及時進行整修和維修；線路動、靜態檢查不能松懈；作業后質量回檢和設備存在的問題要及時返工整修，達到優良標準，同時不斷對軌道框架的穩定性進行強化；對于站專線存在的設備病害，經過統計分析后制訂合理的整修計劃并進行整修，綜合各項工作實現線路設備質量的提高。

2.2 制度的落實和完善 沒有規矩，難成方圓。對于鐵路部門來講尤為重要，是由鐵路的性質決定的，作為工務部門來講，出臺了開展“講紀律、守規矩”的活動。并制定了觸犯“紅線”管理考核辦法。之所以制定以上的規矩和考核辦法，是因為一些管理人員視安全生產而不顧，違章蠻干釀成重大事故后，進行制定約束的。針對線路設備質量的提升需要相關設備管理制度作為基本保障，在設備管理制度的落實工作上需要全面建立相關制度，尤其是針對岔區和曲線的問題，建立設備病害整治的管理內容，真正從全方位對設備質量的管理和維護做出制度上的有效保障。

2.3 有效的養修工作 線路設備質量的保障其中重要的一項就是與時俱進的養修工作，線路設備不可避免的是會出現問題的，出現問題之后我們要做的就是及時地進行養修工作，提高設備質量的保障水平，在修養理念上要堅決貫徹落實專業修、機械修、集中修、記名修、軌面修、預防修、主動修、超前修、標準修、以靜態保動態、以標準保質量、以質量保達標、更要重視整治小病害。

2.4 基層人員素質的提高 基層人員的線路維護技能對于管理工作而言是一個重要的因素，作為工務系統管理的重要參與者，人員的素質提升需要適應時代的發展和科技的需求，對于技能教學要以科學的理念為指導，不斷進行創新和完善，例如，可以推行現場實際教學，加強線路鋼軌和道岔現場打磨技術和操作技巧訓練，不定期地聯合設備廠家到現場詳解鋼軌修理性打磨原理及實作要領。通過提升業務技術本領，真正實現線路質量的提高和保障。

2.5 科學的設備整治工作 在設備整治過程中，認真貫徹落實總公司關于深化生產力布局調整的總體部署，解決近年來維修體制和安全管理中日益凸顯的問題，實行“檢、修”分開是線路維修體制改革的必由之路，是保證設備有效檢查和監控、切實提高維修質量的新生產模式，是生產關系適應當前生產力發展的需要，是深化工務維修修程體制改革、實現可持續發展的必然要求。按照“作業流程合理、管理規范有序、專業分工適當”為原則，堅持以科學管理為基礎，以強化現場控制為核心，以強化車間生產組織功能、完善生產組織“五個環節”控制、建立各種流程和工作標準為重點，以全面提升車間生產管理水平，實現線路設備質量優良保持為最終目的。

2.6 管理信息系統的應用 隨著科技化的不斷進步和發展，鐵路工務信息管理系統不斷的得到了完善和發展，尤其是在靜態數據的處理方面，基本上已經實現了數據管理、統計、查詢等功能。以我們現使用的軌道精細分析系統，可將軌檢車檢測數據、軌檢儀檢查數據、車載、便攜式檢測數據、人感晃車導入該系統進行分析處理，還可根據各種檢測數據分析出不同長度的線路最差地段，為維修車間、班組提供維修選擇地段。基本形成檢測監控―設備病害數據分析―設備病害整修―設備病害銷號―利用分析系統監控分析整修質量―達到線路檢查與銷號閉環管理流程。管理信息系統的應用大大提高了工作效率和工作質量。但就如何實現數據分析的共享和資源的研究是一個非常重要的課題，首先需要我們加強鐵路工務部門之間的聯系和探討，對于數據的積累和利用要通過信息系統有效地應用到生產和工務管理工作中去，為工務管理的發展提供重要的科學依據。

3 結語

綜上所述，在鐵路的建設和管理過程中，要加強對鐵路工務線路的設備管理工作，實現鐵路運營的高效安全的發展的目標。

參考文獻：

[1]錢亮.鐵路工務管理信息系統的開發與研究[D].西南交通大學，2002.