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及時章

項目不能跟著感覺走

及時節(jié) 想對了再做

開始階段是一項工作最重要的組成部分。——柏拉圖

項目組是華為基層最小的組成部分。部門的負(fù)責(zé)人是部長，項目組的負(fù)責(zé)人英文叫Project Leader，簡稱PL。因為項目組是華為最小的組成單位，就像咱解放軍一個班的班長一樣，因此對項目組的PL的管理至關(guān)重要，因為他們直接決定了項目組員工的工作質(zhì)量。一般來說，三個項目組還要有一個比PL更大的官來進行管理，這個官介于部長與項目組PL之間，叫作項目經(jīng)理(Project Manager，PM)。

基層項目組的成敗關(guān)系著產(chǎn)品的成敗。華為有一個規(guī)定，所有的干部都必須做過PL這個崗位，因此上面的領(lǐng)導(dǎo)對于基層的管理都爛熟于心，從而產(chǎn)生了從上至下的高效研發(fā)團隊。這時候我們理解了，基層干部對于一家公司是多么的重要，他不僅是廣大基層員工高效工作的保障，也是產(chǎn)生高層干部的土壤。

現(xiàn)實中，由于相當(dāng)多的項目經(jīng)理缺乏集成計劃管理意識，項目開始后就盲目實施，出現(xiàn)邊實施邊修改的情況，要不就是有計劃，但計劃制訂僅僅依托于對歷史數(shù)據(jù)的考慮，脫離現(xiàn)實想當(dāng)然地輸出一份項目計劃，實施時出現(xiàn)計劃無法指導(dǎo)現(xiàn)實，計劃變成一紙空文，導(dǎo)致諸多沖突和變更。這樣的項目管理理念使得在項目初期，圍繞項目生命周期的各階段的風(fēng)險無法識別出來，資源無法有效管理，這對實現(xiàn)項目的時間、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)都存在極大的風(fēng)險，在項目實施過程中，管理團隊也會感到項目難于掌控，管理者往往變成了一個救火隊員。

與產(chǎn)品和服務(wù)一樣，計劃如果能被管理者作為進行戰(zhàn)略決策的工具，那么它本身也必須被加以管理和塑造。其實，無論是企業(yè)還是個人，做事前都應(yīng)做好計劃。有了計劃，工作就有了明確的依循目標(biāo)，才能有條不紊地進行；如果沒有計劃，工作開展起來也可能是一團亂麻。可以說，計劃也是一種規(guī)則，保障了目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。

石輝(化名)原是華為某辦事處的員工，領(lǐng)導(dǎo)讓他策劃和操辦一次商業(yè)演出活動，但是演出的效果并沒有他想象中那么。石輝無奈地說：“最開始的時候，我在自己的腦子里構(gòu)思了整個活動的流程，也想出了與眾不同的好點子。因為我自以為腦子非常清醒，就沒有把整個活動的工作內(nèi)容詳細(xì)地羅列出來。可是，等到活動真正開始的那24小時，我總是會發(fā)現(xiàn)有些事情忘了做，不是沒有安排好現(xiàn)場的話筒和音響，就是忘記印嘉賓的姓名牌。我總是認(rèn)為只要構(gòu)想非常新穎、策劃思路很就可以，不必在意一些細(xì)節(jié)，但我就是沒有意識到很多細(xì)節(jié)問題都是必備的步驟。”

這就是解決了工作思路后沒有定義工作任務(wù)的結(jié)果。如果我們在確定了清晰的工作思路后，好好地計劃自己應(yīng)該做好哪些工作任務(wù)，自然能夠把思路執(zhí)行到位，從而一步一步實現(xiàn)目標(biāo)。

美國企業(yè)家理查史羅馬在《無謬管理》一書中指出：“對一個方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執(zhí)行之成功，切勿在毫無適宜的輪廓之前即草率開始執(zhí)行，而終于導(dǎo)致錯失方案之目標(biāo)。”因此，無論是誰，做事前都應(yīng)該好好地計劃一番。

華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、階段和生命周期管理階段6個階段。根據(jù)IBM咨詢顧問設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)的計劃階段周期加長，極為重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹朴啞＿@種方法要求產(chǎn)品開發(fā)計劃達(dá)到高可行性后才可進入開發(fā)和驗證階段，實施過程中不會因計劃的不可行而返工，整個項目開發(fā)周期因此縮短。