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戰略需要全局眼光 定位需要自我限定 戰略(strategy)一詞最早用于軍事方面。戰略是發現智謀的綱領，這是其基本特征。在西方，"strategy"一詞源于希臘語"stralegos"，意為軍事將領、地方行政長官，后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。

在中國，戰略一詞歷史久遠，"戰"指戰爭，"略"指謀略。春秋時期軍事家孫武的著作(孫子兵法>被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。

到了現代，"戰略"一詞被更多地引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

而在商業中，戰略往往是一種全局的眼光。它是根據企業的使命或宗旨，結合外部環境和企業內部能力，所做出的事關全局的、重要的、長期的謀劃和決策。雖然在企業成長的初期，往往談不上完善縝密的戰略，但企業領導者卻需要從全局、長遠的高度去決定發展的方向。

在市場經濟條件下，戰略是企業經營管理核心中的核心、關鍵中的關鍵。戰略所發揮的是根本性的作用，是企業持續成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代價，搶占對自己最有利的品牌制高點。一旦搶占了這個制高點，就意味著你的競爭對手必須付出數倍的代價才能達到同樣的目的。

2007年《財富》雜志的一項抽樣調查表明全球使用戰略規劃這一管理策略的大中型企業占調查企業總數的91％，在亞太地區這一比例更高達95％，在中國也達到了86％。可見，戰略對企業的發展是至關重要的。

一般意義上的戰略包括企業使命或宗旨、戰略目標、戰略規劃、戰略管理等幾部分內容，其中最為重要的是明晰企業的使命或宗旨，這可稱得上是解決企業根本性的"我是誰"、"我將是誰"、"我到哪里去"的哲學命題。

"定位"(Positioning)的概念自里斯和特勞特提出后迅速風靡全世界，至今仍對營銷界有著巨大影響，甚至連菲利普·科特勒都把"定位"( Positioning)看作是"5P"：定位Positioning)、產品(Product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)之中最重要的一個"P" 。

定位是在洞悉市場前提下，發現自己所擅長的區域，并形成自己的風格特色。簡單來概括，定位就是解決上述三個問題"我是誰"、"我將是誰" 、"我到哪里去"。

如果說戰略需要全局縱觀的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。

前英國石油公司某位總經理曾經說過："不要試圖把所有的事做好，因為90％的事情都會有人比你做得好。"因此，企業需要有所專注、有所聚焦，做自己所擅長的事。

宗慶后并不是一個迷信理論的管理者，他本人對戰略、定位這些詞并不 "感冒"，然而娃哈哈發展的歷史卻無意間成為這些理念的絕佳注腳。

有一次，清華大學經濟管理學院的教授帶領幾十個EMBA學員到娃哈哈進行實地訓練，在和宗慶后座談時有學員問："娃哈哈制定了什么戰略7"宗慶后大手一揮說："娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。" 的確，20年來，娃哈哈一直沒有書面的戰略規劃，也沒有設置專業的戰略規劃部門，當然更沒有配置負責戰略管理/規劃的高級管理人員。

宗慶后認為：戰略不是一成不變的，戰略規劃一旦制訂，怎么也要實施三五年，但在現實情況中，社會的競爭環境在不斷快速發展，幾年前的戰略規劃會很快過時而且變得沒有可行性，這不但沒有指導作用，反而可能成為企業發展的絆腳石，制約了企業的靈動性。如果一味死守戰略，自然會帶來 "削足適履"的痛苦。

宗慶后此話有"得了便宜還賣乖"之嫌。如果說戰略在企業發展初級階段可有可無，但2001年娃哈哈達到一定規模后，便不可能再沒有明確清晰的戰略定位了。

宗慶后提出了實施"三全戰略"的規劃，即"開發市場、開發品種、啟動市場"，繼續鞏固并提升娃哈哈在飲料業的"霸主"地位，成為"多方位飲料公司"，與可口可樂、百事可樂、康師傅、統一四大巨頭且正面抗衡。

娃哈哈從保健食品——兒童營養液起家，兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業尤其在飲料業專注發展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復合飲料(營養快線/奶咖)等，正是十年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業的輝煌。

娃哈哈的營銷策略，概括起來主要有三點：其一，娃哈哈的產品無處不在，任何時候、任何地點你想喝娃哈哈產品都可以買到i其二，當你想喝飲料時，你首先想到要喝娃哈哈品牌的飲料：其三，當你付出這個價錢的時候，你覺得是物有所值的。

遙想當年，保健品市場群雄逐鹿，太陽神與娃哈哈雙子星輝映，其后三株、腦白金各領一時風騷，卻最終紛紛隕落，只有宗慶后的娃哈哈持續至今，其成功自然和宗慶后的戰略眼光密不可分。

當然，在對待那些宏大嚴密的企業戰略管理理論時，中國企業必須要有宗慶后一樣的務實精神。因為，市面上那些流行的戰略管理理論，大部分來自于跨國企業的管理經驗，對大多數正處在發展期的中國企業來說并不一定能適用。

對此，營銷專家路長全打了一個形象的比喻：跨國企業好比駱駝，它們骨架大、駝峰中儲備豐厚，所以不怕暫時的食物匱乏，前進時也需要穩健，不能跑得太快，免得出現方向性錯誤而難以掉頭：大多數中國企業好比兔子，它們身子小，速度快，奔跑起來更靈活多變，但兔子必須一邊跑一邊找吃的喝的，不然馬上就會餓死渴死。

西方跨國企業講究大投入大產出，一般開拓一個國家的市場，會先用幾年時間來建立品牌，以數年的虧損為代價來搶占該國市場。中國企業的營銷必須務實，運作出利潤，在運作銷售的同時逐步提升品牌，而非先不惜虧損數年來建立品牌，因為大多數國企沒有西方跨國企業那么多的資金儲備。

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