日韩偷拍一区二区,国产香蕉久久精品综合网,亚洲激情五月婷婷,欧美日韩国产不卡

第六章 依靠利潤促進(jìn)發(fā)展在惠普公司(其他公司也是如此)，可以利用員工、原材料、設(shè)施、資金和時(shí)間這些資源來經(jīng)營公司。我們利用我們的技能，將這些資源轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品和服務(wù)。如果干得出色，客戶購買我們的產(chǎn)品所花費(fèi)的錢要多于我們用于生產(chǎn)和銷售的成本總額。這二者間的差價(jià)就是利潤，代表我們利用資源創(chuàng)造出來的新價(jià)值。如果一家公司不賺錢，是不可能長期經(jīng)營下去的。所以，如果一家公司想達(dá)到其他方面的目標(biāo)，首先必須賺到錢。能否為客戶提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)，投資研發(fā)，提供薪水不錯(cuò)的就業(yè)機(jī)會(huì)，為從事經(jīng)營活動(dòng)的社區(qū)做貢獻(xiàn)，這些都直接取決于我們是否有能力創(chuàng)造可觀的利潤。經(jīng)營公司所得的利潤，是使公司得到繁榮發(fā)展所需資金的最終來源，是未來的機(jī)會(huì)和就業(yè)保障的基礎(chǔ)。我們所希望的合理利潤，因每一種產(chǎn)品的競爭環(huán)境、產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值和生產(chǎn)所需的投資金額而異。所以，我們無法期望每個(gè)產(chǎn)品或公司的每個(gè)部門或組織都獲得同等水平的利潤。六十年前，美國還處在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的時(shí)期。在當(dāng)時(shí)，數(shù)以千計(jì)的公司倒閉，三分之一的勞動(dòng)力失去工作。我和比爾就是在經(jīng)濟(jì)大蕭條期間成長起來的。我們親眼看見，大蕭條給包括許多我們熟悉的家庭和朋友在內(nèi)的人們帶來了毀滅性的影響。當(dāng)時(shí)我父親被任命為科羅拉多州的破產(chǎn)鑒定人。1930年夏天，我回到普韋布洛時(shí)，常常幫父親整理那些破產(chǎn)公司的檔案。我注意到，那些為得到貸款而將資產(chǎn)作為抵押的公司往往被銀行取消了贖回抵押品的權(quán)利，變得一無所有。那些沒有貸款的公司雖然日子也不好過，但在接下來的經(jīng)濟(jì)大蕭條期間，他們保全了資產(chǎn)，并且生存了下來。根據(jù)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我決定公司不應(yīng)該背負(fù)長期債務(wù)。出于這個(gè)原因，我和比爾決定在自力更生的基礎(chǔ)上來經(jīng)營公司，靠經(jīng)營所得的利潤來為公司的發(fā)展提供資金，而不是依靠貸款。我們知道自籌資金是行得通的，這可能是因?yàn)槲覀兯鶜J佩的通用無線電公司成功經(jīng)營了很多年，卻從不舉債。既然他們做得到，我們也能做得到。半個(gè)多世紀(jì)以來，我們一直如此。我知道，在有些行業(yè)，尤其是那些需要投入大量資金的行業(yè)，現(xiàn)收現(xiàn)付制行不通。我也知道，在整個(gè)工業(yè)界流行著一種做法，即用股票籌資和長期舉債的辦法來經(jīng)營企業(yè)，以滿足資金方面的需求。主張采取這種投資方式的人稱，你可以用這些借來的錢做投機(jī)買賣，賺取更多的利潤。這種說法也許沒錯(cuò)。不過，惠普公司有一個(gè)堅(jiān)定不移的政策，那便是現(xiàn)收現(xiàn)付，不大量借債。我們把大部分利潤進(jìn)行再投資，利用這種再投資和員工認(rèn)購公司股票所籌集到的錢及其他流動(dòng)資金項(xiàng)目，作為發(fā)展所需要的資金，這就是惠普公司的長期政策。員工認(rèn)購股票計(jì)劃允許員工按照優(yōu)惠價(jià)，將工資的一定比例用于購買惠普的股票。股票的部分價(jià)格由公司來承擔(dān)。自1959年以來，我們一直實(shí)行這個(gè)計(jì)劃，為我們帶來了可觀的現(xiàn)金流，幫助公司籌集發(fā)展資金。在制訂員工認(rèn)購股票計(jì)劃時(shí)，我們犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。我們沒有要求以優(yōu)惠價(jià)購買惠普股票的員工持續(xù)持有股票。關(guān)于收入和工資水平，長期以來有一種說法：不管收入高低，員工都需要用約超過10%的工資來購買股票。我們發(fā)現(xiàn)，很多參與以優(yōu)惠價(jià)格購買惠普股票計(jì)劃的員工很快就賣掉了他們的股票。甚至我們的高層員工得到股票后，很快就轉(zhuǎn)手賣了出去。這種情況已經(jīng)得到了糾正。但具有諷刺意味的是，許多持有股票的員工退休時(shí)才賣掉股票，結(jié)果獲得了100萬美元以上的收入。一個(gè)決定性的考驗(yàn)自籌資金政策不僅要求要達(dá)到合理的利潤水平，還需要對資產(chǎn)進(jìn)行良好的管理。這個(gè)政策在20世紀(jì)70年代初遭到了決定性的考驗(yàn)。在接下來波及全世界的經(jīng)濟(jì)衰退和緩慢增長之后，公司就要面對市場反彈。由于資金有限，我們曾經(jīng)認(rèn)真考慮借一些長期貸款，數(shù)額多達(dá)1億美元。我們給部分產(chǎn)品制定了非常低的價(jià)位，庫存和應(yīng)收賬款高得令人擔(dān)憂，公司在成本控制方面做得很差。但我相信，可以通過加強(qiáng)自我約束來糾正這個(gè)問題。我到公司的主要部門走訪了一圈，約見了很多經(jīng)理，對他們進(jìn)行了訓(xùn)話，后來一名經(jīng)理說這是“戴維訓(xùn)了他們一頓”。這些做法帶來了顯著成效。經(jīng)理們開始認(rèn)認(rèn)真真、腳踏實(shí)地地工作，公司積壓的庫存大幅度減少，應(yīng)收賬款得以收回，成本也得到了更好的控制。公司的整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被調(diào)動(dòng)起來，齊心協(xié)力去解決這個(gè)問題，雖然沒有借長期貸款，公司在一段時(shí)間內(nèi)利潤持續(xù)增長，得以蓬勃發(fā)展。在分析應(yīng)收賬款時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的缺陷。許多客戶從惠普公司的幾家實(shí)體工廠購買我們的產(chǎn)品，把它們組裝成一個(gè)系統(tǒng)。他們在收到所需的一批產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)付清所有賬款。我們改變了這種做法，由我們自己負(fù)責(zé)組裝這個(gè)系統(tǒng)，并對其加以檢查，然后才發(fā)貨。這激勵(lì)著惠普公司的各個(gè)實(shí)體工廠加快生產(chǎn)產(chǎn)品，從而確保系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣，應(yīng)收賬款的問題就迎刃而解了。整個(gè)事件帶來了積極影響，并清楚地提醒我們，自籌資金需要時(shí)刻保持警醒，加強(qiáng)自我約束。對股東負(fù)責(zé)惠普之道的一個(gè)重要內(nèi)容涉及公司與股東、投資團(tuán)體之間的關(guān)系。這方面的一個(gè)主要目的在于維持公司的優(yōu)良業(yè)績，保持收益和資產(chǎn)凈值的穩(wěn)步增長。顯然，情況不可能總是如此，即便最出色的公司也不可能做到，但若干年之后，惠普公司一直保持著不錯(cuò)的業(yè)績。1947年，當(dāng)我們將最初的合伙企業(yè)轉(zhuǎn)型為股份有限公司，我們的普通股票首次上市。十年以后，為了擴(kuò)大公司的所有權(quán)基礎(chǔ)，我和比爾把公司300萬股股權(quán)的10%拿出來公開發(fā)售。同樣是在1957年，公司又將6萬股新股權(quán)作為紅利分發(fā)給員工，還將5萬股股票拿出來供員工選購。在當(dāng)時(shí)，股票已經(jīng)開始在場外市場公開交易。1959年，我們首創(chuàng)了員工購買股票計(jì)劃，員工們積極參與，這個(gè)計(jì)劃的基本精神至今仍然有效。1961年，惠普公司的股票同時(shí)在紐約證券交易所和太平洋證券交易所上市。近幾年來，惠普的股票也在國外的一些主要證券交易所上市。1957年惠普股票公開上市，主要有兩個(gè)目的：一是要擴(kuò)大公司的所有權(quán)，尤其是員工的所有權(quán)；二是想通過購買股票來收購其他公司。相比直接買斷，通過股票交易來收購一家公司更具有可行性。事實(shí)也確實(shí)如此，20世紀(jì)60年代我們收購了許多家公司，大多數(shù)收購都是通過股票交易來實(shí)現(xiàn)的。惠普最初在紐約證券交易所上市的那天并非一帆風(fēng)順。我們幾個(gè)人在上市的前24小時(shí)飛往紐約，當(dāng)晚住在艾塞克斯酒店，第二天清晨就動(dòng)身前往華爾街。我根本沒想到要打出租車，而是跳上了布魯克林-曼哈頓運(yùn)輸公司的地鐵，往市中心趕去。不幸的是，我對地鐵站不大熟悉，一路上問來問去，還是在泰晤士廣場換錯(cuò)了車，趕到華爾街時(shí)，遲到了好幾分鐘。當(dāng)時(shí)，我們被直接領(lǐng)進(jìn)了一間偌大的角落辦公室里，紐約證券交易所主席基思?芬斯頓在那里接待了我們。我解釋說，我們乘坐地鐵時(shí)迷了路，他哈哈大笑起來。我覺得他大概不會(huì)相信，我們居然會(huì)坐地鐵去辦這么重要的事情。然而這卻是千真萬確的！我認(rèn)為，多年來和股東、投資團(tuán)體之間的交流反映了我們的基本理念和惠普之道。我們力求做到坦率公正，凡是出現(xiàn)對惠普股票價(jià)格產(chǎn)生實(shí)際影響或可能產(chǎn)生影響的事件或事態(tài)發(fā)展時(shí)，就立即予以充分披露。華爾街注重短期效益華爾街似乎注重季度收益，關(guān)于這一點(diǎn)，人們已經(jīng)談?wù)摿撕芏啵瑢懙奈恼乱捕嗳缗Ｃ?。的確，關(guān)注短期效益常常給公司的股票價(jià)格帶來重大影響。而且，這種影響常常同公司的基本實(shí)力和遠(yuǎn)景毫無關(guān)系。如果在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造領(lǐng)域、客戶服務(wù)或新建筑物和設(shè)備方面降低投資水平，那么，短時(shí)間內(nèi)的確有可能提高利潤。但從長遠(yuǎn)角度來看，如果忽略這些方面的投資，我們就要付出很大的代價(jià)。我們最重要的管理任務(wù)之一便是在短期利潤、績效和對未來實(shí)力與發(fā)展的投資之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管我們的業(yè)務(wù)發(fā)展水平逐年變化，但好的新產(chǎn)品仍然是我們這種技術(shù)型公司的生命線。研發(fā)的巨大努力始終是惠普公司促進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。多年以來，我們投入研究與開發(fā)的年度支出總共約占銷售額的8%～10%，在最近幾年里超過了10%。在滿足利潤目標(biāo)的同時(shí)，我們總是非常注重公司的長遠(yuǎn)利益——持續(xù)穩(wěn)定地增強(qiáng)公司實(shí)力和創(chuàng)造價(jià)值。給新產(chǎn)品定價(jià)是一項(xiàng)很重要、很具有挑戰(zhàn)性的工作。一個(gè)新產(chǎn)品投入市場時(shí)往往定價(jià)過低，短時(shí)間內(nèi)無法帶來豐厚的利潤。有一種想法，認(rèn)為“壓低成本，這樣就能獲得不錯(cuò)的利潤”。要不就是下個(gè)月、下個(gè)季度，或者下個(gè)年度實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。但這24小時(shí)幾乎不會(huì)到來，即使會(huì)，可能性也很小。定價(jià)常常成為“市場占有率”這個(gè)目標(biāo)的犧牲品。在美國工業(yè)界，很多經(jīng)理人都抱有這樣的想法，他們常常和競爭對手競相壓價(jià)，爭奪更大的市場份額。從短期來看，這種做法會(huì)帶來可觀的銷售量，但付出的代價(jià)就是利潤極低，甚至沒有利潤。1972年，我們推介了一款重新定義計(jì)算器市場的產(chǎn)品。這款產(chǎn)品就是35型手持式計(jì)算器，它是世界上及時(shí)臺(tái)“電子計(jì)算尺”。我們定價(jià)395美元，許多人認(rèn)為這個(gè)價(jià)位太高，有些人則認(rèn)為是天價(jià)。但是，這款計(jì)算器具有它的價(jià)值，一旦投放市場，可能會(huì)供不應(yīng)求。沒過幾個(gè)月，我們遇到了咄咄逼人的競爭對手。對手公司的計(jì)算器價(jià)格比惠普公司的低很多。他們也承認(rèn)，他們的目標(biāo)就是搶占我們的市場份額。他們做到了。但是，從長遠(yuǎn)來看，我們在不斷降低成本的基礎(chǔ)上獲得了利潤。當(dāng)時(shí)，惠普的政策是，將市場份額的增加看作是對工作的回報(bào)，為客戶提供品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并且降低成本。公司自從創(chuàng)建以來，就一直秉承這個(gè)基本政策，并希望在未來能繼續(xù)保持下去。