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《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實踐》：

在對待職業(yè)經(jīng)理人時，企業(yè)務必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業(yè)經(jīng)理人在職場上摸爬滾打多年，對企業(yè)理解，對人的理解，更加客觀和務實，強調(diào)的是投人與產(chǎn)出原則。

換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經(jīng)理人本身就是不職業(yè)的。另外還要記住，職業(yè)經(jīng)理人更擅長于守業(yè)，也就是企業(yè)的制度化、規(guī)范化，要想靠這些職業(yè)經(jīng)理人沖鋒到及時線，給企業(yè)直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實際的幻想。

至于如何發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢和作用，關鍵在于：(1)建立信任與保障關系；(2)與職業(yè)經(jīng)理人共同設定期望和目標；(3)明確雙方權利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵計劃。內(nèi)部培養(yǎng)的高管團隊是核心力量

企業(yè)要對高管團隊進行高效管理。在和企業(yè)領導者溝通過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)缺乏對高管的有效管理。

在一些知名的民營企業(yè)，以及很多中小企業(yè)中，企業(yè)老板會認為，高管成員大多是當年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強調(diào)“兄弟情”，而無法建立起適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需要的高管團隊；還有的人認為，外來的和尚會念經(jīng)，企業(yè)規(guī)模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請來一尊尊高大上的活菩薩，結果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會念經(jīng)”，但直接支持念經(jīng)業(yè)務的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。

對于企業(yè)來講，高管團隊成員還得靠自己培養(yǎng)，經(jīng)過嚴格的選拔、評價、激勵與約束，讓他們真正發(fā)揮自己的能量，擔負起企業(yè)發(fā)展的重責。

關于這一點，我們可以從阿里巴巴管理發(fā)展中得到一些啟示：當年馬云說自己的核心團隊成員(見圖2-9)只能當連長和營長，無法當將軍和元帥，因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷地引人品牌職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過若干年實踐，紛紛被淘汰下來，反而是當年的核心團隊成員大多能獨當一面。

實際上，阿里巴巴的經(jīng)歷存在很多共性，企業(yè)一定要注意高管團隊的內(nèi)部培養(yǎng)，核心原因在于，內(nèi)部人熟悉企業(yè)，熟悉業(yè)務，缺乏的只是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗和素養(yǎng)，這通過自我學習和外部知識輸入是可以解決的。

在內(nèi)部高管培養(yǎng)過程中，企業(yè)需要關注：(1)思路決定出路，用先進理念武裝高層經(jīng)營團隊；(2)提升高管專業(yè)技能，走向職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展之路；(3)建立約束機制，規(guī)范高管團隊行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵計劃(年薪、經(jīng)營者持股、股票期權、利潤分享計劃)。

圖2-9馬云和他的管理團隊 《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實踐》：

在對待職業(yè)經(jīng)理人時，企業(yè)務必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業(yè)經(jīng)理人在職場上摸爬滾打多年，對企業(yè)理解，對人的理解，更加客觀和務實，強調(diào)的是投人與產(chǎn)出原則。

換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經(jīng)理人本身就是不職業(yè)的。另外還要記住，職業(yè)經(jīng)理人更擅長于守業(yè)，也就是企業(yè)的制度化、規(guī)范化，要想靠這些職業(yè)經(jīng)理人沖鋒到及時線，給企業(yè)直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實際的幻想。

至于如何發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢和作用，關鍵在于：(1)建立信任與保障關系；(2)與職業(yè)經(jīng)理人共同設定期望和目標；(3)明確雙方權利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵計劃。內(nèi)部培養(yǎng)的高管團隊是核心力量

企業(yè)要對高管團隊進行高效管理。在和企業(yè)領導者溝通過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)缺乏對高管的有效管理。

在一些知名的民營企業(yè)，以及很多中小企業(yè)中，企業(yè)老板會認為，高管成員大多是當年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強調(diào)“兄弟情”，而無法建立起適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需要的高管團隊；還有的人認為，外來的和尚會念經(jīng)，企業(yè)規(guī)模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請來一尊尊高大上的活菩薩，結果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會念經(jīng)”，但直接支持念經(jīng)業(yè)務的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。

對于企業(yè)來講，高管團隊成員還得靠自己培養(yǎng)，經(jīng)過嚴格的選拔、評價、激勵與約束，讓他們真正發(fā)揮自己的能量，擔負起企業(yè)發(fā)展的重責。

關于這一點，我們可以從阿里巴巴管理發(fā)展中得到一些啟示：當年馬云說自己的核心團隊成員(見圖2-9)只能當連長和營長，無法當將軍和元帥，因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷地引人品牌職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過若干年實踐，紛紛被淘汰下來，反而是當年的核心團隊成員大多能獨當一面。

實際上，阿里巴巴的經(jīng)歷存在很多共性，企業(yè)一定要注意高管團隊的內(nèi)部培養(yǎng)，核心原因在于，內(nèi)部人熟悉企業(yè)，熟悉業(yè)務，缺乏的只是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗和素養(yǎng)，這通過自我學習和外部知識輸入是可以解決的。

在內(nèi)部高管培養(yǎng)過程中，企業(yè)需要關注：(1)思路決定出路，用先進理念武裝高層經(jīng)營團隊；(2)提升高管專業(yè)技能，走向職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展之路；(3)建立約束機制，規(guī)范高管團隊行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵計劃(年薪、經(jīng)營者持股、股票期權、利潤分享計劃)。

圖2-9馬云和他的管理團隊

資料鏈接2-3：華為公司干部選拔的標準

華為是目前國內(nèi)的標桿式企業(yè)，在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)，具有很強的團隊戰(zhàn)斗力，其中，華為干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保障各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

1.核心價值觀是基礎。華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心，以奮斗者為本；長期堅持；艱苦奮斗。

2.品德與作風是底線。在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

3.績效是必要條件和分水嶺。華為要求，只有績效前25％的人可以被選拔為干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。什么是華為認可的績效？有3條標準。及時條是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效。第二條是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等。

4.能力是關鍵成功因素。華為與外部專業(yè)管理咨詢公司合作，開發(fā)了華為領導力模型，包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。及時塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關鍵素質(zhì)，這9個關鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在于部選拔的時候會進行的干部評價，叫作“干部9條”。

對于領導力素質(zhì)的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。華為的“干部9條”經(jīng)過實踐之后，后來慢慢地演化成了“干部4力”，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

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