《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實(shí)踐》綜合了我們20余年的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，融合了多位業(yè)內(nèi)知名人力資源專家和高管的實(shí)踐，依照人力資源管理咨詢的要求，精簡理論性闡述，強(qiáng)化實(shí)踐性操作，以問題為導(dǎo)向，為企業(yè)高管和人力資源經(jīng)理答疑解惑，力求促進(jìn)同行的人力資源管理水平，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)筑競爭優(yōu)勢(shì)。
《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實(shí)踐》適用于商務(wù)類或人力資源專業(yè)學(xué)生以及成人教育的教學(xué)，也可供企業(yè)人力資源管理人員參考之用。
前言
第1章 新常態(tài)背景下的人力資源管理概述
中國經(jīng)濟(jì)步人新常態(tài)
中國企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
人力資源管理面臨的新要求
第2章 人力資源戰(zhàn)略管理能力
人力資源管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略性職能
高管團(tuán)隊(duì)是及時(shí)戰(zhàn)略性人力資源
人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力
人力資源管理者的角色
人力資源專業(yè)人員角色與責(zé)任
第3章 戰(zhàn)略性人力資源管理
制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系
人力資源戰(zhàn)略實(shí)施與反饋
第4章 戰(zhàn)略性人力資源運(yùn)行系統(tǒng)
員工與企業(yè)的三對(duì)基本矛盾
矛盾主體的新變化
基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)
第5章 人力資源預(yù)算及數(shù)據(jù)分析
人力資源預(yù)算
深刻認(rèn)識(shí)人力資源預(yù)算的重要性
如何用人力資源數(shù)據(jù)說話
衡量人力資源管理
大數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源管理
第6章 人力資源招聘
招聘是首“選”環(huán)節(jié)
能力素質(zhì)決定員工績效
面試是招聘的必要環(huán)節(jié)
提升企業(yè)招聘工作的有效性
第7章 戰(zhàn)略性薪酬管理體系
戰(zhàn)略性薪酬提升企業(yè)競爭力
構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系
高效實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理
第8章 成功的績效管理
績效管理是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源
平衡計(jì)分卡
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
建立匹配的績效激勵(lì)機(jī)制
績效管理技巧
第9章 組織能力與員工培養(yǎng)
組織能力是基業(yè)長青的基礎(chǔ)
員工發(fā)展是績效管理的核心
基于績效目標(biāo)的企業(yè)培訓(xùn)體系
第10章 人力資源管理關(guān)鍵思考
任職資格管理推進(jìn)員工職業(yè)化
創(chuàng)建現(xiàn)代化企業(yè)大學(xué)
人力資源服務(wù)外包
第11章 HR管理實(shí)例問答
如何權(quán)衡外部人才薪酬與內(nèi)部薪酬體系不匹配的問題？
如何讓直線經(jīng)理在管理中發(fā)揮HR管理的職能？
如何設(shè)計(jì)尚未盈利子公司的員工激勵(lì)方案？
如何在發(fā)展空間、機(jī)會(huì)較少的情況下，激勵(lì)與培養(yǎng)技術(shù)人才？
第12章 人力資源實(shí)戰(zhàn)案例
企業(yè)績效體系管理設(shè)計(jì)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及績效、薪酬
標(biāo)準(zhǔn)化寬帶薪酬
人力資源戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)
高管股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實(shí)踐》：
在對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，企業(yè)務(wù)必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業(yè)經(jīng)理人在職場上摸爬滾打多年，對(duì)企業(yè)理解，對(duì)人的理解，更加客觀和務(wù)實(shí)，強(qiáng)調(diào)的是投人與產(chǎn)出原則。
換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經(jīng)理人本身就是不職業(yè)的。另外還要記住，職業(yè)經(jīng)理人更擅長于守業(yè)，也就是企業(yè)的制度化、規(guī)范化，要想靠這些職業(yè)經(jīng)理人沖鋒到及時(shí)線，給企業(yè)直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實(shí)際的幻想。
至于如何發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和作用，關(guān)鍵在于：(1)建立信任與保障關(guān)系；(2)與職業(yè)經(jīng)理人共同設(shè)定期望和目標(biāo)；(3)明確雙方權(quán)利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵(lì)計(jì)劃。內(nèi)部培養(yǎng)的高管團(tuán)隊(duì)是核心力量
企業(yè)要對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效管理。在和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)缺乏對(duì)高管的有效管理。
在一些知名的民營企業(yè)，以及很多中小企業(yè)中，企業(yè)老板會(huì)認(rèn)為，高管成員大多是當(dāng)年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強(qiáng)調(diào)“兄弟情”，而無法建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需要的高管團(tuán)隊(duì)；還有的人認(rèn)為，外來的和尚會(huì)念經(jīng)，企業(yè)規(guī)模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請(qǐng)來一尊尊高大上的活菩薩，結(jié)果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，但直接支持念經(jīng)業(yè)務(wù)的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。
對(duì)于企業(yè)來講，高管團(tuán)隊(duì)成員還得靠自己培養(yǎng)，經(jīng)過嚴(yán)格的選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束，讓他們真正發(fā)揮自己的能量，擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重責(zé)。
關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以從阿里巴巴管理發(fā)展中得到一些啟示：當(dāng)年馬云說自己的核心團(tuán)隊(duì)成員(見圖2-9)只能當(dāng)連長和營長，無法當(dāng)將軍和元帥，因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷地引人品牌職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過若干年實(shí)踐，紛紛被淘汰下來，反而是當(dāng)年的核心團(tuán)隊(duì)成員大多能獨(dú)當(dāng)一面。
實(shí)際上，阿里巴巴的經(jīng)歷存在很多共性，企業(yè)一定要注意高管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部培養(yǎng)，核心原因在于，內(nèi)部人熟悉企業(yè)，熟悉業(yè)務(wù)，缺乏的只是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)，這通過自我學(xué)習(xí)和外部知識(shí)輸入是可以解決的。
在內(nèi)部高管培養(yǎng)過程中，企業(yè)需要關(guān)注：(1)思路決定出路，用先進(jìn)理念武裝高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；(2)提升高管專業(yè)技能，走向職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展之路；(3)建立約束機(jī)制，規(guī)范高管團(tuán)隊(duì)行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵(lì)計(jì)劃(年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃)。
圖2-9馬云和他的管理團(tuán)隊(duì) 《弘驥智庫 企業(yè)持續(xù)成功系列叢書 新常態(tài)下的人力資源管理：戰(zhàn)略體系和實(shí)踐》：
在對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，企業(yè)務(wù)必要客觀，不能僅僅靠理想和情懷來拉攏，說句不客氣的話，這些職業(yè)經(jīng)理人在職場上摸爬滾打多年，對(duì)企業(yè)理解，對(duì)人的理解，更加客觀和務(wù)實(shí)，強(qiáng)調(diào)的是投人與產(chǎn)出原則。
換句話說，靠理想和情懷就可以拉攏的經(jīng)理人本身就是不職業(yè)的。另外還要記住，職業(yè)經(jīng)理人更擅長于守業(yè)，也就是企業(yè)的制度化、規(guī)范化，要想靠這些職業(yè)經(jīng)理人沖鋒到及時(shí)線，給企業(yè)直接帶來真金白銀，這是一種不大切合實(shí)際的幻想。
至于如何發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和作用，關(guān)鍵在于：(1)建立信任與保障關(guān)系；(2)與職業(yè)經(jīng)理人共同設(shè)定期望和目標(biāo)；(3)明確雙方權(quán)利，樹立理性；(4)制訂績效保障與激勵(lì)計(jì)劃。內(nèi)部培養(yǎng)的高管團(tuán)隊(duì)是核心力量
企業(yè)要對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效管理。在和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)缺乏對(duì)高管的有效管理。
在一些知名的民營企業(yè)，以及很多中小企業(yè)中，企業(yè)老板會(huì)認(rèn)為，高管成員大多是當(dāng)年一起打江山的兄弟，同甘苦共患難，片面強(qiáng)調(diào)“兄弟情”，而無法建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需要的高管團(tuán)隊(duì)；還有的人認(rèn)為，外來的和尚會(huì)念經(jīng)，企業(yè)規(guī)模上去了，面子不能丟，找獵頭公司，請(qǐng)來一尊尊高大上的活菩薩，結(jié)果水土不服。盡管俗話說“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，但直接支持念經(jīng)業(yè)務(wù)的必定是自己廟里的和尚，眼睛只盯著外來的和尚的方丈，一定不是好方丈。
對(duì)于企業(yè)來講，高管團(tuán)隊(duì)成員還得靠自己培養(yǎng)，經(jīng)過嚴(yán)格的選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束，讓他們真正發(fā)揮自己的能量，擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重責(zé)。
關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以從阿里巴巴管理發(fā)展中得到一些啟示：當(dāng)年馬云說自己的核心團(tuán)隊(duì)成員(見圖2-9)只能當(dāng)連長和營長，無法當(dāng)將軍和元帥，因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷地引人品牌職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過若干年實(shí)踐，紛紛被淘汰下來，反而是當(dāng)年的核心團(tuán)隊(duì)成員大多能獨(dú)當(dāng)一面。
實(shí)際上，阿里巴巴的經(jīng)歷存在很多共性，企業(yè)一定要注意高管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部培養(yǎng)，核心原因在于，內(nèi)部人熟悉企業(yè)，熟悉業(yè)務(wù)，缺乏的只是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)，這通過自我學(xué)習(xí)和外部知識(shí)輸入是可以解決的。
在內(nèi)部高管培養(yǎng)過程中，企業(yè)需要關(guān)注：(1)思路決定出路，用先進(jìn)理念武裝高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；(2)提升高管專業(yè)技能，走向職業(yè)化和規(guī)范化發(fā)展之路；(3)建立約束機(jī)制，規(guī)范高管團(tuán)隊(duì)行為；(4)建立具有競爭力的薪酬激勵(lì)計(jì)劃(年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃)。
圖2-9馬云和他的管理團(tuán)隊(duì)
資料鏈接2-3：華為公司干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)
華為是目前國內(nèi)的標(biāo)桿式企業(yè)，在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)，具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，其中，華為干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級(jí)，干部選拔用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，以保障各層級(jí)的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。
1.核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)。華為在挑選干部的時(shí)候，著力選拔那些在價(jià)值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。華為的核心價(jià)值觀主要是三個(gè)內(nèi)容：以客戶為中心，以奮斗者為本；長期堅(jiān)持；艱苦奮斗。
2.品德與作風(fēng)是底線。在選拔干部的時(shí)候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進(jìn)行考核。譬如說在評(píng)價(jià)一個(gè)干部是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會(huì)從這些方面來進(jìn)行評(píng)價(jià)：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實(shí)事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？
3.績效是必要條件和分水嶺。華為要求，只有績效前25％的人可以被選拔為干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個(gè)條件的意思。什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。及時(shí)條是最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效。第二條是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。在華為，績效是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會(huì)影響到員工很多方面，包括薪酬、獎(jiǎng)金、股票、晉升的機(jī)會(huì)等。
4.能力是關(guān)鍵成功因素。華為與外部專業(yè)管理咨詢公司合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括3個(gè)方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。及時(shí)塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個(gè)人能力。其中包括了9個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)，這9個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在于部選拔的時(shí)候會(huì)進(jìn)行的干部評(píng)價(jià)，叫作“干部9條”。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，不像一般寫評(píng)語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)，而是要求必須基于具體的事例。華為的“干部9條”經(jīng)過實(shí)踐之后，后來慢慢地演化成了“干部4力”，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。高級(jí)干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。
……
