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第八章格力模式

談到格力的銷售，很容易聯想到“格力銷售模式”(簡稱格力模式)，那么，“格力模式”究竟是什么？它是在什么情況下誕生的，又怎樣發展和完善呢？

市場就像人生一樣，充滿著離奇與曲折。九十年代初期，空調這一“奢侈品”剛起步不久，并沒有成為老百姓的必需品，加上當時產量少、成本高、價格貴，只有當天氣熱得讓人坐臥不安，難以忍受之時，消費者才會把“箱底錢”掏出來，買臺空調解解燃眉之急。因此，做空調就像當農民一樣，也要“看天吃飯”。企業和消費者就此形成了兩種截然不同的心態：消費者盼的是天天有涼爽的天氣，而企業盼的是天天酷熱；消費者感覺天熱難受，企業則覺得天氣涼爽難受。有人調侃：“你們做空調的良心實在‘大大的壞’，熱死人你們才高興呢！”這或許就是人們常說的“職業病”吧。

然而，96 年夏天，老天爺偏偏不賞臉，整天“黑著臉”，不是陰天就是下雨，氣溫很少超過 30 度。為此經銷商愁眉苦臉，庫存居高不下。

七月，我與當時的經營部副部長長趙卿和辦公室工作人員等人到北方市場轉了一圈，所到之處，商家叫苦連天，各個牌子的空調都倉滿為患。由于銷售不暢，資金周轉困難，實力好一點的商家還能撐得住，實力差的只好天天與銀行“躲貓貓”。有的則打算甩掉庫存，明年轉行做別的生意了。

工廠也一樣，由于出貨不暢，處于半停產狀態。倉庫里、通道上到處堆滿了空調，供應商也天天找上門追討材料和零配件的貨款。看到這一切，我心情很沉重，每天茶飯不思。經銷商是企業的根基，是企業與消費者之間的橋梁，沒有經銷商，企業將失去消費者，我們必須保護好這支隊伍。銷售不好，不是商家不努力，主要是市場問題，是天氣在“作祟”。如何解決他們的困境，好讓他們渡過難關呢？

人在危難之際，最盼望的是有人出手相助，如果這時有人拉一把，他們或許就有機會逃出生天，走出困境。于是，我萌生了“返利補貼”這一念頭，拉經銷商一把，好讓他們走出困境。回來后經辦公會研究決定：按商家的提貨額 2%作為補貼。可一算，公司足足要拿出上億元的資金，可當年格力的凈利潤也不過一億多元呀！這可是從企業嘴里摳出來的真金白銀啊。然而，就是這么一個初衷只是幫助合作伙伴的決策，卻改變了企業的命運，影響了整個空調行業的運作，“返利”一詞從此誕生，而且一直沿用到現在。

商家一聽到這意外的喜訊，奔走相告，欣喜若狂，他們覺得工廠太“仗義”了，沒有忘記他們的苦衷，是合同以外的收獲，是天上掉下來的“餡餅”，是企業對商家的關懷和呵護。于是對我們更加信賴，做格力的信心也更堅定了。

當時經營部有人提出：要返利，得先把返利算好并扣下來，簽好一個協議，明年必須繼續進貨，而且還要保障一定比例的增長，否則就沒收返利。我堅決否定了這一方案，既然人家今年做了格力，不管是虧是賺，也不管人家明年還繼續做不做，都應一視同仁，這才叫誠心誠意幫助別人。況且，返利不及時到位，很多商家就難以運作，帶有附加條件的返利，讓人反感，何必呢。結果，返利后沒有一個經銷商虧本的，第二年也沒有發現哪個經銷商不繼續做格力的。

反觀某個別的大品牌，對經銷商的“疾苦”視而不見、聽而不聞，以致商家困難重重，還有個別國有性質的商家因經營虧本而丟官的，工廠也沒有給予一點安慰，顯得“無情無義”。與格力一對比，第二年該企業就顯得非常被動，甚至連訂貨會也開不成。在重慶的訂貨會上，就出現這樣一幕：經銷商拉出巨型橫幅——“XX 空調滾出重慶”，在武漢開會，也是不到一半便草草收場。原來不做格力的商家，對比之下，第二年紛紛加入了格力的行列。

由于我們抓住了市場的機遇，以舍換得，以危轉機，一舉實現了彎道超車。當年這一看似“無心插柳”的決策，奠定了格力空調行業老大的霸業，其重要性怎么強調都不為過。

由此可見，一個正確的決策對企業來說是何等重要，而這一決策不是憑空想象的，它是建立在對市場的深入調研，建立在對商家的關愛，建立在彼此尊重、相互共贏、共同成就的思想基礎上。同樣如前面提到的某企業，一個錯誤的決策也可以給它帶來災難性的后果。

舍得舍得，先“舍”后“得”，有“舍”才有“得”。很多時候，不是為了“得”才會“舍”，而是“舍”了才有機會“得”。返利這一舉動，當初也有人不理解，到嘴里的肉還要吐出來，吃了大虧。但我始終認為，吃虧其實就是一項“投資”，當然不是每次的投資都有回報，但你不投資，就永遠沒有回報的機會。

這一事件也使我認識到：企業與商家的關系是魚和水的關系，企業是“魚”，離不開“水”，相反，“水”可以拋棄你這條“魚”，沒有你，大海里的“魚”多著呢。

通過正反兩面的教訓，我也從中體會到：企業應當把銷售當作市場而不是作為生意來做。一些企業之所以不肯對商家出手相助，顯然是把空調銷售當做生意來做了。其實，做市場與作生意是不同的：做市場要有長遠的戰略眼光，它著眼于長遠的利益而不是一時的利益，為此，他寧可犧牲暫時的、短期的利益去換取長久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短淺，一錘子買賣，能賺多少算多少，賺多賺少是我的本事，與你無關；做市場會注意渠道建設，培養自己的市場網絡，與經銷商患難與共，同舟共濟。長期的忠實客戶是企業的根基，是市場的穩定器，必須讓他們不斷發展、壯大。而做生意則專找一些現成的、有錢的、吹糠見米的客戶，做一單是一單，能賺就賺，不能賺就跑；做市場是有利時共同分享，互利共贏，保護好廣大經銷商的利益，以利益維系感情，以感情促進銷售。而做生意則不會考慮對方的感受，賺你沒商量，也不會花代價培養他們的成長。一個企業在發展壯大的過程中，如果不能使自己的合作伙伴(包括自己的員工)也一起共享成果，發展壯大，這樣的企業更注定是一個失敗的企業。以上之見，就是做市場和做生意的區別。

一直以來，但凡大買賣，一般都采取貨物批發的方式，開發一些批發商作為人，很少直面消費者。當初，格力的銷售方式也和其他企業一樣，采用傳統的總方式。考慮到很多商并不只做一個牌子，為了減少企業的經營風險，也為了預防商壟斷市場，一般一個省找兩家或三家，銷量大的省份還可以找四到五家商。如此一來，年景好的時候，商之間還相安無事，一旦遇上極端天氣或市場不振，為了爭奪客戶，他們就會相互“打架”。“城門失火，殃及池魚”，對零售商的傷害首當其沖，今天進的貨，明天就掉價，令他們無所適從，只好隔火觀望。

例如湖北市場，當時就有四個商，負責全省格力空調的批發業務，其中包括武漢中國航天服務公司、武漢國防科工委服務公司、湖北省五交化等。由于都是“國”字當頭，經理老總都是處長級人物，財大氣粗，一個比一個厲害，一旦“擦槍走火”，打起價格戰來，簡直可以用“天昏地暗”來形容。用他們自己的話來說：“誰怕誰？”“老子從來就不知道‘怕’字怎么寫。”最終“殺敵一千，自損八百”，誰也撈不到便宜。

不錯，他們之間確實不存在誰怕誰，因為他們花的都是國家的錢，但零售商可是個體戶經營，輸不起，惹不起，卻躲得起。

1997 年 11 月，剛接任銷售副總不久的董明珠到武漢考察市場后，心里很是著急，感到這樣下去遲早會丟掉市場，便和幾個商商議不要再打了，能否聯合起來，以股份制形式組成統一的銷售公司，以避免相互殺價。她回來后把這一情況作了匯報，我非常贊成這一建議，認為這是防止地區性價格戰的好辦法。

在公司的撮合下，97 年底，由湖北幾大商組成的“湖北格力銷售公司”正式掛牌成立。公司實行“五個統一”，即統一批發、統一價格、統一渠道、統一管理、統一服務，所得利潤按股份分紅。

當初，我們也不清楚這種模式是否管用，只是抱著“摸著石頭過河”的心態試一試水。哪知道第二年便取得了成效。因為源頭價格受到了控制，零售商敢于進貨、存貨；因為統一了管理，零售商也不敢亂降價，否則會受到處罰；因為統一了渠道和服務，避免了相互搶客的問題，消費者有什么投訴也不敢相互推諉，同時，零售價格相對穩定，消費者也不會因價格的變動而無所適從，或產生受騙上當之感。于是，我們便把湖北的經驗逐步推向全國，至 2002年初，各省市都相繼按此模式成立了格力銷售公司。

此后，區域惡性競爭，自己打自己的問題似乎得到了控制，但時間一長，又暴露出一些新的問題：成立后的公司宗旨是什么？性質如何？怎樣運營？與格力和零售商的關系如何協調？也就是說，“舉什么旗，走什么路”的一系列問題亟待解決。由于成立銷售公司，變相對競爭為相對壟斷，個別公司又暴露出商人逐利的本性，他們在轄區內罔顧與其它牌子的競爭，不切實際地提高批發價格，以謀取更大的利潤，并且隨意克扣零售商，把公司所給予的優惠政策據為己有，或沒有很好落實到基層。更有甚者，以行政手段強迫零售商銷售他們不愿意銷售的品牌，以此擴大其銷售額，損害了格力和商家的利益，變多贏為單贏。

2001 年初，我接到湖北 9 家零售商的聯名投訴狀，反映他們生意難做，沒賺到錢，格力給予的政策沒得到落實，同時也反映了湖北公司的一些內部管理問題。開始我也沒在意，認為湖北公司是格力首家成立的樣板公司，即使在經營中出現一點問題也不足為怪，而且公司負責人也常在我們耳邊嘮叨，說他們的工作做的如何如何好，商家賺的錢如何豐厚等，這十來家的投訴只占湖北商家很少一部分，況且過去也確實有一些經銷商，你給他多少也不嫌多。

但后來投訴越來越多，商家與銷售公司的矛盾也越來越大，格力駐湖北的業務員也有類似的反映，甚至還說有一部分商家準備拋棄格力轉做其他牌子，出現大商家找大品牌，小商家找小品牌的不正常現象。我終于意識到事態的嚴重性。湖北到底怎么啦？沒有調查就沒有發言權，為了徹底弄清問題的原委，我下決心做一次“微服私訪”。

很多媒體都說我是主要抓技術、質量的企業領導人，不管銷售。其實，這是他們不了解格力。銷售是企業重要的一環，作為一把手，哪有不管之理？所謂“老大難”，“老大”抓了就不難，實際上，格力的銷售政策、決策，哪樣離開過我的參與與制定？每年大大小小的經銷商大會，都少不了我的身影，并且都作為“主講嘉賓”，甚至在病床上也得關注著銷售的進展。96 年初，有一段時間我生病住進了廣州一家醫院，當時負責銷售的郭文峰副總還親自到醫院請示工作。由于當時工廠產品積壓太多，銷售不暢，想說服我降價促銷，我對他說：“降價是否能促銷？空調滯銷，天氣不好是主因，其他不少企業價格也很低，也不見得能走貨。如果中途降價，對市場的沖擊也將是毀滅性的。”他還談到拖欠供應商的貨款，工廠準備拿產品來抵押的問題。我當即批評他：“拿空調抵押，供應商必定甩賣，對市場將是很大的沖擊，這些牽一發動全身的舉動，作為領導，切勿急躁，急功近利，要謹慎觀察一下再定。”當時并沒有同意他的設想。

過不了多久，天氣漸漸轉熱，積壓的空調也一銷而光。只不過我一向處事作風低調，所做的事也認為是應該做的份內事，何必張揚呢？

現實就是這樣，單純的人易被欺騙，貪婪的人易被收買，低調的人易被看扁，這就是人性的弱點。但我堅持認為：做企業就是要實實在在，要成就事業，就得少說空話，多干實事，不要在乎別人怎么看，只在乎把應該做的工作做好。

話說回來，我帶上司機，從珠海出發，開了一輛越野車，驅車兩千多公里，只身前往湖北各地調查。為了工作方便，到了湖北，我只通知公司的業務員，讓他帶路與陪同，并告之這次是“微服私訪”，不要驚動湖北公司的老總，也不能泄露我的行蹤，更不要預先通知要調查的客戶，好給他們來一個“突然襲擊”。

那一次共走訪了鄂南、鄂西、鄂東等幾十家大小經銷商，加之當時的路況不好，很多是省道縣道，前后花了十幾天的時間。記得有24小時到了荊州下面一個小縣城，車開到一個客戶的小商場門口，業務員先下車，我留在車上，業務員找到商場老板，對他說：“我們朱總看你來了。”他很不經意地看了業務員一眼：“你不是白天說夢話吧，朱總怎么可能到我們這些小地方來呢？”隨后我走出汽車，他一見果真是我，不知如何是好，表情難以言表：是驚訝？是祈盼？是興奮？也許都有吧。

這次“微服私訪”，成果斐然，由于整個行程沒有湖北公司的老總陪同，大家知無不言，言無不盡，收集到大量來自最基層的信息與聲音，也了解了大量的客戶訴求與期望。雖然出現了一些本不該出的事情，但他們中絕大多數依然對格力情深未泯，他們是格力“最可愛的人”。

從走訪的情況來看，與銷售公司的匯報出入較大，他們匯報說：“湖北經銷商已經很滿意了，有的甚至賺錢多到都不好意思了”。可是轉了一圈，情況并非如此。由于他們從銷售公司拿到的價格較高，經銷商又要平衡其他牌子空調的競爭，自然價差就小，加上政策、補貼不到位，商家頗有怨言。不僅如此，一些商家還反映，湖北公司還利用我們的銷售渠道經營其他牌子的空調，集資成立子公司，采用“移花接木”的辦法，借格力的品牌拉力搞體外循環。如果任其發展、膨脹，最終將損害格力的利益，達到難以收拾的地步。這次收獲也得益于輕車從簡，沒有隨從人員，經銷商才敢講真話、實話。我的性格一向特別，出行總愿意“單槍匹馬”，極少帶陪同人員，這已成為一種習慣，也成了業界茶前飯后的談資。有褒有貶，褒的是我作風踏實，沒有架子，貶的是格力窮到連隨同都帶不起。我總認為出來就是做市場調查的，不是出風頭。不能像有些大企業頭頭那樣，出門前呼后擁，走路有人拎包，下車有人開門，坐的是高級轎車，住的是豪華賓館，級別不夠者還沒有資格與他見面。以這種“架勢”，別人還敢跟你說話嗎？就算講，我看最多也是假話、空話、漂亮話，這樣的調查，還能反映真實情況嗎？

記得 95 年初，一次我只身到南昌跑市場，好幾個經銷商到機場接我，一出機場，他們爭先把我領到自己座駕上，有桑塔納、有奧迪，也有奔馳。有個經銷商把我拽到一輛奔馳前面讓我上車，我問是不是他自己的車，他講了實話，說是租來的，我調頭就走，上了一輛桑塔納。心想，這次要是坐了你的“大奔”，下次說不定還有人租輛勞斯萊斯來接我呢。

不只在國內，就是出國也是如此。巴西因格力建有工廠，我前后去了十五次之多，大部分都是單身前往的，雖然幾經中轉，在飛機上要呆 20 多個小時，很疲勞，但一想到巴西那邊已經有人接應，何必還要多花費用帶上一幫子人呢。

湖北走完一圈，回到武漢，我立即召開湖北公司中層以上的干部會議，會上我毫不客氣地歷數這次調查的所見所聞，商家的現狀以及他們的訴求與祈盼。我神情嚴肅，臉上沒有笑容，他們也許覺得捅了簍子，個個綠著臉，大氣不敢出。

我對他們說：“我并不反對你們賺錢，更不是眼紅你們賺錢，經商賺錢，天經地義，只要是合理合法，賺得越多越好，但要賺得光明磊落，賺得持久。光你們賺，經銷商不賺，能持久嗎？你們也不想一想，你們光考慮自己，沒有考慮經銷商的利益和感受，擋住他們的路的同時，也把自己的路堵死。為什么他們會跟著你們做格力，無外乎是想賺點錢，只要有利可圖，打死他都會跟著你跑。別說空調這種合法生意，就算是販毒，在利益的驅動下，也有人鋌而走險。經銷商是你們的衣食父母，沒有經銷商，你們靠什么？吃什么？湖北那么大，總不能讓你一臺一臺地去推銷吧。沒有他們，就沒有你們的一切，保護他們的利益，其實就是保護你們自身的利益，同樣，損害他們的利益，最終也損害了你們的利益。”

談到開設子公司做別的空調品牌時，我嚴肅地指出：“你們不要以為做的牌子越多，效益越好，一來擠占你們的資金，二來分散你們的資源和精力，到后來可能連格力也做不好。如果想借格力的品牌拉力，利用格力的渠道和營銷網絡，移花接木、偷梁換柱，那更是大錯特錯。‘格力’這個品牌是屬于珠海格力的，可以給你做，也可以給別人做，而且只能交給忠誠于這個品牌、愛護這個品牌、維護這個品牌形象的人來經營，你們既然掛出了‘格力湖北銷售公司’的招牌，當然就只能做格力，否則就要撤下這塊牌子。在這個原則問題上，沒有討價還價的余地，你們要三思而行。”

顯然，他們已聽出了我講話的分量，會上，湖北公司領導把前一段工作進行了匯報，并作了自我檢討，表示愿意配合格力把問題處理好，重塑經銷商的信心。會上，我責成湖北公司把多收的利潤全部退回給經銷商，要求給予他們 2%的返利。

緊接著第二天下午召開了湖北省經銷商大會。會上，我首先感謝湖北經銷商對格力的支持與厚愛，感謝他們在困難時候仍然對格力一如既往地信賴與忠誠，并通報了這次湖北調研的情況和處理的結果。湖北公司也當場宣布了返利事項，現場氣氛熱烈，掌聲不斷。經銷商充滿著希望，覺得靠著格力這棵大樹，信心更足了，做格力空調的決心更堅定了。

“湖北事件”看似是個別典型，但我認為它代表了一種思潮，如果不及時糾正，對銷售公司這一新生事物的發展危害極大。

為規范銷售公司的運作，2002 年 8 月，在重慶涪陵召開了全國格力銷售公司總經理會議。會上我深入剖析了湖北公司所發生的問題，指出這不是銷售模式的問題，而是經營思想、經營作風問題，是舉什么旗、走什么路的問題，這些問題不解決，難免不會出現第二、第三次類似湖北的事件。

為此，在會上我提出了“三個代表”的經營方針。“三個代表”雖然在社會上耳熟能詳，談不上什么創新，但它對于銷售公司確立今后的目標、方向、方針、政策和營運準則，以及奠定格力的銷售文化等起到了不可估量的作用。

這三個代表就是：代表消費者的利益、代表廣大經銷商的利益、代表格力企業的利益。首先，銷售公司要代表轄區內廣大消費者的利益，要管好市場，穩定好價格，價格一亂，消費者就有上當受騙的感覺，就會對品牌失去信心。銷售公司不能光顧批發，只管收錢，要努力領導、督促、組織、協助各零售商、各服務網點，為客戶做好貼心的服務。用戶就是皇帝，他們手中的人民幣就是“圣旨”，要誠心誠意地對待每一個格力用戶，把他們的困難當做自己的事來辦好。你把消費者的利益代表好了，他們才會感激這個品牌，喜歡這個品牌，才會在親朋好友中推介這個品牌。

第二，代表經銷商的利益。遍布各地的格力經銷商是企業與消費者之間的橋梁，是企業銷售的主力軍，企業的產品都是通過他們賣給消費者，實現最終的銷售，也就是說，廠家生產產品，商家銷售產品，消費者購買產品，一環扣一環，組成了一個完整的市場鏈條。本來錢在消費者的口袋里，買不買，買誰的，按理都應由消費者說了算。但是，相當一部分消費者對產品缺乏了解，在各種品牌的廣告狂轟濫炸之下，加上信息不對稱，他們一時也難以識別商品的好壞，很多時候要借助于商家的推介。如此一來，商家就有了主動權，他推薦的，一定是賺錢的產品，你說商家唯利是圖也好，道德有問題也罷，反正這或許也是一種現實與國情吧。

由此可以想象，如果我們把商家的利益代表好，使他們有利可圖，他們就會拼命地推介你的產品，為你當義務宣傳員。如果有人在他們面前說格力的“壞話”，就等于砸了他們的飯碗，搶了他們的錢袋子，他們怎能不“挺身而出，赴湯蹈火”？

任何事情要把它做好，都要“給力”。銷售也一樣，要把它做好，需要兩個力：一個是拉力，一個是推力。消費者喜歡這個品牌，這是拉力，經銷商愿意賣這個品牌，這是推力。兩個力合在一起才算得上“給力”。拉力來自工廠的努力，它必須把產品做好，物美價廉，技術先進、安全、。推力來自商家的努力，這就需要我們關心、支持、保護經銷商的利益，使他們得到實實在在的回報。

在涪陵會議上，我向全國銷售公司放出了狠話：“今后，假如再有經銷商投訴沒錢賺或虧本，我們將派人徹查，屬于你們責任的，我將唯你是問。”

第三，代表格力企業的利益。也就是說，銷售公司不僅僅是格力的合作伙伴，也要把自己當做格力的一員，站在格力的立場上，維護格力的利益，格力的形象、信譽，為格力添磚加瓦，不能像湖北前期那樣，翅膀還未長硬就又經營其他牌子，損害格力的利益。我們要培植好格力這棵大樹，大樹底下好乘涼，樹倒猢猻散，沒有格力的利益，最終也沒有銷售公司的利益可言。

會上，有老總提出：“你讓我們代表這個利益、那個利益，可誰來代表我們自身的利益呢？”我回答說：“你這個問題提得好，你們的利益由誰來保障呢？由消費者、由廣大經銷商、由格力企業共同保障。你把消費者的利益代表好，消費者自然就會蜂擁而至，門庭若市；你把經銷商利益代表好，使他們都‘賺到不好意思了’，經銷商轟都轟不走；你把企業利益代表好，企業不斷發展壯大，你們在這樣的大樹下，還愁不能‘買賣興隆通四海，財源廣進達三江’嗎？”

會議結束后，有一個公司回去傳達時又是走了樣，把“三個代表”說成“三個維護”。我知道后立即糾正：“維護”是被動的，“代表”才是主動的，“維護”是指對方利益受到傷害時，你站出來維護一下，安撫一下，它有一個先來后到的問題，有主動與被動之分。而“代表”則要求你的屁股坐在對方一邊，想對方之所想，急對方之所急，千方百計為對方解決困難。

“三個代表”較好地解決了企業、銷售公司和廣大經銷商的利益關系，為銷售公司的發展方向提供了一個有規可循的目標和原則，使大家的利益得到合理的兼顧，最終各方都獲得了豐厚的利潤。

“三個代表”的核心和精髓是誠信、共贏。有了“三個代表”，就能使大家同舟共濟，擰成一股繩，同心協力應對市場的風風雨雨。

“三個代表”的實施，在經銷商中產生巨大的反響，他們覺得有了“三個代表”，大家心里更踏實，方向更明了，與格力合作的決心更大了。

我曾看到媒體的一篇文章，文章說：“筆者常聽到一些企業的業務員感嘆，格力不知給經銷商吃了什么迷魂藥，在二、三級市場，格力的網絡太牢固了，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談了半天，他張口閉口就是那句話：人家格力……”其實，我心里自然明白：如果有什么“秘密”，那就是誠信；如果有什么&ldqu