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用戶運營的核心：金字塔模型 我在給一些公司做《用戶運營工作的基本邏輯》這個分享的時候，曾提到過一個“用戶金字塔模型”的概念，當時只是簡單地做了下擴展。因為這個模型我覺得是所有運營工作者、產品工作者乃至項目的總負責人都應該掌握的一個基礎模型。在這里我將詳細地跟大家闡述和解釋下，希望能對你有所啟發和幫助。

首先，我要解釋下何謂“用戶金字塔模型”，既然是金字塔，那一定是有級別劃分的。而我的理解是：

及時級：社區的管理人員。具體指的是需要面對用戶的運營人員。

第二級：用戶管理工具。如：版主體系、社群(興趣小組、部落、聯盟、公會等)，還有就是用戶在社區中自發形成的組織。

第三級：有價值的用戶，就是那些在社區里面足夠活躍，并且能夠為你的社區貢獻有效價值的用戶。

第四級：一般性用戶。就是社區里面的普通用戶——社區里所謂的那“80%的用戶”。

一般情況下，社區里最有價值的用戶，也可能并不能占到社區的20%，像早期BBS貢獻UGC的用戶，一般比例都不超過10%，算上其他各種有效用戶，也不見得能到20%。而里面的靈魂用戶也許就只有幾個而已。

除此之外，我在這個模型里給出了一些可能的用戶人群，可供你在具體分析時參考使用，但一定要貼合實際，不能只是機械照搬。

其次，我來講下“用戶金字塔模型”的重要性。在我看來，這個模型非常重要。你要知道，用戶運營其實既是所有運營工作的出發點，也是所有運營工作的關鍵點。無論你從事何種工作，都必須要了解你的用戶。只要能把這項工作做好，哪怕你要去面對客戶、企業，也都是可以拿來借鑒的。

一個重要的原則是：你必須把用戶運營工作的80%的時間，利用在金字塔頂端的那20%的用戶身上。我們每天做的工作，其實都是不斷地促使那些金字塔底端的用戶往頂端進行轉化的過程。當頂端用戶變得足夠多時，自然能夠影響越來越多的用戶，這樣你的社區就會越來越大。

反之，如果你做一個活動，滿足的是其他用戶的需求，那基本上效果不會太大，而這也沒什么好奇怪的。

再次，“用戶金字塔模型”能夠幫你了解真正最有價值的用戶需求。

我經常看到很多企業花很多人力物力財力在用戶研究、數據分析方面，結果卻并不樂觀，或者根本不具備可操作性。為什么會這樣？

如果你有認真地思考你社區的用戶模型，就會發現：真正最有價值的用戶需求，其實來自金字塔頂端，那些使用你社區功能最有價值的用戶。

用戶金字塔模型自上而下，一級一級互相影響。你的產品和功能滿足了頂端這些用戶，其他用戶自然水到渠成。這是因為社區都是靠20%的核心用戶帶動剩余的80%的用戶，由20%的用戶去建立社區文化，最終影響那些80%的用戶，而你不能本末倒置。

說到這里，我有必要普及下關于用戶調研的知識，以及對產品和運營人員提出一點建議。

用戶調研只是用來讓社區的管理者進行參考，制定產品和運營策略的。用戶調研的樣本永遠不可能精準，只能盡量精準，所以千萬別迷信，你需要有自己的判斷力。對此，我建議你去調研下那些金字塔模型上最有價值的用戶。相信你會有不同的理解。

對于產品和運營人員來說，只有和用戶長期接觸的人，才能拿到最客觀真實的需求。為什么？很簡單，原因就在于——用戶覺得他和你的距離太遠。而如若沒有長期接觸用戶，你們之間沒有建立一種情感，對方也是很難跟你說他的客觀需求的。就好比你和陌生人及時次說話，他會對你講實話嗎？你是一個底層的小員工，你和公司CEO會推心置腹的談心嗎？所以說，與其每天挖苦心思琢磨用戶，“認為”用戶需要什么，不如真心實意地去和用戶溝通交流。要記住：用戶運營的技巧在于以情動情。

一個從來不接觸用戶的產品人員，是不配做產品的；一個從來不接觸用戶的運營人員，只能算是入門的初級運營人員。而“用戶金字塔模型”告訴你，你必須完善自己、讓自己的綜合能力更強。

既然用戶金字塔從上到下，一級一級互相影響，那就意味著：如果你的能力不強，自然無法帶好用戶。一個沒有責任心的運營，也許會導致社區的用戶體系從根上就得爛掉了。就像一個企業，老板的格局足夠大，企業的盤子才能做得大，根也才能扎得更深更長。

最強的運營，永遠是那種底子足夠牢固且綜合能力很強的運營，這也是初級運營和高級運營的區別。

我始終允許運營團隊的某些工作可以交叉著做，其實就是希望運營人員能夠熟悉更多的技能。或許正是如此，十幾年來，貓撲社區(大雜燴、貼貼)運營人員的總數從未超過20人，因為我們單兵作戰的能力在國內都是屈指可數——無論你單拎出哪個人，都能夠以一敵三，勝任幾乎全部的運營工作。

，“用戶金字塔模型”能夠幫你驗證你的產品架構、功能設計是否合理。

如果我們把用戶金字塔模型倒過來，就是一個用于篩選用戶需求，驗證你的產品策略是否OK的模型。我將此定義為“用戶漏斗模型”。它會告訴我們：

用戶的需求是永遠滿足不完的。累死你都做不完。

核心的功能設計，應該是優先滿足金字塔頂端的那部分用戶，并且圍繞他們不斷進行優化。

幫你檢驗你的社區的產品架構搭建的是否完整、合理，永遠是搭建完基本的產品架構(用于滿足核心用戶的基本需求)，再將產品剩余的細枝末節慢慢完善。

用戶管理者自己認為或者滿足一己之需的需求，用戶往往不需要，因為你在最底端。比如添加個廣告位之類的(基于盈利目的)。

除此以外，“用戶金字塔模型”里越往上的每個小模塊，同樣可以用戶金字塔原理來拆解。

你仔細思考下就會發現，越往頂端，這個模型中的大部分模塊其實還可以繼續細分。尤其是第二級的用戶管理工具。

比如，版主體系經常分為高級版主、中級版主、初級版主和見習版主。這也是一個金字塔。我們管理這些體系和制定規則時，都是按照金字塔模型來的。

用戶金字塔模型里越往下的每個小模塊，都是需要將其納入一個金字塔模型來管理的。

越往下，則用戶越分散，越難把控，比如潛水用戶、新用戶等等。80%的用戶都是平時基本不露面，或者只有做活動，他們真的有需要的時候才會露面，因此你必須用很強的激勵手段刺激他們向上一級轉化。

在管理這些用戶群體時，好的方式就是將其納入一個金字塔，或者建立一個金字塔模型，同時制定具體的規則。原因很簡單：你試想一下，當你把他們攏進一個QQ群時，QQ群本身不就是一個金字塔嗎？你也可以通過用戶關系，讓他們進入用戶管理工具，這種方式管理起來更加有效可行。

綜上所述，其實用戶運營的基本邏輯很簡單，即首先分析社區人群的屬性和特點，建立用戶的“金字塔”結構。其次再將每個環節再細分成一個個“金字塔”，分別找到不同的突破點，找到相同和不同的運營策略和解決辦法，同時遵循“二八”原則。

我在貓撲大雜燴的經典案例 2009年1月，我接手了貓撲的貼貼論壇。當時我認為大雜燴簡直堪稱巨無霸，而貼貼當時的發回帖數，只有大雜燴1區的十分之一，整個大雜燴的二十分之一。也就是說：大雜燴原來只有1個版塊，老mopper稱其為“外屋”，貓撲還有兩個相對封閉的圈子：一個是里屋，一個是wc。大雜燴最早是一款游戲bbs，發展起來以后內容也隨之增多，變成了綜合bbs。最早，貓撲的很多用戶就活躍在里屋和wc這兩個地方，可以說它是現在很多社群類產品的鼻祖。后來，隨著大雜燴的規模越做越大，只剩下一個版塊尚無法滿足用戶的閱讀需求。為方便社區的垂直化趨勢，又開設了一些分區，比如小白區、貼圖區、人肉搜索、汽車燴等等，我們把這些分區統稱為2區。那時我主要運營1區和2區，總共大概七八個版塊。1區是源頭，流量較大。

兩年后，也就是2011年年初，貼貼的發回帖漲了20倍，頁面瀏覽量最多時漲了30倍，獨立訪客漲了十幾倍——其實，貼貼在2010年底的數據就已經超過大雜燴了。

在這期間，我還運營了貓撲的大號微博(2010年50萬純粉絲，網絡媒體類排名及時)、人人的2個page(運營一個，接管一個)、AA空間的鬼話空間(2010年4000萬點擊)，并接管貓撲無線運營。再后來，我接管了貓撲整個社區部分的運營工作，并且拿到2010年貓撲一個最有價值的獎項“千橡忠誠獎”，獲得獎金1000元。

講了這么多，那么我那時是如何把貼貼數據做到超過貓撲大雜燴的呢？主要表現在以下幾個方面：

一、學會了解和分析數據

拿到一個項目，首先要到數據后臺權限——這是我至今為止都保持的一個工作習慣。數據意識真的是強迫出來的，沒有別的辦法。對此，我周報從來不直接截圖，核心數據全部用excel手算，這個習慣一直堅持到現在已經有8年之久。我到現在還保留著2008年12月到2014年7月(我離開貓撲的時間)這段時間的各種數據底稿。我喜歡分析數據的原因主要有以下幾點：

及時，分析數據背后漲跌的原因

這樣做有時連服務器某個線程出錯導致的漲跌都能找出來。

第二，了解競爭對手和行業基本數據標準

第三，設置一個自己潛在的競爭對手

在這里，我想說：你最開始的起點應該是把最近在手邊的產品當做競爭對手，而不是像某些戰略家一樣，自己尚且青澀就把行業龍頭當對手。追根究底，其實人家根本就不會拿你當回事。

第四，發現哪些數據不全，想辦法去補

最初工作時，因為職位太低，很多數據我都是偷偷要來的。不過這也沒什么，因為數據都是需要一點點補充、慢慢變全、變實用的，所有人都要經歷這么一個階段。積累到2011年，我運營的那套數據后臺已經做得相當，甚至一度沖到了歷史較高點，這其中不必說你自然也能明白——是我對數據的分析和整理發揮了重要的作用。

二、運營經理要參與到具體的工作中

很多互聯網從業者，一升到經理級別就“不干活了”。其實就算你處于經理級別，運營的基礎仍然不夠牢固。如果這個時候你選擇把自己架空，遠離一線業務，對你長期的發展是非常不利的。

我剛接手貼貼的時候，我的團隊當時只有4個人，1個編輯加3個運營，人手不足的時候我就自己頂上去，因為工作任務確實一直都非常艱巨。所以直到現在提起她們，仍然非常感激。當時團隊里有兩個女孩子，都非常得不容易。一個原本計劃要回家，卻因為這份工作和我往后推遲了兩年；另一個則將出國的計劃往后推遲了一年。雖然當時我們還并沒有做出什么驚天動地的事業，也不知道何時才能做出出色的成績，但因為有她們在，我感覺我們的團隊真的是異常團結。

除了員工的配合，更有領導的提點。當時我的一個領導(特別感謝他，當有人提點你時，心里一定得有根弦兒)認為我目光太過短淺，后來，我認真思考他的意見，才得以及早修正工作上的一些思路，拓展了自己的知識面。

當時，我的工作與每個團隊隊員并無差別——負責版塊。我們每周、每月都會把數據結果拿來一起排名、對比。這樣誰做得比較出色，就能一目了然。用這個辦法可以更加直觀清晰地認識到每個人的成績，推斷出她平時有多努力，甚至有沒有努力，而不是憑個人印象決定員工的“生死”。

三、貼貼數據增長的幾個時間節點

及時個時間節點：利用“二八原則”抓重點版。

在前面的章節里，我就說過“二八”原則是運營工作中的一個黃金法則。確定了論壇的定位之后，就需要把重點運營的20%的版塊摘出來，分配到每個人身上。等每個人能力提升后，可以適當地擴展其負責的版塊數(有上限的，到上限的時候就需要增加員工人數了)。

重點運營的20%的版塊還可以再根據“二八”原則進行細分，哪些是核心版塊、核心版塊用哪些核心策略、原創類的版塊如何做、流量版塊如何做、圖片版塊如何做、文字版塊如何做等等，都要考慮得很清楚。

第二個時間節點：抓版主管理。

當時，這個任務我是交給了一個名叫米菲琳的女孩，她是我職業生涯的及時個下屬。前期工作并不順利，為了做好這項工作她急得直哭。為了幫她更好地適應，我和她一起去找雜燴的同事要來他們的版主管理細則，并在他們的基礎上學習和改進。后來，經過一段時間的努力我們把版主的數量和質量同時提高了幾個檔次。

第三個時間節點：抓聯盟管理。

聯盟是什么？它是一個用戶管理工具，類似于圈子、游戲里的公會。貼貼聯盟開始運營于2008年，僅用一年的時間基本就已經成型。2009年下半年開始重點加強運營，到2010年年底，聯盟達到巔峰，當時貼貼60-70%的數據都來自于此。

當然，運營貼貼聯盟我也并非全部都是優點，到現在想起來相對有些讓我感到遺憾的是：我當時制定的很多核心邏輯的確有些極端——那些邏輯會導致用戶過度疲勞，進而導致社區崛起快、衰敗更快。這的確算是個不小的教訓。

第四個時間節點：抓無線運營。

當時無線還只是WAP，APP這種產品形式，尚未開發。那個時候貓撲的WAP站流量非常高。

按常理來說，這個板塊和我的KPI毫不相干，我可以不必涉獵。但我去接觸并且學習了，因為我的工作思維是——只要能讓數據增長，什么都要接觸。因此，我花費很多心血和時間來研究它，包括每一塊的規則、邏輯，以及如何突破和利用這些規則。最終，在我的努力下，貼貼來自無線的發帖、回帖數一路飆升，直至終于反超大雜燴。

，因為我對無線這個版塊最為了解，所以后來公司干脆任命我全權接管了無線的運營。可見，很多事真的只是看自己，你肯給自己機會，別人就一定會給你機會。

四、堅持最精華的運營方式，拓展新思路

我入職貓撲時正是它的巔峰時期，所以順利地繼承了其很多以往不錯的運營模式、運營理念。基于這點，我在招人時會非常注重面試者的自覺性——一個對社區文化不理解的人，你說再多也沒用。倘若真在乎一件事，即便沒有領導的強烈要求，你也一定會主動去做。

比如，貓撲具殺手锏的熱點運營。也許大家現在了解的貓撲最出名的人物、事件、段子為數不多，僅僅只有那么幾個，但請別忘記那是我們數千個日日夜夜辛苦努力的結果，雖然成功與否不好界定，可能連10%的成功都沒有。聽起來似乎有些辛酸，但運營就是這樣，很多工作必須不斷做、堅持做，直到練成條件反射。現在，任何一個帖子我只要迅速瀏覽一下就能明白是什么內容，過程通常不會超過1分鐘。但如果真有個帖子能吸引我看上5分鐘，那一定是極好的帖子。

這種超乎想象的記憶力和判斷力，我在一個網名為MagicMoon的女下屬身上也曾領略過，甚至感覺她的能力比我更強。比如，一些帖子我連標題都忘記了，但每次只要說個大概，她5分鐘之內就能幫我找到原帖。她之前負責審核工作，最多的時候24小時能審1萬多個發回帖，想想真是太不可思議。

拓展新思路的前提是把舊有的知識全部夯實，汲取精華。什么是拓展？即把每一個細節都做得更加。而不是你到處鋪攤子——不懂運營的人可能會這么做，但懂運營的人一定會循序漸進、排列組合。

五、關于產品改進和優化

貼貼在2009-2010這段時間的幾次改版都很成功，隨著運營的良好持續，數據每次都會得到大幅度提升。

改版也不是徹頭徹尾地改，而是必須基于現狀，因為用戶習慣已經養成，改頭換面的代價會非常大。很多公司的老板、管理層經常心血來潮、一拍腦袋，下面幾十號人幾個月的時間就浪費在這里了。要知道這樣大刀闊斧地改革，根本就沒給用戶去適應產品的時間。他們看到新產品的及時眼一定不會是驚奇加興奮，而是會顯得手足無措，不知何謂。很多公司都是失敗于此。所以在改版之前，你必須先和業務線上的人達成共識，否則這一切就是個地雷。

還有一點就是新版本上線，并不代表萬事大吉，需要持續不斷地進行優化。

現在回想一下，我當年真是求著很多人才把這些事情搞定的。只是如果再重來，我依然會選擇這么做。很多事情只要有個結果就行，哪怕付出再多都是值得的。

產品和運營是互相彌補的，產品弱，運營強也行；產品強，運營就可以適當地放在配合的地位上，像BAT的運營工作其實就是后者，即產品運營，而非強運營模式。

當然這個理論只有一種情況除外——如果產品和運營有任何一方太弱，那產品和運營就是木桶原理了。