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公司人力資源管理論文:公司項目經(jīng)理人力資源管理論文

一、衡潤公司項目經(jīng)理的人力資源管理現(xiàn)狀及問題

隨著公司業(yè)務(wù)量的上升，銷售收入和人員的增加，就像眾多快速發(fā)展的新建企業(yè)一樣，由于擴張的速度太快，公司的管理方式漸漸不適應(yīng)企業(yè)的迅速發(fā)展。管理不規(guī)范、不到位，權(quán)責(zé)關(guān)系不明等問題致使公司人力資源狀況不容樂觀。公司業(yè)務(wù)水平要有新的突破，必須依靠人才的競爭，特別是項目管理人才的選拔、培訓(xùn)、考核等一系列圍繞項目經(jīng)理負責(zé)制這一中心的眾多工作內(nèi)容。而要解決人才問題，首先要剖析其存在的問題。下面根據(jù)設(shè)計的調(diào)查問卷就公司目前存在的典型的問題做簡要剖析。

（1）人才流失嚴(yán)重。

在經(jīng)歷初創(chuàng)期的迅猛發(fā)展之后，公司出現(xiàn)了一段“瓶頸時期”，業(yè)務(wù)量下滑，銷售收入下降，使得一部分高層管理人員和一些項目經(jīng)理流失，公司結(jié)構(gòu)重組管理層的更換，新項目經(jīng)理的培訓(xùn)與磨合，這些都對公司產(chǎn)生了非常大的影響，但項目經(jīng)理的流動性過快是企業(yè)面臨的較大挑戰(zhàn)。公司招聘的新項目經(jīng)理有些是因為業(yè)務(wù)水達不到標(biāo)準(zhǔn)被辭退，有一些的項目經(jīng)理“跳槽”到其它的公司，這些都使公司入了兩難境地。

（2）項目經(jīng)理對現(xiàn)有的績效考核意見很大。

公司最開始的績效考核是如下要求：一是對于項目經(jīng)理的績效考核是通過目標(biāo)完成情況進行考核，薪酬的提取是基本工資加上業(yè)務(wù)的百分比；二是對于技術(shù)人員的績效考核是通過工作的完成情況進行考核，薪酬只是基本工資等。這種考核標(biāo)準(zhǔn)較大的缺點就是考核指標(biāo)不具體，而且沒有劃分出沒有達到考核標(biāo)準(zhǔn)的項目經(jīng)理如何懲罰。獎懲制度沒有明顯的區(qū)分。所以衡潤公司這種簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重阻礙了項目經(jīng)理的積極性和工作熱情，突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。

（3）團隊協(xié)作能力差，溝通渠道不暢通。

由于公司項目經(jīng)理的流動量過大，人員更迭過快。使得公司中項目經(jīng)理之間的溝通極其不暢通，項目經(jīng)理之間的交流變少，使得團隊的協(xié)作能力變差，信息的交流出阻礙，不利于公司制度的貫徹和執(zhí)行，特別是項目經(jīng)理對于公司的建議到達不了公司管理層，使公司管理人員得不到信息的反饋，有些就會造成公司的失誤和給公司代來損失。

（4）項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，理論性人才多于實踐性人才。

衡潤公司主要是以投資管理為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，所以在對項目經(jīng)理的招和選拔中十分重視對項目經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)的挑選，招聘和選拔的標(biāo)準(zhǔn)主要學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)。而在衡潤公司項目經(jīng)理中碩士占2.8%，本科占83%，專科占14.2%。但這些項目經(jīng)理普遍的缺點就是實踐經(jīng)驗不足，獨立承擔(dān)項目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項目經(jīng)理，這是公司管理十分重視的問題也是一個難題。

二、基于勝任特征的項目經(jīng)理人力資源管理對策

（1）基于勝任特征的招募配置。

傳統(tǒng)的公司項目經(jīng)理招聘配置時比較注重考查人員的知識、技能等外顯特征，這些特征容易衡量，但是沒有針對難以測量的核心的動機和特征來挑選項目經(jīng)理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項目經(jīng)理，主要從以下幾個方面進行：一是明確勝任特征各要素的權(quán)重，其目的是在面試中有重點地進行提問和考察，并為錄用決策提供依據(jù)。二是將公司項目經(jīng)理的四因素的勝任特征設(shè)計成一系列面試測評的問題，以幫助面試官決定某求職者是否具備所需的能力，并將獲得的求職者信息與勝任因素等級對照查看其勝任特征。三是對各項勝任特征進行逐項評價后得到應(yīng)聘者的勝任特征測評得分作為決定是否錄用的參考依據(jù)。

（2）基于勝任特征的項目經(jīng)理培訓(xùn)。

基于公司項目經(jīng)理勝任特征進行的培訓(xùn)管理要求以勝任特征為基礎(chǔ)挖掘培訓(xùn)需求，并在培訓(xùn)計劃生成和培訓(xùn)評估過程中充分結(jié)合勝任特征進行。傳統(tǒng)的培訓(xùn)主要是針對崗位知識和技能的培訓(xùn)，目的是使得項目經(jīng)理更好地勝任當(dāng)前工作。而研究表明，態(tài)度、動機和價值觀等隱性的特質(zhì)才是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。因此，衡潤公司基于勝任特征對項目經(jīng)理進行培訓(xùn)，以期達到預(yù)期的良好效果。

（3）基于勝任特征的績效管理。

衡潤公司傳統(tǒng)的績效管理只包括對項目經(jīng)理的業(yè)績進行考核，比較片面，而基于勝任特征的績效管理則是對傳統(tǒng)的績效管理的補充和完善，利用勝任特征設(shè)計績效考核體系，是經(jīng)過科學(xué)論證的系統(tǒng)化的考核體系，能真實和的反映項目經(jīng)理的綜合工作表現(xiàn)。為此衡潤公司致力于建立一套科學(xué)合理的績效評價體系，以期幫助企業(yè)掌握項目經(jīng)理在工作中的表現(xiàn)和工作實績，也可使項目經(jīng)理了解自己的現(xiàn)狀和自我發(fā)展的目標(biāo)，推動企業(yè)的發(fā)展進步。一是指標(biāo)確定。目前衡潤公司對公司項目經(jīng)理考核的主要業(yè)績指標(biāo)為日均存款余額、日均貸款余額、國際結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算量、中間業(yè)務(wù)等。這些指標(biāo)是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心，以此作為核心指標(biāo)可以確保銀行經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。二是全員參與。績效考核重在全員參與。一方面有利于項目經(jīng)理將個人的行為融于集體的行為之中，提高集體凝聚力，發(fā)揮團隊的整體作用；另一方面也有利于項目經(jīng)理和管理者持續(xù)不斷地溝通，消除對立情緒，將雙方統(tǒng)一到追求實現(xiàn)目標(biāo)的行動中。

（4）基于勝任特征的薪酬管理。

基于勝任特征的薪酬體系設(shè)計，主要是根據(jù)項目經(jīng)理所表現(xiàn)出來的勝任特征來確定項目經(jīng)理的薪酬水平，有利于項目經(jīng)理提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業(yè)人力資源的素質(zhì);可以打破傳統(tǒng)的崗位等級的官本位特點，可以項目經(jīng)理提升核心專長和技能，支撐企業(yè)核心能力的培育，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵項目經(jīng)理去提高自身的技能水平，發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛力。為此，公司項目經(jīng)理的薪酬應(yīng)不僅限于以簡單的以業(yè)績定薪，依據(jù)是無論項目經(jīng)理是否成功做成業(yè)務(wù)，其自身的職業(yè)素養(yǎng)都會對客戶產(chǎn)生影響，影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對項目經(jīng)理所代表的銀行的整體看法和態(tài)度。故而有必要設(shè)計獨立于業(yè)績獎金的，由項目經(jīng)理勝任素質(zhì)所確定的基本工資制度或勝任特征津貼，使項目經(jīng)理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。

三、結(jié)論

文章通過本研究以衡潤投資管理有限公司項目經(jīng)理人員為研究對象，深入分析衡潤公司的人力資源管理制度、人力資源管理現(xiàn)狀，分析項目經(jīng)理人員人力資源管理存在的問題，借助于項目經(jīng)理人員勝任特征的四因素，為項目經(jīng)理的招聘選拔、人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、考核激勵等方面提供建設(shè)性的對策。這不僅有利于衡潤公司開展項目經(jīng)理的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬激勵等方面的工作，也有利于調(diào)動項目經(jīng)理的工作積極性，為企業(yè)長期發(fā)展打下人才基礎(chǔ)。

作者：唐也舒 劉會洪 單位：湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院

公司人力資源管理論文:油公司模式下人力資源管理論文

一、以頂層設(shè)計為龍頭，加快推進“四化”建設(shè)。

一是加大自動化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產(chǎn)運行效率。通過將工藝流程、設(shè)備、產(chǎn)品、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進行統(tǒng)一設(shè)計，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)。二是通過技術(shù)改造，創(chuàng)新布站模式，推進了地面建設(shè)模式變革。實施示功圖源頭自動采集，取消計量站建設(shè)，實現(xiàn)自動計量；提升混輸工藝，簡化地面布局，改“單井—計量站—接轉(zhuǎn)站—聯(lián)合站”三級布站模式為“單井—聯(lián)合站”一級布站模式，實現(xiàn)布站方式、管網(wǎng)布局以及計量工藝的化。三是依托信息化建立了高效的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。油井的實時生產(chǎn)信息可以反饋到生產(chǎn)指揮中心。生產(chǎn)指揮中心可以直接對油水井管理站下達生產(chǎn)指令，遇有突發(fā)事件等非正常情況，應(yīng)急班接受生產(chǎn)指揮中心指令進行現(xiàn)場維護。

二、以專業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”。

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，進一步明晰采油廠、采油管理區(qū)、油水井管理站以及其他各類專業(yè)化服務(wù)隊伍的職能定位。一是在整合采油隊、采油礦的基礎(chǔ)上，組建采油管理區(qū)。管理區(qū)作為油氣產(chǎn)量和成本控制的責(zé)任主體，負責(zé)日常生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)運行及生產(chǎn)保障。二是剝離管理區(qū)非注采輸業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)變自建自管自營的傳統(tǒng)模式，充分依托社會優(yōu)勢資源，控制用工總量，清晰油公司主業(yè)、精干主體隊伍，滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。三是對管理區(qū)內(nèi)部采油、注水、集輸、維修等業(yè)務(wù)進行優(yōu)化整合。將原采油隊管理職能，工程、地質(zhì)等技術(shù)職能集中上移至管理區(qū)機關(guān)負責(zé)。成立油水井管理、應(yīng)急維修、巡護巡線等基層操作班組，由管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心各組室直接管控專業(yè)化班組。

三、以生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程改造為前提，優(yōu)化勞動組織形式。

通過“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產(chǎn)方式變駐井管護為電子巡井，變?nèi)斯ち坑蜑樽詣硬杉兌ㄆ谘沧o為中心值守、視頻監(jiān)控，變現(xiàn)場手工操作為遠程自動調(diào)控，變事后發(fā)現(xiàn)被動應(yīng)對為超前預(yù)警主動處置。采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實現(xiàn)了全天候無縫隙的視頻監(jiān)控，抽油機遠程啟停、注水井參數(shù)遠程調(diào)控等工作，均可在指揮中心實現(xiàn)；改變了傳統(tǒng)倒班方式，由計量站四班制24小時值守巡護，改為專業(yè)化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護相結(jié)合的運行模式，極大地優(yōu)化了勞動組織形式，為精簡崗位和人員創(chuàng)造了條件。

四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級。

一是推行扁平化管理。取消原采油礦內(nèi)采油隊、維修隊等各類四級單位建制，壓扁管理層級，實行管理區(qū)直接管理生產(chǎn)班(站)組。由傳統(tǒng)的“分公司-采油廠-礦-隊”四級管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺止?采油廠-管理區(qū)”三級管理體制。二是規(guī)范精簡管理區(qū)機構(gòu)設(shè)置。在示范區(qū)建立“三室一中心”的機關(guān)架構(gòu)。即生產(chǎn)管理室、綜合管理站、技術(shù)管理站、生產(chǎn)指揮中心。各組室權(quán)責(zé)對等、界面清晰，避免了職責(zé)交叉與遺漏，提高了管理效率。

五、以提高效率效益為目標(biāo)，建立油公司運行機制。

以經(jīng)濟為紐帶，以合同為契約，建立完善品質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)速優(yōu)價、高端特價的市場化運營機制，較大限度激發(fā)活力。一是按照市場化的要求，建立了內(nèi)部甲乙方市場關(guān)系。在采油廠層面，按照采油管理區(qū)成本控制責(zé)任主體的定位，井下作業(yè)、維護維修、特車運輸、油水井測試、水電等各項成本下達到管理區(qū)。采油管理區(qū)成為模擬市場中的甲方，按照“品質(zhì)優(yōu)價”的原則，與各專業(yè)化服務(wù)隊伍結(jié)算相關(guān)費用。二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營考核方式，建立了以經(jīng)濟效益、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)管理四類指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系。對采油管理區(qū)實施以“產(chǎn)量、效益”為主要導(dǎo)向的績效考核，對專業(yè)化隊伍實施以“效益、質(zhì)量”為主要導(dǎo)向的績效考核。

六、“油公司”體制機制建設(shè)在人力資源管理方面取得的效果

“四化”模式推動了人力資源轉(zhuǎn)型發(fā)展，優(yōu)化了勞動組織架構(gòu)，精簡了機構(gòu)編制設(shè)置，創(chuàng)新了勞動組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動效率。

1.勞動組織架構(gòu)得到優(yōu)化，管理運行效率進一步提高。

“四化”建設(shè)帶來的生產(chǎn)方式變革促進了管理模式轉(zhuǎn)變。通過重新劃分管理單元精簡了油井看護、站點值守等崗位用工數(shù)量，突出了區(qū)域生產(chǎn)的總體協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)控制，提升了管理和運行效率。

2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，崗位設(shè)置及勞動組織形式進一步優(yōu)化。

信息化提升后，管理區(qū)崗位設(shè)置大幅精減，勞動組織形式得到優(yōu)化。通過合并崗位、提高員工素質(zhì)、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區(qū)減少了近50%的崗位，真正起到了以技術(shù)進步替代活勞動消耗的作用，提高了組織運行效率和用工效益。

3.績效考核得到強化，員工積極性進一步提高。

構(gòu)建了推動油公司高效發(fā)展的績效考核體系，將用工總量控制指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率發(fā)展目標(biāo)等納入單位績效考核范圍；強化員工個人績效考核，嚴(yán)格考核條件和紀(jì)律。通過強化激勵約束，調(diào)動了單位和職工兩個方面的積極性，促進了用工管控工作，增強了隊伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。

4.用工總量得到有效控制，勞動生產(chǎn)率進一步提高。

“四化”建設(shè)的深入推進，以及生產(chǎn)組織、工藝流程的不斷改變，促進了崗位用工配置、勞動效率和用工水平的不斷提升。按照新的“四化”模式定員與傳統(tǒng)模式定員相比，定員水平提高近50%。同時，電子量油、功圖遠傳、實時采集的生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集匯總方式，提高了精細化管理程度，降低了職工勞動強度，大幅度減少了采油崗位的夜班人員，提高了勞動生產(chǎn)率。

作者：侯哲 單位：中石化勝利石油工程有限公司勞動工資處

公司人力資源管理論文:W公司人力資源管理論文

一、人力資源規(guī)劃與審計事項

從本質(zhì)上說，人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當(dāng)下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務(wù)需求有一定的調(diào)查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規(guī)劃變得越來越重要，因為要適應(yīng)因順應(yīng)時勢而采用的運營方式。人力資源規(guī)劃可以做到：（1）找出潛在的問題，控制風(fēng)險，減少危機管理周期；（2）控制人力資源成本，包括營業(yè)成本，結(jié)構(gòu)變化和人員流動等所帶來的損失；（3）對于那些需要長時間來培養(yǎng)的員工技能可以進行有效的前期發(fā)展；（4）優(yōu)化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業(yè)的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優(yōu)勢和劣勢。開展審計工作涉及對現(xiàn)行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內(nèi)容。1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：（1）人力資源開發(fā)的制度和程序。包括培訓(xùn)與發(fā)展情況。（2）人力資源開發(fā)制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現(xiàn)。（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現(xiàn)和績效應(yīng)具有公平性與一致性。2.服務(wù)審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務(wù)響應(yīng)速度和性。3.合規(guī)性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關(guān)法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。4.發(fā)展戰(zhàn)略審計。戰(zhàn)略審計將檢驗人力資源戰(zhàn)略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)。

二、W公司情況概述

W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現(xiàn)為國資委下屬子公司，是擁有工程建設(shè)項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業(yè)和國家高新技術(shù)企業(yè)。近年來，W公司持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)年主營業(yè)務(wù)收入突破50億元。W公司是一家以人才為導(dǎo)向的高新技術(shù)企業(yè)，公司擁有一支具有豐富工程設(shè)計及項目管理經(jīng)驗的高素質(zhì)人才隊伍，現(xiàn)有職工1000多人，其中，各類工程技術(shù)人員占到職工總數(shù)的95%以上。高級職稱300余人。

三、研究方法

本研究采用問卷調(diào)查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調(diào)查對象，來收集研究數(shù)據(jù)。1.研究目的。（1）分析W公司的人力資源規(guī)劃與審計活動。（2）研究員工對W公司人力資源規(guī)劃與審計政策的看法。（3）判別W公司的人力資源規(guī)劃與審計措施是否適應(yīng)于該公司。2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領(lǐng)導(dǎo)和員工。3.研究方法。采用自編調(diào)查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。

四、結(jié)果

調(diào)查問卷結(jié)果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數(shù)員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴(yán)格根據(jù)工作表現(xiàn)，而是考慮資歷。W公司的管理層已經(jīng)確定了組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質(zhì)量和工作效率。大部分的領(lǐng)導(dǎo)傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現(xiàn)，部分員工期望有效的人力資源規(guī)劃和審計政策的改進。

五、結(jié)語

1.結(jié)論。建立起人力資源規(guī)劃框架和審計機制是一項重大成就，因為人力資源規(guī)劃和審計確保企業(yè)更好的利用人力資源，進而實現(xiàn)更大的產(chǎn)出和獲得利潤。人力資源管理行為應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃相符合。必須認識到，人力資源規(guī)劃是一個長期的持續(xù)過程。企業(yè)必須不斷地檢測和預(yù)測人事需求。人力資源審計是一項綜合性的方法或手段，用來檢查現(xiàn)行的人力資源政策，程序和規(guī)章，以確定是否需要改進人力資源職能。人力資源審計將目標(biāo)與人力資源職能與人力資源規(guī)劃有效的聯(lián)系起來。人力資源審計會檢查并分析現(xiàn)行人力資源政策的利弊。2.建議。由于人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因此，在巨大的需求面前，應(yīng)該定期尋找和培訓(xùn)真正需要的人才，不斷增加這些新人的經(jīng)驗。當(dāng)企業(yè)和個體的目標(biāo)有牢靠的聯(lián)系時，人力資源規(guī)劃和審計目標(biāo)就可以成功實現(xiàn)。有效的人力資源審計活動要求以平等的標(biāo)準(zhǔn)對程序和政策進行評估。如果沒有這一標(biāo)準(zhǔn)，進行評估過程中將不可避免的收到主體的干擾，同時可能會破壞審計的進程。

作者：王堅 王苗苗 單位：南昌師范學(xué)院心理健康教育研究中心 南昌大學(xué)教育學(xué)院

公司人力資源管理論文:電力公司人力資源管理論文

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，電力公司要適應(yīng)時代的發(fā)展，所以電力公司應(yīng)該提高人力資源管理水平，用科學(xué)的管理方法，對人力資源配置進行合理的配置，實現(xiàn)電力公司的良好發(fā)展。

一、提高電力公司人力資源管理水平的重要性

1.提升電力公司核心競爭力的重要基礎(chǔ)公司的發(fā)展離不開人，人作為一個公司最重要的資源，也是一個公司的核心競爭力。特別是在新時期下，對電力市場又提出了更高的發(fā)展要求，所以提高電力公司人力資源管理水平是提升企業(yè)管理水平的重要途徑，不僅可以提高電力公司企業(yè)的績效，為電力公司創(chuàng)造一個良好的企業(yè)文化，更能提升電力公司的核心競爭力。2.是電力公司內(nèi)部人員自身發(fā)展的需要一個企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略都是由企業(yè)管理者來共同制定的，但是這需要所有員工的配合和努力才可以完成，因此，這就要求員工必須具有較高的專業(yè)素質(zhì)，認真落實管理者所要求的的各項工作，只有這樣才可以確保公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也促進了自身發(fā)展，因此，需要不斷提高電力公司人力資源管理水平，提高員工素質(zhì)，推動電力公司的發(fā)展。

二、電力公司人力資源管理現(xiàn)狀

1.缺少人力資源管理專業(yè)人才電力公司工作穩(wěn)定，福利好，經(jīng)常被人們當(dāng)做鐵飯碗，雖然電力公司的員工人數(shù)多，但是卻缺少專業(yè)水平高，綜合素質(zhì)強的人才，這些因素導(dǎo)致電力公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)問題。電力企業(yè)屬于技術(shù)資金密集型傳統(tǒng)企業(yè)，在公司發(fā)展過程中，需要不斷地吸收人才增添公司活力，但是很多時候電力公司員工對現(xiàn)代企業(yè)管理理念并不了解，缺乏重視，這樣就會導(dǎo)致人力資源管理跟不上公司發(fā)展。2.分配制度不合理，缺少激勵機制目前很多電力公司在薪酬分配上仍然采用傳統(tǒng)的分配制度，傳統(tǒng)的分配制度有一定的缺陷，缺乏相應(yīng)的獎勵機制，很多時候在薪酬分配上并不是按勞分配，而是根據(jù)職稱的高低分配工資；另外現(xiàn)在電力公司薪酬的激勵機制還不夠完善，分配制度不合理，員工的工作效率與工資獎金不成正比，這樣的分配制度會打擊員工的工作積極性，難以體現(xiàn)個人能力的差異。3.企業(yè)文化建設(shè)落后企業(yè)文化會在無形中影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)滯后則會影響員工素質(zhì)的提高，目前我國很多電力公司不重視對企業(yè)文化的培養(yǎng)，其實溫馨、良好的企業(yè)文化對于提高員工綜合素質(zhì)、提升企業(yè)形象有很大的幫助。良好的企業(yè)風(fēng)氣會在無形中激發(fā)內(nèi)部成員的潛力，創(chuàng)造一種激勵環(huán)境，使人力資源管理發(fā)揮巨大作用。

三、提高電力公司人力資源管理水平的方法

1.優(yōu)化人力資源管理機制，建立高素質(zhì)員工隊伍（1）認識到電力公司人力資源管理的重要性電力公司管理人員要有以人為本的理念，提高對人力資源管理的重視程度，提高創(chuàng)新能力，管理者應(yīng)有終身學(xué)習(xí)的觀念，提高自己的管理水平，將理論與實際相結(jié)合，通過自身的不斷努力，及時解決工作中出現(xiàn)的問題。因此，管理者應(yīng)提高對人力資源管理水平的認識，提升自己的管理水平，實現(xiàn)電力公司科學(xué)發(fā)展。（2）加大對人力資源的開發(fā)培訓(xùn)加大對人力資源的開發(fā)培訓(xùn)時完善人力資源管理的有效途徑，首先，應(yīng)拓寬人才引進渠道，不斷吸收和引進人才；另一方面，建立完善的培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)，可以提高員工的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，增強員工的而競爭意識。例如，對于新員工，上崗前要對其進行崗前培訓(xùn)，使他們對自己的工作職責(zé)有所了解，有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才可以使新員工不斷提高專業(yè)素質(zhì)，從而建立一支高素質(zhì)的員工隊伍。因此，一方面結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)挖掘內(nèi)部員工潛力；另一方面，拓寬引進人才渠道，內(nèi)外結(jié)合，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍。（3）建立體現(xiàn)競爭的用人機制電力公司應(yīng)該將現(xiàn)代企業(yè)的管理競爭機制與公司實際情況相結(jié)合，制定一套符合符合本公司的用人機制。公司應(yīng)該采取獎勵與懲罰并舉的制度完善管理，對工作積極表現(xiàn)好的，可以通過獎金激發(fā)其他員工的工作積極性，那些工作完成不好的應(yīng)該有所懲罰。2.完善分配制度和績效管理，建立健全的激勵機制提高電力公司人力資源管理水平的一個有效方法就是建立健全的分配制度和績效管理，有了健全的激勵機制，員工才可以有工作積極性，主要從分配制度、績效管理、激勵機制這三個方面著手開展工作。首先，管理者應(yīng)該建立以基本工資分配為基礎(chǔ)，對各崗位的薪酬管理實行分層分類，結(jié)合多種激勵方式的薪酬組成部分，滿足員工的需要，激發(fā)對工作的積極性；其次，引入績效管理，建立以崗位薪點工資為主的薪酬制度，降低工資在薪酬中的比例，加入績效對薪酬的決定機制將員工個人績效與薪酬掛鉤；，電力公司應(yīng)樹立人力資源開發(fā)的理念，把人力資源管理作為公司的一項重要戰(zhàn)略，包括對員工的能力培養(yǎng)、心理調(diào)整、讓每位員工都能夠在自己的崗位上實現(xiàn)自己的價值，這樣才可以培養(yǎng)企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化在資源管理中的作用，提高公司的凝聚力。3.加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一個企業(yè)長久發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此，電力公司應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，提升員工的價值觀念。要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，培養(yǎng)電力公司員工自覺遵守制度的良好習(xí)慣；另外，電力公司要關(guān)心員工，解決他們的實際需要，以此來提高員工對公司的認同感，增強公司的凝聚力。

四、結(jié)束語

綜上所述，電力公司要想適應(yīng)社會發(fā)展，就必須優(yōu)化人力資源管理體制，建立完善的績效管理和分配制度，以此來提高員工的工作積極性，另外也不能忽視對企業(yè)文化的建設(shè)，通過多種途徑來提升電力公司人力資源管理水平，提高企業(yè)的核心競爭力，只有這樣電力公司才能夠更好更快發(fā)展，邁向一個新的臺階。

作者:史娟 單位:國網(wǎng)福建安溪縣供電有限公司

公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理論文

摘要：人才資源是生產(chǎn)要素中最活躍、具能動性的因素，作為保險公司，建設(shè)一支規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊伍，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善人力資源管理體制已經(jīng)成為保險公司發(fā)展的重點。根據(jù)我國保險公司人力資源管理的實際，應(yīng)采取的措施，一是建立高素質(zhì)的員工隊伍：要有非常的領(lǐng)導(dǎo)班子，要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工隊伍，要有系統(tǒng)的對員工培訓(xùn)開發(fā)制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；教育培訓(xùn)；激勵機制；績效管理

隨著保險業(yè)的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業(yè)務(wù)、客戶、技術(shù)和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業(yè)競爭的根本。怎樣應(yīng)對保險市場的人才競爭，如何采取相應(yīng)的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關(guān)系到中國保險業(yè)繁榮發(fā)展的大事。

一、中國保險業(yè)人力資源開發(fā)與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術(shù)、智力密集型企業(yè)，人才對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業(yè)競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿(mào)易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網(wǎng)點布局和本土化進程，其管理和業(yè)務(wù)人才主要來自于我國的保險行業(yè)。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關(guān)鍵。

2.人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運營的人才支持。保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計既要滿足產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征，也要結(jié)合保險公司現(xiàn)實的行業(yè)特點、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模等實際情況，因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和實務(wù)的人才，更需要通曉國際保險公司經(jīng)營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應(yīng)求

我國目前保險從業(yè)人員有120萬人，但整個保險從業(yè)人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面跟不上保險市場發(fā)展的需求。保險行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專業(yè)人才的培養(yǎng)是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴(yán)重不足，尤其是保險精算師等專業(yè)技術(shù)人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規(guī)的復(fù)合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內(nèi)在動力，充分調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質(zhì)方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現(xiàn)在個人發(fā)展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的發(fā)揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀趨勢。保險人才供不應(yīng)求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應(yīng)對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發(fā)展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發(fā)展前景、培訓(xùn)機會、先進的管理體制和高薪，對保險業(yè)內(nèi)人士具有相當(dāng)?shù)奈ΑｋS著業(yè)務(wù)競爭的升級，對高層次、專業(yè)性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現(xiàn)有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對隊伍素質(zhì)提出挑戰(zhàn)

當(dāng)前，保險專業(yè)人才的匱乏，將是制約我國未來保險業(yè)發(fā)展的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”，還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險教育觀念、教學(xué)計劃、課程設(shè)置和師資狀況等有待實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。

3.人才競爭向?qū)I(yè)化和復(fù)合型的競爭趨勢發(fā)展

其特點有二：一是人才的需求趨向?qū)I(yè)化，市場競爭必然使經(jīng)濟、管理的技術(shù)朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是專業(yè)人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉(zhuǎn)移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專多能發(fā)展。

四、我國保險公司人力資源管理應(yīng)采取的措施

1.建立高素質(zhì)的保險公司員工隊伍

（1）要建設(shè)具有先進性的領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)者對保險公司至關(guān)重要。保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策作用，需要引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營，提供具有競爭力的品質(zhì)服務(wù)，完善高效的經(jīng)營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大，后進企業(yè)要擺脫困境，都要求這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是的。

（2）要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務(wù)性企業(yè)，要確立以人為本的企業(yè)文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業(yè)精神，引導(dǎo)全體員工為實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標(biāo)而做到同心同德，步調(diào)一致。保險公司要建立具有人性化、科學(xué)化的激勵機制，既考慮人才的物質(zhì)需求，又考慮人才的精神需求，創(chuàng)造一個尊重員工的環(huán)境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發(fā)揚民主精神，保持管理層與員工之間的經(jīng)常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現(xiàn)的欲望，使員工體會到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價值，從而更充分的發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。

（3）要提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，建立培訓(xùn)開發(fā)制度。在新的形勢下，培訓(xùn)不僅僅是為了使員工適應(yīng)工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應(yīng)加強對新員工的培訓(xùn)，開發(fā)、培訓(xùn)和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養(yǎng)所需的保險事業(yè)人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上，關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應(yīng)當(dāng)建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學(xué)的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發(fā)展相結(jié)合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質(zhì)不斷提高。

首先在用人制度上企業(yè)應(yīng)在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現(xiàn)以市場為基礎(chǔ)配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質(zhì)、努力工作的動力，激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神；另一方面為更多更的人才走上領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質(zhì)較高、潛力較大，有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關(guān)系到考核的質(zhì)量，較大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關(guān)鍵。首先，要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。從工作實際出發(fā)，設(shè)置考核項目和考核指標(biāo)，明確考核內(nèi)容和考核程序，以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區(qū)別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業(yè)績，以多方評價的方式考核綜合素質(zhì)。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態(tài)考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準(zhǔn)備，操作，深入分析，保障結(jié)果的性，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀、公正的依據(jù)。，要實施有效的激勵。將考核結(jié)果作為激勵管理者的重要依據(jù)。實施物質(zhì)激勵和精神激勵，同時要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性和公正性，發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調(diào)整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應(yīng)建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內(nèi)部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策上的外部競爭力。在企業(yè)內(nèi)對各個層級要實行差異化激勵政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業(yè)績增長、風(fēng)險收益、市場滿意度等考核指標(biāo)掛鉤，適當(dāng)拉大收入差距。保險公司應(yīng)努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段，使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養(yǎng)老保險制度，是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構(gòu)成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

公司人力資源管理論文:論公司人力資源管理的實施建議

【摘 要】發(fā)揮團隊的優(yōu)勢,其核心在于大家在工作上加強溝通,利用個性和能力差異,在團結(jié)協(xié)作中實現(xiàn)優(yōu)勢互補,發(fā)揮積極協(xié)同的系統(tǒng)效應(yīng),帶來“1 + l >2”的公司績效。本文簡要分析公司人力資源管理的實施建議。

【關(guān)鍵詞】團隊合作; 人力資源; 管理。

面對激烈的市場競爭,競爭雙方的力量對比往往十分微妙,它的對手往往看似強大無比,而它好像不堪一擊。可是轉(zhuǎn)眼間,局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換,而決定這一結(jié)果的正是雙方的領(lǐng)袖人物及管理團隊,這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。

一、強化領(lǐng)導(dǎo)作用及團隊合作。

1、引進和培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,構(gòu)筑企業(yè)核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。

( l) 正確選擇核心團隊成員。這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,這樣才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得“1 + l >2”的效果。試想一下,如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說的“短板”,永遠也達不到較大的儲水量。

( 2) 建立起信任關(guān)系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ),要保障這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作? 怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊? 因此,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。

( 3) 合理、有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系,但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上,團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生,有些是顯性的,有些是隱性的; 有些是建設(shè)性的,有些是破壞性的; 有些是認知層的,有些是情感上的; 有些可能危及企業(yè)存亡,有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。

2、靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言,并無好壞之分,只要對完成任務(wù)有好處,同時達到效率、效果較大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足,將有助于形成你自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進而影響你的員工潛力的發(fā)揮,影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況,有的放矢地指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工,并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換,才能充分發(fā)揮出的領(lǐng)導(dǎo)力。

二、柔性管理。

1、團隊管理。

企業(yè)是一個相關(guān)專業(yè)互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用,而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵,應(yīng)努力提高員工的合作意識、團隊精神,為設(shè)計人員提供輕松的工作環(huán)境。穩(wěn)定的團隊,會對設(shè)計人員產(chǎn)生向心力,員工之間能彼此協(xié)調(diào),良好的人際關(guān)系,能使設(shè)計人員感到愉悅,從而增加對工作的主動性和積極性。

2、工作自主性。

員工的工作是知識的綜合運用,工作的自主性、決策權(quán)、行動權(quán)對設(shè)計人員的工作態(tài)度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵,主要應(yīng)側(cè)重工作的多樣性與工作的自主性。單調(diào)、重復(fù)的工作會降低員工工作的熱情,在工作安排時,盡量考慮工作的輪換交替,使工作內(nèi)容豐富。管理者應(yīng)強調(diào)對工作結(jié)果的監(jiān)督,而對工作的過程,應(yīng)賦予設(shè)計人員自主權(quán),讓其按照自己的方式進行設(shè)計工作。

3、彈性工作時間。

設(shè)計人員有別于其他技術(shù)人員的一個重要之處,就是設(shè)計人員的設(shè)計是一種創(chuàng)作,設(shè)計必然受到自然環(huán)境、實驗材料、技術(shù)、國家和地方的政策、規(guī)范、定額、指標(biāo)等的限制。如果非要讓員工實行嚴(yán)格的坐班制,勢必影響和束縛他們的思維。因此,明智的管理者應(yīng)該在工作時間上給設(shè)計人員更大的自由、更大的空間,讓設(shè)計人員盡情發(fā)揮。

三、有針對性的管理各類人才。

1、科技型人才的管理。

( l) 核心能力的傳遞。對某項技術(shù)、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業(yè)家,除了激勵現(xiàn)有核心員工外,另一個重要的任務(wù)是不能讓某一個核心員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)力,縮短核心能力集中在少數(shù)員工身上的期限,建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內(nèi)運用“文檔控制”: 每天對核心員工的工作流程、工作任務(wù)以文檔的方式記錄,并定期匯總存檔。當(dāng)核心員工由于某種原因離開企業(yè)時,其留下來的文檔可作為其他員工學(xué)習(xí)及研究的資料。

( 2) 戰(zhàn)略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識,避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒,使企業(yè)為雇用他們而支付過大的人力成本。采取從市場上招聘對現(xiàn)有核心員工職位有威脅的員工作為戰(zhàn)略儲備。一方面激勵現(xiàn)有核心員工努力工作,使其產(chǎn)生工作不努力就會有被“炒”的擔(dān)心,另一方面也是為了較大可能地防范核心員工一旦流失而給企業(yè)帶來不必要的損失。

( 3) 充分信任。對核心員工的制約應(yīng)建立在對核心員工充分信任的基礎(chǔ)上。企業(yè)采取相應(yīng)的制約措施,以防止核心員工流失給企業(yè)造成的影響是無可厚非的。但企業(yè)對核心員工缺乏應(yīng)有的信任,制約多于激勵,既要核心員工努力為企業(yè)創(chuàng)造效益,又處處限制核心員工發(fā)揮較大價值所需要的有關(guān)條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性,使部分核心員工被迫離開企業(yè)。

( 4) 加強契約管理,明確企業(yè)與核心員工之間的權(quán)利與義務(wù)。

核心員工的管理應(yīng)該納入規(guī)范化軌道,采取相應(yīng)的法律手段規(guī)范核心員工的行為,使核心員工與企業(yè)之間的關(guān)系建立在法律契約上,而不至于因管理中的有關(guān)問題影響核心員工的工作積極性,進而導(dǎo)致核心員工的流失。

2、打造多批次的操作性“灰領(lǐng)”人才。

( 1) 創(chuàng)新企業(yè)用人觀念。企業(yè)由于經(jīng)營及用人機制的靈活,雖然作為市場競爭相對弱勢的一方,卻能及時轉(zhuǎn)變大企業(yè)重學(xué)歷輕技能的傳統(tǒng)用人觀念,積極發(fā)掘有潛力的高技能人才。使其成為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的骨干、管理創(chuàng)新的精英。

( 2) 充分發(fā)揮灰領(lǐng)的才能。對于企業(yè)內(nèi)部的灰領(lǐng),應(yīng)當(dāng)使其才能得到充分發(fā)揮。在當(dāng)前灰領(lǐng)緊缺的情況下,企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格的充分利用現(xiàn)有人才,這樣才能留住人才,使其有歸屬感和受重視感,也為吸引外部灰領(lǐng)、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎(chǔ)。

( 3) 制定鼓勵創(chuàng)新的激勵制度。應(yīng)當(dāng)認識到灰領(lǐng)也是企業(yè)創(chuàng)新的源泉,必須通過制定激勵制度。 有效的發(fā)揮他們的積極性,提升他們的創(chuàng)新能力。

( 4) 重視企業(yè)灰領(lǐng)人才的培養(yǎng)。當(dāng)前社會知識更新速度快,需要不斷查漏補缺和充電,生物科技服務(wù)企業(yè)的灰領(lǐng)員工更加需要這樣的培訓(xùn)進修機會。因此,企業(yè)要立足依靠自己的力量去培養(yǎng)灰領(lǐng)人才。對現(xiàn)有人才中具有一定理論基礎(chǔ)的要鼓勵立足本職,潛 心自學(xué),主動幫助解決實際性問題,從硬件上作保障; 對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經(jīng)驗; 有培養(yǎng)前途的。可以采取分期分批的辦法,將他們送到有關(guān)院校、科研單位進行“充電”培訓(xùn),拓寬知識面。

( 5) 重視外部灰領(lǐng)的引進。企業(yè)要重視灰領(lǐng)的培養(yǎng)和使用,吸引企業(yè)外部大量有創(chuàng)新精神的灰領(lǐng)。對于這些有遠大抱負的人才,企業(yè)應(yīng)當(dāng)為其創(chuàng)造的良好創(chuàng)新平臺,增強自主創(chuàng)新能力,提高企業(yè)的核心競爭力。

四、結(jié)語。

對企業(yè)來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經(jīng)濟生活中,很多企業(yè)因為無法突破人力資源困境,使其本就不穩(wěn)固的基礎(chǔ)遭受嚴(yán)重挫折,甚至是項目流產(chǎn)或企業(yè)夭折,成為企業(yè)壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業(yè)人力資源、改善提升其人力資源體系,已經(jīng)成為眾多中小型科技企業(yè)必須解決的難題之一。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念。應(yīng)立足公司現(xiàn)狀,明確人力資源戰(zhàn)略,樹立人資源是及時資源的觀念,通過每個員工的個人目標(biāo)實現(xiàn)而達到企業(yè)的目標(biāo)。

公司人力資源管理論文:證券公司人力資源管理績效問題

摘要:伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長和資本市場的發(fā)展壯大,尤其是近年來,在國家政策的扶持下,國內(nèi)證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業(yè)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還比較單一,對于以交易通道服務(wù)為主的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)依賴還比較大,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何推進證券證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的變革,需要積極探索證券公司人力資源管理模式,為證券公司及營業(yè)部往-財富管理方向發(fā)展提供堅實有力的支持。

關(guān)鍵詞:績效;薪酬管理;合規(guī)性

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實現(xiàn)的感覺;促使員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達到一致和統(tǒng)一。另一方面,通過自上而下地分解目標(biāo),避免團隊與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎懲,實現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實施,保障工作目標(biāo)的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理 績效,保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵,客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺,提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實施績效考核,為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù),同時也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題,使其行之有據(jù),這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實習(xí)期內(nèi),未給實習(xí)員工以任何經(jīng)濟上的補助(含獎金,交通補助、飯補等),但對于任何一名實習(xí)員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生,他們在經(jīng)濟上尚未獨立,且社會關(guān)系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補助的情況下,很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶,而這個門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法:一是績效考核指標(biāo)過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見,并進一步開發(fā)員工的潛能,不能對員工的工作績效進行總體評價。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求,以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中,一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐,例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃,為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的人才;在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時,還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求,通過有效招聘,招到所需要的人才。

3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工,尤其是員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上,增加營業(yè)部員工的底薪,尤其是新人和投資顧問的固定薪資水平。同時,考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據(jù)投資顧問的工作年限,逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度,上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力,經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求,進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要,在前中臺人員考核中,在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時,增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo),在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》:“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵,不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤,應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容,考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存。

公司人力資源管理論文:制定人力資源管理戰(zhàn)略需考慮公司外部環(huán)境

毫無疑問,表現(xiàn)好的公司都關(guān)注那些能夠給消費者和股東帶來較大價值的戰(zhàn)略。在一定程度上,公司里的每一個部門都是靠滿足市場需求實現(xiàn)價值增值,人力資源部門也不例外。

在密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院人力資源領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略學(xué)院商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力中心教授韋恩·布羅克邦科(Wayne Brockbank)看來,人力資源管理部門戰(zhàn)略的制定需要對外部商業(yè)現(xiàn)實有很深入的理解。而人力資源管理部門價值創(chuàng)造的界定則有賴于公司內(nèi)外部的主要股東。韋恩同時還是密歇根大學(xué)董事會成員之一。

在任何組織中,一個明確的人力資源管理戰(zhàn)略是非常必要的,這個戰(zhàn)略一定與市場需求以及公司整體的戰(zhàn)略相聯(lián)系。在韋恩教授看來,無論是為了增加市場競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)公司利潤收益,還是達到財務(wù)盈虧的底線,凡希望實現(xiàn)和增加價值的人力資源部門必須對哪些努力會提升人力資源部門的價值與哪些做法會削弱和降低部門價值有非常清晰的認識。

例如,通用電氣公司(CE)的人力資源管理戰(zhàn)略就是一個很成功的案例,被其他公司廣泛的研究和學(xué)習(xí),主要原因在于它和整個公司的商業(yè)戰(zhàn)略很好地結(jié)合在一起。韋恩教授認為,CE人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)人很好地理解了將人力資源實踐和商業(yè)成功聯(lián)系起來的重要性,實現(xiàn)了從更加傳統(tǒng)的由內(nèi)到外的人力資源管理方法到外部環(huán)境導(dǎo)向的人力資源管理方法模式的轉(zhuǎn)變。

過去,人力資源管理部門都是在關(guān)注公司內(nèi)部消費者,即公司雇員管理方法的創(chuàng)新,當(dāng)然,這確實是人力資源管理一個很重要的對象,但在創(chuàng)新管理方法讓內(nèi)部雇員滿意之外,人力資源管理也必須仔細研究和關(guān)注企業(yè)外部消費者,因此,把對外部市場環(huán)境的關(guān)注作為檢驗人力資源管理戰(zhàn)略的一項指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)非常重要,這終將成為決定公司成功的一項重要因素。

韋恩教授在他的教學(xué)活動和出版物中對此進行了總結(jié),并提出看法幫助人力資源管理者列舉了一些能夠為消費者、投資者、管理者和雇員創(chuàng)造價值的資源和方法。其中,最重要的結(jié)論集中在他和戴夫,烏爾里希(Dave Ulrich)合著的《價值主張:助力人力資源管理有效實現(xiàn)與組織外部環(huán)境的整合》。

在書中,韋恩和戴夫總結(jié)了六個關(guān)鍵的步驟。一是確定實施人力資源管理戰(zhàn)略的組織單元和推廣范圍:公司人力資源管理戰(zhàn)略是準(zhǔn)備在整個公司推廣,還是在一個區(qū)域性的分公司,亦或是一個部門?二是掌握公司所處的商業(yè)環(huán)境中市場活動的一些普遍的潮流和趨勢,分清事情的輕重緩急。三是了解競爭對手公司的優(yōu)勢資源,研究、分析采取何種方法能讓公司比競爭對手做得更好。四是地界定企業(yè)文化理念,以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)文化理念代表著組織內(nèi)部共有的思考和行為方式,讓消費者和股東接受公司文化理念是公司走向成功一項重要因素。五是將企業(yè)文化理念運用到人力資源實踐當(dāng)巾,重點是要關(guān)注那些能夠提供較大價值,但仍未和競爭優(yōu)勢相聯(lián)系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可執(zhí)行、可落實的人力資源管理戰(zhàn)略。

韋恩教授提醒每一位人力資源管理者必須清楚知道的一件事情是:沒有放之天下而皆準(zhǔn)的真理,一套人力資源管理戰(zhàn)略在一家公司是成功的,但在另一家公司也許就沒那么有效了,任何戰(zhàn)略都要與公司現(xiàn)實的目標(biāo)——盈利和創(chuàng)收相聯(lián)系,只有這樣戰(zhàn)略才能創(chuàng)造價值。

過去人力資源管理研究主要集中于研究那些成功的人力資源管理案例,然后編成一個課程,公司人力資源管理者一邊聽課、學(xué)理論,一邊模仿成功案例。然而今后,人力資源管理如果真正想要在商業(yè)活動這個大舞臺上扮演好自己的角色,就需要在制定管理戰(zhàn)略時充分考慮股東和消費者的利益。

公司人力資源管理論文:聯(lián)合包裹公司(UPS)與宅急送人力資源管理比較

[摘 要] 本文通過分析中外快遞業(yè)兩個代表性企業(yè)的用人之道,指出保障型人力資源管理模式在提升企業(yè)競爭力上的優(yōu)勢,以期為我國快遞企業(yè)借鑒國際行業(yè)領(lǐng)跑者管理經(jīng)驗塑造人力資源核心能力帶來啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞] UPS 宅急送 保障型 控制型 人力資源管理

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,這在兼具勞動密集和技術(shù)密集特征的快遞行業(yè)尤其重要。隨著中國快遞市場的放開,國際巨頭在帶來激烈競爭的同時,也送來了用人之道的有益經(jīng)驗。

一、聯(lián)合包裹公司(UPS)和宅急送

聯(lián)合包裹公司(UPS)創(chuàng)立于1907年,創(chuàng)業(yè)初期僅有1輛卡車及幾部摩托車,主要是為美國西雅圖百貨公司運送貨物。但現(xiàn)在,UPS已成為世界上較大的快遞承運商與包裹遞送公司,2007年在美國《財富》雜志世界500強排名中列第128位。其業(yè)務(wù)橫跨大西洋和太平洋,在超過185個國家和地區(qū)經(jīng)營國際間的包裹和文件郵寄,為超過40億人提供服務(wù)。在美國本土,UPS就是包裹車的代名詞。

宅急送快運股份有限公司成立于1994年,成立之初僅7個人,3臺車,場地不足10平方米。時至今日,公司年營業(yè)額近8億元,員工11000多人,業(yè)務(wù)覆蓋全國2000多個城市和地區(qū),年貨物周轉(zhuǎn)量達7000萬件,年業(yè)務(wù)量保持45%的增長率,被譽為“中國具競爭力物流企業(yè)”、“中國物流百強企業(yè)第23名”,成為中國民營快運業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

二、人力資源管理比較

1.用人制度

企業(yè)文化,是UPS選擇人才的基點。招聘時,UPS尤其看重應(yīng)聘者誠實正直的品格和團隊合作精神。它認為,知識不夠可以在實踐中學(xué)習(xí),而品格和個性是文憑無法取代的。為了找到真正能夠與組織特征相匹配的人選,UPS設(shè)計了嚴(yán)格的招聘程序,每個新人必須通過“目測”“心測”關(guān)、試用關(guān)和行為科學(xué)測試關(guān),這為穩(wěn)定雇傭關(guān)系的形成以及組織對員工的長期投資打下了良好基礎(chǔ)。同時,UPS倡導(dǎo)內(nèi)部晉升,鼓勵員工與公司共同成長。大多數(shù)高級管理人員是從貨運司機等一線崗位提拔上來的。在UPS,員工被鼓勵從事不同部門的工作,拓展視野,以便將來承擔(dān)重任。員工們感受到,UPS提供給他們的不僅僅是一份工作,更是一份可以長期發(fā)展的事業(yè)。

宅急送對人才的標(biāo)準(zhǔn)(忠誠和勝任)也是其企業(yè)精神(不言實行,忠效為先)的體現(xiàn)。宅急送選人,不重出身重人品,不重學(xué)歷重能力,寧選勝任本職的初中生,也不選不勝任本職的大學(xué)生;寧用犯過錯誤的人,也不用不忠誠企業(yè)的人。

2.員工培訓(xùn)

UPS視人為最有價值的資產(chǎn),關(guān)心員工的發(fā)展和進步,為員工培訓(xùn)不惜重金。公司每年投入培訓(xùn)的費用達3.5億美元,從安全駕駛到職業(yè)規(guī)劃到領(lǐng)袖培訓(xùn)一應(yīng)俱全。既關(guān)心公司的效率提升,也強調(diào)員工的職業(yè)成長,員工不斷獲得新的能量,激發(fā)出旺盛的工作動力。在UPS,工作時間越久得到的就越多,UPS給每個人進步和發(fā)展的機會。

宅急送有一句話:培訓(xùn)是較大的福利。公司設(shè)立了專門的“人才講習(xí)所”, 每年每個員工至少會接受1-2次培訓(xùn);由于物流行業(yè)員工分散,公司用專用“大篷車”將老師送到一線;對管理層,宅急送設(shè)計了從實踐到理論針對性極強的系列培訓(xùn),高級管理者還會被送到高校學(xué)習(xí)現(xiàn)代物流與管理課程,全力提升公司整體人力資源水平。

3.績效評估

UPS認同“攜手工作就能成功”的理念,強調(diào)團隊合作,獎勵員工不會因為個人表現(xiàn)出色,而是獎勵整個團隊。與之相配合的是鼓勵人人努力工作的規(guī)范評價制度。在UPS,員工都有一份詳細記錄其出勤、業(yè)績、差錯、獎罰的檔案,人事部門定期與員工本人、部門主管面談,達成一致,三方簽字,作為日后晉級、晉升的依據(jù)。

宅急送奉行績效經(jīng)驗豐富的原則,引進了末位淘汰制。對每個員工的工作量考核力求公平,有詳細的標(biāo)準(zhǔn)。對管理層的考核從不流于形式,能者上庸者下。上升的較高權(quán)限是進入宅急送決策層,而不斷下降的結(jié)果只能是淘汰出局,每個人都必須時刻證明:自己留在這個位置上的確當(dāng)之無愧。

4.薪酬福利

UPS有完善的薪酬制度架構(gòu),每年會就市場變化為薪酬水平作評估。除了提供一份有競爭力的薪酬外,公司鼓勵員工參股,每年都要根據(jù)上一年的利潤分給員工股份。因為UPS認為,公司是屬于每個雇員的,每個員工都應(yīng)當(dāng)享有利潤分紅。UPS推行員工認股早在1927年就開始了,目前員工股占公司股份的三分之二。

宅急送依據(jù)職位價值和個人價值確定員工工資水平,采用平衡計分法, 把權(quán)職作為百分比,把分值變成錢。員工工資落差很大, 有的800元/月, 有的50萬/年。企業(yè)認為此方法可以讓員工看到能力和職責(zé)的差距,科學(xué)公平,不會造成員工之間的激烈碰撞。關(guān)于福利制度,宅急送提倡“福利到老,關(guān)懷到老”,為貢獻突出的員工配股,為所有正式員工繳納社會

保險,提供帶薪假期,直至員工退休終老。

5.工作組織

UPS尊重雇員,注重決策的民主、處事的公正。總裁在作出計劃之前,會先將各部門的領(lǐng)導(dǎo)召集起來,共同探討,民主決策。普通員工可以在各種分享會(如早餐會議、專題小組會議、員工關(guān)系小組會議)上表達意見和感受,而會后的跟進工作是管理層重視落實的環(huán)節(jié)。為了讓員工工作愉快,公司在決定錄用時就會問清楚其喜歡什么,不喜歡什么,使工作盡量滿足其喜好。此外,每年還進行“民意測驗”,以了解每個員工的愿望及對公司的建議。

宅急送認為建立通暢的溝通渠道、傾聽一線員工心聲是培養(yǎng)員工忠誠度的重要方法。在宅急送,員工對公司的管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)及獎罰有建議和投訴權(quán), 公司設(shè)立了由總經(jīng)理直接開啟的納言箱聽取意見。員工既可以向?qū)诓块T反映問題, 也可以越級提出投訴與申訴。

三、分析與啟示

上述對比展示出兩家公司不同的管理理念。UPS致力于提高員工的命運共同體意識,力求建立長期雇傭關(guān)系。公司重視與員工的共同成長,采用強調(diào)應(yīng)聘者內(nèi)在特質(zhì)的招聘準(zhǔn)則,設(shè)計廣泛的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)項目,采用行為與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合的績效評估方式,實施高參與度的人力資源管理實踐活動,這些都體現(xiàn)出典型的保障型人力資源管理模式特征。這種強調(diào)民主和參與的管理方式是與UPS百年企業(yè)的穩(wěn)健實力,全球市場定位(依賴全球員工的衷誠合作)以及西方民主文化傳統(tǒng)等企業(yè)特征相匹配的。

而宅急送則展示出較明顯的控制型人力資源管理模式特點。例如,招聘準(zhǔn)則重視實用,員工培訓(xùn)關(guān)注技能,績效評估強調(diào)結(jié)果,激勵方式側(cè)重物質(zhì)激勵。這些都與企業(yè)濃厚的家族色彩、處于迅速成長期的發(fā)展階段及傳統(tǒng)文化分不開。

就含義而言,保障型人力資源管理模式是通過強化員工與組織之間的情感聯(lián)系來達到員工自主行為與組織目標(biāo)高度一致的目的,而控制型則要求員工嚴(yán)格遵守組織的管理制度和規(guī)則,依據(jù)可以測量的產(chǎn)出來獎勵員工,以降低成本或提高效率。兩家公司管理方式差異的深層原因來自企業(yè)文化,而上述的企業(yè)行業(yè)地位, 競爭力水平,發(fā)展階段及傳統(tǒng)文化都是企業(yè)文化的決定因素。企業(yè)文化并沒有優(yōu)劣之別,適合的就是好的,從二者的運行現(xiàn)狀可以判斷目前其用人策略都符合企業(yè)實際。不過應(yīng)該看到,在人才素質(zhì)逐漸提高,人性化思想成為主流的當(dāng)今時代,基于保障的人力資源管理模式所采用的各項實踐活動(如強調(diào)個人特征和長期潛力的招聘程序、致力于員工發(fā)展而非控制手段的績效評估方法、內(nèi)部晉升政策等)往往能更好地實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方的長期保障,更具有人力資本投資的功能,有利于創(chuàng)造出一支穩(wěn)定、高技能、高激勵水平和高保障的員工隊伍,是大勢所趨。事實上,我國企業(yè)正逐漸認同這個理念,從宅急送的用人政策中已經(jīng)可以感受到保障型思想的滲透(例如,重視管理溝通,嘗試持久激勵,加強員工參與等)。中國加入WTO尤其是2005年底物流業(yè)對外開放后,國內(nèi)企業(yè)面臨著重大考驗,此時,如何通過強有力的人力資源獲取競爭優(yōu)勢成為了掌握著有利人口資源的中國企業(yè)的優(yōu)先選擇。我國企業(yè)應(yīng)該充分研究國際先行者的成功經(jīng)驗,在積極調(diào)整中尋求發(fā)展,使企業(yè)站在較高的起點上找到持續(xù)進步的坐標(biāo)。

公司人力資源管理論文:公司人力資源管理中存在的問題與分析對策

“人”的管理是企業(yè)管理中最核心、具有挑戰(zhàn)性的因素，企業(yè)文化建設(shè)離不開人力資源管理。公司近年來以企業(yè)文化建設(shè)為核心，倡導(dǎo)以人為本、厚德載物的文化理念，大力營造和諧健康的企業(yè)文化氛圍，并以此引領(lǐng)各項工作，努力實現(xiàn)：員工認真工作，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展；企業(yè)打造員工能夠發(fā)揮個人才智的平臺，保障員工權(quán)益和付出得到應(yīng)有的回報，最終做到企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。但是在具體實施過程中，存在著一定的問題，特別是在企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理之間，存在較為突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡導(dǎo)以人為本的企業(yè)文化，另一方面企業(yè)人才流失、專業(yè)人員缺乏的現(xiàn)狀難以回避，亟需我們認真研究并加以解決。下面，針對這一問題，結(jié)合個人工作經(jīng)歷提出一些淺見，請各位領(lǐng)導(dǎo)和同事批評指正。

一、公司人力資源管理中存在的問題與分析

1、專業(yè)人員缺乏。7月31日召開的公司基層黨政主要負責(zé)人會議上，張忠惠總經(jīng)理在主題講話中專門提到專業(yè)人員缺乏的問題，公司專業(yè)人員嚴(yán)重匱乏的狀況由此可見一斑。一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時，難度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領(lǐng)導(dǎo)利用個人以往工作關(guān)系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工，都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

2、員工技能達不到崗位工作要求。在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員文秘雜燴網(wǎng)工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要兩個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。

3、專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動加劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

4、收入分配不能體現(xiàn)多勞多得。“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公司一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手本文來源：文秘站 段；三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資較高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少；四是職務(wù)成為提高個人收入的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動時，能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個人考慮的首要因素。

5、新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學(xué)生與上世紀(jì)八十、九十年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢，分析原因，一是大中專院校擴招，入學(xué)門檻低，同等學(xué)歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是公司為適應(yīng)市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生；三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會問題，國有企業(yè)肩負較多的社會職能，穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會和行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學(xué)習(xí)，對公司引進大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

6、專業(yè)人員流失嚴(yán)重。受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，涉及行政、生產(chǎn)、計經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。

7、待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)。分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存在，而項目部為臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束，機構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟上，又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。

8、冠名隊技術(shù)人員管理不到位。冠名隊是公司20__年后推行的施工隊管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，也鍛煉了一批人才。但實施中，對技術(shù)骨干的管理存在不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感；三是公司在冠名隊技術(shù)人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術(shù)員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調(diào)整，這個問題目前應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。

二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施

以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：

及時，嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學(xué)生時，努力把握好就讀專業(yè)與個人綜合素質(zhì)的關(guān)系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)；二是對新分配大中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實習(xí)期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實施準(zhǔn)入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

第二，加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范員工管理任用。

員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正，是否稱職，崗位應(yīng)當(dāng)升還是降，是否具備兼崗能力，學(xué)習(xí)能力強弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干和人才，進行重點管理的關(guān)鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機關(guān)和各基層單位配合實施，對公司各級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價。最終使每一個員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實際，開展崗位學(xué)習(xí)教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時進行培訓(xùn)，或者修正職業(yè)規(guī)劃進行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn)；有對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實施準(zhǔn)入制度管理，人力資源公司對公司各專業(yè)人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗。基層單位只有在專業(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權(quán)下放，加大了基層權(quán)力，但也有一些不足。應(yīng)對擬提拔管理人員的業(yè)務(wù)工作時間、任職經(jīng)歷予以明確要求，適當(dāng)增加時間限制，需要特殊破格提拔的由公司審批。以增強干部任免的嚴(yán)肅性，防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。

第三，加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式。

一是對各級管理機構(gòu)特別是一線項目部，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級時就嚴(yán)格把關(guān)，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距；二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強的員工安置在重點工作崗位上；三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強、所處崗位關(guān)鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保障其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患；四是嚴(yán)格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶，調(diào)動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈，項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提下，在績效工資的份額（普通科員績效工資數(shù)僅300元）和使用方式上積極探索如何靈活管理和使用。使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得；五是加強項目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應(yīng)及時調(diào)動到其它項目，盡可能杜絕待崗。

第四，順應(yīng)人才流動的市場環(huán)境，理順員工出口關(guān)。

人才流動是社會環(huán)境、市場環(huán)境下的大趨勢，如同水利工程，一味堵、擋，解決不了問題，關(guān)鍵是如何加強引導(dǎo)疏通。一是在企業(yè)內(nèi)部實施人才考評選拔機制，及時發(fā)現(xiàn)人才，并加以重用，以待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，減少骨干員工外流；二是在調(diào)離企業(yè)對員工個人發(fā)展明顯有利的情況下，應(yīng)做好禮送員工工作，不人為設(shè)置障礙，使員工在離開時對企業(yè)懷有感激和留戀之情，同時加強與員工離企后的聯(lián)系，使其成為企業(yè)外部市場環(huán)境的信息員和觀察哨；三是對既想享受市場的高收入、又想依靠公司解決個人養(yǎng)老問題的員工，嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度，該收取在外從業(yè)管理費的及時收取，該解除合同的解除合同。

總之，人力資源管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要公司從上到下各級管理人員共同努力、密切配合，嚴(yán)格執(zhí)行正確的管理方針和制度，確保每一個環(huán)節(jié)都沒有疏漏，才能將人力資源管理工作干的更加出色，真正發(fā)揮員工的積極性和主動性，增強企業(yè)凝聚力和向心力，為企業(yè)文化建設(shè)打好基礎(chǔ)，為企業(yè)的健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和長盛不衰保駕護航。

公司人力資源管理論文:淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

企業(yè)組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續(xù)的物質(zhì)與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質(zhì)。

隨著知識經(jīng)濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業(yè)中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業(yè)提高市場競爭力、成功發(fā)展的根本保障。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的重大變化

人力資源管理，自上世紀(jì)70年代起，已成為企業(yè)經(jīng)營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境的變遷而不斷發(fā)展創(chuàng)新。21世紀(jì)是以知識為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當(dāng)然地成為最重要的資產(chǎn)及競爭差異因素。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。

在這種大的背景之下，企業(yè)環(huán)境必然發(fā)生重大的改變，適應(yīng)社會、經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優(yōu)勢，就必定要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的改變，以發(fā)揮較大的功效。那么，在21世紀(jì)，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了哪些重大變化呢？主要有：

員工的轉(zhuǎn)變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調(diào)個人價值。

組織結(jié)構(gòu)的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜娬{(diào)團隊合作的扁平結(jié)構(gòu)。

管理模式的改變——由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺娬{(diào)授權(quán)、責(zé)任、績效為主。

工作設(shè)計的改變——從分工清楚、專項負責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜的、多樣化的工作。

員工訓(xùn)練的改變——從過去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強調(diào)個人學(xué)習(xí)能力和責(zé)任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

績效評估的改變——從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜娬{(diào)效果的管理，個人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估范圍。

薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥冃И劷馂橹鳎瑥娬{(diào)企業(yè)的績效成果和個人的績效貢獻。

升遷的改變——從過去強調(diào)績效結(jié)果，改變成強調(diào)其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

中層管理角色的改變——從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角色。

高層管理角色的改變——從“領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。

企業(yè)認清人力資源管理應(yīng)解決的三個問題

從近一個世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到市場導(dǎo)向的演進過程，目前正在進入人力資源導(dǎo)向時代。可以說，在新經(jīng)濟時代，人力資源導(dǎo)向?qū)⒊蔀槠髽I(yè)獲取成功的基本導(dǎo)向。那么，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導(dǎo)企業(yè)獲取成功呢？

筆者認為，企業(yè)首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，很多企業(yè)沒有真正意義作為經(jīng)濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內(nèi)和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術(shù)革新，面對紛繁復(fù)雜的市場需求，多數(shù)企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應(yīng)變上的滯后性。

1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。

2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業(yè)有些力不從心。我們常常看到企業(yè)對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質(zhì)的)，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現(xiàn)方式的好。因為兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴(yán)肅性，也就是說這是員工應(yīng)得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領(lǐng)導(dǎo))的“研究”。

3．認識上的問題。歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)強得多，不論是從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內(nèi)企業(yè)得了“短視病”，看得較近，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應(yīng)。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內(nèi)為企業(yè)帶來財富，培訓(xùn)怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、度及論資排輩、怕?lián)屃俗约旱摹帮埻搿钡日J識偏差較為普遍。很多企業(yè)的老總連自己都不知道兩三年后在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作“長遠打算”呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。

如何建立積極的人力資源管理模式

人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個主要建筑砌塊。在企業(yè)中，人力資源管理部門與其他部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應(yīng)該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其他部門設(shè)立人力資源崗位。也就是說，許多企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)的成功都依賴于細致的人力資源管理。這一事實已經(jīng)得到了一批研究結(jié)果的支持。研究表明，那些進行了細致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現(xiàn)得更好。

(一)按市場要求建立動態(tài)的人力資源管理模式

人力資源的開發(fā)與管理是一項技術(shù)性很強的管理工作，它的

管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、信息管理學(xué)等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發(fā)展、更新是快速的、絕非靜態(tài)的，因而注定人力資源管理模式的發(fā)展也要是動態(tài)的，發(fā)展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系。因此，筆者認為，企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注顧客的需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。這一點很重要。

(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式

人力資源的多元化使得員工具有廣泛領(lǐng)域的知識和技術(shù)為企業(yè)所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優(yōu)的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認同的共現(xiàn)價值觀，即企業(yè)的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保障組織成員一致的努力方向。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎(chǔ)上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數(shù)員工認同的價值觀，達到把多元轉(zhuǎn)為一元的目的。

(三)企業(yè)要努力成為“學(xué)、教、練”相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織

要實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習(xí)型組織”，但“學(xué)習(xí)型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？因此，筆者認為的學(xué)習(xí)型組織是一個“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能構(gòu)成系統(tǒng)循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成并不等于是學(xué)習(xí)型組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司。員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目標(biāo)，教與練也同樣要圍繞著這一目標(biāo)，企業(yè)組織才是健康的。在學(xué)習(xí)型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。

(四)在管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源

在學(xué)習(xí)的同時，當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略人力資源管理工作。隨著技術(shù)水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為21世紀(jì)人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。企業(yè)最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性工作。更加重視戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓(xùn)、組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等等。

(五)企業(yè)運用人力資源管理提高競爭力的同時要謹防兩個誤區(qū)

誤區(qū)一：過分強調(diào)招聘有工作經(jīng)驗的員工

絕大部分的企業(yè)在招募員工時，都要加上應(yīng)聘者應(yīng)具有二年以上相關(guān)工作背景的條件，強調(diào)新招來的員工不需要多少培訓(xùn)，馬上就能夠投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。而極少有企業(yè)考慮應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)、道德責(zé)任等因素，缺乏科學(xué)的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內(nèi)得到所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術(shù)信息喪失的風(fēng)險。目前，在招聘工作中可考慮采用以下對策加以改變。

首先，重新規(guī)劃企業(yè)招聘工作。通過調(diào)研的方法，了解現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員。其次，采用恰當(dāng)?shù)恼邕x手段。企業(yè)在進行人員甄選時，不僅要看重應(yīng)聘人員專業(yè)技術(shù)能力，更重要的是要考查應(yīng)聘崗位所需的技能知識和應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)(操作、判斷、決策、人際溝通)，以及對工作的態(tài)度和道德責(zé)任感。，選拔適合本企業(yè)文化的應(yīng)聘者。只有企業(yè)文化才能夠?qū)⒅R、員工真正凝聚到一起，共同為企業(yè)做貢獻，所以選拔適合企業(yè)文化的員工就成了關(guān)鍵的及時步。

誤區(qū)二：仍采用傳統(tǒng)的考核制度

在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據(jù)事先確定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對員工業(yè)績進行考核，超過目標(biāo)便是優(yōu)異，達到目標(biāo)便是合格。這種以“成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的考核，而忽視了員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。在知識技術(shù)飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進行考核。在態(tài)度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾·蓋茨所言，“只有偏執(zhí)狂才能成功”，但態(tài)度考核卻很難對其進行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度不再適用于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。目前，對員工的考核制度可以從三個部分做如下改進：

及時，在業(yè)績考核中，加入風(fēng)險調(diào)整乘數(shù)。這能更好地鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔(dān)一定責(zé)任，不至于成為脫韁的野馬。

第二，在能力考核中，減少對知識、技能的考核權(quán)重，加大對員工的潛力開發(fā)的力度。

第三，在態(tài)度考核中，引入對員工性格、職業(yè)取向和興趣的測試，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發(fā)展，同時，又有利于企業(yè)整體績效的提高。

總而言之，21世紀(jì)是信息瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)中惟一能夠不斷增值的資源。在激烈的市場競爭中，社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了巨大的改變，人才成為企業(yè)中惟一不斷增值的資本，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)如果要想在激烈的競爭中占優(yōu)、取勝，就必須牢牢抓住“人才”這個決定因素不放，在“人才”上面大做文章，加大力度創(chuàng)新人力資源管理模式，建立一個與時俱進的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求的以及一元化的人力資源管理模式。

公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

摘 要:人才資源是生產(chǎn)要素中最活躍、具能動性的因素,作為保險公司,建設(shè)一支規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊伍,充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性,完善人力資源管理體制已經(jīng)成為保險公司 發(fā)展 的重點。根據(jù)我國保險公司人力資源管理的實際,應(yīng)采取的措施,一是建立高素質(zhì)的員工隊伍:要有非常的領(lǐng)導(dǎo)班子,要用先進的 企業(yè)文化凝聚干部員工隊伍,要有系統(tǒng)的對員工培訓(xùn)開發(fā)制度,要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制,包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關(guān)鍵詞:人力資源管理; 教育 培訓(xùn);激勵機制;績效管理

隨著保險業(yè)的開放和外資保險公司的進入, 中國 保險公司面臨的是資本實力、業(yè)務(wù)、客戶、技術(shù)和人才等方面的強大競爭,而人才是保險業(yè)競爭的根本。怎樣應(yīng)對保險市場的人才競爭,如何采取相應(yīng)的對策和措施,盡快改革人力資源管理體制,這是關(guān)系到中國保險業(yè)繁榮發(fā)展的大事。

一、中國保險業(yè)人力資源開發(fā)與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術(shù)、智力密集型企業(yè),人才對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要,是在未來激烈的同業(yè)競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿(mào)易組織以后,國際大型跨國保險公司加快在我國的網(wǎng)點布局和本土化進程,其管理和業(yè)務(wù)人才主要來自于我國的保險行業(yè)。在各方對人才需求大量增加,而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機,將成為其在市場競爭中勝敗的關(guān)鍵。

2.人才是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度的重中之重保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開人才的支持,尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運營的人才支持。保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計既要滿足產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理 科學(xué) 等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征,也要結(jié)合保險公司現(xiàn)實的行業(yè)特點、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模等實際情況,因而不但需要通曉企業(yè)管理 理論 和實務(wù)的人才,更需要通曉國際保險公司經(jīng)營和管理慣例的人才。

二、 目前 我國保險公司人力資源管理中存在的 問題

1.保險人才供不應(yīng)求

我國目前保險從業(yè)人員有120萬人,但整個保險從業(yè)人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面跟不上保險市場發(fā)展的需求。保險行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專業(yè)人才的培養(yǎng)是一個漸進、累積的過程,而我國保險專業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴(yán)重不足,尤其是保險精算師等專業(yè)技術(shù)人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險 法律 法規(guī)的復(fù)合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內(nèi)在動力,充分調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性,人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質(zhì)方面需要外,員工的精神需要也是不可或缺的,這一點主要體現(xiàn)在個人發(fā)展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成,這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出, 影響 了高素質(zhì)人才聰明才智的發(fā)揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場 經(jīng)濟 發(fā)展的客觀趨勢。保險人才供不應(yīng)求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動,但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應(yīng)對措施留住保險人才,另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓,阻礙了其正常發(fā)展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢 分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放,外資保險公司誘人的發(fā)展前景、培訓(xùn)機會、先進的管理體制和高薪,對保險業(yè)內(nèi)人士具有相當(dāng)?shù)奈ΑｋS著業(yè)務(wù)競爭的升級,對高層次、專業(yè)性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現(xiàn)有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決,那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對隊伍素質(zhì)提出挑戰(zhàn)

當(dāng)前,保險專業(yè)人才的匱乏,將是制約我國未來保險業(yè)發(fā)展的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”,還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險教育觀念、教學(xué)計劃、課程設(shè)置和師資狀況等有待實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。

3.人才競爭向?qū)I(yè)化和復(fù)合型的競爭趨勢發(fā)展

其特點有二:一是人才的需求趨向?qū)I(yè)化,市場競爭必然使經(jīng)濟、管理的技術(shù)朝專業(yè)化方向發(fā)展,人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是專業(yè)人才的競爭朝高新 科技 信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉(zhuǎn)移,使人才專業(yè)的門類更加齊全,專業(yè)之間相互融合、滲透,人才向一專多能發(fā)展。

四、我國保險公司人力資源管理應(yīng)采取的措施

1.建立高素質(zhì)的保險公司員工隊伍

(1)要建設(shè)具有先進性的領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)者對保險公司至關(guān)重要。保險公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策作用,需要引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營,提供具有競爭力的品質(zhì)服務(wù),完善高效的經(jīng)營機制,同時有效地運用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大,后進企業(yè)要擺脫困境,都要求這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是的。

(2)要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險公司作為 金融 服務(wù)性企業(yè),要確立以人為本的企業(yè)文化,實行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過實施文化管理,確立企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式,大力弘揚企業(yè)精神,引導(dǎo)全體員工為實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標(biāo)而做到同心同德,步調(diào)一致。保險公司要建立具有人性化、科學(xué)化的激勵機制,既考慮人才的物質(zhì)需求,又考慮人才的精神需求,創(chuàng)造一個尊重員工的環(huán)境,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發(fā)揚民主精

神,保持管理層與員工之間的經(jīng)常交流,管理層能夠認真聽取員工意見,滿足員工自我實現(xiàn)的欲望,使員工體會到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價值,從而更充分的發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。

(3)要提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),建立培訓(xùn)開發(fā)制度。在新的形勢下,培訓(xùn)不僅僅是為了使員工適應(yīng)工作的需要,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道,是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應(yīng)加強對新員工的培訓(xùn),開發(fā)、培訓(xùn)和使用他們的潛力;其次保險公司要以高等院校為依托,培養(yǎng)所需的保險事業(yè)人才。 (4)要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上,關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應(yīng)當(dāng)建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式,建立一整套完整的激勵約束機制。首先,要擴大激勵競爭的用人機制。其次,要建立 科學(xué) 的激勵、考核機制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的 影響 力吸引人才,用好人才。

2.建立公司與員工個人 發(fā)展 相結(jié)合的激勵與約束機制

(1)競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中,讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵感,強化員工永不滿足,促使人才整體素質(zhì)不斷提高。

首先在用人制度上 企業(yè) 應(yīng)在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制,同時,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要,真正實現(xiàn)以市場為基礎(chǔ)配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式,明確雙方的權(quán)利義務(wù),規(guī)范雙方的行為,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗,將“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗,一方面激活管理人員隊伍,使在崗人員既有被淘汰的壓力,更有提高素質(zhì)、努力工作的動力,激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神;另一方面為更多更的人才走上領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位提供了可能,拓寬選人用人視野,發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質(zhì)較高、潛力較大,有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。

(2)考核激勵。考核的有效性直接關(guān)系到考核的質(zhì)量,較大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關(guān)鍵。首先,要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。從工作實際出發(fā),設(shè)置考核項目和考核指標(biāo),明確考核 內(nèi)容 和考核程序,以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在方式上,實施分類量化考核,區(qū)別對象,實施不同的考核辦法,以分類量化考核的方式考核業(yè)績,以多方評價的方式考核綜合素質(zhì)。在時效上,盡量縮短考核周期, 實施動態(tài)考核,提高時效性。其次,要認真組織實施。實施階段要充分準(zhǔn)備,操作,深入 分析 ,保障結(jié)果的性,為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀、公正的依據(jù)。,要實施有效的激勵。將考核結(jié)果作為激勵管理者的重要依據(jù)。實施物質(zhì)激勵和精神激勵,同時要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性和公正性,發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調(diào)整中的作用,增強對管理者的激勵力度。

(3)薪酬激勵。保險公司應(yīng)建立市場化的用人機制,認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段,必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才,就必須加大對內(nèi)部分配制度的改革力度,提高企業(yè)薪酬政策上的外部競爭力。在企業(yè)內(nèi)對各個層級要實行差異化激勵政策,根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇,員工薪金要與超額利潤貢獻、業(yè)績增長、風(fēng)險收益、市場滿意度等考核指標(biāo)掛鉤,適當(dāng)拉大收入差距。保險公司應(yīng)努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段,使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)效益,按照自愿、量力的原則,自主建立的補充養(yǎng)老保險制度,是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構(gòu)成了“一攬子薪酬”,成為吸引人才的重要手段,而且它所具有的長期激勵和保障功效,是其他法定外福利措施所難以達到的。

公司人力資源管理論文:東方航空公司人力資源管理缺陷

【論文關(guān)鍵詞】東方航空公司; 人力資源管理; 缺陷; 管理機制

【論文摘要】2008年初發(fā)生的東航飛行員返航事件反映了當(dāng)前公司存在的管理問題,引起廣大學(xué)者特別是法學(xué)界和管理學(xué)界專業(yè)人員的密切關(guān)注和熱烈討論。本文試從企業(yè)人力資源管理的角度,對東方航空公司的管理缺陷進行分析,并從管理機制構(gòu)建方面尋求解決問題的途徑,以期為航空公司的科學(xué)發(fā)展、和諧建設(shè)提供略具參考價值的觀點。

1 問題由來

從2008年3月31日到4月1日,中國東方航空公司航云南分公司的21架客機先后即將到達目的地時返航,致使更多的客機無法正常起飛,1500名旅客被迫滯留機場,事發(fā)當(dāng)時有關(guān)方面的解釋是由于“天氣原因”無法降落。此后有中央氣象臺首席播報員接受采訪時明確反駁,3月31日和4月1日云南上空并沒有影響飛機正常航行的云團和氣流。在相同時間內(nèi)除東航外的其他公司航班都正常運行。但東航官方堅稱,集體返航是因為天氣狀況不佳。在中國民用航空局調(diào)查組介入后,東航終于承認:返航事件存在人為因素,共有11次人為返航。7月2日,東航公開并嚴(yán)肅處理了云南分公司“3.31”集體返航事件。返航事件是飛行員抗議不公平待遇不得已而采取的一種非常手段,整個事件反映了當(dāng)前公司存在的管理問題。

2 原因分析

東航出現(xiàn)飛行員集體返航事件,涉及企業(yè)內(nèi)部與外部、行業(yè)歷史與現(xiàn)實等多方面因素。對此,從不同的專業(yè)角度可以選擇不同的分析模式。本文側(cè)重于從東方航空公司內(nèi)部人力資源管理存在的缺陷來對其原因進行簡要分析。

2.1 利益分配機制存在缺陷

物質(zhì)利益分配機制的公正性是實現(xiàn)員工激勵的基本前提,是衡量企業(yè)人力資源管理水平的最基本指標(biāo),如果沒有物質(zhì)利益分配的公正,諸如員工的歸屬感和自我實現(xiàn)的成就感此類更高層級的管理目標(biāo)更是無從談起。然而,東航在這方面存在明顯缺陷。

在前期流傳的中寫道:“在同等工作強度下,海南翔鵬公司飛行員的待遇要高出我們一倍,東航武漢公司、江蘇分公司飛行員的收入大家也有目共睹,再則,民航管理體制改革前原云南航空公司飛行員的待遇在當(dāng)時均高于國內(nèi)兄弟航空公司”。由此不難看出,在東航當(dāng)前的利益分配機制下,云南分公司飛行員的相對滿意度在大幅度降低,勞資矛盾也在逐漸尖銳化。

另一方面,東航總部在航線經(jīng)營上的戰(zhàn)略也進一步加劇了云南分公司與總部之間的利益分配矛盾。比如,在東航新領(lǐng)導(dǎo)班子提出“東航立足上海航空樞紐港,打造高品質(zhì)的國際航空公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下,“降低支線票價,支線向干線讓利,重點抓更加盈利的北上廣商務(wù)黃金干線和上海出發(fā)的國際航線”。在這一系列政策的導(dǎo)向下,形成了支線飛行小時費低于干線和國際航線飛行小時費的利益分配模式。但是總部卻忽略了很重要的兩個方面,一是云南的旅游地位使得東航云南分公司是東航西部各分公司中最盈利的公司之一,二是由于云南獨特的地理、氣候環(huán)境,加大了飛云南支線機場的難度。在勞動付出與利益所得比例失調(diào)的情況下,云南分公司內(nèi)部的對利益分配機制的不滿情緒進一步加劇。

由此可見,東航內(nèi)部的利益分配機制不公正、不合理,是導(dǎo)致此次返航事件的最根本原因之一。

2.2 內(nèi)部溝通機制存在缺陷

高效的內(nèi)部溝通機制是企業(yè)員工之間,以及各部門、各層級之間溝通思想、交流信息的重要平臺,是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與發(fā)展的重要機制保障,也是增強企業(yè)內(nèi)部向心力與凝聚力的重要途徑之一。東航的內(nèi)部溝通機制要達到上述目標(biāo)還有待改進。

2007年10月份,東航云南分公司飛行員曾醞釀“集體請假”,被分公司提前得知,將飛行員召集起來做思想工作,避免了那次變相罷飛,但當(dāng)時飛行員反映的不合理問題并沒有被上報和解決。這個事件從某種程度上反映了東航內(nèi)部溝通機制上的障礙,同時也不難體現(xiàn)出公司人力資源部門等管理層對員工思想變化的關(guān)注力度不夠,就更談不上對此給予必要而有效的解決。

同樣,為了配合東航航線發(fā)展的整體戰(zhàn)略,總部調(diào)集部分分公司飛行員到上海總部飛行,飛行員往往十天半月不能回家,而東航卻沒有對此給予任何形式的額外補償。這一決定帶來了云南分公司飛行員的嚴(yán)重不滿,正如一位分公司機長所言:“不在自己的基地公司飛,對于飛行員來說等于是過著寄人籬下的生活,沒有飛行員愿意”。

當(dāng)公司一旦缺乏有效溝通機制的保障,那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力,種種事實表明,其最終將影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。此次返航事件正好說明東航內(nèi)部溝通機制的嚴(yán)重危害性。

內(nèi)部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式,對于當(dāng)前東航解決返航事件帶來的系列危機也具備一定的參考價值。

3 人力資源管理對策

根據(jù)前文對返航事件原因進行的分析,不難發(fā)現(xiàn)東航在人力資源管理上存在的部分缺陷。對此,本文提出以下幾點意見以供參考。

3.1 構(gòu)建公正的利益分配機制

所謂“公正”是利益分配的最基本、最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn),“公正”絕不是簡單的平均主義,而是員工物質(zhì)需求與心理需求均獲得較大化滿足的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此,公正的利益分配機制包括兩方面的內(nèi)涵——一是以勞動付出作為利益分配的基礎(chǔ)尺度;二是利益分配要較大化地滿足員工的心理預(yù)期。具體而言則需要做好以下工作:

3.1.1 構(gòu)建以勞動付出為基礎(chǔ)的利益分配機制

以干線和支線飛行為例,不能僅以飛行員所飛航線是干線或支線來作為飛行報酬的分配標(biāo)準(zhǔn)。雖然干線飛行是東航的戰(zhàn)略發(fā)展重心,但是飛行員在勞動付出上干線和支線是等同的,甚至支線飛行的勞動付出更大。因此,若把利益分配機制建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上,必將使得非戰(zhàn)略發(fā)展重點部門的員工產(chǎn)生“同工不同酬”、甚至“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產(chǎn)生,企業(yè)的人力資源管理將會遇

到重重障礙。因此,改善以往的以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的利益分配機制,建立以勞動付出為基礎(chǔ)的利益分配機制是東航人力資源管理調(diào)整的重要方向。

3.1.2 利益分配機制要盡可能較大化地滿足員工的心理預(yù)期

眾所周知,飛行員收入的值較高,之所以出現(xiàn)“返航”事件,是由利益分配的結(jié)果低于其心理預(yù)期造成的。因此,在人力資源管理問題上,就需要盡可能地了解員工對其勞動所得的期望價值。只有獲得此類信息,才能將現(xiàn)有的利益分配機制進行適當(dāng)調(diào)整,以較大化地滿足員工的心理預(yù)期,這樣才有可能解決報酬高而相對滿足感低的矛盾。而要有效、地獲取員工心理預(yù)期方面的信息,健全、高效的內(nèi)部溝通機制必不可少。

3.2 構(gòu)建高效的內(nèi)部溝通機制

溝通是聯(lián)絡(luò)情感的基礎(chǔ),是正確決策的前提條件,是統(tǒng)一思想行動的工具。內(nèi)部溝通是人力資源管理進行決策的主要信息來源,獲取的信息越、詳細,就越能制定出企業(yè)需要、員工滿意的人力資源政策。東航內(nèi)部缺乏這樣的溝通機制是造成飛行員與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對于東航而言,高效的溝通機制需求體現(xiàn)兩方面的內(nèi)涵:

3.2.1 設(shè)置合理的溝通模式

企業(yè)的內(nèi)部溝通機制要合乎員工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關(guān)部門。對于東航而言,要實現(xiàn)和飛行員之間的有效溝通,首要工作就是根據(jù)對象的溝通特點來設(shè)置相應(yīng)的溝通模式。飛行員是一個較為特殊的職業(yè)群體,有著嚴(yán)格的紀(jì)律性,而且和其它社會群體的溝通較少。這就使其在溝通上缺乏主動性,但當(dāng)矛盾惡化時就傾向于采用較為極端的手段來傳遞信息。基于這樣的群體溝通特點,東航的溝通機制就應(yīng)該具備積極的引導(dǎo)性。所謂“引導(dǎo)性”,就是要求相關(guān)管理部門不能消極“等信息”,而要主動設(shè)置其與飛行員群體的溝通計劃,包括常規(guī)的溝通和特定環(huán)境下的溝通,以有效把握飛行員在日常狀態(tài)和特殊環(huán)境下的需求及其變動。

3.2.2 相關(guān)部門對于所傳遞信息予以及時有效的反饋

除了要通過合理的溝通模式獲取相應(yīng)信息外,高效的內(nèi)部溝通機制還需要及時有效的反饋來做保障。反饋已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門實施績效管理、提高企業(yè)生產(chǎn)力的重要工作手段之一。反饋是確保溝通機制有效的重要環(huán)節(jié),沒有反饋,溝通就不能實現(xiàn)其閉合的循環(huán),最終導(dǎo)致其失效。所以,內(nèi)部溝通機制的效力如何,反饋的及時有效性是重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

4 結(jié)束語

文中僅從企業(yè)人力資源管理角度就東方航空公司存在的利益分配機制和內(nèi)部溝通機制缺陷進行了粗略的分析,并提出相關(guān)解決辦法。實際上,東方航空公司的飛行員返航事件所反映的問題遠不止企業(yè)人力資源管理的范疇,還包括法律、市場營銷、職場管理等多個專業(yè)范疇。隨著中國民航管理體制改革的進一步深化,以及公司引進境外戰(zhàn)略投資者強烈期望的實現(xiàn),東方航空公司將逐步實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧建設(shè)。

公司人力資源管理論文:國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

企業(yè) 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業(yè)若缺乏人的智力驅(qū)動,勢必呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在 經(jīng)濟 全球化不斷深入、 科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源,已經(jīng)超越了物質(zhì)資本和貨幣資本,成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)不斷 發(fā)展 變化的內(nèi)外部形勢,充分認識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現(xiàn)代 人力資源管理理念, 分析 和解決當(dāng)前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學(xué) 有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展潮流的必然選擇。

20世紀(jì)90年代以后,人類 社會 開始步入知識經(jīng)濟 時代 。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經(jīng)濟增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能,是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、具創(chuàng)造力和最有價值的要素,成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源。現(xiàn)代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經(jīng)濟的到來,員工素質(zhì)和技能的提高,已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點,高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次,加強和改進人力資源管理是適應(yīng)人事管理創(chuàng)新的客觀要求。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展, 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)的普遍 應(yīng)用 ,傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)信息時代的需要,將逐漸被網(wǎng)絡(luò)化組織所代替。與此相適應(yīng),原來金字塔式的剛性管理,開始轉(zhuǎn)為剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛?cè)嵯酀墓芾矸绞健Ｔ瓉淼膹娭泼钤絹碓诫y以奏效,越來越難以憑籍權(quán)力來維系,企業(yè)與員工雙方的“契約關(guān)系”越來越變得更像“盟約關(guān)系”。其次,組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結(jié)構(gòu)更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發(fā)揮才能的空間更大,更容易實現(xiàn)自我,發(fā)揮創(chuàng)造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎(chǔ)上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務(wù)更加艱巨了,企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險業(yè),服務(wù)質(zhì)量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調(diào)員工內(nèi)在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節(jié)奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規(guī)律 ,不斷探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。

第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

建立一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代保險企業(yè)制度,是國有控股保險公司適應(yīng)保險市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,公司法人治理結(jié)構(gòu)得以確立和運行,實現(xiàn)了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的及時步。如何深入推進公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、組織架構(gòu)的科學(xué)化、經(jīng)營機制的市場化和經(jīng)營管理的精細化,如何構(gòu)建科學(xué)的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰(zhàn)略資源,如何推進創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務(wù),也是真正建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的重要 內(nèi)容 和基本途徑。

當(dāng)前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論 學(xué)習(xí) 和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現(xiàn)代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢恕⒅厥虏恢厝说膫鹘y(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人,注重人的個性發(fā)展,用多種激勵手段激發(fā)人的潛能,而有的同志仍把人視為經(jīng)濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結(jié)構(gòu),那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復(fù)合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面,的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存,人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優(yōu)化配置,致使勞動生產(chǎn)率低下,企業(yè)與員工之間產(chǎn)生一種不對稱的淘汰,人才總體結(jié)枯的調(diào)整無法迅速進入市場調(diào)節(jié)的良性循環(huán),

三是人力資源開發(fā)的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經(jīng)費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓(xùn)方式單一,大多只側(cè)重于短期在崗培訓(xùn),缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員,培訓(xùn)質(zhì)量很難保障;(3)員工培訓(xùn)內(nèi)容單一,絕大部分培訓(xùn)都是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”的 業(yè)務(wù)培訓(xùn),忽視了對員工在思維方式、經(jīng)營理念、價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉(zhuǎn)軌的過程中,老員工的知識需要調(diào)整、更新,新員工的業(yè)務(wù)技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養(yǎng),員工培訓(xùn)的任務(wù)十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為:國有保險公司傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于從德能勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標(biāo),員工不能了解業(yè)績考核流程,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數(shù)員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎(chǔ),薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機構(gòu)追求經(jīng)營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計劃經(jīng)濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當(dāng)員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經(jīng)成為國有控股保險公司刻不容緩的任務(wù)。

對策與建議

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向,有利于人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應(yīng)根據(jù)這一指導(dǎo)原則,運用現(xiàn)代人力資源管理理念,真正建立起科學(xué)有效的識才、用才、塑才和留才機制。

(一)識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創(chuàng)造性勞動,為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。

二是從大處著眼,適應(yīng)未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責(zé)備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環(huán)境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現(xiàn)有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在,更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機制,實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論,認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發(fā)揮人才的效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據(jù)人才周期理論,實施優(yōu)勝劣汰制度,將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保障公司時刻充滿活力。

公司人力資源管理論文:期貨經(jīng)紀(jì)公司的人力資源管理的淺議

現(xiàn)代 金融 企業(yè) 成功治理的一個顯著標(biāo)志或行業(yè)特征,就是在其內(nèi)部已經(jīng)建立起一種適應(yīng)市場 經(jīng)濟 競爭所需要的、完善的、 科學(xué) 的和規(guī)范的各類管理機制并能夠加以有效運轉(zhuǎn)。在期貨公司向建設(shè)成為現(xiàn)代金融企業(yè)目標(biāo)邁進的治理過程中,同樣面臨著按照現(xiàn)代金融企業(yè)制度治理和改進其內(nèi)部管理的諸多 問題 。尤其是,隨著期貨市場的規(guī)范穩(wěn)定 發(fā)展 和期貨公司法人治理結(jié)構(gòu)進程的深入,將進一步推動其內(nèi)部各類管理機制建設(shè)的加快。其中,期貨公司的人力資源管理制度建設(shè)是當(dāng)前應(yīng)該給予關(guān)注的一個重要課題。

人力資源管理(Human Resource Management)是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的一個重要組成部分,同時,也是“以人為本”的觀念在現(xiàn)代企業(yè)管理中得以具體體現(xiàn)的一個主要方面。人力資源管理的目的,主要是服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展規(guī)劃,為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展提供所必需的各類人員,維持企業(yè)的正常穩(wěn)定運作并確保企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃中所制訂的各類目標(biāo)得以真正實現(xiàn)。人力資源管理的主要 內(nèi)容 ,簡單而言,大致表現(xiàn)在四個方面:一是對企業(yè)人力需求的預(yù)測。它包括因業(yè)務(wù)的發(fā)展或緊縮所需要增減的人力,因現(xiàn)有人員的變動所需要補充的人力,因組織變更、技術(shù)改進或設(shè)備更新所需要調(diào)整的人力等。二是人員招聘。它包括針對所需增加或補充的人力,制訂專項的招聘計劃,確定必須向外招聘的各類人力數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn),確定招聘的方式、時間和程序及尋求招聘人力的來源,對所招聘人員的安排使用等。三是人員培訓(xùn)。它包括對新進人員的培訓(xùn)、一般人員的培訓(xùn)、選送人員的培訓(xùn)、專業(yè)人員的培訓(xùn)和各級主管人員的培訓(xùn)等。四是人力運用。它包括制訂對人力的有效運用的計劃,制訂人力的有效運用所需的各項配套措施,提出對各項有關(guān)的人力資料的 分析 及評估(如人員的工作能力分析、協(xié)調(diào)能力的分析及業(yè)績評估等)和人力結(jié)構(gòu)的分析和調(diào)整(如年齡、學(xué)歷、崗位安排等)以及人事經(jīng)費支出的分析和預(yù)測等,從而改進或提高人力的使用效率。由上述內(nèi)容可知,人力資源管理所要追求的是企業(yè)在經(jīng)營中如何科學(xué)合理地規(guī)劃、引進、培養(yǎng)和使用人力的目的,從而為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展提供所需要的各類人力,奠定企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展所必不可少的人力基礎(chǔ)。

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中力求獲得市場競爭力優(yōu)勢所必須加以刻意打造的一個重要方面。人力資源管理水平的高低,將極大地 影響 企業(yè)的整體管理水平、核心競爭力的形成和能否在市場競爭中獲取優(yōu)勢的地位,從而直接關(guān)系到企業(yè)在市場經(jīng)營中的生存和發(fā)展。 學(xué)習(xí) 和借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的相關(guān) 理論 和科學(xué)論述,對于指導(dǎo)期貨公司提升現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理水平,改變現(xiàn)行的低水平和陳舊落后的人事管理方式,增強期貨公司的核心競爭力,在日趨激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位,以及在期貨市場發(fā)展面臨著的新形勢下求得生存和發(fā)展,顯然勢在必行。

我國資本市場的發(fā)展正處于一個新興加轉(zhuǎn)軌時期。期貨市場作為資本市場的一個組成部分,也正處于一個規(guī)范發(fā)展的初期階段。概括而言,國內(nèi)期貨公司從總體上來說,資本實力較弱,經(jīng)營規(guī)模不大,從業(yè)人員較少,人員大多在幾十名之內(nèi),業(yè)務(wù)素質(zhì)不高,人力資源管理理念陳舊落后,管理水平也處于一個較低的層次。顯然,期貨公司從業(yè)人員隊伍 目前 的狀況是難以適應(yīng)期貨市場的發(fā)展創(chuàng)新要求和經(jīng)營形勢變化需要的。當(dāng)然,期貨公司實行科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)和有效的人力資源管理將是一個逐步發(fā)展的過程,需要長時期付出多方面的不懈努力。從當(dāng)前的實際情況來看,應(yīng)該著重在兩個方面狠下功夫。

一個方面是搞好人力需求的預(yù)測規(guī)劃。不言而喻,期貨公司的經(jīng)營和發(fā)展都是緊緊圍繞和依賴于人力而進行的。沒有人的努力便談不上企業(yè)生存,更談不上企業(yè)的任何經(jīng)營和發(fā)展。人力是期貨公司經(jīng)營和發(fā)展的基本要素之一。要重視搞好期貨公司的人力資源管理,管理層就必須從觀念上與以往陳舊落后的人事管理體制和 方法 ,實行最徹底的決裂,尤其要堅決摒棄那種“草臺班子”式的人事管理方法:行情看漲、交易增大或業(yè)務(wù)發(fā)展時,就大批地招聘人員;行情看跌、交易減少或業(yè)務(wù)萎縮時,就大批解聘人員等。“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。管理層應(yīng)該牢固樹立科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展理念,按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的市場準(zhǔn)則實施人力資源管理。在人力資源管理上,必須根據(jù)公司經(jīng)營的理念、可能出現(xiàn)的各種變化、不同的發(fā)展階段以及公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),制訂相應(yīng)的人力需求的總體預(yù)測規(guī)劃。人力需求的預(yù)測規(guī)劃內(nèi)容可以包括以下幾個層次:一是期貨公司維持現(xiàn)有穩(wěn)定經(jīng)營活動所需人力的增減;二是因期貨市場交易品種數(shù)量和交易行情的變化導(dǎo)致期貨公司業(yè)務(wù)量的相應(yīng)變化所需人力的增減;三是因期貨公司經(jīng)營規(guī)模的擴大或萎縮(如增設(shè)或撤銷營業(yè)部)引發(fā)的人力增減;四是因采用新技術(shù)、新設(shè)備改進交易方式、管理方式所發(fā)生的人員變化;五是針對期貨公司經(jīng)營中可能發(fā)生的上述變化而產(chǎn)生的人力增減的相應(yīng)解決措施,如招聘或解聘人員的有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序和工作方式等。

毋庸置疑,人力資源管理預(yù)測規(guī)劃是期貨公司應(yīng)做的必不可少的內(nèi)部管理建設(shè)的基礎(chǔ)性工作之一。非但如此,由于人力資源管理預(yù)測規(guī)劃為公司的經(jīng)營發(fā)展提供全部所需的人力資源支持,人力資源管理水平的低劣,將直接導(dǎo)致公司因人力不足或人力過剩,影響公司的正常穩(wěn)定經(jīng)營;或因人力的素質(zhì)過低過劣,嚴(yán)重影響公司核心競爭力的形成以至于威脅到公司的生存和經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。所以,公司的管理層對人力資源管理預(yù)測規(guī)劃必須給予足夠的重視。在期貨公司所制訂的中、長期經(jīng)營發(fā)展的總體規(guī)劃中,人力資源管理預(yù)測規(guī)劃因其重要性應(yīng)該成為核心內(nèi)容之一,并始終占據(jù)重要的地位。

另一個方面是重視人員的培訓(xùn)。從業(yè)人員的培訓(xùn)是當(dāng)前期貨公司人力資源管理的重點并應(yīng)具有緊迫感。之所以如此,是由國內(nèi)期貨業(yè)的特點和 發(fā)展 形勢以及期貨公司面臨的實際情況所決定的。首先,期貨業(yè)是市場 經(jīng)濟 活動的高級形式,處于市場經(jīng)濟發(fā)展的前沿。期貨業(yè)也是 金融 領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)性較強、技術(shù)性較高、涉及面較廣、 影響 范圍較大的一個行業(yè)。期貨業(yè)的這一特點,決定了它對從業(yè)者的文化水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較

高、標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)。但國內(nèi)期貨市場的建立和發(fā)展僅有十多年的 歷史 ,時間不長,起步較低,規(guī)模較小,市場 法律 法規(guī)和制度建設(shè)正處于一個建立和完善的過程之中。與西方成熟的期貨市場相比較,我國期貨市場還存在著許多 問題 和較大的差距。尤其是,缺乏大量合適的、高質(zhì)量的從業(yè)人員是期貨業(yè)存在的最為突出的問題之一。其次,期貨業(yè)是一個充滿了生命力并具有廣闊發(fā)展前景的行業(yè)。在經(jīng)過了長期的市場清理整頓的過程后, 目前 ,國內(nèi)期貨市場從總體上來說,已經(jīng)處于一個較為穩(wěn)定、規(guī)范和發(fā)展的新時期。近年來,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和國家對期貨市場的重視和扶持,期貨市場的創(chuàng)新活動十分活躍,新的商品期貨先后推出,境外期貨套期保值業(yè)務(wù)范圍逐步增大、期貨交易額和合約交易量屢創(chuàng)新高,市場規(guī)模逐年有序擴展,市場特有的功能日益發(fā)揮作用。毫無疑問,期貨市場所處的這一新的形勢,對期貨從業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量都提出了進一步的要求。此外,國內(nèi)期貨交易所對金融衍生品種的開發(fā)、期貨公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化和國際化發(fā)展的前景等,也使得期貨公司現(xiàn)有的人力與未來的經(jīng)營發(fā)展需要不相適應(yīng)的矛盾日益突出。

因此,通過加強培訓(xùn)來對原有的人力進行調(diào)整、充實和提高,培養(yǎng)和造就公司發(fā)展所需的一支從業(yè)人員隊伍,以適應(yīng)新的期貨市場發(fā)展的形勢,實現(xiàn)公司的經(jīng)營發(fā)展的目的,就顯得至關(guān)重要和尤為緊迫。

培訓(xùn)不僅是期貨公司經(jīng)營和發(fā)展的實際需要,而且,進一步來說,也是“以人為本”的 現(xiàn)代 企業(yè) 管理觀念得以落實的一個具體措施。從業(yè)人員在激烈的市場經(jīng)濟活動中不斷提升自己的知識水平和業(yè)務(wù)能力,以保持和獲取個人在市場競爭中的優(yōu)勢,確保自己良好的生存狀態(tài)和持續(xù)發(fā)展能力,既是市場經(jīng)濟發(fā)展的外在形勢變化所迫,也是其普遍具有的內(nèi)在要求和愿望。從外在的形勢變化來說,期貨市場新的交易對象的漸次推出、交易方式的不斷創(chuàng)新改進、交易規(guī)則的建立和完善、有關(guān)法律法規(guī)的頒布實施以及交易管理技術(shù)的提高等等,無不要求從業(yè)人員必須與時俱進, 學(xué)習(xí) 新的 理論 知識和交易技術(shù),相應(yīng)地更新知識結(jié)構(gòu),擴大專業(yè)視野,提升業(yè)務(wù)能力;從內(nèi)在的需求來說,對新的市場變化的興趣、對新的知識的渴求和擴充、對展示自己多方面的能力、改變現(xiàn)存的生活和工作狀況以及實現(xiàn)人生價值的愿望和追求等等,也強烈促使從業(yè)人員本身要求不斷地進行培訓(xùn),以提升自己的知識水平和業(yè)務(wù)能力,求得適應(yīng)期貨市場新的形勢發(fā)展和獲得新的業(yè)績。期貨公司應(yīng)因勢利導(dǎo),加大從業(yè)人員培訓(xùn)的力度和深度。期貨公司通過卓有成效的培訓(xùn),不僅可以達到提升從業(yè)人員的文化知識水平和業(yè)務(wù)能力,而且,更重要的是可以凝聚人心,增強團結(jié),留住人才、培養(yǎng)人才和造就人才,從而會保持和進一步提高公司的核心競爭力。

從業(yè)人員的培訓(xùn)應(yīng)緊密聯(lián)系公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和期貨市場新的變化,有的放矢地進行。當(dāng)前,期貨從業(yè)人員的培訓(xùn)主要應(yīng)向著以下幾方面努力:一是針對國內(nèi)期貨市場不斷推出的新的商品期貨,抓緊培訓(xùn)相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展人員和交易人員,以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;二是隨著國家逐步擴大對大中型企業(yè)境外套期保值業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)范圍,培訓(xùn)具有能夠熟悉境外期貨業(yè)務(wù)的各類專業(yè)人員;三是隨著金融衍生交易產(chǎn)品的研發(fā)和問世,抓緊培訓(xùn)具有金融衍生交易的業(yè)務(wù)人員;四是隨著期貨公司業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的發(fā)展趨勢,培訓(xùn)相應(yīng)的經(jīng)營管理人員。

公司人力資源管理論文:供電公司的人力資源管理

1人力資源管理戰(zhàn)略的樹立

隨著現(xiàn)今社會經(jīng)濟和科技水平的飛速發(fā)展，企業(yè)在市場競爭中的激勵程度不言而喻，在競爭市場中主要體現(xiàn)出企業(yè)在人力資源之間的競爭。現(xiàn)今電力企業(yè)是集多種技術(shù)于一體的行業(yè)，因此供電企業(yè)要想在競爭市場中站穩(wěn)腳跟，就必須加強企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理。在管理之前首先要將人力資源管理的基本戰(zhàn)略方針制定出來，以此將人力資源管理概念迅速確立。要想能夠?qū)⑷肆Y源管理概念樹立的更好，首先企業(yè)應(yīng)該重視人力資源，在發(fā)展和運營過程中將人力資源作為及時重視因素，將人力資源劃分到企業(yè)戰(zhàn)略資源中，以此保障企業(yè)的科學(xué)技術(shù)以及發(fā)展速度都能夠得到迅速提升；在確立戰(zhàn)略目標(biāo)之前要迅速將“以人為本”的基本觀念樹立起來，隨著電力企業(yè)也應(yīng)該由先前的管事為主轉(zhuǎn)向以人為主的管理，以此將人力資源自身的較大價值發(fā)揮出來，使人力資源自身擁有的潛能得到充分挖掘，使員工在工作過程中更具積極性；在管理過程中及時將“終身學(xué)習(xí)”的觀念傳輸?shù)狡髽I(yè)員工腦海中，使企業(yè)在發(fā)展過程中展現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)性。

2企業(yè)中人才儲備和人才招收

2.1人才儲備為了能夠使供電企業(yè)的增長率和經(jīng)濟效益得到良好的保持，公司在人才招聘的過程中要大量聘請素質(zhì)較高的技術(shù)性人才。特別是對全能性人才的聘請，相關(guān)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)要重視對人才的聘請，企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)該預(yù)先聘請人才，以便滿足在企業(yè)轉(zhuǎn)型階段對人才的需求。現(xiàn)今企業(yè)人力資源中存在的主要問題中就包括，企業(yè)現(xiàn)行人才的專業(yè)知識在企業(yè)中不能發(fā)揮出應(yīng)有的價值，導(dǎo)致企業(yè)中大量人才都處于閑置崗位中，不能夠?qū)⒆陨淼膬r值較大化發(fā)揮出來。企業(yè)為應(yīng)對市場轉(zhuǎn)型對人才的需求，必然會大量招收人才。企業(yè)在招聘人才的過程中，不能僅僅重視人才自身的學(xué)歷，要根據(jù)企業(yè)暫缺崗位對人才的需要來作為招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中要充分考慮人才自身的專業(yè)和是否符合企業(yè)的實際需要，同時要對高學(xué)歷人才進行技能和素質(zhì)考核，確保新進人才自身的素質(zhì)和能力能夠并存，保障新進人才能夠發(fā)揮出更多的價值。

2.2企業(yè)文化的培養(yǎng)企業(yè)在發(fā)展和進步過程中逐漸會形成屬于企業(yè)自身的文化，文化形成于企業(yè)生產(chǎn)和管理的各個環(huán)節(jié)中，在企業(yè)中占據(jù)相當(dāng)重要的作用，企業(yè)中全體員工都應(yīng)該尊重企業(yè)文化。同時，企業(yè)在擴大人力資源隊伍的過程中也應(yīng)該重視企業(yè)文化，對新進企業(yè)的人才進行企業(yè)文化教育，在管理過程中也需要結(jié)合企業(yè)文化進行，使員工在自身崗位工作的過程中能夠展現(xiàn)出企業(yè)自身的文化。企業(yè)文化在企業(yè)中也具有極高的核心價值。企業(yè)文化在得到有效弘揚之后能夠使企業(yè)員工自身的向心力與凝聚力得到充分的調(diào)動，在管理過程中要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況建立起激勵制度。現(xiàn)今很多供電企業(yè)沒有落實激勵制度和動態(tài)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工在工作崗位上也沒有展現(xiàn)出自身對工作的積極性，企業(yè)文化在此種情況下也逐漸趨向于形式化。管理過程其實就是對人的塑造過程，人力資源中十分重要的機制便是企業(yè)文化，通過企業(yè)文化能夠?qū)T工進行有效管理，員工在充分認識企業(yè)文化之后，也能夠更加明確認識到自身工作的重要性，能夠迅速的確立起工作目標(biāo)，企業(yè)在長遠發(fā)展的過程中也能夠更具保障。

2.3企業(yè)人力資源分配合理性現(xiàn)今供電企業(yè)對人力資源分配的過程中大都缺乏合理性，這也是企業(yè)對人才了解不充分的具體表現(xiàn)。現(xiàn)今供電企業(yè)中崗位諸多，企業(yè)若在對人力資源進行分配的過程中沒有仔細對人才進行了解，會導(dǎo)致人才分配存在不合理的現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)中不同的崗位對人才的要求也不同，人才自身價值要想得到較大化的發(fā)揮就必須在適合自身工作的崗位上工作。要求企業(yè)管理者在分配人才的過程中首先對人才進行仔細的了解，主要是對人才技能和專業(yè)知識進行考核，通過考核的績效確定適合該人才的工作崗位。

3加強人才的能力培訓(xùn)

人才自身若沒有足夠的專業(yè)知識，整個供電公司的運行都會受到很大程度的影響，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)今電力設(shè)備更新?lián)Q代非常快，這就要求企業(yè)員工要及時更新自身的知識，許多新進人才不能夠及時更新自身的專業(yè)知識，會導(dǎo)致供電企業(yè)在運行的過程中面臨各種難題。因此加大對員工的培訓(xùn)力度對供電企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，也是供電企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本任務(wù)。總而言之，現(xiàn)今供電企業(yè)人力資源的管理和公司的基本戰(zhàn)略方針息息相關(guān)。供電公司必須落實“以人為本”的發(fā)展理念，才能夠使供電企業(yè)的人力資源管理更加科學(xué)，以此落實供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本任務(wù)。

作者：楊華軍單位：山西省電力公司平定供電公司

公司人力資源管理論文:探究醫(yī)療軟件公司的人力資源管理

一、人力資源部要成為公司管理團隊的戰(zhàn)略伙伴

傳統(tǒng)的觀念，“人力資源”部常常不參與公司的經(jīng)營決策活動，精力往往集中在事務(wù)性的工作上，這并不能成為真正意義上的“人力資源部”而是人事部，業(yè)務(wù)局限在其他部主管的用人計劃，行使常規(guī)的人事管理職能。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期的人力資源管理部，最重要的角色就是使人力資源成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，與公司領(lǐng)導(dǎo)者一同推進戰(zhàn)略的制定、實施、調(diào)整與執(zhí)行。公司的“一把手”要有人力資源管理意識，安排得力的副總分管人力資源工作，給予權(quán)限參與到公司經(jīng)營決策活動。

二、人力資源部要有“服務(wù)中心”的概念和意識

當(dāng)聚焦轉(zhuǎn)型成為公司發(fā)展的主線以后，各個部門優(yōu)化人員配置，人力資源部主動承擔(dān)起部分事務(wù)性的，程序化的管理工作，除了因業(yè)務(wù)布局導(dǎo)致的外地工資發(fā)放、各種保險外包給第三方人才機構(gòu)，盡可能多地參與到業(yè)務(wù)部的運營管理中，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時運用專業(yè)方法分析提示建議。這樣人力資源的工作重心就調(diào)整到服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，落實公司戰(zhàn)略上面來，協(xié)調(diào)財務(wù)、IT、行政，充分利用公司資源穩(wěn)定核心員工，助力業(yè)務(wù)部調(diào)整營銷、產(chǎn)品等多方策略。

三、人力資源部是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“助推器”

人力資源部在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的核心任務(wù)之一，就是擔(dān)當(dāng)管理變革的推進者、協(xié)調(diào)者。2013年，人力資源部首要做的是“宣傳變革，轉(zhuǎn)變思維”：首先幫助員工轉(zhuǎn)變觀念。通過組織全體員工的培訓(xùn)，分部培訓(xùn)等多種形式，確立聚焦戰(zhàn)略下的經(jīng)營管理理念和價值觀。其次是優(yōu)化人員配置，當(dāng)“思維固化”，無助于聚焦策略落地的時候，就要協(xié)助公司管理核心確定重點保留的核心骨干，優(yōu)化掉非核心部門、非核心人員，降低運營成本，利于公司可持續(xù)發(fā)展。再次是搭建有效的組織形式，原來的組織形式已經(jīng)不適應(yīng)新的市場環(huán)境和新的公司發(fā)展需求的時候，就要協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。最終確立了“事業(yè)部——ABU”模式，ABU總經(jīng)理負責(zé)營銷、交付等全部工作，獨立核算，自負盈虧，調(diào)動了一線團隊的積極性，促使公司整體煥發(fā)活力。

四、人力資源部應(yīng)當(dāng)是員工心聲的傾聽者、信息上達的反饋者

YY醫(yī)療公司的戰(zhàn)略調(diào)整期是整個公司運營發(fā)展的一個關(guān)鍵點，在關(guān)鍵點上必然存在各種利益矛盾沖突，此時人力資源部盡較大限度了解員工的真實想法，傾聽他們對變革和調(diào)整的想法，人力資源部以人性的、誠摯的、尊重感情的方式對待每一個人；用關(guān)心、熱忱的態(tài)度關(guān)注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領(lǐng)導(dǎo)的思想通道，持續(xù)激勵員工們的創(chuàng)造熱情，創(chuàng)造穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期。這一時期，人力資源部作用顯著，安排經(jīng)理、主管深入業(yè)務(wù)部門，直接和業(yè)務(wù)部綁定，與員工打成一片，能夠及時了解到員工的思想動態(tài)，了解外部誘因，及時給公司各級領(lǐng)導(dǎo)提醒，做好人員儲備。

五、人力資源部必須了解公司的組織架構(gòu)及發(fā)展動力來源

人力資源部主管領(lǐng)導(dǎo)明確要求，人力資源經(jīng)理、主管既是CEO的戰(zhàn)略伙伴，又是其他部經(jīng)理和團隊領(lǐng)導(dǎo)者的策略伙伴。因此，人力資源部全體成員必須了解整個公司的業(yè)務(wù)運營狀況，從績效考核的結(jié)果，剖析組織內(nèi)部發(fā)展動力的組合、動向，各種力量的組合是否達到較大值？哪些方面容易產(chǎn)生內(nèi)耗？員工之間的競爭是正向還是負向？進而考察既定組織架構(gòu)下的人才結(jié)構(gòu)是否合理，同時為明年的人力資源規(guī)劃進行積累。解決了這些問題，公司各個部的戰(zhàn)斗力才得以發(fā)揮，并且維持他們健康持續(xù)發(fā)展。聚焦戰(zhàn)略實施時，公司人力資源部著重做好以上方面工作，同時特別注意自身角色的轉(zhuǎn)變，牢記是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分，即HRBP，就這點來看足以體現(xiàn)人力資源在公司戰(zhàn)略制定、實施、調(diào)整各個環(huán)節(jié)的重要作用，通過實踐總結(jié)了下成功的關(guān)鍵在于HRBP具備如下幾種行為能力，適應(yīng)了公司發(fā)展的需要。

六、HRBP應(yīng)當(dāng)具有多向溝通的能力

HRBP最顯著的特點之一，就是多方位溝通能力。作為公司管理團隊的戰(zhàn)略伙伴，積極參與公司高管所制定的總體戰(zhàn)略中人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)籌實施；作為各部門、團隊的策略伙伴，必須了解專業(yè)知識，協(xié)助中層領(lǐng)導(dǎo)達成各自的目標(biāo)；作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心朋友，員工非常愿意向人力資源部傾吐心聲。所有這些，要求擔(dān)任HRBP的成員盡可能熟練掌握各種溝通方式和技巧。各人力資源模塊要使用自己專業(yè)的語言，人力資源部內(nèi)部能夠結(jié)合公司發(fā)展需要統(tǒng)一口徑。

七、HRBP成員的品質(zhì)情操

這是作為職業(yè)人力資源從業(yè)者必備的條件。作為專業(yè)與“人”打交道的人，一言一行，都應(yīng)該是公司員工的楷模；高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務(wù)，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力。公司領(lǐng)導(dǎo)挑選的都是5年工作經(jīng)驗以上的成員擔(dān)任HRBP，會形成一張無形的網(wǎng)，使公司員工團聚在你的周圍。

八、HRBP要積極實施應(yīng)用整合策略

公司各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HRBP恰恰是人力資源整合的首要責(zé)任者。公司的管理架構(gòu)，需要各種不同專業(yè)的管理人員構(gòu)成，HRBP首先要了解高級管理人員的專業(yè)配置，以及各類管理人員的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平。在公司組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)選擇各種適合人才專業(yè)能力的搭配，以及業(yè)務(wù)總量與人力資源數(shù)量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HRBP不僅需要了解人們的專業(yè)素質(zhì)，而且需要掌握各類人員的性格趨向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結(jié)構(gòu)和較長時間在一起辦公的人員，盡量使他們達成的性向組合，對于提升各部整體實力和目標(biāo)實現(xiàn)、加強公司整體市場競爭力等方面都起著重要的作用。

九、HRBP應(yīng)具備一定的職業(yè)敏感度和預(yù)見力

HRBP管理和考核人員的較大難點，就是很難量化。大多數(shù)職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標(biāo)構(gòu)成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內(nèi)容，然而，人力資源評價的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和控制的。人的性格不應(yīng)用好壞來衡量，人們的情緒和對待事業(yè)的態(tài)度，也不會一成不變；即使經(jīng)過專業(yè)的性格測評，也只能粗略的反映被測試者此時此地的情況。因此，HRBP不僅要有隨機應(yīng)變的職業(yè)技巧，而且能利用直覺預(yù)見到某些可能發(fā)生的事情和員工的未來職業(yè)選擇。例如，通過觀察員工的就餐能看出異動情況，一般經(jīng)常獨自用餐且吃得很少的員工主動離職的可能性較大。

十、HRBP應(yīng)該是學(xué)習(xí)的組織者和示范者

HRBP的成員不僅要有敏捷的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價值觀念。所以，HRBP成員更需要不斷學(xué)習(xí)，熟知近期的人力資源管理動態(tài)，用近期的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是人力資源的專才，而且在其他領(lǐng)域是通才。這才能夠提出切合實際的、合理的決策方案，才能有效地與策略伙伴們?nèi)〉孟嗷贤ǖ墓餐Z言。人力資源配置的決策，關(guān)系到公司整體實力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著公司管理的整體績效，另一方面，不合理的人才配置結(jié)構(gòu)，會無意中傷害到某些員工，甚至影響到他們的發(fā)展和前途。時至今日，YY醫(yī)療公司已經(jīng)步入新的發(fā)展軌道，通過半年多的摸索，HRBP已經(jīng)成為企業(yè)管理中重要的手段，是人力資源從業(yè)者的重要發(fā)展方向之一。

作者：王國羽單位：用友醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)有限公司

公司人力資源管理論文:中西公司人力資源管理的差異

人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映。現(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成多方位的人力資源管理。企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。從中美企業(yè)的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。

一、美國企業(yè)比我國國有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓(xùn)、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

我國國有企業(yè)現(xiàn)有人事管理，大多數(shù)還是延用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

值得一提的是，美國的大型企業(yè)對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業(yè)進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。這一舉措在我國大中型企業(yè)的招聘中還不多見。

二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓(xùn)、教育和開發(fā)計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅僅是象我國企業(yè)進行的崗位技能培訓(xùn)，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓(xùn)項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過培訓(xùn)的手段，培訓(xùn)高素質(zhì)高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓(xùn)方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓(xùn)。美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn)，其高層管理人員認為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓(xùn)中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級管理人員和博學(xué)高層主管身邊的學(xué)習(xí)至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有多方位的了解，尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠目標(biāo)相沖突時的決策，在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。這常見于企業(yè)引進先進設(shè)備和IS09000系列達標(biāo)驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。

三、美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)上下建立開誠布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負責(zé)人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關(guān)心的問題，不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多人才和忠實于企業(yè)的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇用那種服務(wù)意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。

我國國有企業(yè)的人事管理部門是不負責(zé)營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實上，我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。

四、美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業(yè)的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價值分為五個系列，各系列都規(guī)定了工資的較高額和低額。每個系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價值也愈高。低級系列的較高額并不是第二系列的是低額，相當(dāng)于第二系列中等偏上，而比第三系列低額稍高。若做及時系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列低額慢慢上升，只限于較高額。對于不滿足本職工作的職工，當(dāng)他們的工資水平超過第二系列的低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會向他建議，從而引導(dǎo)員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責(zé)對職工工作情況評定，上級領(lǐng)導(dǎo)進行調(diào)整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標(biāo)大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務(wù)等部門的評價，則設(shè)法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)的報刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報導(dǎo)收集整理，把有利的報導(dǎo)與不利的報導(dǎo)進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

五、美國企業(yè)人事部門工作人員比我國企業(yè)人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業(yè)對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進其成長與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據(jù)美國口香糖公司國際人事部門負責(zé)人WarrenBarshas比先生指出，當(dāng)前美國大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有：

(1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。

(2)具有較高的語吉表達能力。

(3)具有協(xié)調(diào)解決問題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系)。

(4)能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)狀況。

(5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī))。

(6)管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作)。

(7)對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。

公司人力資源管理論文詮釋公司人力資源管理與核心競爭力的完善

摘要：分析了人力資源管理與企業(yè)核心競爭力之間的關(guān)系，對基于人力資源管理的企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)進行了深入探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理企業(yè)核心競爭力提升

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，企業(yè)參與全球競爭的壓力越來越大，特別是在后危機時代，受人力資源約束日益趨緊的形勢下，進一步強化企業(yè)人力資源管理，制定科學(xué)的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對于打造企業(yè)核心競爭力，培育企業(yè)良好的品牌形象，提升企業(yè)人力資源管理效益，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復(fù)制的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。而技術(shù)或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質(zhì)就是人力資源的競爭能力。加強和優(yōu)化人力資源管理，發(fā)展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業(yè)核心競爭力的前提和基礎(chǔ)。

企業(yè)核心競爭能力是一個動態(tài)系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和市場的發(fā)展，企業(yè)原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有進行不斷的創(chuàng)新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業(yè)人力資源管理，有助于員工更好地發(fā)揮創(chuàng)新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業(yè)核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤點。

二、基于人力資源管理的企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優(yōu)勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優(yōu)勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業(yè)要建立健全基于人力資源管理的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)勢和企業(yè)核心競爭力。

1、樹立科學(xué)的人力資源管理理念。吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的人力資源管理制度，創(chuàng)新人力資源管理模式，核心目標(biāo)是為了激活人力資源。只有遵循現(xiàn)代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責(zé)定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標(biāo)與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標(biāo)，真正為提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢奠定良好的人力資源管理基礎(chǔ)。加強內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的技能水平，提升人均創(chuàng)利的指標(biāo)水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經(jīng)濟時代，人力資源對形成企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要，其不僅是經(jīng)濟增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學(xué)技術(shù)水平，較大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動大家的主動性與創(chuàng)造性，對形成企業(yè)核心競爭力具有重要意義。同時，企業(yè)應(yīng)充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。

2、積極構(gòu)建企業(yè)核心價值觀。企業(yè)要逐步建立起以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力的形成和發(fā)展。建立以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為重點的創(chuàng)新氛圍，打造勇于創(chuàng)新的企業(yè)核心價值觀。努力營造積極向上的企業(yè)文化，企業(yè)文化是一種軟力量，企業(yè)離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業(yè)來講，要追求長久的發(fā)展，就必須具有長久的動力，能夠引導(dǎo)企業(yè)突破它的壽命周期，這就是企業(yè)的核心價值觀體系。企業(yè)的核心價值觀作為企業(yè)文化的精神層面，指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向，是企業(yè)核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業(yè)，背后必有獨特的企業(yè)文化作為支撐。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先要有可持續(xù)發(fā)展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。

3、豐富員工能力拓展渠道。企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，是有能力比自己的競爭對手學(xué)習(xí)得更快、變革得更及時。培訓(xùn)是加強員工對企業(yè)了解，提高員工素質(zhì)，增強業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業(yè)未來競爭實力的重要手段。企業(yè)應(yīng)有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓(xùn)，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓(xùn)，提高員工對企業(yè)的認同度，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。對在崗的專業(yè)技術(shù)人員，要強化專業(yè)技能培訓(xùn)，使廣大專業(yè)技術(shù)人員知識不斷得到更新，素質(zhì)和能力不斷增強；積極鼓勵企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員參加執(zhí)業(yè)資格考試，采取有效措施鼓勵員工積極學(xué)業(yè)務(wù)，提高自身綜合素質(zhì)，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓(xùn)，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當(dāng)前工作所需的知識和技能，還為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭創(chuàng)造條件。

公司人力資源管理論文國有房地產(chǎn)項目公司人力資源管理

1概述

人力資源是企業(yè)最為重要的核心要素和戰(zhàn)略資源，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效管理，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標(biāo)提供有力的人才支持，對國有房地產(chǎn)項目公司尤為重要。

2人力資源管理對項目公司的特殊意義

2.1激烈的房地產(chǎn)市場競爭的需要

隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇，項目公司面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，在上級集團公司授權(quán)下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規(guī)劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人才來保障實施，都需要的人力資源管理來調(diào)配，否則遲早將被市場所淘汰。

2.2項目運行安全的保障

房地產(chǎn)行業(yè)作為高投入、高風(fēng)險的行業(yè)，存在著資金、質(zhì)量、安全等各方面的風(fēng)險隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規(guī)避這些潛在的風(fēng)險，保障項目公司的安全運行。

2.3企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的前提

必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經(jīng)營方針和年度目標(biāo)的實現(xiàn)，從而保障整個房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，使企業(yè)立于不敗之地。

3項目公司人力資源管理工作中存在的問題

大型國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過前幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，下屬項目公司基本數(shù)量較多，但規(guī)模小、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都存在著不盡如人意的表現(xiàn)：

3.1人才引進難

困難集中體現(xiàn)在難以吸引、留住和合理運用的員工，項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的員工始終無法進入企業(yè)的核心層，難以發(fā)揮其才能，從而造成大量的員工流失。

3.2人才結(jié)構(gòu)不合理

雖然房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過近幾年快速發(fā)展過程，也引進了大批經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才，但是相比于科技的進步和企業(yè)的需求，項目公司所需的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經(jīng)濟相容、文化相通，但由于企業(yè)性質(zhì)大都是從內(nèi)部施工企業(yè)管理崗位轉(zhuǎn)入，和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)上相比存在較大差異。

3.3人才流動速度快

目前房地產(chǎn)人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內(nèi)的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了項目公司的健康發(fā)展。

4項目公司人力資源管理工作開展不利的原因

4.1缺乏專業(yè)管理人員來開展人力資源管理工作

國有房地產(chǎn)項目公司一般都是單一項目，規(guī)模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業(yè)管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據(jù)上級集團公司的要求，按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調(diào)動等工作，而在員工激勵、自主培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面的工作基本沒有。

4.2項目公司市場地位低下，培訓(xùn)資金投入不足，制約著人力資源管理的發(fā)展

除參加上級集團公司組織的培訓(xùn)外，項目公司對骨干進行系統(tǒng)、長期培訓(xùn)的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓(xùn)費用不足，另一方面缺乏專人組織培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)計劃缺少規(guī)劃，嚴(yán)重制約了項目公司人力資源管理的發(fā)展。

4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機制，給人力資源管理工作的開展帶來困難

（1）項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標(biāo)準(zhǔn)，沒有與公司的實際結(jié)合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調(diào)整除了職位的晉升外別無它法；

（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結(jié)果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學(xué)性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；

（3）福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關(guān)系不在公司內(nèi)，原就對企業(yè)的歸屬感不強，加之升職通道、高層次培訓(xùn)、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；

（4）缺乏對地域特點的區(qū)別。各項目公司所處的區(qū)域不同，各區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r又有著極大的差異，一、二線經(jīng)濟發(fā)達城市的住房、消費、醫(yī)療、教育成本都遠遠高于其他城市，而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區(qū)域的項目公司增加了引進人才、留住人才的難度。

4.4對人才重使用輕開發(fā)

人力資源管理中人是核心，而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象。人應(yīng)該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進行充電循環(huán)使用，如果一味地過度使用，而不及時補充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業(yè)永遠無法留住人才。

5加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議

項目公司的人力資源管理，應(yīng)從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

5.1招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實選擇。項目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)人才，而且即使引進了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業(yè)人力資源帶來不利影響。因此，項目公司要建立切實可行的人才儲備機制，在招聘時，要更關(guān)注應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿偷赖滦摒B(yǎng)，即使是沒有任何資歷的畢業(yè)生，也可以從一張白紙開始，根據(jù)企業(yè)的需要畫出最美的圖畫，同時還能培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情和忠誠度。

5.2應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)為主

項目公司應(yīng)當(dāng)主動擔(dān)負起員工知識更新的責(zé)任，要立足自我培養(yǎng)為主、外部培訓(xùn)為輔，面向高級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層員工，建立健全以能力建設(shè)為核心的人才培養(yǎng)機制、內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的多層次、多渠道的教育培訓(xùn)體系和企業(yè)內(nèi)部的終生學(xué)習(xí)系統(tǒng)。不僅要有對專業(yè)知識、專業(yè)技能的培養(yǎng)，而且還必須要有對團隊精神、開拓創(chuàng)新、道德素養(yǎng)、政策理論水平的培養(yǎng)。

5.3加大培訓(xùn)投入，不斷促使企業(yè)人才輩出

項目公司通過各種專業(yè)技術(shù)、繼續(xù)教育、政治理論以及學(xué)歷深造等方面的培訓(xùn)，不僅提高員工的素質(zhì)和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業(yè)對自己的重視和企業(yè)未來的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，改善工作動機，調(diào)動工作積極性。

5.4要重視情感管理

情感需求是人類需求的較高層次，正向的情感管理能從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，消除職工的消極情緒，就項目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價值得到了體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的斗志，使個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，形成良性循環(huán)。

5.5建立有效的激勵機制

（1）建立科學(xué)、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊螅⒔∪珝徫荒繕?biāo)責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價指標(biāo)體系，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關(guān)鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜，適當(dāng)拉開收入差距；

（2）健全員工的職業(yè)發(fā)展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內(nèi)部輪崗制度、末位淘汰制度及業(yè)績考核制度，使每個人都能發(fā)揮所長、人盡其用，引導(dǎo)員工多渠道成才，形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制；

（3）完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應(yīng)該以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向，宣傳企業(yè)文化，在政治上、生活上關(guān)心員工，建立工會組織，加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難，為所有員工提供一個沒有后顧之憂、能夠充分發(fā)揮自己才能的平臺。

6結(jié)語

當(dāng)今社會，人才已成為一種資源，真正的人力資源管理是強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。國有房地產(chǎn)項目公司應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，積極創(chuàng)造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，讓想干事的人有機會，肯干事的人有舞臺，干成事的人有位置，以促使“人”“事”和諧發(fā)展。

作者：王旻敏 單位：中鐵房地產(chǎn)集團上海置業(yè)有限公司

公司人力資源管理論文煙草公司人力資源管理制度研究

一、我國煙草公司人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源對于煙草公司的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。近些年我國的煙草企業(yè)以和諧煙草為目標(biāo)，不斷推進煙草公司的改革與創(chuàng)新。經(jīng)過長期的努力，我國煙草公司的人力資源管理部門在企業(yè)人才隊伍建設(shè)方面做出了重要貢獻，取得了較大成績。但是，由于人力資源管理的歷史和現(xiàn)實等多種原因的影響，煙草公司的人力資源管理還存在著一些問題。這些問題的存在嚴(yán)重影響了煙草公司的人力資源管理工作，也對煙草公司的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。

1.對于人力資源管理的認識不夠深刻

人才是企業(yè)十分重要的資源。這種資源如果得到有效的管理和開發(fā)會為企業(yè)帶來豐厚的回報。因此，人力資源管理就顯得尤為重要。對于煙草企業(yè)來講，人力資源管理同樣十分重要。但是，很多煙草公司對于人力資源管理這一理念的了解和認知都不夠深刻。這些煙草企業(yè)對于人力資源的管理的認識還僅僅處于“人事管理”的階段，認為只要通過制度的規(guī)定和強硬的管理就能實現(xiàn)對人力資源的有效管理。在這種只依照傳統(tǒng)方式進行人事管理的模式中，沒有引進先進的理念與科學(xué)的方法，很多時候都只是憑借以往的經(jīng)驗進行盲目的判斷與管理。一些煙草公司觀念陳舊，不能有效地引進和運用先進的人力資源管理的理念，固步自封，長此以往會導(dǎo)致公司內(nèi)部的人事及勞資混亂。不利于煙草公司日常的工作和發(fā)展。在一些煙草公司的人事管理中，制度缺乏合理性，管理強硬。管理的過程就是命令與服從的模式，這樣不能有效地調(diào)動公司員工的工作積極性，也不能提高工作效率，更無法實現(xiàn)以人為本的科學(xué)管理理念。這些都是煙草企業(yè)在管理理念方面的問題。

2.人力資源管理制度不健全

煙草企業(yè)人力資源管理制度的不健全主要體現(xiàn)在人力資源管理制度尚未形成體系。組織、績效、薪酬、培訓(xùn)等多種制度比較簡單。各種制度間的協(xié)調(diào)性不理想且聯(lián)系不夠密切。在機構(gòu)的設(shè)置方面，很多煙草企業(yè)的機構(gòu)臃腫，責(zé)任劃分模糊不明確。對于崗位也不能進行有效的管理。在人員的結(jié)構(gòu)和人員的管理方面也存在諸多問題。工作人員的數(shù)量超過實際所需的數(shù)量。公司員工的年齡結(jié)構(gòu)不合理，員工在各個部門和崗位的分配也出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。員工的素質(zhì)普遍偏低，不能很好地適應(yīng)未來的發(fā)展。另外，在當(dāng)前煙草公司的人力資源管理過程中，沒有形成完善的競爭和激勵機制。競爭機制的不完善會直接導(dǎo)致很多的員工不能有效地實現(xiàn)個人的發(fā)展。打擊他們的工作積極性。而激勵機制的不健全也會使得公司不能在績效考核的基礎(chǔ)上進行合理的獎懲，這樣就無法有效地調(diào)動公司員工的工作熱情，不能調(diào)動員工的勞動積極性。這種情況會嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)效率和長遠發(fā)展。

3.人力資源管理人員素質(zhì)不高

煙草公司面臨的人力資源管理項目眾多，內(nèi)容多樣，資源豐富，尤其是一些大企業(yè)公司更是如此。人力資源管理制度是否規(guī)范，體系是否健全，與管理人員的能力素質(zhì)具有十分緊密的關(guān)系。但是，如今我國煙草公司的人力資源管理者的素質(zhì)能力都不高，對管理工作認識片面，管理強度不高，甚至導(dǎo)致崗位欠缺現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙了人力資源的科學(xué)配置。

二、煙草公司人力資源優(yōu)化管理建議

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)成功和發(fā)展的關(guān)鍵，煙草企業(yè)若想走在時展的前端，優(yōu)化自身人力資源管理是必經(jīng)之路。具體來說，煙草公司的人力資源優(yōu)化可以從以下幾個方面入手：

1.建立完善的煙草企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)中形成的共同理想、價值觀、行為規(guī)范和生活習(xí)慣的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富總和。一個的企業(yè)文化能對企業(yè)員工起到凝聚和號召的作用，讓整個企業(yè)員工心往一塊想、勁往一塊使，從而推動企業(yè)發(fā)展和壯大。對于煙草企業(yè)來說，必須要建立一個優(yōu)良的企業(yè)文化從而促進煙草員工形成共同的目標(biāo)和價值觀，通過心理上的共生性激發(fā)員工內(nèi)在的潛力和動力，推動煙草公司的進一步發(fā)展。具體來說，各省市煙草公司應(yīng)該樹立員工的集體責(zé)任感，培養(yǎng)他們的集體觀念，崇尚科學(xué)文化，形成共同的對企業(yè)的認識，從而發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，凝聚企業(yè)力量。

2.系統(tǒng)制定人力資源管理制度

俗話說“沒有規(guī)矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎(chǔ)，煙草公司人力資源管理工作更是如此。為了積極調(diào)控人員，保障他們能夠在合理的位置上，公司一定要明確他們的工作能力和工作水平，根據(jù)公司未來發(fā)展定位和研發(fā)重點，對人員進行調(diào)控，明確崗位責(zé)任制，以系統(tǒng)的制度進行人員指導(dǎo)，發(fā)揮他們的工作能力，從而促進企業(yè)更好的發(fā)展。

3.加強崗位培訓(xùn)，提高人力資源管理人員的素質(zhì)

人力資源管理者的能力素養(yǎng)對煙草公司人管水平具有十分重要的意義，公司在人力資源管理中，一定要加大對管理者的培訓(xùn)力度。在管理實施和人員分配前做好調(diào)研工作，明確每一位職工的綜合能力的素質(zhì)水平，結(jié)合公司實際分派他們?nèi)蝿?wù)。此外，煙草公司還要及時掌握市場動態(tài)，定期做好培訓(xùn)工作，用先進的知識、技術(shù)武裝職工，實施“引進來與走出去”并存的發(fā)展戰(zhàn)略，提高管理的有效性和合理性，提升管理水平。

三、結(jié)語

總而言之，在社會主義現(xiàn)代化建設(shè)水平逐步完善的大背景下，我國的煙草行業(yè)面臨著越來越激烈的競爭，它們正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。公司想要取得競爭優(yōu)勢，就一定要首先找到自身存在的不足，明白人力資源管理工作和制度存在的漏洞，然后根據(jù)現(xiàn)狀做好人力資源管理工作，結(jié)合職工的素質(zhì)能力和工作情況，制定嚴(yán)謹?shù)墓芾碇贫龋毣ぷ魅蝿?wù)，明確崗位責(zé)任制，加強崗位技術(shù)和道德培訓(xùn)，從而促進他們發(fā)展，提升公司人力資源管理水平。

作者：王杰 單位：普安縣煙草專賣局