引論：我們?yōu)槟砹?篇平衡積分卡的公司預(yù)算考評探析范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

平衡積分卡源于哈佛大學(xué)教授的研究，最初應(yīng)用于企業(yè)是20世紀末期。作為財務(wù)預(yù)算的一種方式，平衡積分卡有效地解決了企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施問題，使企業(yè)財務(wù)預(yù)算層次分明、量化清晰。平衡積分卡也經(jīng)歷了不同的發(fā)展時期，在企業(yè)財務(wù)預(yù)算中的應(yīng)用也需要結(jié)合管理者的能力。

1.平衡積分卡發(fā)展與使用

平衡積分卡是一種現(xiàn)代的財務(wù)管理方式，最初開始應(yīng)用于20世紀90年代，是對傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算考評的總結(jié)與改革，這一時期，財務(wù)預(yù)算考評不再采用單一的經(jīng)濟效益指標，而是關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與員工自身?；诖说钠胶夥e分卡制度主要對企業(yè)的財務(wù)管理情況、客戶、運營及學(xué)習(xí)和成長四個方面進行考核。也就是平衡積分卡依然保留了財務(wù)這一基本的考核目標，利潤是企業(yè)發(fā)展運營的根本追求，因此財務(wù)考核作為指標之一是合理的。在此基礎(chǔ)上，平衡積分卡關(guān)注客戶情況，企業(yè)管理者需要明確該企業(yè)所要面對的競爭性客戶及其所占的市場份額，并計量企業(yè)在該目標內(nèi)的運營績效，滿足客戶服務(wù)需求，從而使企業(yè)轉(zhuǎn)向以市場和客戶為基礎(chǔ)的服務(wù)型企業(yè)。同時，平衡積分卡關(guān)注企業(yè)自身的運營情況，并以客戶的滿意程度以及對達到企業(yè)財務(wù)目標有較大反應(yīng)的內(nèi)部經(jīng)營流程為對象。這一時期的企業(yè)關(guān)注長期可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注員工、企業(yè)整體的學(xué)習(xí)和成長情況，時刻探討發(fā)展趨勢和發(fā)展空間?？傊?，平衡積分卡在我國企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)歷二十幾年的應(yīng)用，其效果可見一斑。當然，平衡積分卡積極作為一種理論形式存在，將其應(yīng)用于實踐還需要遵守一定的原則，并對企業(yè)管理者財務(wù)制度的監(jiān)管能力具有較高要求。

2.基于平衡積分卡的預(yù)算考核原則

2.1預(yù)算編制與考核目標一致原則

預(yù)算編制和預(yù)算考核應(yīng)保持目標一致，這是平衡積分卡原則下企業(yè)財務(wù)預(yù)算合理的基本要求。當前，我國企業(yè)多數(shù)存在企業(yè)考核指標多元化的情況，主要源于管理者過于追求利益，而忽視平衡積分卡的其他因素，或者管理人員的綜合素質(zhì)不高，對財務(wù)管理的監(jiān)管目標模糊。且編制目標一般與考核目標存在沖突，主要是考核指標多于預(yù)算編制指標，如繼續(xù)增加預(yù)算編制指標，則可能提高企業(yè)運營成本。而如減少預(yù)算考核指標，則對考核效果產(chǎn)生一定影響。通過現(xiàn)有的預(yù)算編制也無法在年初就編制企業(yè)的資產(chǎn)負債率、預(yù)計利潤表以及現(xiàn)金流量表。因此如何實現(xiàn)二者之間的平衡是新時期企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的主要目標之一。

2.2以責任中心的范圍為依據(jù)的預(yù)算考評

對責任中心的預(yù)算考核，首要條件就是確保責任中心對企業(yè)考核指標可控。其中，根據(jù)責任中心的管理指標情況，可以將其分為可控、部分可控和不可控三種情況。所謂可控，是指責任中心能夠詳細了解事件的發(fā)生時間、地點、造成的影響等，并具有的控制能力，但是企業(yè)運營中經(jīng)濟風險時刻存在，可控幾乎是不存在的。加上企業(yè)責任中心所面臨的運營環(huán)境復(fù)雜，一定會影響預(yù)算管理效果。對于責任中心可控的經(jīng)濟事項，應(yīng)將其全部納入預(yù)算考核指標。因此，多數(shù)為部分可控情況。也就是企業(yè)在了解大部分財務(wù)風險的情況下，通過不斷的完善企業(yè)管理制度，考評制度，下達正確的考核指標與運營指標，將企業(yè)財務(wù)風險及其他風險保持在可控范圍之內(nèi)。為不可控。這一情況的發(fā)生責任中心無法掌控，通常造成較大的經(jīng)濟損失。一般在合理管理的情況下，財務(wù)不可控現(xiàn)象也很少發(fā)生。但責任中心對于稅收負擔的控制，基本是不可控的。在生產(chǎn)車間中，通常認為對于車間設(shè)備的折舊也是不可控的。

3.企業(yè)預(yù)算管理的動態(tài)平衡積分卡應(yīng)用情況

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)發(fā)展的核心，應(yīng)貫穿于企業(yè)的各個方面與各個階段。預(yù)算方案由預(yù)算部門提出，但是要綜合施工部門、管理部門的意見，確定正確合理的預(yù)算考核目標。同時，要對企業(yè)預(yù)算目標進行分析，并制定詳細的考核指標、考核原則。施工部門更明確施工安全措施的制定原則，施工進度和質(zhì)量優(yōu)良的評價標準。同時，輔料制造部門最了解成品率，制造效率等目標；供應(yīng)鏈部門則對企業(yè)采購產(chǎn)品的質(zhì)量和成本具有把控能力，這些都應(yīng)成為平衡積分卡的管理內(nèi)容，實現(xiàn)對企業(yè)的管理，發(fā)揮每個部門的作用，也使管理目標更加合理化。從參與角度分析，財務(wù)預(yù)算是一種經(jīng)濟業(yè)務(wù)，因此各個部門均有義務(wù)參加。平衡積分卡是財務(wù)預(yù)算過程中的稽查官，幫助企業(yè)各個部門在預(yù)算考核中進行評估，分析其執(zhí)行力，并將各個部門的執(zhí)行和所需資源通過統(tǒng)一量化的單位反映于平衡積分卡中，形成預(yù)算進程管理并上報管理層，對企業(yè)各個部門在運營中的預(yù)算管理情況進行監(jiān)管?，F(xiàn)將平衡積分卡下的企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)事宜分析如下。

3.1企業(yè)預(yù)算流程設(shè)計的兩個階段

對于企業(yè)財務(wù)管理，基于平衡積分卡原則，可以采取各個部門分步管理措施。但是在實現(xiàn)中，部門之間可能存在沖突，或者目標差異，使計劃不同步，比如銷售部門假設(shè)的新產(chǎn)品鋪貨與銷售計劃，可能與施工進度或者采購部門的采購計劃發(fā)生沖突，這樣對于企業(yè)運營成本造成一定的影響。此時就需要企業(yè)管理者制定整體發(fā)展目標，對企業(yè)施工各個部門進行協(xié)調(diào)，制定統(tǒng)一的預(yù)算計劃，使預(yù)算管理業(yè)務(wù)達成一致。從這個目標出發(fā)，才能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的第二步，也就是將制定平衡積分卡后的預(yù)算作為KPI的基礎(chǔ)，并以此為企業(yè)業(yè)務(wù)績效的考評標準。但這并不意味著預(yù)算管理的完成，還需要利用平衡積分卡對企業(yè)后續(xù)業(yè)務(wù)和持續(xù)績效改善功能進行追蹤。如在企業(yè)中，進行月度計劃分析，年度計劃分析，并尋找施工拖延、變更的原因等，均屬于平衡積分卡的持續(xù)業(yè)務(wù)改進功能。

3.2圍繞總目標，設(shè)定各個部門目標

首先，施工總體目標要明確。在這一基礎(chǔ)上，提高勞動效率和施工質(zhì)量，需要輔料部來提升制造效率以降低成本。同時采購部門要對所需材料進行統(tǒng)計，并且對材料和設(shè)備的性能、成本做整體把握，以保障購進材料的較大性價比。企業(yè)財務(wù)管理具有復(fù)雜性特征，涉及各個部門。需要在整體目標明確的前提下，將目標下發(fā)到各個部門，由各個部門實現(xiàn)其分目標。平衡積分卡下的企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)是自上而下的，而不僅僅是財務(wù)管理部門的責任。

3.3企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)

以施工企業(yè)為例，制定財務(wù)預(yù)算目標后，還需要在各個部門的配合下完成目標?；谄胶夥e分卡原則下的財務(wù)預(yù)算目標實現(xiàn)方式包括幾種。其中材料自制，設(shè)計變更，以及與供應(yīng)商降價是最基本的方式，其主要目的是保障運營合理化，盡量降低成本。但也要投入新的模具場地，同時需要綜合考慮材料的性能，避免質(zhì)量不過關(guān)造成的施工影響。一般應(yīng)對每個機會方案的成本支出，效益獲得、施工質(zhì)量影響因素等進行綜合分析，以獲得的施工財務(wù)預(yù)算方案，以確保其合理性。實現(xiàn)過程包括表述假設(shè)與業(yè)務(wù)趨勢分析、風險與不確定因素分析、績效追蹤等環(huán)節(jié)。首先，在平衡積分卡中，不僅要對重要數(shù)據(jù)進行分析，還需要對一些簡單的數(shù)字和語言進行假設(shè)和業(yè)務(wù)趨勢表述，使管理層能夠深入了解預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)與業(yè)務(wù)計劃。預(yù)算分析報告就包含了一定的預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)，如行業(yè)發(fā)展趨勢、市場所占份額、價格合理性以及成本影響因素等。預(yù)算報告的另外一個重要作用就是向管理人員闡述業(yè)務(wù)變化的工具差異性，是對企業(yè)財務(wù)差異進行分解后的分析，使管理人員通過業(yè)務(wù)變化趨勢了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，具體的財務(wù)影響因素，以便于其作出決策。同時，平衡積分卡原則首先要求企業(yè)管理人員對財務(wù)預(yù)算和經(jīng)濟形勢要有宏觀的把握能力，及時了解近期的經(jīng)濟信息，預(yù)測市場變更，以便于配合財務(wù)部門的工作，保障企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。其次，將企業(yè)財務(wù)風險納入考評范疇。風險與機遇都包含了多種不確定新因素，基于平衡積分卡原則，不確定性程度高但卻沒有作為預(yù)算假設(shè)項目的事項改變，才能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需求。將這一分析結(jié)果與企業(yè)來年的工作重點相結(jié)合，可以了解和找出企業(yè)決策的影響因素。此外，企業(yè)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算情況的追求是平衡積分卡下企業(yè)財務(wù)考評的最根本目標，在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展中，每月都應(yīng)根據(jù)實際可能發(fā)生的業(yè)務(wù)對成本進行預(yù)測，并將其與以往的年度、月度預(yù)算計劃相比較，了解差異，分析差異產(chǎn)生的原因。從而使管理者了解企業(yè)財務(wù)運營狀況，并對財務(wù)預(yù)算計劃中的不合理因素進行調(diào)節(jié)，比較的核心就在于通過差異分析來反映企業(yè)的運營狀態(tài)和業(yè)務(wù)變化，因此這程是必要的。以某企業(yè)為例，該企業(yè)為市場經(jīng)濟下的中小型企業(yè)，企業(yè)年利潤為200萬，從整體上分析，是沒有變化的。但是基于平衡積分卡理論，對其發(fā)生因素進行分析，則出現(xiàn)很多細節(jié)問題。如企業(yè)業(yè)務(wù)的組成結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，成本支出和利潤比例也發(fā)生了變化，說明企業(yè)處于轉(zhuǎn)型過程中，管理者應(yīng)通過這一財務(wù)信息判斷轉(zhuǎn)型的合理性，對企業(yè)的新業(yè)務(wù)進行界定，從而保障企業(yè)運營的合理性，保障業(yè)務(wù)的利潤獲得。另外，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對于績效考核的重視程度不足，從管理成角度，給予企業(yè)的績效改進。運營中，管理層更關(guān)注內(nèi)部可控的因素，對市場經(jīng)濟、宏觀調(diào)控政策清晰把握。從而從內(nèi)部可控因素中尋求解決辦法，完成業(yè)務(wù)目標，確保財務(wù)預(yù)算考評的合理性。KPI追蹤預(yù)算報告是平衡積分卡財務(wù)預(yù)算管理的主要表現(xiàn)形式，是通過各個業(yè)務(wù)分解后的量化指標與企業(yè)執(zhí)行進度的預(yù)測圖表進行表達，在實際應(yīng)用中具有重要作用。

4.結(jié)語

筆者主要基于實踐和理論經(jīng)驗，對企業(yè)預(yù)算考評中的平衡積分卡應(yīng)用過程進行分析。平衡積分卡預(yù)算考評作為一種動態(tài)的考評方式，比以往的考評效果更理想。對于企業(yè)而言，要明確財務(wù)管理的整體目標，并充分調(diào)動每個部門的財務(wù)管理目標，實現(xiàn)更加合理的財務(wù)預(yù)算考評制度，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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作者：齊蒙中國石油管道局工程有限公司