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(三)費用預算的執行與控制。費用預算控制與費用預算執行是密切相關的，對費用預算執行的控制可從授權控制、反饋控制和調整控制等方面進行。

(四)費用預算差異分析與調整。費用預算差異分析是企業將費用預算的執行情況與其標準、目標來對比分析，從而確定差異值并分析其產生原因。費用預算調整是經審批的費用預算在執行中因特殊情況而改變原費用預算安排而導致原審批費用預算總額失衡。

(五)費用預算考評。費用預算考評指企業對費用預算管理實施過程和實際效果的考核和評價。費用預算管理的各個環節相互聯系、密不可分。

二、費用預算管理制度的特點

(一)費用預算管理制度的優勢。費用預算具有以下優點:

1、能夠推動企業制定公司發展戰略的制定，明確企業近期發展目標。費用預算本身就是對企業某一階段的生產經營活動費用的一種預期。費用預算管理主要基于企業生產經營、成本控制和現金收支的預測，而編制出企業的各項費用預算，并根據預測出的費用預算為企業的經營管理制定可行的發展戰略。

2、能夠改善企業經營績效，并能優化企業營業費用資源配置。費用預算管理作為企業預算管理的重要形式，始終立足于全面改善企業經營績效。費用預算管理講究聯合管理與聯合行動，能優化企業營業費用資源配置，提高了企業管理效率，提高了企業經營績效。

3、有利于強化公司員工責任意識，做到權、責、利分明。在企業的經營過程中，只有公司員工的責任意識強，員工之間權、責、利分明，才能提高費用預算效率，從而實現企業預算最終目標的有利保證。

4、能夠根據預算的執行情況做出判斷，從而使企業業績標準科學化。以費用預算計劃作為考核標準，通過費用核算提供準確數據，根據預算的執行情況做出判斷，落實責任歸屬，有利于考核的準確、客觀的實現，從而使企業業績標準科學化。

5、有利于培養員工的預算意識，從而促使預算管理變成一種科學的管理工具。

(二)費用預算管理制度的劣勢。費用預算管理也有其局限性，費用預算是在預算期前經編制而獲得通過的，環境變化會對預算的執行效果產生很大的影響。盡管費用預算管理制度在企業的管理過程中有著很重要的地位，但它還是不能替代企業管理的全部職能。主要有以下幾點弊端:

1、不能真正保證費用預算的執行與控制。費用預算的執行和控制是費用預算目標能否實現的重中之重。有時即使費用預算的編制符合科學，也很合理，但是若沒有強有力的執行和控制措施加以保證，就難以實現費用預算目標。主要的原因費用預算執行力度不夠、費用預算指標分解細化度不高以及費用預算執行的審批流程不規范。

2、費用預算管理涉及范圍太廣，內容太深。費用預算管理的內容往往全面的滲透到企業。生產經營管理的每一個環節與過程當中，往往具有內涵深、范圍廣的特點，這就導致很多企業難以掌握其要點。

3、費用預算管理允許全民參與管理，層次太多、鏈條過長。費用預算與企業的日常運營直接相關，這就要求企業的全體員工來共同參與，所以費用預算管理是一種全民參與的管理。其次，企業組織架構的多層性以及鏈性結構也導致了費用預算管理的多層性以及鏈條性。這就導致了不是高級管理層和財務人員的組織和推動就可以做好費用預算管理，而是需要企業的全體員工來共同積極地參與導致其過程的復雜性。

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（二）確定預算制管理對象

工程管理公司預算制管理對象由五名項目經理和管理公司機關本部共六個預算編制單位組成。其中王經理負責第一、第二、第三個項目，他的預算數字就來源于三個項目預算數的匯總。李經理，馬經理，張經理，趙經理下屬均為一個項目，他們的預算數字就來源于其所管的具體項目。

（三）制定預算制管理配套辦法

制定預算制管理配套辦法是前期基礎工作的重點，公司制定了《預算制管理辦法》，涵蓋了預算編制、賬務核算、過程控制、結果獎懲四方面的內容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標準、審批程序等。規定了預算制管理流程即上報方案———財務初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發執行———跟蹤監控。確定了預算制管理原則，即預算編制要緊密結合管理職責的劃分；預算執行要切實符合管理流程要求；預算調整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預算制管理的運轉體系。

二、科學編制年度預算

年度預算的編制是實施預算制管理的首要環節，關鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標要求為目的，進行合理編制。具體以2010年實際發生數為基數，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產折舊即以實際支出計算預算支出，工資附加費工會經費按工資2%，職教經費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經理后，根據2011年的預計產值，乘以稅金比例得出。對不能嚴格計算的變動費用支出，在2010年數據基礎上，由預算管理委員會根據2011年具體預計情況作出調整。

三、動態跟蹤，過程控制

第一，各項目經理預算下發后，財務人員嚴格按照費用預算表中所列項目進行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預算不開支，有預算不超支”的原則，對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行。對于預算外的費用支出，應當報管理公司經理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預算按月下達，保證年度目標實現。全年財務預算執行目標可以通過月度預算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務部向項目經理通報本月費用實際情況，發現有超出預算的情形要及時向項目經理予以特別提醒，使各項目經理及時掌握預算執行情況。第四，實際與預算偏差分析。根據財務部提供的預算執行情況表，及時發現預算執行中的新情況、新問題以及出現偏差較大的項目，并由預算管理委員會責成有關單位查找原因，對應提出改進管理的措施和建議，以推動預算制管理的良性運轉。第五，嚴格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統一購買，管理公司各部門根據生產、辦公需要統一領用。辦公室對辦公用品的領用分部門進行登記。項目部辦公用品由專人統一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領導每人每月在300元范圍內實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現。項目經理每人每月在200元范圍內實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業務招待費須事前向主管領導請示批準，報銷時須注明招待事由并由部門負責人簽字、經理審核報銷。項目部應由項目經理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標準內實報實銷。

四、上半年預算制管理成效

通過上半年預算制管理的實施，財務部對管理公司各項目2011年上半年預算執行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預算費用對比進行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預算的可控范圍之內。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預算和2010年實際對比：2010年未實行預算制管理，完成產值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產值費用率為5.09%；2011年預計完成產值1.7億元，預計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預計產值費用率為5.1%；2011年預計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。

五、預算制管理的進一步設想

（一）預算的調整

前期未考慮預計開工項目的預算，一旦中標，公司就會根據此項目的中標價，參考以往同類工程項目的年實際發生費用，制定出該項目的月度預算，半年度、年度預算，進而調整管理公司的年度預算。管理公司嚴格要求新建項目從開工進場開始專人負責建立現場管理費、安全及文明施工費等明細臺賬，有利于此筆費用與投標時相關費用對比，建立項目目標成本，有效控制施工成本。

（二）建立年費臺賬

隨著四部一辦的成立，機關本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預算，使管理公司機關本部預算更加準確。

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1.2救治方法

1.2.1實驗組

本組36例病人在接受低分子肝素推注治療的同時，給予鹽酸替羅非班藥物治療。通過PCI途徑將鹽酸替羅非班注入病人的靜脈血管中，滴注速率應控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治療結束后需間隔12小時才能為病人推注低分子肝素針劑。

1.2.2對照組

本組36例病人僅接受低分子肝素治療。通過PCI途徑將低分子肝素注入病人的靜脈血管中，每次治療12小時，連續進行PCI治療五天或一周。

1.3治療有效性評價

治療結果可根據癥狀消退情況分成療效顯著、治療有效和治療無效三個等級。

(1)療效顯著:冠心病癥狀完全消失，胸腔無鎮痛、壓抑等不適感，心臟血管能夠正常輸送血液。

(2)治療有效:冠心病癥狀部分消失，胸腔疼痛頻率明顯降低。

(3)治療無效:冠心病癥狀無緩釋甚至出現病情惡化的情況。

1.4統計計算研究

在電腦設備上使用SPSS19.0對統計資料進行分析，其中(x珋±s)代表計量數據，通過t對統計數據進行驗證，經軟件計算，若結果為P＜0.05則表示組間數據差異顯著，計算結果存在統計學價值。

2.結果

接受抽樣實驗的72例病人經治療，冠心病癥狀均得到緩釋，其中接受鹽酸替羅非班輔助治療的實驗組治療顯效率超過對照組P＜0.05。

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初步了解后，應詳盡學習掌握預算管理的內容：

一、全面預算管理內容由三大部分組成，即業務預算、資本預算、財務預算

（一）業務預算

反映企業基本業務活動的預算，制造業的基本業務預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末產成品存貨預算（包括材料采購預算、備品備件預算、庫存商品預算；）、管理費用預算、銷售費用預算、財務費用預算稅金預算、其他業務利潤預算、營業外收支預算、投資收益預算。

（二）資本預算

用以規劃長期投資業務及與其相關的籌資業務，具體包括資本支出預算和一次性專門業務預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成。包括：固定資產購建預算、技術更新改造預算、技術開發預算、無形資產購置預算、籌資預算。

（三）財務預算

財務預算實際上是業務預算和資本預算的綜合體現，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，落腳點就是現金流量預算，最后形成預計損益表、資產負債表和現金流量表。

二、理解掌握了內容之后，應著手建立開展預算工作的組織保證體系

詳細明確各單位和部門的責任權利，確保企業全面預算的順利開展。

公司董事會下設預算管理委員會，領導和組織公司預算的制定、執行、調整、分析、考核和評價等全面預算管理工作。公司內各職能部門是預算管理的基本單位，具體負責本部門責任范圍的預算編制和執行。財務部（或預算部）是日常工作機構，負責組織協調預算的編制工作。預算批準的最高權力機構是股東（大）會。

（一）預算管理委員會組成人員

主任：董事長，副主任：總經理，主任委員：財務總監，執行委員：財務部部長，委員：公司所屬分子公司總經理，公司總部各職能部門負責人。

（二）公司預算管理委員會職責

1.制定和頒布有關預算的制度和規定；

2.研究決定公司各單位年度工作目標及計劃；

3.審查和協調各單位的預算申報工作，并討論和建議調整事項；

4.解決有關單位在編制預算時可能發生的問題；

5.全面預算的審議與下達；

6.當公司經營環境或經營方針變更時，預算的修訂和調整；

7.監督檢查預算的執行情況。

8.接受和討論分析年度預算執行情況的分析報告。

（三）預算執行委員職責

1.負責公司預算制定及執行情況檢查和分析的日常工作

2.匯總各單位的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算管理委員會討論；

3.編報經預算管理委員會批準后的各類預算報表；

4.與預算管理委員會委員中的各部門負責人及分子公司領導及時溝通，要求其按時提供各單位編制的預算草案；

5.督促預算編制按進度進行；

6.根據年度預算執行情況，編報預算執行分析報告并提交預算管理委員會

7.組織、培訓、指導各單位編制預算，對各單位所編制的預算及其預算執行報告進行審核；

8.辦理其他有關預算執行的策劃與聯絡事項。

（四）公司各職能部門由負責人按公司的要求和工作部署

在公司財務部門的指導下，負責各自單位的預算工作。分子公司預算小組和公司各職能部門的預算工作，由各單位負責人領導，負責本單位預算的制訂并將公司批復的預算指標落實到各責任單位和責任人。

（五）分子公司預算管理小組和公司職能部門預算責任人員的主要職責

1.擬定本單位的預算工作計劃；

2.審查本單位的初步預算并討論建議修正事項；

3.協調本單位內部的預算工作事項；

4.經營環境或經營方針變更時，及時修改預算，報經預算執行委員審核后報公司預算管理委員會審批；

5.撰寫預算執行報告，比較分析實際執行情況與預算的差異情況。

三、全面預算的編制

采用自上而下式、自下而上式、上下結合式多次反復操作方式編制

（一）業務預算

企業生產經營的全面預算是以企業經營利潤目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面。

銷售預算：通過市場調查分析，在銷售預測的基礎上，根據年度目標利潤確定預計銷售量和銷售價格等參數進行編制。

1.生產預算：根據預計銷售量和預計期初庫存和預計期末庫存等因素分品種編制。

2.產品成本預算：根據通常以生產預算、預計直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算為基礎編制。

3.管理費用預算、銷售費用預算：按項目反映全年預計水平。根據各部門費用預算匯總。

4.財務費用預算：財務費用預算是指反映預算期內因籌措使用資金而發生財務費用水平的一種預算。必須根據現金預算中的資金籌措及運用的相關數據來編制，就其本質而言該預算屬于日常業務預算。

（二）資本預算：根據公司經營目標編制投融資計劃

（三）財務預算：一般按年度編制，將財務預算作為制定、落實內部經濟責任制的依據

1.預計利潤表的編制。預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果(包括利潤總額、凈利潤)計劃水平的一種財務預算。該預算需要在銷售預算、產品成本預算、應交稅金及附加預算、銷售費用預算、管理費用預算和財務費用預算等日常業務預算的基礎上編制。

2.預計資產負債表的編制。預計資產負債表是指用于總括反映企業預算期末財務狀況的一種財務預算。

預計資產負債表中除上年期末數已知外，其余項目均應在前述各項日常業務預算和專門決策預算的基礎上分析填列。

3.預計現金流量表以企業的現金流為核心編制。

參考文獻

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一、水利建設單位財務管理存在的問題

（1）單位領導缺乏創新意識

在我國現今的一些水利建設單位，只是單純的實行體制改革，完全忽略了單位決策人和理財者思想觀念的轉變，只有徹底擺脫傳統的思想包袱，使水利單位走上自我生存和自我發展的道理，才能夠全面搞好財務管理。對于水利單位來說最大的缺陷則是思想的封閉和保守，這樣會使整個水利建設單位缺乏競爭力和創新精神，無法樹立科學發展觀。一些單位僅僅抱著走一步算一步的思想觀念，認為只要單位能維持就繼續維持下去，能依靠就繼續依靠，這種觀念特別體現在單位的決策人身上。

（2）財會人員知識層面有待進一步拓寬

長期以來，水利建設單位對財務管理在整個基建過程中的地位認識不足，重視不夠。許多水利基建項目，由于其本身存在費用預算不足，缺項及有些費用預算不足，造成了建設過程中頻頻出現問題。致使項目無法按原來的投資完成，也拖慢了工程的進度，只好調整工程的預算，增加投資來解決，這些問題出現的主要原因就是在工程預算過程中缺少財會人員參與，致使必須的財務費用項目未考慮進去，造成實際待攤費用超支?？萍颊撐?，問題。。

（3）資金管理有待于進一步完善

由于部分地區實行財政統一報賬，先由建設單位收集好所有原始憑證再向財政局，提出申請，報財政局審批，方可撥付工程資金，延長了項目資金的撥付環節，致使資金不按時撥付到施工單位手中，影響了工程進度，由于所有原始單據必須報財政局留存，建設單位只留復印件，造成了會計信息的失真，更造成了不必要的重復記賬。

（4）執行有關制度和規定有待進一步明確

1、部分預算項目與國有建設單位會計制度規定脫節。水利基建會計核算對像是水利基建項目。核算的重點是正確反映水利基本建設預算的執行情況?？萍颊撐模瑔栴}。。我國基建會計核算執行的是《國有建設單位會計制度》，其中會計核算科目的設置與水利基建預算中的項目不能一一對應。

2、基建財務管理有關規定與會計制度要求缺乏銜接。

3、水利基本建設項目很多都是公益性的且多需地方配套資金。

二、加強水利單位財務管理工作的對策

(1) 提高財會人員的整體素質

加強水利基建財會隊伍建設，提高人員素質知識，如業務知識、道德水平、實現能力等，培養財務人員的管理能力和預算、決策能力，全面提高財務人員的綜合業務素質，努力為水利基建工程建設服務。加強財會人員的思想作風建設，充分發揮財務部門綜合管理和監督的職能作用?？萍颊撐模瑔栴}。。

（2）財務人員應參與基建項目全過程的管理工作

水利單位應由財務人員參與基建工程的預算編報、審定、可行性研究、項目立項、合同的制定等全過程，以便了解工程的概況，方便以后的工作，還要參與招標、簽訂合同等工作，掌握中標單位、中標預算等情況，以利于履行合同時的付款結算工作，為維護本單位元的利益、降低工程成本打下良好基礎。財務人員還應積極為領導出謀劃策，嚴格控制各項費用。

（3）健全資金管理

根據立項及上級下達的撥付文件，項目資金及時撥付到建設單位，由建設單位根據審核無誤的單據及竣工驗收單等撥付到施工單位，所有原始單據保留在建設單位，以便上級審計部門的監督審計。

（4）拓展籌資管道，切實加強籌資與投資管理

利用國家撥款這一資金管道，切實管好用好國家財政撥款資金，同時還要積極開辟新的籌資管道。有些單位，留存許多事業基金，如果能夠運用現代的財務決策分析方法坐好短期與長期投資管理，將會給單位帶來豐厚的投資收益，真正取得理財成果。

（5）加強水利單位領導的財務管理意識

單位領導的財務管理意識，在一定程度上影響了財務管理在水利建設單位的應用。單位領導要端正自己的思想，充分信任會計人員，使他們能夠在水利工程項目中的預算和規劃中發揮有效的作用。單位領導還要不斷充實自身的財務知識，增強財務意識，在工作中遵循《會計法》，充分利用單位自身的優勢，科學合理的分配人員，分配資金。科技論文，問題。。這樣既能降低水利建設中的成本，也能提高經濟效益。科技論文，問題。。

三、總結

綜上所述，水利是國家經濟發展和社會穩定的基礎設施和基礎產業。科技論文，問題。。因此，水利建設單位的財務管理問題不容忽視，需引起國家的高度重視。

參考文獻

【1】王興東水利建設單位財務管理存在的問題及策略

【2】王耕，李百彥，陳峰水利建設單位財務管理淺析

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原標題：醫院全面預算管理——基于ABC中醫院

收錄日期：2013年5月29日

一、ABC中醫院存在的預算管理現狀及成因

隨著醫院之間的競爭日趨激烈，醫院不得不去尋求一些先進的管理模式，而全面預算管理正是不錯的選擇。我國的公立醫院也逐步認識到運用先進的管理工具，對醫療機構發展有著非常重大的影響，因此，預算管理逐步進入醫院每年例行的工作日程，但對全面預算管理的運用情況并不樂觀，主要問題有：對全面預算管理的認識比較含糊，組織體系建立不健全、編制方法不科學和考核不力等。導致這種現狀的出現，主要是預算的編制與醫院戰略目標沒有密切地聯系，醫院科室內目標差異與信息不對稱等。

二、設計ABC中醫院全面預算管理模式

（一）制定醫院戰略規劃未來。醫院的戰略規劃和長期計劃并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人來院就醫，擴大醫院的影響力；如何優化資源結構，合理配置資源，提高醫院的資金運作水平；如何制定各種的激勵機制等等，該醫院逐漸認識到這都是必須解決的問題，才能促進醫院的可持續發展，而這一切都在于完善的預算管理體系。

（二）構建ABC中醫院完善的預算體系。成立完善的預算管理組織體系，包括預算管理委員會、預算管理部門、預算責任部門。實行以財務預算為主，把全院所有科室收支都納入醫院預算管理體系的全面預算。

（三）運用零基預算為主的編制方法。目前，大多數醫院編制預算時，經常采用增量預算編制方法。由于增量預算沒有考慮上年度的數據是否是合理的問題，所以在編制預算時既能避開增量預算編制方法帶來的缺點，又能對于每項作業活動重新評估，以求及時發現效益不彰的作業，是勢在必行的事情，這種方法就是零基預算。

（四）以成本費用控制為中心的預算。醫院的成本可通過各種手段進行控制，全面預算管理則是控制醫院成本的有效工具。根據醫院經營目標和管理職能，醫院全面預算應當包括：業務收入預算、成本費用預算、科研預算、專項預算、財務預算等。

第一，以該醫院的針灸科為例進行預算編制。針灸科的業務量會隨著季節的不同而有較大的變動，影響該科室業務收入的客觀因素有：住院率的增長趨勢、門診人次的變動趨勢、住院周轉天數、人均住院費用等?？剖以敿毞治隽藲v年的相關因素，預計預算年度的收支情況。（表1、表2）一般來說，預算中的預計收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望爭取更多的經費。作為預算辦公室，從醫院的總體目標出發，在確保醫療質量安全的前提下，合理配置資源。這就需要對科室的項目按照優先等級進行排序，科室主任與預算辦公室進行溝通與協商的過程就是雙方博弈的過程。通過協調，得出科室總預算收支表。（表3）

第二，當各個責任中心的預算編制完成后，預算辦公室歸集后編制業務收入及成本費用預算總表，編制內容包括藥品支出預算、管理費用預算、醫療收入預算、醫療支出預算等。

第三，當未來一年的預算數據出來以后，預算辦公室利用預算數編制與上年度發生數的比較分析表，以供預算管理委員會、醫院管理層在各個不同的角度把握預算。

三、對ABC中醫院預算執行情況的控制

為了使醫院所有經營活動都置于全面預算管理體系之中，需要對醫院的預算執行過程進行連續地預算控制，這將保證全面預算管理的有效實施。圍繞以成本費用控制為中心的醫院預算管理，為提高醫院經濟效益奠定基礎，因提供醫療服務而引發的直接成本由各臨床科室控制，與醫療服務不直接相關的間接成本則由各職能部門分層把關，即做到各個科室層層控制。

四、對ABC中醫院預算的考核與激勵

建立預算考評制度、構建預算考評指標、比較實際與目標，確定差異原因。預算管理使醫院的經營活動都能遵循一定目標，對科室進行業績水平的比較，促使職工的行為都能向科室制定的目標靠攏，與醫院總體的預算目標靠攏?？荚u預算的執行情況，一方面可獲知與預算執行的相關信息一邊糾正預算與實際的偏差；另一方面有利于對醫院各部門實施量化的業績考核和獎罰制度。

總之，成功、高效地實施全面預算管理，必須具備有效的內部控制制度、扎實的基礎管理工作和單位主要領導的支持等前提條件。

主要參考文獻：

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（二）火力發電企業預算管理存在的問題 主要表現在：全面預算管理中過于注重財務指標，往往忽視非財務指標對企業價值的影響；沒有在企業戰略目標指導下搞預算管理，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；預算管理的技術手段落后，預算匯總效率低下，預算分析和考核不及時，預算成本高。

二、火力發電企業基于戰略導向的全面預算管理

（一）戰略定位 隨著我國電力企業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進，發電企業必須找準自己的位置，進行正確的戰略定位。目前電力銷售規則是行政控制型，非市場因素占據統治地位，在處于發電計劃與上網電價雙重制約的壓力下，從企業可控性角度出發，為了確?；鹆Πl電企業利潤目標的實現，應從降低整個企業綜合成本的角度來思考如何開展全面預算管理才是可行的。另外，火力發電企業屬于資本密集型、設備密集型的連續生產流程性企業，資金占用量大，資金的充足性和供應的連續性至關重要。因此，“以追求企業利潤最大化為目標，以降低成本為中心，以現金流量平衡為準則” 作為火力發電企業的發展戰略。

（二）基于戰略導向的全面預算指標體系規劃 火力發電企業的戰略目標大致可以分成兩類：一是財務目標，這些目標主要包括收益性、成長性和穩定性指標等定量指標；二是用來滿足與企業有利益關系的各個社會群體所要求的非財務目標，與企業有利益關系的群體主要有顧客、企業員工、股東等。因此，以戰略為導向的預算指標不止一個，應是一個平衡的指標體系，如表1所示。

上述預算指標體系是企業高層管理者對企業未來成功的關鍵達成的共識，既注重了決定企業價值最大化的財務指標，又兼顧了對財務指標有影響的非財務指標，而且二者有機結合互相影響，這種聯系不僅包括因果關系，而且還反映了企業戰略。其中，重要的財務目標之一是主營業務增長率，實現主營業務增長的手段之一就是使客戶流失最小化（客戶方向上的預算指標就直接影響到了財務方向上的預算指標）。實現客戶流失最小化有兩個重要手段，一個是通過市場銷售爭取更多客戶；另一個是通過改進客戶服務提高客戶的滿意度。新產品和新服務的開發能力，直接決定了企業提供的產品或服務的種類和范圍，也就決定了對外供應電量的多少（當然供電量大小還受機組額定功率的限制）。而通過縮短對客戶要求的響應時間，可以視為改進客戶服務的一個途徑，從而可以提高客戶的滿意度。最終，員工的知識技能一方面影響到對新產品和新服務的開發能力，另一方面也決定了企業能夠以多快的速度響應客戶的要求。從本質上說，預算目標是企業戰略目標的體現。企業一旦確定戰略管理的重點，同時也就決定了預算目標的基本取向。全面預算方案既體現了企業最高權力機構的經營理念和經營目標，又是各個管理層次做出的各種決策的數量說明，也是各個責任單位經濟責任的約束依據。

三、火力發電企業全面預算管理的內容及其編制方法

（一）成本費用預算的編制 對發火力電企業來說，電價和電量相對確定，電價由物價局確定，電量由機組額定功率和用電需求量確定，銷售預算、生產預算具有較強的可預見性，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素，所以成本、費用預算則成為發電企業財務預算的編制重點。發電企業成本費用預算包括燃料費、材料、修理費、折舊費、應付職工薪酬、期間費用等。

（1）燃料成本預算編制。對于發電企業，燃料成本是“重中之重”，占到發電成本的60%-80%。發電企業燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采購方式主要有：統一定貨的統配煤、計劃外煤和企業自行組織采購的自籌煤二種。燃料成本預算一般根據各每種訂貨合同規定的價格、質量、數量、結算方式、定額損耗、入爐煤熱量和企業供電煤耗進行測算。用公式表示：

標準煤電價預算＝Σ〔各煤種、礦別合同數量×（不含稅合同礦價＋運雜費）×（1－定額內損耗）×入爐煤熱量〕/Σ（各煤種數量×7000）（注：標準煤熱量為7000卡）

發電燃料單位成本＝標準煤電價預算×供電標準煤耗

燃料成本預算＝發電燃料單位成本×廠上網電量

（2）材料、修理費預算的編制。材料、修理費預算是以生產預算為起點，以發電企業年度維護計劃為依據。要求生產技術部門在指標編制時，進行項目細化，分部門、分項目編制日常維護計劃，維護用材料預算要參照本企業歷史水平及同類型機組先進水平并按各種材料品種及數量進行編制，同時并根據市場價格行情進行調整。

（3）應付職工薪酬預算編制。由人力資源部門根據績效考核制度編制?；鹆Πl電企業普遍實行工效掛鉤的效益工資模式，工資預算一般參照上年工資水平，結合本年度經濟指標及集團公司效益工資增長幅度，獎懲制度編制。

（4）折舊費預算編制。根據會計準則及企業現有固定資產、在建工程將完工進度等予以編制。

（5）期間費用預算主要包括管理費用和財務費用預算，多屬于固定費用，編制時可以采用零基預算，注重分析企業的經營業績和經濟狀況，盡量切合實際，適當調整。

管理費用是企業行政管理部門組織經營活動中發生的各項費用，由公司總經理辦公室、人力資源部、企業管理部、保衛消防部等管理部門協助財務部門編制管理費用預算，一般采用固定預算與零基預算相結合的方法；財務費用是企業籌集資金而發生的各項費用，主要包括利息凈支出、匯總凈損失、金融機構手續費等，該預算由財務部門編制。

（二）資本性支出資金預算編制 主要的資本性支出來源：當年計提的折舊、中央專項基金、專項撥款、收回長期投資、各種貸款等。各項投資支出:股權投資、債權投資、基本建設及小型基建、技改、科技開發、資產購置等，按項目名稱編制。在項目安排上要優先滿足償還貸款、各類重點工程及人大中型基建、技改、科技項目的需要，同時還要考慮未來若干年內資金延續的需要。

（三）現金流量預算編制 現金流是企業在預算期內全部經營活動和電力生產運行的保證，否則整個預算管理將無法運行。在現金流量預算編制中，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓展到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

發電企業資金周轉循環過程相對簡單，但是資金流量大，在編制現金流量預算時應控制好貨幣資金、應收款項、存貨、應付款項、長短期借款五個方面，在保證公司資金正常周轉的情況下，降低公司財務費用和財務風險。

四、火力發電企業推行全面預算管理的措施

（一）加強對全面預算管理執行過程的控制 要加強對全面預算管理執行過程的控制，首先必須有較為先進的方法和手段，如建立科學的內部信息控制系統，為預算管理提供精確的信息支持。將預算系統與財務系統緊密結合，使預算系統能隨時接受財務系統內的數據支持。通過分級授權控制技術和獨立的數據庫結構來保證會計數據與預算數據的獨立性和安全性。其次要制定預算指標分析制度，定期進行指標分析，發現預算執行過程中的問題及時反饋給有關領導和部門。第三要根據反饋的信息，按規定程序調整預算并制定相應的措施。

（二）完善和強化成本管理 推動火力發電企業全面預算管理要同深化成本費用管理相結合，這是由電能作為電力生產產品的特殊性決定的，也是競價上網形勢的迫切需要。推行“低成本戰略”是面對市場的正確反應和必然選擇。

（1）挖潛改造，降低燃料成本。降低發電成本主要靠降低燃料成本，重點應從以下方面著手:合理組織煤、油供應，包括礦點、煤種、煤質的選擇，運輸方式的選擇等；加強入場煤、油的驗收管理，減少損耗；合理配置設備，提高設備的利用效率，在發電煤耗一定的情況下，降低廠用電，既可以增加上網電量的銷售收入，又可以降低供電煤耗，進而降低燃料單位成本；根據鍋爐性能設計選擇煤種，合理搭配煤種，提高鍋爐燃燒的經濟性，減少燒油；保持合理的燃料（電煤）及材料庫存，降低資金占用成本。

（2）建立日成本報告制度。要加強電廠日成本核算模型的研究，為成本核算的過程控制提供信息，建立按日反映的成本報警系統，實現預算、監控的有機統一。

（3）借鑒邯鋼經驗，推行“模擬市場核算，實行成本否決”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事實證明，該方法是卓有成效的。這個方法的核心是將過去的先定成本后定價格的作法，改變為以市場價格為導向，倒推出成本目標的新方法。為了實現成本目標，將指標層層分解落實，并通過考核和獎懲，調動職工的積極性，以實現目標成本。學習這些先進經驗，并結合火力發電企業實際情況不斷創新，加強成本核算管理，才能收到實效。

（三）引入影響企業戰略實現的非財務指標預算考評體系 為了真正做到正確考核與評價經營者及其所在單位員工的工作成果，達到預算的激勵與約束機制作用，實現公司整體戰略與預算目標，預算考核指標體系與相關的指標設計方法是預算管理工作的績效考評的核心。全面預算管理的做法是以關鍵業績指標（KPI， Key Performance Indication）（財務與非財務方面）作為考核的主要內容，并引入影響企業戰略實現的非財務指標考評體系。 所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。在火力發電企業中， 常用的財務考核指標有： 資產報酬率、經營現金凈流量、營業利潤增長率等。 非財務指標主要有：新產品/服務進入市場時間、設備安全運行時間、安全事故率、員工培訓時間等。

從戰略的眼光看，某些非財務預算指標和財務預算指標同等甚至更為重要，因此，非財務預算指標的實現程度同樣應該在預算考評制度中得到體現。比如，從火力發電企業長期經營的角度考慮，對職工進行有計劃的培訓是非常必要的。因為知識是不斷更新的，特別是電力行業技術化程度高，設備的安全性要求嚴格，所以必須對職工定期進行知識培訓、崗位技能培訓。但由于非財務預算指標往往與當期財務業績缺乏直接和明確的聯系，因而難以將其與財務預算指標一起納入統一的獎勵額計算公式，在預算考評實踐中，可根據非財務預算指標的實現程度，按一定的標準對以財務預算指標計算的獎勵額進行調整。

參考文獻：

［1］高燕：《淺談發電企業如何推行全面預算管理》，《消費導刊》2008年第2期。

［2］丁樂群、范鋒、趙曉彤、葉志瑜：《火力發電廠中全面預算管理問題的探討》，《東北電力學院學報》2003年第2期。

［3］周舜華：《淺議發電公司的成本管理》，《電力財務會計》2007年第5期。

［4］何紫薇：《發電企業全面預算管理系統的分析與設計》，東南大學2004年碩士學位論文。

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一、建立貨幣資金的預算制度

貨幣資金預算是財務管理的一個極為重要的工具。它不僅有利于加強貨幣資金管理，而且有利于對整個財務活動進行有效的組織。貨幣資金預算是對企業在整個預算期的貨幣資金收入和支出的估計,也是對企業預算期貨幣資金收支結果的預算。實行貨幣資金的預算制度，對于完善企業貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用。貨幣資金預算為控制企業日常貨幣資金流動提供了主要依據，也是評價企業對貨幣資金管理成績的考核標準和重要手段。貨幣資金的預算制度，增加了資金運行的透明度，從制度上、管理上防止擠占和挪用的現象產生。

在貨幣資金預算中，應把整個預算期分為若干個時期分別計算貨幣資金的余額。長期貨幣資金流量預測雖然重要，但在貨幣資金管理中所編制的預算，主要是一年以下的短期預算。劃分時期的長短要根據企業的性質不同來決定，但一般情況下是一個月，即月度財務收支計劃，某些貨幣資金流入流出變化大的企業，還可以按周或按日編制預算。

編制貨幣資金預算的主要依據是企業生產經營的全面預算，包括：銷售預算、生產預算、成本費用預算等等。完整的貨幣資金預算應包括貨幣資金收入、貨幣資金支出、貨幣資金千余缺以及貨幣資金籌集等部分。

貨幣資金流入量來源于銷售收入、投資收益以及其他貨幣資金收入。其中銷售收入是最主要的部分，其金額可以直接從銷售預算中得到；投資收益的貨幣資金收入時間比較固定，數量也容易確定；其他貨幣資金收入可根據企業以往的資料關考慮預算期的情況分析確定。預算期貨幣資金流入量加期初貨幣資金余額，構成預算期可動用貨幣資金數量。

貨幣資金流出量主要包括購貨支出、營業費用支出、利息支出、上繳所得稅、利潤分配以及其他貨幣資金支出。其中購貨支出可從材料預算中得到；營業費用支出如工資費用、制造費用、銷售費用、管理費用等可以從費用預算中得到；利息支出所需的資金可以從償債計劃中得到；所得稅付出以及利潤分配支出可根據企業的盈利計劃預先估計，支付的時間也比較固定；其他貨幣資金支出可以根據企業以往的資料并考慮預算期的情況分析確定。

二、完善貨幣資金的內部控制制度

完善貨幣資金的同部控制制度，規范會計行為，要依據國家有關法律法規的規定和要求,完善企業內部貨幣資金控制制度,建立健全監督制約機制。企業的主要負責人要對本單位的內部會計控制的有效實施負總責，并明確單位內部各職能部門在預算安排、計劃管理、實物資產、對外投資、項目招標、工程采購、經濟擔保等經濟活動中的管理權限、方式、方法、程序、責任和相關的內部控制制度。

三、實行不相容的職務相互分離制度

理順財務管理關系，建立職務分工控制制度，從組織機構設置上確保資金流通安全。建立內部監督制約機制，資金的管理人員要實行不相容的職務相互分離制度，合理設置會計、出納及相關的工作崗位，職責分明、相互制約，確保資金的安全。會計出納不能相互兼職，不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。

一是會計人員負責分類賬的登記、收支原始單據的復核和收付記賬憑證的編制；二是出納人員負責現金的收付和保管、收支原始憑證的保管、簽發銀行有關票據和日記賬的登記；三是內審人員應當負責收支憑證和賬目的定期審計和現金的突擊盤點及銀行賬的定期核對；四是會計主管應負責審核收支項目、保管單位和單位負責人的印章；五是單位負責人應負責審批收支預算、決算及各項支出。

四、建立收入和支出環節的內部控制制度

要加強對貨幣資金的預算編制、執行各個環節的管理，規范貨幣資金的管理程序，確定貨幣資金執行的審批權限和制度，超限額或重大事項資金支付要實行集體審批，嚴格控制無預算或超審批權限的資金支出。嚴格企業內部資金收入和支出審批程序。

1、對貨幣資金的收入控制

①每筆收入支出都要及時開票；

②要盡可能使用轉賬結算，現金結算款項要及時送存銀行；

③盡可能采用集中由財務部門收款的方式，分散收款要及時送交單位出納；

④不得坐支各項收入；

⑤出納員收妥每筆款項后應在收款憑證上加蓋“收訖”章。

2、對貨幣資金的支出控制

①每筆支出都應有單位負責人的審批經、會計主管審核、會計人員復核；

②出納人員每一筆款項都應以健全的會計憑證和完備的審批手續為依據，付款后，需在付款憑證上加蓋“付訖”章；

③各項支出都有預算和定額控制執行；

④要按國家規定的用途使用現金，盡可能使用轉賬支付；

⑤銀行單據簽發和印鑒保管應當分工負責。

五、強化貨幣資金的保管和控制

加強對貨幣資金、會計憑證、原始的管理，要依法建賬，及時核對銀行賬目，認真履行定期對賬、報賬的制度，建立定期進行檢查的制約機制。不符合審核程序不能支付資金，按規定實事求是報賬，不作假賬。

篇9

(1)逐步完善成本預算。按照股份公司“一個全面，三個集中”財務管理體制的要求，逐步推行全面預算管理模式，在預算管理水平上有了較大提高。這一過程大致經歷了三個階段。第一階段是以歷史成本為基礎的預算管理起步階段。這一階段的預算內容主要是以完成廠下達的操作費和產量為目標。按歷史成本水平和產量預算，對成本費用砍塊承包。第二階段是成本歸口管理階段。這一階段以專項費用控制為重點，對操作成本按費用要素和機關部門專業性質的相關性進行劃分，首先由財務處按照歷史成本構成加一定系數整體確定成本標準和預算期工作量需求，計算成本費用預算指標，將費用分解到各專業科室，再由專業科室制定專項費用預算計劃，分解到基層單位，由基層單位將費用指標分解到各個班組和崗位。第三階段是零基預算與先進成本水平相結合，以基層單位為管理責任主體的放權管理階段。由基層單位作為考核的責任主體，進行預算分解考核。措施費用屬于對技術管理要求比較高的費用項目，由廠專業技術部門直接掌握，單獨安排預算，專項使用，專項考核，較好地發揮了生產技術部門在措施方案設計審查過程中的技術管理優勢，提高了措施方案的針對性和有效性。

(2)在資金預算管理上，突出了細化預算這一核心。資金預算與成本預算互相關聯，我們根據成本預算對資金預算內容進行了科學分類，細化了付款標準。在實際操作中，我們對經營性支出按照費用要素進行劃分，并確定具體的付款時間和付款標準;對資本性支出按照地下工程、地面工程、科研項目、工程物資、設計費、監理費、質檢費等項目和一定的投資額度劃定界限進行劃分，明確規定工程預付款、工程進度款、工程結算款、質保金的支付時間、范圍和標準。同時，在預算編制過程中，以成本預算為基礎，經過嚴格審核形成當月資金預算。還重點推行了資金“月預算、周滾動預算”的管理辦法。財務處根據預算委員會審批的月度資金預算和各單位實際資金需求程度，在保證生產經營正常運行及股份廠銀行存款日限額的前提下，將各單位每月資金需求總額再分解到每周，實行周滾動預算日撥款制度。這樣，對資金預算做到了最大程度的細化，提高了資金預算的準確性和透明度，

(3)成本預算與資金預算有機結合，強化日常成本控制。經廠預算委員會批準的年度預算，具有嚴格的約束力，經營性支出的資金預算必須以審批的成本費用預算為依據，嚴禁無成本預算的資金支出。另外，我們通過建立月度成本、資金審查例會制度，對兩項預算執行情況進行分析、交流，及時揭示資金預算與成本預算的差異，研究采取有效措施糾正偏差，從而使預算與生產經營過程有機結合起來，保證了開發生產平穩運行的資金需求，強化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型預算管理的現狀，使企業的預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，初步實現了成本預算與資金預算的有機結合。

二、健全管理制度、組織體制，完善激勵約束機制，積極從自身挖潛，有效保證預算管理工作順利進行

2.1健全管理制度、組織體制

制定了《廠月度資金預算管理辦法》、《廠資金預算網上辦公管理制度》、《財務預算管理辦法》等一系列規章制度，使預算管理日趨規范。在完善全面預算組織體制上，成立了預算管理委員會并形成了三級預算管理體制。預算管理委員會由總經理直接領導，主管財務的副總經理、總會計師和各職能部門主管人員組成。根據廠的發展，逐步形成了從廠預算管理委員會到直屬機關處室、各作業區再到各基層站隊的三級預算管理體制。通過三級預算管理，大大提高了成本預算和預算編制的正確性，使全面預算目標更加細化，同時，也有利于全面預算的過程控制。

2.2完善激勵約束機制

幾年來，我們推行了一套與預算執行相配套的政策和考核辦法。特別是對重點費用要素控制加大了獎罰力度，把各項費用指標落實到班組、井組，直到每位職工，充分地調動了全體員工的積極性。

(1)明確操作成本考核政策，將操作成本分基礎操作費、新井操作費、措施操作費，分月度、季度、年度分別進行考核。

(2)對年度操作費超節制定嚴明的獎罰政策。對操作費用總額節約的單位，按節約額的15%獎勵單位，其中的5%用于獎勵該單位班子成員;對操作費用總額超支的單位，按超支額的20%扣罰單位，其中的10%扣罰該單位班子成員。

(3)制定嚴格的產量調整政策。老井產量原則上不允許調整;新井產量調整計劃必須經領導批準后，財務部門相應調整操作費指標;對措施增油費和措施增油量，嚴格按照年度預算安排執行，若年度措施產量因不可抗具因素影響需要調整時，措施增油費的調整原則按照費用隨著增油量走的原則，調整措施費用指標和利潤指標;對大修補孔等資本性支出嚴格核定增油量指標納入措施項目統一管理，確保作業效果。

(4)節約挖潛初見成效。通過開展區塊和單井效益評價、加強自用油管理、強化用電管理、狠抓延長油井免修期工作以及加強物資采購、設備修理、土地、運輸管理五項工程。其中最重要的一項工程就是開展降本增效，即:圍繞機采、注水、集輸、供熱、供電等5個系統，通過深入開展節約電費、自用油、材料費、運輸費、燃料費、土地費、維護費以及延長油井免修期等8個項目，全年實現降本增效。

三、推進預算管理信息化建設，管理水平日臻完善

(1)針對成本預算編制的科學性問題，建立并完善了單元資產核算評價信息系統，解決了成本預算編制科學性問題的條件。我們開展了以單元資產為基礎的單元資產核算工作，并形成一套單元資產核算與效益評價信息系統，為全面推行以單元資產核算為基礎的全面預算管理模式奠定了基礎。所謂單元資產核算評價信息系統，是以資產經濟技術狀況為基礎，以能獨立計算資源消耗的單元資產為對象，利用網絡信息技術，對單元資產資源消耗和生產能力進行核算和評價，為優化單元資產運行方式提供決策支持的信息管理系統。該模型可實現生產運行、開發技術、資產狀況、財務會計等數據信息的有機結合;可按照不同管理層次確定不同的指標體系和資產單元結構;可根據不同管理層的需要提供分析評價結果、確定標準成本、業績考核等管理信息;可實現信息的高度集成和網絡化運行，實時動態反映。這樣就建立起了一個科學、合理的成本預算編制框架體系，成本預算編制的科學性問題從根本上得到了解決。

(2)針對成本預算與資金預算結合的緊密性問題，我們建立了投資項目及資金成本管理信息系統。由于成本預算與資金預算互相關聯，相輔相成，所以二者的緊密結合顯得由為重要，但由于成本預算涉及廠各個部門，需要歸集和匯總的數據工作量非常大，傳統的依靠人工對各類信息進行匯總、統計、分析，然后反饋到資金預算的管理上，常常具有一定的滯后性，所以如何使決策人員以最快的速度得到最新的生產運行情況和成本預算信息，做出準確、高效的決策來指導資金預算，保障生產經營的順利進行，就成了急待解決的問題。為此，我們已開發了集成本預算管理、資金預算管理為一體的管理信息系統。

四、結束語

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會計電算化管理制度

電算化操作使用人員的操作職責與權限

(一)系統管理人員職責

1,根據財務軟件的特點及公司會計核算要求,建立適應會計電算化體系與核算方式.會計科目的設置及報表格式必須符合國家有關會計制度以及公司核算,管理的要求.

2,負責所有會計核算軟件數據的初始化,數據備份與恢復,系統運行錯誤的登記與排除工作.

3,負責系統操作使用的組織與管理工作,分配操作使用人員的工作權限.

4,負責已復核數據的入賬.

5,做好軟件數據及資料的安全保密工作.

(二)數據操作人員職責

1,按照操作規程錄入機制憑證數據,核算經濟業務,并負責錄入數據的正確性校驗,并打印會計憑證.

2,制單人員無權修改原始憑證的數據,不得對本人填制的憑證進行復核操作.

3,核對各類會計賬簿,編制相應的會計報表,并負責賬簿,報表的打印工作.

4,用計算機查詢各類會計數據.

5,保護計算機軟硬件,對操作中出現的問題作詳細記錄并及時報告系統管理員.

(三)數據復核人員職責

1,負責對已錄入計算機的憑證編號及數據的真實性,完整性,正確性審核,確保入賬數據的完整與正確.

2,復核無誤后在打印輸出憑證上及計算機內簽章.

3,復核時發現憑證錄入錯誤必須通知制單人員進行修改,待數據錄入人員修正錄入數據后再進行復核簽章操作.

(四)系統維護人員職責

1,負責對會計電算化硬件和軟件的檢查及運行故障處理工作,以保障會計電算化工作的正常運行,協助系統管理員定期做好數據的備份工作,系統維護人員一般由經過培訓的人員或計算機專業人員擔任.

2,實施數據維護外,一般情況下不允許隨意打開系統數據庫進行操作,實施維護時不準修改數據庫結構,其他操作人員一律不允許實施數據庫操作.

電算化賬務處理流程及規定

(一)財務部門應在每年或上年末建立新的會計年度的完整的賬務文件,根據現行財務制度,運用當前在用系統的規則正確地設置全部級次的會計科目,會計年度中間可以追加新的會計科目,但已制單或記賬的會計科目不得修改或刪除.

(二)轉換會計年度時,應在上年會計年度決算后,完成結轉各賬戶的年初手續,并保證數據檢驗平衡正確.

(三)任何登記入賬的經濟業務都必須填制計算機記賬憑證(簡稱機制憑證),記賬憑證摘要需按規范填入,記賬憑證編號應當連續,自動生成.

(四)記賬憑證必須經過復核人員簽字后,才能根據其登記賬薄,同一張記賬憑證,制單和復核不能是同一個人,記賬憑證在記賬以前必須打印輸出.

(五)每張憑證必須經以下步驟審核:

1,原始憑證經業務人員確認,業務部門經理核實簽字.

2,制單人員檢查原始憑證金額是否準確,票據是否齊全,審批手續是否完備,確認各項無誤后,方可編制機制憑證.

3,復核人員核實機制憑證摘要,金額,科目是否真實,準確,完整地記錄了經濟業務的發生情況;打印輸出憑證與機內憑證是否完全一致.

(六)出納人員根據復核人員審查并準許報銷的機制憑證,付出款項,并于每日核對現金余額表,保證賬實相符;按月編制,打印銀行存款余額調節表,及時將銀行對賬單輸入計算機中,利用計算機已有的功能進行自動及手工核對.

(八)每月結賬后,各主管會計應根據職責生成,打印月報表.

(九)為了保證會計信息的準確性,總賬必須按月打印,可用科目余額表代替.其他各類明細帳應每月打印末級余額表.主管會計年終必須將各自經管的賬簿輸出打印,并裝訂成冊.

資金管理辦法

公司資金管理的具體實施部門為財務部,財務部有目的有計劃的籌措資金,取得的資金在規模和期限上要符合公司的經營需要,并注意防范財務風險.凡劃轉,對外還付款金額超過100萬元的資金業務需經公司總經理批準.

總公司為降低全系統的資金成本,提高系統總體的資金使用效率,將為子公司經營發展提供資金支持,并對子公司的資金保留調度權.子公司因經營需要向總公司申請直接借款或以總公司名義向銀行借款進行轉貸,應向總公司提交以下文件:

1,股東大會或董事會審批簽報,決議

2,借款申請書(重點說明申請借款的原因,款項用途,還款來源,還款計劃,借款子公司目前的資金狀況和經營情況)

3,項目借款還需提供對外采購合同,合同評審表,項目可行性分析報告,利潤測算,收匯方式,還款計劃,風險防范措施.

總公司財務部會同戰略規劃部負責對子公司的借款申請進行審核,報單位主管財務領導及總經理批準方可放款,總公司和子公司需簽訂正式的借款合同.

子公司向總公司直接借款或以總公司的名義向銀行借款進行轉貸,總公司承擔的風險大于擔保責任,子公司除按銀行同期貸款利率每季度支付總公司貸款利息外,同時還應比照擔保業務,向總公司支付4‰的擔保費.

總公司財務部事先與子公司協商后,在保證各子公司自身正常生產經營資金需求的前提下,經公司總經理批準后將子公司暫時閑置資金統一調集供系統內其他有資金需求的公司使用,以提高整體的資金使用效率.雙方需簽訂正式的資金調度合同,借款期限在180天以下(含)的,調度資金的利率為企業在銀行同期活期存款利率的基礎上增加0.7%;借款期限在180天以上的,調度資金的利率為企業在銀行同期定期存款利率的基礎上增加0.7%;在調度資金期滿后總公司一次性還本付息.

總公司對各項資金業務的監控,檢查實行逐級負責制,并納入審計范圍.各公司的財務部門應建立資金業務備查帳,全面掌握本公司的融資借款,綜合授信的使用情況,每季度向本公司財務部門的主管領導提交書面報告.

財務預算制度

財務預算由經營預算,費用預算,資本支出預算和信貸及財務費用預算,現金流量預算,資產負債和利潤預算以及財務預算說明共同組成.

公司業務部門負責編制經營預算;投資部負責編制投資預算;公司各職能部門及其它非經營性單位需編報管理費用預算和固定資產預算;人力資源部門負責編制工資總額及相關的住房公積金,養老保險,醫療保險,失業保險預算;公司財務部負責編制信貸及財務費用預算,并匯總各部門的預算,形成全面預算報告.

在預算報告中各附表都要將各明細項的實際發生數與本年預算數及上年同期數進行比較分析,反映預算完成情況和同比增減情況,對同比增減超過10%的項目要分析增減變化的主要原因.計算說明本年度各類費用預算數及實際發生數分別占成本費用總額的比重.同時與上年度同類指標進行比較說明(成本費用總額指:主營業務成本+主營業務稅金及附加+經營費用+營業費用+管理費用+財務費用).以上費用,除按照報告說明要求分析說明外,要對各費用明細科目發生的主要內容以及金額按照項目進行列示說明,就大額支出要計算其所占相應費用項目(管理費用,經營費用,財務費用)的百分比率.

各公司應根據公司附列的基礎表格逐項填列預算,并對預算數據提供詳細的文字說明,確保數據的可靠和真實.預算執行情況報告中要在相應附注中對資產負債表,損益表,現金流量表中的數據進行分析說明.主要分析指標如下:進出口總額,出口總額,經營額,主營業務收入,銷售毛利率,利潤總額,現金盈余保障系數,利潤增長率,凈資產收益率,成本費用占主營業務收入的比重(報表數據變化如金額較大并且是客觀因素導致的要加以解釋說明,同時要剔除影響因素重新計算分析指標).同時要結合報表對本企業的潛虧掛帳以及預計損失(各項資產減值計提)進行解釋說明.

為保證預算的嚴肅性,預算單位不得對已批復的預算隨意調整.在執行過程中由于市場環境,經營條件,政策法規等發生重大變化,致使財務預算編制的基礎不成立或導致財務預算執行結果產生重大偏差,可對預算進行調整.調整預算需經董事會批準,并向公司預算委員會提交書面預算修改申請,就調整內容和原因作出詳細說明.預算委員會審核后報總經理辦公會批準后,方可調整并下達執行.

擔保,保函管理制度

(一)擔保制度

總公司提供擔保須經總經理辦公會討論決定;全資子公司提供擔保須經董事會審批通過后報總公司總經理辦公會批準;控股公司提供擔保須根據擔保標的額分別經股東大會或股東大會授權董事會批準;總公司各部門及駐外機構無權提供擔保.

擔保種類:

1,為流動資金貸款提供的還款擔保;

2,為項目專項貸款提供的還款擔保;

3,為支持法律訴訟等向國家機關提供的責任擔保等.

總公司對外提供擔保的總額應以公司承受能力為依據,最高不能超過總公司凈資產的兩倍.擔保期限一般不超過一年,項目貸款的還款擔保期限與項目收款期一致. 申請單位申請擔保時必須提供反擔保,子公司向總公司申請擔保時須經董事會批準方可上報總公司.

總公司,子公司提供的對內所有擔保,被擔保單位每年必須按擔保金額的千分之四交納擔保費,互保的相應扣除.對于經營風險較小的公司可適當降低擔保收費比率,但不能低于千分之一.一切對外單位提供擔保,擔保費不得少于擔保金額的百分之五.

(二)保函制度

業務部門或子公司以總公司的名義開展業務需要開具保函時,應先提出書面申請,經公司戰略規劃部和財務審計部審核,公司主管經理批準,方可送交銀行申請開出.開具保函需提供以下材料:

1,《保函開具申請單》;

2,《要求開具保函申請書》(銀行要求)(其他銀行格式另行通知);

3,與保函相關的材料(如:標書,合同等與開具保函相關的部分);

4,保函格式.

此外,還需要說明收匯方式等情況,如為投標保函,還需提供項目利潤測算.

子公司占用總公司額度開具保函,需提交保函額度使用申請書(總公司要求)及承諾書(中行要求;其他銀行暫不要求),如開具無效期保函,還需向總公司提供擔保.

為減少風險,節約資金,財務部將每月通知各業務部門保函開具明細情況,并對將到期已到期的保函提出警告.各業務部門應加強對保函的管理,及時清理,對已過效期或未中標的保函應及時向受益人或招標公司催回保函正本,以便及時辦理撤銷手續.

1,對于有具體失效日期的保函撤銷,待保函到期后,由各業務部門需填寫工作聯系單,經財務部審核登記后,便可到銀行辦理撤銷手續.保函中規定應撤回正本的還應向業主要求退回保函正本.

2,對于無具體失效日期的保函撤銷,待保函實質性失效后,各業務部門應負責向業主聯系撤銷保函.根據保函開立方式的不同,撤銷的條件不同:

3, 轉開保函只有在收到國外銀行來函電同意撤銷保函后,才能向國內銀行辦理撤銷手續,由各業務部門填寫工作聯系單及提供國外銀行同意撤銷保函的書面信函,函電,經財務部審核登記后到銀行辦理撤銷手續.

4, 直開保函需持保函正本到開出行辦理撤銷.申請撤銷保函時,由各業務部門填寫工作聯系單和提供保函正本,經財務部審核登記后到銀行辦理撤銷手續.

5, 對于工程已驗收合格而保函不能及時撤回或未中標而不能及時撤回保函,業務部門應當限期聯系業主,及時撤回保函,以避免損失.

財務審計部有權對保函執行不好的單位提出警告,要求業務部門或子公司盡快整改.對于到期保函,給予一個月的辦理時間,如到期仍不能及時撤銷,仍繼續占用總公司額度,總公司有權對保函金額按日萬分之三的利率加收額度占用費.對子公司占用額度過多,保函管理不善,不能及時向總公司提供保函情況表的,總公司財務審計部有權拒絕為其開具新保函.

篇11

企業實施的生產管理、技術管理、財務管理和計劃管理均是企業各個部門的管理，是子系統的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。

1.2 必要的監督與考核平臺

企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。

1.3 促進企業加強基礎管理

企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。

1.4 協調分權管理和集權控制

企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及成本費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。

2 企業全面預算管理中的問題

2.1 預算的明確指導缺乏

目前，企業的預算管理缺乏戰略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業的短期預算指標和企業的長期發展戰略相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現企業的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現。

2.2 市場應變能力弱

目前，企業全面預算管理往往不注重市場調研預測的價值，導致企業的預算指標和外部環境相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。

2.3 預算和實踐不符

部分企業的全面預算管理多根據以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。

2.4 缺乏整合

企業全面預算管理存在著沒能夠將生產預算、銷售預算、成本費用以及現金收支預算進行有效整合的問題。組織經營的相關階段沒有能夠聯結成一個有機整體，有些企業只重視現金支持或成本費用的預算控制;有些企業中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。

2.5 缺乏考核激勵機制

在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關措施，導致評價考核的形式化。

3 全面預算管理的推行措施3.1 采用合理的預算編制方法

企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會;預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案;最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。

3.2 明確預算管理內容

企業全面預算管理應當將成本費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業經濟效益的關鍵因素之一。控制期間費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在市場調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預算管理責任制

企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。

3.4 預算管理中的四個相結合

企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用;現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部財務結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業投資、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的法律效力，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。

3.5 充分考慮財務指標與非財務指標

部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。

篇12

重視成本管理，提高成本控制水平，是公司經營發展的需要，也是公司投資回報能夠滿足投資者要求的有力保證。成本管理不能只重視公司財務部門的財務核算提供的成本數據，必須重視對非核算信息的收集和應用。因為通過對非財務信息的收集和分析，可以從側面了解公司的成本情況，為公司提供財務會計報表之外的會計信息，所以，要加強成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息來源很廣，包括財務部門以外其他會計責任中心的成本管理信息；項目投資效益分析資料等等。

2、樹立成本效益觀念

企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀——成本效益配比觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益配比觀念作為支配思想。以實現利潤為目標的成本效益配比觀念與片面追求成本總額減少的單純成本控制觀念在概念是有區別的。以實現利潤為目標的成本效益配比觀念，不只是節省或減少成本支出。它是運用成本效益配比觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在現代市場經濟環境下的企業日常成本管理中，應對比“產出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

3、樹立系統成本管理觀念

一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于業務的財務會計成本核算數據。而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。

二、改善成本預測的流程

成本預測是編制成本計劃、確定目標利潤、進行方案優選和成本管理體系各項其他工作的基礎，是實現企業成本目標管理，提高企業經營效益必不可少的工作。為了進一步改善公司成本預測流程，應嚴格按照以下四步驟進行成本預測：

1、確定預測目標

就是要在公司總體經營目標的條件下，通過預測經營過程中各項重要事項的目標成本，采用最佳方案和有效措施，尋求降低公司成本的有效途徑。

2、收集分析所需資料

在對數據資料的收集和分析時，應作到全面客觀可信，包括各類核算的實際資料，各類預算計劃、制度、會議紀要、決議、業務規范等，以及公司外部資料，如行業的統計分析資料，相關競爭企業資料等等。

3、建立模型進行預測

預測模型是利用數字語言來表達真實的經濟過程，借助模型來研究發現事物發展變化的規律。但這里所指的模型，不是僅僅指數學模型，而是希望針對一重公司以前成本預測方式不科學不準確的情況，對各種類型成本的預測工作，建立和使用一套建立在數學模型基礎上的標準預測格式，包括標準的數學模型、統一的指標解釋和標準的預測報告。隨著模型的使用和對預測誤差的分析，模型將會得到逐步的完善，并且，最好結合使用定性預測和定量預測。

三、加強預算管理

成本預算也稱成本計劃，指以貨幣形式反映企業一定時期內產品生產成本水平耗費情況的總體安排。成本計劃的編制能總括地反映企業各個部門和產品成本耗費情況和變化程度，也是成本控制和考核的依據。每年都應該制定年度成本計劃，計劃內容應包括各種成本費用預算以及降低成本措施方案。并將該預算指標在公司各級各部門之間進行層層分解，把成本指標落實到各部門、下屬公司和個人，促進成本的分級管理，權責利相結合，全員參與成本管理。

1、改善成本計劃編制流程

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1.1建筑工程預算的基本內容

建筑工程預算指的是從微觀與宏觀兩個角度對建筑工程進行預算估計，首先在開始施工之前，對所需要的勞動力情況進行詳細的計劃，比如說物化勞動力的消耗情況以及活勞動的應用進展。其次，確定建筑工程的基本貨幣標準，以及從設計開始到竣工階段所需要的所有經濟類型費用文件。建筑工程預算能夠反映出不同時期的工程造價情況，通過事先的研究工作來為施工投資打下夯實的基礎，也因此成為大多數企業在進行分配、核算、管理、監管的主要依據。

1.2影響建筑工程預算的主要因素

影響建筑工程預算的因素主要包含兩個方面，分別是建筑工程預算圖以及建筑工程編制準確性情況。建筑工程預算圖是在最為理想的狀態下設計出的產物，通過對建設施工圖的預期計劃、金額要求和原材料設定等內容來進行編制，因此依據的編制情況不同，最終得到的建筑材料價格、政策調整以及工程實施記錄都會有所差異，從而影響整體的工程預算情況。建筑工程編制準確性情況也是重要的影響因素，主要影響體現在工程實施階段，隨著時間的推移，工程材料的價格會發生變化，并且使用不同建筑工程材料也會對其預算的制定產生影響。

2.工程預算在工程造價中的作用及編制依據

2.1工程預算在工程造價中的作用

工程預算的主要對象是單位建筑項目，通過計算施工環節所需要的原材料數量、規格，分析所需機械加工設備的種類，以便提出具有針對性的控制內容，這樣有利于降低建筑工程成本，合理規劃人員調配工作，從而提升企業管理效率。工程預算是由企業的相關勞資部門管控，由該部門定時期向確定工程施工的進展，再配合原料部門的配發貨物以及組織部門的采購工作來加以完成的。由此不難發現，建筑工程預算是施工部門與財管部門共同協調完成的經濟實施活動，只有相互配合，及時溝通，才能為后期的工程造價提供重要依據。

2.2工程預算在工程造價中的編制依據

工程預算在工程造價中的編制依據主要包含以下幾個方面：第一，工程說明書，說明書必須經過企業以及建筑單位共同審批，以免出現不符合要求而反工的現象。工程說明書還需要擁有全部的設計圖紙，便于設計部門的監督管理。第二，工程實施方案，實施方案在建筑工程施工期間有著明確的要求，因此也成為工程預算在工程造價中的重要編制依據。第三，施工地點的實地考察，其中包含對建筑工程地質情況的監測、對水位線指示的測量以及對工程占地面積勘察等等。

3.工程預算在工程造價控制中出現的問題

3.1工程預算人員自身素質普遍較低

通過對我國大多數建筑工程預算人員自身素質的檢測，發現許多工程管理人員對工程預算在工程造價控制中的作用并不重視，這一問題在中小型企業里體現的較為明顯。企業在進行工程預算環節時，往往是為了臨時工作而建立起相關預算部門，其成員更是對自身工作內容缺乏充足的了解，久而久之在實際工作當中便使企業整體的工作效率大幅度下降。不僅于此，大多數建筑工程預算人員對市場的未來走勢又缺乏必要的認識，不能及時作出準確、有效的數據信息以及開展預算工作，從而無法保證工程造價的有效進行。

3.2建筑工程管理體系有待進一步完善

目前，我國建筑工程相關企業將工作重心放在工程施工環節和最終的驗收階段，而對于工程造價的工作內容并不重視，所以導致在這一方面的管理體系不夠完善。存在許多的弊端和漏洞。我國正處于建筑工程快速發展的階段，也是起步階段，許多管理理念仍然需要不斷改進，尤其是在子項目的處理方式上，無法有效的開展工程預算工作。工程預算的管理體系不完善主要體現在技術人員不能嚴格按照自我，處理問題不夠及時，并且組別之間的工作分配也較為混亂，十分不明確。

3.3建筑工程預算的統一標準不明確

建筑工程技術人員在進行建筑工程預算的過程中，由于不能根據實際的預算方法計算，最終使得獲取的數據信息不夠準確。這一問題主要體現在建筑工程非直接費用預算的環節上，由于技術人員只對目前使用過的建筑材料進行預算處理，而忽略了未來將會引進的其他類型建筑材料，從而預算記錄中便會出現非直接費用內容，并且監管人員往往不能第一時間發現該數據信息，而導致預算統一標準出現差異?？偠灾?，施工期間所使用多類型的建筑材料會產生眾多非直接費用，大大降低了建筑工程預算統一標準的明確性。

4.針對目前問題應該采取的解決措施

針對以上問題，應該采取以下幾種解決措施，首先，不斷完善建筑工程預算機制，一個科學、有效的工程預算管理機制是保證企業能夠順利發展的必要前提。在完善機制的過程中，應該主要從協調多部門間的合作、加強內部結構的建設以及制定嚴格的操作流程等方面著手處理。其次，企業通過定期開展工程預算相關講座，來提升該領域操作人員的自身素質，使員工們具有符合時展的創新意識，便于在工程造價工作中發揮出重大作用。與此同時，還要統一工程預算的標準，統一標準不但利于預算人員的實際操作，還有助于加快企業建設，促進建筑工程預算質量的提升。

5.結論

加強建筑工程預算在工程造價控制中的作用，可以有效保障施工環節的基本質量，使得企業在現如今激烈的市場競爭環節下具有一席之地，也只有確保工程預算工作的順利開展，才能提高提企業的管理水平與經濟效益。本篇論文主要從工程預算在工程造價中的作用及編制依據、工程預算在工程造價控制中出現的問題等方面展開論述。

參考文獻