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篇1
根據工廠的年度重點工作和20年度人力資源部工作計劃，特別是圍繞著莘莊新型中速機生產基地啟用各項工作的需要，認真履行部門工作職責，加強人力資源基礎管理，在薪酬福利、績效管理、招聘管理和人員配置、培訓管理與人力資源開發、干部管理以及各類勞動關系處理等方面做了大量細致的工作并完成了年度工作計劃。
1.2薪酬福利管理
（1）為加強工廠的薪酬管理，通過對我廠原有工資結構的分析，3月份完成了對我廠員工工資結構及發放模式的規范工作。具體是按工時制和非工時制分別確定了員工基本工資的構成、崗位績效工資的確定方法、月工資收入的構成及工資的結算方法，為逐步建立以績效為導向的薪酬管理體系打下了良好的基礎。
（2）對原有中層干部績效考核和薪酬發放辦法進行分析后，經廠領導批準，調整了中層干部的薪酬發放方式，確定了月工資發放原則及績效考核方式，提高了中層干部的月工資的發放標準。
（3）完成了投資實業公司職工工資的歸口管理工作；根據20年國企平均工資的數據采集，適時調整了在職干部的生活費；完成了工廠在崗職工、離崗職工、返聘職工的工資總額的統計、匯總工作。
（4）負責每月在冊在崗、離崗、返聘員工的工資發放與統計，監控異常情況；適時調整了部分職工的月工資水平，進一步增強工資結構的合理性。
1.3績效管理
(1)組織并實施了干部、員工的績效考核工作，有關部室按上、下半年進行了兩次，并根據考核結果發放績效工資，為進一步加強人力資源管理打下了良好的基礎。
(2)按上、下半年完成了有關部門經濟責任制的考核計算工作，并編制了考核報告。
1.4招聘管理和人員配置
（1）根據我廠組織結構調整和工作需要，完成了新組建的質量管理部主任的競聘和聘任工作；完成了上海齊耀發動機公司財務部經理的招聘和錄用工作。
（2）根據莘莊生產基地啟用的需要，加大高層次人才的招聘力度，為技術發展部招聘了2名高層次人才，1名應屆研究生；
（3）為加強用工管理，有效降低人力成本，進一步規范了我廠返聘、外聘的工作原則、聘用條件和程序，并按崗位性質不同確定了聘用待遇。經過整理統計，20年第一季度確定返聘人員共40人，比20年初減少39人，同比減少49.37%。
（4）根據招聘計劃及工廠實際情況，完成了應屆大中專畢業生26人的招聘工作，其中本科生2名，大專生9名，中專生13名，于7月2日報到、培訓后進入相關崗位實習，有專人帶教。
（5）根據莘莊生產基地崗位設置的需要，合理調配工廠的人力資源，通過內部招聘，滿足了相關崗位的需求。
1.5培養管理與人力資源開發
（1）組織安排20年新進員工入職培訓，安排各類培訓課程共計10項，使新進員工更深入的了解工作環境、企業文化，特別是加強了企業核心價值觀的培訓，注重引導新員工以良好的心態投入工等。
（2）組織安排工廠質量管理體系宣貫工作（421人次），完成《20年上海
新中動力機廠職工質量方針、質量目標宣貫試題》的命題、答卷和批閱工作（385人次）。（3）根據20年教育培訓計劃，實際完成培訓項目10項，同時完成計劃外培訓項目5項；培訓人數共計672人次。
（4）組織全廠工人技師和部分部門領導赴安慶中船柴油機有限公司進行學習、考察活動。按要求完成年度工人技師考核及評聘工作。
（5）完成對外（軍方）培訓7次，30人/次，取得良好效果，為工廠今年多接軍方訂單和延長l20/27柴油機壽命提供了技術支持。
1.6干部管理
根據本廠組織機構調整的需要，認真完成了相關干部的任免工作，并注重加強干部的日常管理，了解干部的工作和生活情況并及時向黨委匯報，同時做好干部特殊情況的慰問工作，今年對3位生病住院的干部進行了慰問，對今年退休的干部進行了慰問。
1.7人力資源日常管理工作
（1）按時完成集團公司和上海市科技系統季報、年報統計上報工作；20年度社保基數調整和申報工作。為93名職工辦理了退休手續，其中：新審批人員5人、高級專家資料審批人員7人、一次性補充養老金6人，核對船齡津貼93人。為5名工傷職工辦理了工傷保險理賠事宜。
（2）信息調整共計50筆（主要業務包括：退休干部生活補助審批、工資發放形勢變更、等），辦理新進人員交納四金業務16人。
（3）轉入業務2人、辦理轉出業務14人，完成了21人終止養老保險手續。接待來廠辦理業務，并開出證明材料的共計35筆。
（4）根據上海市的有關文件精神，完成了8名退休干部和離休干部生活補貼的申報和發放工作。
（5）對于精藝職校推薦的20名數控專業的學生，在其實習三個月后進行了考核，適當提高了部分考核優良學生的生活費補貼>文秘站:學生進入柴加工、增壓器、柴裝配三個部門以補充數控加工和裝配人員。
（6）為鑄造車間轉型工作提供了有關人力資源政策的支撐和相關數據的支持。
（7）完成了新中廠管理部室整體搬遷至莘莊辦公園區的工作，使莘莊基地工作得以順利開展。
（8）針對不同批次至莘莊辦公人員，予以辦理各種相關手續。
（9）完成支農職工生活費、醫療費補助及郵寄工作。
2、工作能力：
2.1組織實施能力和學習創新能力有了一定的提高人力資源管理是專業性和政策性要求較高的工作，必須具備系統的專業知識和方法，面對新中廠人力資源的現狀，自己能通過各種渠道加強學習，不斷提高執行政策的能力，通過大量細致的工作，在各項工作中，組織實施能力得到了進一步的鍛煉，學習創新能力有了一定的提高。
2.2把握大局和處理復雜問題的能力有了一定的提高隨著莘莊生產基地的啟用和正式生產以及相關車間經營方式的轉型，面對各類勞動關系的處理以及規范各類工作中出現的問題，自己能注重各類問題政策的了解，注重各部門的協調，注重企業和職工利益的平衡點，關注員工的切身利益，在把握大局和處理復雜問題的能力上有了一定的提高。
2.3溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升注重與各部門領導和員工的溝通，注重了解員工的需求，盡力為職工排憂解難，溝通能力和激勵能力得到了進一步的提升。
3、工作態度：
自己能以飽滿的熱情對待工作，顧全大局、努力工作，力求更高的工作質量。對工作中的困難能主動迎接挑戰，以積極主動的精神，全身心投入；能與各部門領導保持良好的協作關系；對處理歷史問題，能夠保持良好的心態，堅持政策性與原則性，從全局角度妥善處理。20年，在領導和同事的幫助和支持下，工作中能以大局為重，以較強的事業心和責任感，帶領團隊以良好的協作精神，努力完成了年度工作任務。
篇2
（2）考核流程?？冃гu分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨浝碇砑壢藛T和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。
（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。
（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。
（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。
篇3
起草人：曹慶偉
時間：2013年3月9日
目 錄
一、 目 的………………………………………………………1
二、 人才配置……………………………………………………1
三、 制度完善及崗位職責確定…………………………………3
四、 人才招聘……………………………………………………4
五、 員工培訓……………………………………………………6
六、 建立持續激勵的管理方案…………………………………8
七、 相關薪資福利制度…………………………………………11
八、 人動管理………………………………………………14
九、 企業文化與員工精神面貌…………………………………14
十、 人事檔案管理………………………………………………15
十一、 人力資源成本的分析……………………………………15
第一章 目 的
為規范公司人力資源工作流程，吸引、留住、培養、激勵和鍛煉更多優秀人才，實現人力資源的最佳配置，提升人力資源管理效率，節約人力資源成本。
第二章 人才配置
根據公司現有的組織結構圖、公司的業務擴展及發展需要，修整公司人事編制，部門工作流程、人員隸屬關系及分工細則。（由公司領導層決議起草，正式審批形成制度文件生效，下發至各部門正式實施，人力資源負責監督實施情況及信息反饋。）
現有的組織結構圖如下：
人員配備及崗位職責（待進一步完善、落實）
序號 部門 崗位職能要求 負責人 分管領導
領導
1 行政部 溝通與協調上下級關系、協助與配合各部門工作、傳遞與信息、文案管理、修訂與實施管理制度、后勤保障、組織活動、公關接待、會議安排、網絡管理與宣傳、辦公設備與用品管理、安全衛生管理
全衛生
2 人力資源部 編制和完善人力資源管理制度、編制和擬定人力資源規劃方案、內部人員調配、招聘與面試、人員培訓、員工考勤、績效考核、薪酬和福利、人事服務（聘用、勞動合同簽定、調動、離職、解聘、技術等級評定、檔案管理等）、企業文化建設
3 財務部 制定財務制度、日常財務核算、費用支付審核及賬務管理、組織編制財務收支計劃和年度預算、公司財產登記和核對、參與對經濟合同的簽訂、原物料進出賬務及成本處理、成本預算及損益決算、編制經營報告資料、處理銀行事務、報稅等
4 管控部 組織編寫公司各項規章制度并監督檢查落實執行情況、組織編制各部門工作職責及各崗位工作標準、對各部門進行日常工作考核、提出組織機構設立和調整的建議方案。文化建設及綜合管理 、成本控制體系建設與執行、獎懲制度的檢查與落實。
第三章、人力資源管理制度的完善及崗位職責的確定
1、合理的規范公司管理制度，是企業留人用人管人的起碼前提條件，建立健全的人力資源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪資福利制度》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《勞動合同管理規定》《工傷保險申報程序》、《調整公司組織結構、部門職責和主流程通知》等等。人力資源部按照文件的程序進行操作，對員工提供盡可能的個性化、人性化服務，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工處處、事事透過與切身利益相關的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。（具體實施情況根據現有的公司制度基礎整理、完善、執行、督察）
2、明確每個員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作標準、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，使每位員工更好的開展崗位工作。由人力資源部負責起草、撰寫、擬定各崗位職責呈報公司領導層審批后，形成文件下發執行并存檔。
3、公司制度文件、崗位職責及崗位說明書的發放與存檔。發放公司領導審批生效的公司制度文件由企管部或人力資源部（具體部門后續再確定）必需有文件簽收記錄，舊文件回收作廢，發放至各部門，各部門應建立一本公司制度文件夾，便于及時了解查閱公司相關制度，使員工的管理有章可循。
第四章、人才招聘
1、 招聘計劃；
1）公司各部門根據公司發展規劃新增或補充人員，由部門主管填制《用人申請表》，先報部門經理審批后，再提交人力資源部審核。招聘程序：普通員工招聘由部門經理審批，由人力資源部審核后執行；主管及以上的崗位人員招聘，報總經理或董事長批準后，由人力資源部負責信息、實施招聘。
2、 招聘流程：
人力資源部在招聘員工時，必須按下列招聘流程進行。
招聘流程圖
公司員工離職補充
3． 招聘渠道及方式
招聘渠道 費用 效果
內部選拔 0 待評估
推薦、自薦 0 待評估
內部員工介紹，以老帶新 30-50元/人，因崗位而定 后續分析至人力成本中
公司周圍及附近張貼招聘公告 0
58同城網站招聘信息 免費 待評估
趕集網招聘信息 免費 待評估
百姓網招聘信息 免費 待評估
高校畢業生就業現場招聘會 免費 待評估
智聯人才網信息 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
前程無憂人才網招聘 費用待調查、確認 后續分析至人力成本中
公司網站招聘 免費 待評估
4、 招聘、錄用要求條件及程序
1）按公司內部招聘要求進行篩選，（由部門負責人寫用人申請一并注明招聘員工的要求及條件報人力資源部核對后按招聘條件進行篩選，人力部負責面試人員的把關，基本面試條件；身體健康、品德好、責任心強、有敬業精神、工作穩定性、工作經驗、工作和實踐能力、相關崗位專業技術知識、文化水平及社會實踐能力、對公司文化的認可等。）
2）應聘者先填寫“應聘人員登記表”，由人力資源部負責進行初試。初試時，主要審查其相關證件資料，了解個人基本情況、工作簡歷、及性格特點等。初試合適者，進入復試，復試包括面試、筆試和上機操作等，復試由所應聘崗位的部門經理或總經理負責進行，并簽署復試意見。復試合格者，主管級以上人員報總經理或董事長確認同意后后，由人力資源部負責通知其上崗。復試未被錄用人員由人力資源部建立人才庫，歸檔，做人才儲備。
3）應聘人員在接到人力資源部的錄用通知后，按規定要求攜帶齊全的相關資料到公司人力資源部報到，由人力資源部為其辦理入職手續，建立個人檔案。所有新入職人員都必須和公司簽訂臨時用工協議和試用期協議（具體試用期、薪資見公司人事管理制度中規定）考勤計算日以辦理完入職手續之日計算以指紋考勤為依據。
5、公司人員管理
公司的所有人力資源管理統一由人力資源部進行，公司的人員招聘、錄用等，統一由公司人力資源部負責組織。公司招聘的新員工，需經人力部負責人及總經理（董事長）批準后，方可辦理入職手續，進行錄指紋、計算考勤。（具體見入職規定）
第五章、員工培訓
培訓是企業不可缺少的項目，也是企業發展的動力，更是企業激勵員工頗為有效的手段。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現，更是企業“以人為本”方針的體現。通過培訓提升員工各種知識水平，從而提高工作效率，更好地為企業服務。培訓應當從實際出發，不斷更新培內容、增長員工的專業知識、提升員工的個人素質。培訓按不同的工種、崗位結合實際進行培訓，以實戰為手段、以實效為目的。
1、 培訓流程：
配合公司的戰略發展方向，各部門負責人擬定部門年度培訓計劃交于人力資源部，人力資源負責公司整理制作月度、年度員工培訓計劃及費用的預算，報公司領導審批后實施，培訓計劃下發至相關部門，人力資源部負責督察培訓落實到位情況，檢查《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》未到位部門根據公司獎懲條例對相關人進行處罰并計入績絞考核內。
2、 培訓內容：
員工培訓主要根據其所從事的實際工作需要，以崗位培訓和專業培訓為主。管理人員以學習和掌握現代管理理論和技術為主；各專業技術人員按各自的專業技術要求進行培訓，不斷提高其專業技能和業務操作能力；管理層人員培訓以學習公司和各項規章制度，掌握各自崗位責任和要求為主，新入職的員工必須參加入職崗前培訓（公司歷史、公司文化、組織架構、公司制度等）。
3、 培訓方法及形式：
培訓可分為內部培訓和委外培訓，各專業和業務理論知識培訓以外聘老師或委外培訓為主；各專業技能培訓以培養相應領域內的業務骨干人員，定期為公司其他員工進行培訓；制度培訓等主要為內部培訓。外出培訓的管理:員工需要外出參加培訓時，應先提出書面申請，經本部門經理簽字后交人力資源部審核，并由總經理審批后方可參加培訓。培訓結束后，應向人力資源部提供培訓證書由公司保管，進行培訓總結，經人力資源部分階段考核后方可辦理費用報銷手續，否則，財務部有權不予報銷相關費用。具體見《公司年度培訓計劃及實施方案》、《新員工培訓計劃》、《培訓考核辦法》。
培訓形式：現場授課、現場技能操作、光碟多媒體培訓、委外培訓等。
初步培訓形式內容如下：
1、 培訓考核及結果應用：
所有培訓都應當進行相應的考核，具體考核由人力資源部結合培訓的情況采用書面或其他形式進行。公司安排的培訓及培訓考核結果將計入個人檔案、效績考核中，并作為個人加薪、升職的依據之一。相關表單有《培訓簽到表》《培訓評估表》《培訓考核表》
2、 培訓期間的考勤管理：
公司舉行培訓期間，員工不得無故缺席，違者以曠工處理；如確實不能參加培訓的，應提前向人力資源部請假并說明。
第六章、建立持續激勵的管理制度
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵，只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使公司充滿活力與激情，也是用人留人的重要環節。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求也不斷提高，隨之配套的激勵水準也需要相應提高。從公司層面，持續激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。激勵機制如下：
具體激勵形式有以下幾種：
1、 “月度優秀員工獎”和“月度進步員工獎”
月度優秀員工獎：各部門每個月根據部門員工的工作績效情況、工作態度、出勤率、月度績效考核結果等推薦/評選1至多名月度表現優異的員工，作為部門月度優秀員工
月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業績、工作技能、工作態度等各方面的進步綜合考慮
人力資源部提供“月度優秀員工”和“月度進步員工”的評比標準及范例表格給各部門，各部門在每個月的5號前，將提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優秀員工和進步員工”進行復核認定，報公司領導審批后給每個獲獎人員頒發證書并贈送一份禮品，然后照相在公司內部刊物和公告欄上進行張貼表彰。
2、 月度員工生日祝福、生日券的發放和生日加餐
公司給每個月過生日的員工發放生日券統一放每月30日中午加餐，并派發由董事長簽名的生日祝福賀卡。
3、 從工作環境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準備好需要討論的課件。比較好的創新意見將發表在公司內刊上，讓員工享有一種成就感。
通過此種方式，讓員工發揮自己的主動性、發揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學習中得到成長，在成長中得到快樂、在快樂中得到分享。
4、 定期\不定期的團隊小活動
日常小范圍的團隊活動，將能夠使員工在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
1） 每個月各小組在工作上取得明顯進展或完成了工作目標或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請一定的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感
2） 每季度，公司高層和中層領導小聚一次或共同進行學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發展獻計獻策。
3） 每半年度，全體員工利用周末時間，組織一次青島市范圍內的小型戶外活動或比賽。
5、工齡激勵
此項激勵將在后續編寫的“薪酬體系”方案中也會提到，具體數可根據本公司實際情況而定，服務年數越長工齡工資隨之增長。
6、 企業文化的激勵
企業文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。
1）物質層（表象的），比如公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作。
2）行為層，在公司內部倡導領導、管理者表率作用，以身作則，在工作態度、工作方式、工作理念上 ，積極進取，不斷改進，不斷創新，積極影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的榜樣
3）制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業之間系起一個相互信賴相互制約的良好關系紐帶
4）核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體發展戰略目標，并說明清晰的執行計劃，鼓勵全體員工，為了目標的實現，共同努力
7、 創新激勵
任何企業都需要不斷創新，特別是服務業和銷售業，所以我們要鼓勵創新，鼓勵員工發揮自己的才智多多思考，多為公司出謀化策，特別是技術研發、工作流程等方面，只要是創新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人要積極上報到人力資源部，對員工進行通報表揚和獎勵。
8、績效激勵
績效考核機制，具體的激勵方案，屆時請參閱公司“人事管理制度”“獎罰制度”“績效考核方案和薪酬體系方案”
（以上八條激勵措施根據公司實行情況及現有的基礎實施。費用預算再做入人力資源成本可行性分析中。）
第七章、薪資福利制度
規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，具體可參照國家勞動法規和相關行業標準。
1、薪資形式大可分為：計時工資、計件工資、月標準工資、崗位績效工資、加班工資、銷售提成工資、工齡工資、職務工資等。
2、相關福利：五險、法定節假日、年休假、婦女節、產假、婚喪假、工傷假、節假日福利及其它福利補貼等。
（具體薪資福利標準及細則參照公司原有的標準、國家勞動法規及本地區相關行業與消費水平等）
第八章、 人動管理
1、晉升
1）晉升標準：是否愛公司、愛崗、有責任心、敬業、遵守紀律；是否具備優秀獨立工作能力和優秀協作能力；是否創造突出工作業績；是否具有優秀創新能力。
2）晉升程序：部門負責人根據員工工作效果進行客觀、公正的考核評估，提交調級或晉升申請給人力資源部。人力資源部依據公司有關規定和考核標準進行獨立考核，提出考評意見，并經人力經理審批后，將部門調級或晉升申請一并提交總經理審批?？偨浝砀鶕I務部門及人力資源部的考核結果審批普通員工的晉升，部門經理以上人員晉升須通過總經理領導層會議后由董事長決定。批準后的晉升執行從人力資源部簽發文件之日起生效。
晉升流程如下：
2、崗位調動：
員工在公司內部可優先再上崗，實行內部調動；需要崗位調動的員工須經本部門負責人批準報人力資源部審核；總經理根據相關部門和人力資源部負責人考核結果審批；人力資源部崗位調動書之日起生效；崗位調動人員應在接到公司調動書三日內做好工作交接，并經相關人員及直接領導簽字認可后方可到新崗位任職。
崗位調動流程如下：
3、降職
1）降職原因 沒有完成工作任務且無充分理由；崗位變動原因可能需要的降職；違反公司有關管理制度；損失公司聲譽或資產等。
2）降職程序 普通員工的降職由部門負責人提出申請；人力資源部審核并提出意見并經人力經理審核報總經理審批后執行。部門經理以上人員須經董事會決議后由董事長決定；董事長批準后，由人力資源部下發文件執行并計入人事檔案。
4、解聘
1、辭職：員工轉正后辭職,必須以書面形式《辭職報告》通知所屬部門領導，已簽定正式合同的員工在合同期內辭職須提前一個月以書面形式向直接上級遞交辭職報告，由直接上級簽字同意后（注明離職原因）報人力資源部，人力資源部接到部門審批的辭職報告后找辭職員工面談，實無法挽留的方可辦理相關離職手續。未提前一個月書面提出者，根據公司離職管理制度扣除相應的工資作為違約補償。
2、辭退：員工不能勝任本職工作，由本部門經理提出辭退申請，報送人力資源部審核，情況屬實后匯同部門負責人出面辭退該員工。經理級以上人員辭退必須由董事長決定。公司提出辭退通知后，被辭退人員應該在接到被辭退通知起三日內，辦理完離職手續。
3、離職程序：部門負責人或員工提交辭退或辭職申請；試用期內須提前七天申請，合同期內辭職，須提前一個月向直接上級遞交辭職報告并由直接上級簽字同意并以書面形式通知人力資源部；人力資源部審核；離職員工提交主管書面交接報告，并經主管經理確認，相關人員簽字認可后，到人力資源部領取《離職審批表》，按離職規定辦理最后離職手續。未按照以上程序辦理離職的員工，人力資源部和財務部可拒絕計算相應的工資等相關款項。
具體流程如下：
未果
同意
第九章、公司文化與員工工作面貌
1、做好公司文化建設：公司獨有的企業文化是企業向心力的源泉。建立了“以人為本，服務為先”的企業文化，結合優越的工作環境，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情，形成公平向上的企業精神。人力資源部應加強企業文化宣傳與滲透，（內部宣傳及外部宣傳），對公司簡介、公司宣傳畫冊，公司宣傳圖片、公司宣傳廣告及公司網站的推廣等事項進行指導和協助。
2、不斷改善員工的工作面貌：要在員工著裝、工作狀態、工作作鳳、處事姿態、禮儀禮節等方面形成良好的工作面貌。
3、定期組織各種集體活動，比如：歌舞比賽、蘭球、乒乓球比賽、撥河比賽、車技比賽、外出游玩、生日聚會、演講比賽等，以活躍員工生活、改善員工精神面貌、增強公司凝聚力。
第十章 人事檔案管理
1、公司所有員工都必須建一份完整的人事檔案（除公司董事長總經理之外），人事檔案由專人負責管理，員工的晉升加薪、處分降職、獎罰、人動都應在人事檔案里存檔。
2、人員檔案、工資檔案和考核檔案為公司特級檔案，按保密要求：特級檔案應在封閉的專門的保管柜內保存；以上檔案的借閱、復印和銷毀應經公司領導批準，并登記造冊。其中員工人事檔案限部門經理以上人員借閱，工資、考核檔案借閱由副總經理以上人員批準。查閱密級檔案，應注意保密，不得將內容傳播、泄露。人員檔案及勞動合同在人員離職后即可撤出檔案庫，并按要求保存人離職人員檔案庫。人員檔案保管期限：一般員工保存期限為一至兩年，經理以上人員保存期限為三年，副總經理以上級人員保存期限為長期。
注：人員檔案：包括員工進入公司后的全部情況記錄，分為以下項目：
1、 求職申請表:本人填寫內容全面、真實、詳細，各級考核意見完備。
2、 證件：身份證、學歷證、職稱證等復印件。
3、 試工合同、試用期員工總結、轉正考核表。
4、 考試記錄 5、獎懲記錄 6、調配記錄
7、人事任免記錄 8、離職手續表
9、勞動合同：簽字生效的勞動合同手續簽定協議。
10、培訓檔案：技能和素質、企業文化培訓的記錄。
第十一章、 人力資源成本分析
1、直接成本：員工的直接所得
如：工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼等
2、間接成本：企業付出但員工未必能直接得到
如：社會保險、商業保險、交通補貼、通訊補貼、伙食補貼、住房補貼等
3、開發成本：為增加數量或能力而支出的成本
薪酬費用 消耗費用
每月支付費用 其它支付
工作薪資 其它薪酬 法定福利 法定外福利 招聘費用 培訓費用 其它費用
工資 補貼 臨時補貼 各種獎金
職位工資 績效工資 住房補貼 交通補貼 伙食補貼
篇4
1、人力資源本身的工作特點、發展階段和職能定位導致人力資源部門和業務部門之間沖突不斷，但又很難得到應有支持和庇護。
從工作對象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。
從發展階段和職能定位變化來看，企業發展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務，以滿足業務快速發展以及企業正常運營的需要。但當企業規模變大，步入規范化管理階段，尤其是企業發展由外部機會驅動轉型為由內而外的管理驅動時，人力資源部門的職能就由服務全面升級為服務、管控和人力資源管理專業提升。但此時，由于其他部門尤其是業務部門對定崗定編、薪酬預算等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉換往往會伴隨著和業務部門的摩擦。
令人遺憾的是，由于業務部門直接創造價值，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業初期快速發展的發動機“居功至偉”，所以當發生沖突時，大部分企業大多傾向于滿足業務部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。
以下是筆者作為管理顧問曾經經歷的一個場面：在某企業總裁辦公會上，一業務部門總監成功將會議話題由本部門業務開展不佳轉移到人力資源部門配合不夠，大肆指責人力資源總監遲遲招不到某崗位人導致其業務完成不好；人力資源總監像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經到崗。人力資源部門的弱勢地位在此暴露無遺。
2、人力資源管理體系推進速度慢，推進難度大。
在很多跨國企業，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務VP親自主管，不可謂不強，那為什么在眾多民企尤其是轉型民企當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一方面是由于人力資源工作間接創造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視，但另一方面，更本質的是由人力資源管理體系的發育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強），人力資源管理就不重要了”。
在民營企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系的過程中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：
①照搬照套，脫離實際，無法執行。事實上，我們已經不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節，而無法執行。成功實踐證明：以問題為導向，將企業成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結合，形成的制度、標準，并循序漸進推行（速度可視企業的具體情況而定），才是成功之道。
②錯誤的觀念導致業務部門的配合度低。在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業錯誤地認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。
③政策、制度、流程在執行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設。具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現，或該罰不罰；薪酬調整，不遵守調薪原則，隨意調整；人員招聘，沒辦入職手續，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或專業升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業規模越大，其危害越嚴重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。
3、人力資源專業人員不懂業務，業務部門滿意度低。
大部分企業，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關專業畢業，長期專注專業；二是由行政等其他相關事務性崗位或基層業務崗位轉入。兩類人熟悉業務背景者甚少，這導致人力資源部門不容易聽懂業務語言，不容易換位思考，無法基于解決業務問題的角度有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業務部門滿意度低，認同度不高。
突圍之路在何方
基于上述分析，給出以下建議：
1、完善高層組織分工，加強人力資源的領導力量。
戰略性“人力資源”管理的建設，是決定企業能否持續成功的關鍵要素，也是“人力資源”成為戰略要素，進而引起老板高度重視的關鍵。其中應主要包含三個方面的內容：1、企業文化建設；2、領導力建設，尤其是關鍵管理崗位后備人才管理；3、與戰略緊密相關的關鍵核心人才的選、用、育和留。
戰略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰略視野和方向把控能力、總攬全局的系統管理能力、跨部門的協調、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務副總經理分管人力資源工作或專設分管人力資源的副總經理是極其必要的。
當然，老板對人力資源管理的重視甚至有必要傾斜，對于戰略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發育都是必不可少的。
2、落實、強化非人力資源經理的人力資源管理責任和意識，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。
業務單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業務；二是管人。但是業務單位負責人尤其是轉型民營企業的業務單位負責人，大都“無暇”去關注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡薄；二是缺乏專業指導和沒有精力，尤其是在業務管理體系不規范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業務負責人主要的精力。
解決以上問題的具體措施，除了強化“業務單位負責人是本部門人力資源管理第一責任人”的意識外，要使其“扛上”人力資源管理的相關指標，如核心員工流失率、人均效率、關鍵崗位人才厚度、人均培訓時間等。另外，采用為業務單位負責人配備HR partner的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業務負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業務”和“人力資源專業”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業務部門的溝通，推動本部門人力資源管理體系的建設。一些企業曾經嘗試由人力資源部門專業人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調派，一種是由資深業務人員經必要的人力資源專業培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。
3、全面提升人力資源專業服務和管理水平。
人力資源部門尤其是處于轉型階段的人力資源部門始終會被一個問題所困擾，即“如何平衡好服務和職能管控這兩個互有沖突的角色？”在實際工作中，因為沒有處理好兩種角色的關系，而“劍走偏 鋒”的現象也不鮮見：或者為了追求內部客戶的高滿意度而放棄了管控，企業的人員編制和數量、薪酬預算、部門數量、管理者和高層級員工數量、招聘員工的素質、部門內部培訓性價比等經常處于失控狀態；或者一味講究管控而把服務演變成一種對人不對事的權利，任意卡扣。
那么，如何解決?筆者的答案是：“以服務為導向，嚴格管控；外柔內剛，寓管控于服務中”。
具體要求以及操作，關鍵在于三點：
①服務之意識。具備“服務之意識”的關鍵，在于理解并能夠身體力行“服務”的三種內涵：
A、服務一定是以客戶為導向的。客戶導向就是以滿足內部客戶的需求為目標。作為企業價值創造鏈中的后臺部門，人力資源部門的客戶就是內部部門和員工，尤其是直接為外部客戶服務的“前臺部門和員工”。
B、服務不能“講平等”。企業內部員工人人平等，但是服務關系不平等：處于后臺服務的部門，不論你身處何種層級，甚至你是分管人力資源的老總，也應該做到“允許客戶沖動，但你不能沖動；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻薄；允許客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。
C、服務是一種責任而不是權力。將服務權利化是一種“衙門作風”，是作為社會盈利組織的企業在管理當中堅決杜絕的，否則會嚴重腐蝕企業的機體，最終必然傳導至外部市場和客戶，削弱企業的競爭力和生命力。
②服務之技能。二十年來，人力資源專業知識已經在中國迅速普及，但由于教學和實踐相脫節等原因，這還遠不能代表它已經轉化成人力資源專業人員所熟練掌握的技能。企業當中較普遍存在的人力資源專業人員對專業工具“知其然，不知其所以然；脫離實際，照葫蘆畫瓢”的現象啟示我們，尚需要從人性的假設和需求理論為基礎，以解決企業人力資源問題為導向，系統打通人力資源各模塊的技術和工具。成為不僅會打套路的“武術表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。
③服務之方法。被業務部門認可的專業服務、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進行舉例：
A、自我約束法。如何對其他部門尤其是業務部門的人員擴編、漲薪等實施有效管控？一種是人力資源部門對業務部門直接管控，對超編、超預算等不批準，這種方式極易產生摩擦；另一種則是業務部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數據和報告等手段支持，由對立方轉化為協助方?！白晕壹s束”法的具體方式有：讓業務部門負責人扛起人力資源管理指標或定期公布各部門人均效率等相關指標排名；通過在資源和目標之間建立起交易或置換關系，來實現軟約束，如將人均效率的提升和年底調薪幅度掛鉤，將人員超編數量和目標增加量掛鉤等。
B、順勢而為法。人力資源管理體系的推進也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。前一種方式是一種典型的按“人力資源專業思維”做事——關注長期、系統，但容易被業務部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強力支持；后一種針對業務部門面臨的現實問題，順勢導入體系建設，既解決了業務部門的問題，又推進了體系建設，可謂“一舉兩得”，但缺點是體系推進速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進行，系統性差。
C、先粗后細法。人力資源專業人員往往都有“求細”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細、越精準越好；規范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進越好。但現實是，很多中國民企尤其是快速發展的民企都患有“多動癥”——頻繁變換組織架構甚至職責，而且基礎管理薄弱，對人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細，容許適度模糊；先關鍵后一般，容許循序到位；以問題為導向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進。
D、以點帶面法。要求所有部門或區域負責人思想統一、支持體系搭建，是不現實的。借鑒中國改革開放先從“特區”開始，以及業務負責人關注結果的特點，體系建設先從“革命基礎好”的點開始，“集中攻堅，務見成效，以點帶面，全面開花”。
4、借力信息化拉動體系化和制度化，進而推動管理者的行為改變。
很多企業推動人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復性、事務性勞動的強度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務來提升員工對人力資源服務的滿意度。但越來越多企業尤其是對信息化進行二次規劃更新的企業發現，信息化對于加速企業人力資源管理體系建設和制度化水平尤其關鍵。因為，優秀人力資源管理軟件所負載的先進人力資源管理理念和體系，可以指導和幫助企業規劃和構建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現有體系的推進和執行。
篇5
人力資源本身導致的沖突
從工作對象看，人力資源部門和其他部門的最大區別就在于，其直接面對的是具有不同需求、背景、知識能力水平的全體員工。人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，也決定了人力資源管理必是“是非之地”。
從發展階段和職能定位變化來看，企業發展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務，以滿足業務快速發展以及企業正常運營的需要。但當企業規模變大，步入規范化管理階段，尤其是企業發展由外部機會驅動轉型為由內而外的管理驅動時，人力資源部門的職能定位就由服務全面提升為服務、管控和人力資源管理專業提升。但此時，由于其他部門尤其是業務部門對定崗定編、薪酬預算、推動考核等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉換往往會伴隨著和業務部門的摩擦。
事實上，業務部門和職能管控之間的摩擦是任何一個企業組織必然存在的主要沖突之一。但令人遺憾地是，由于業務部門作為直接創造價值的部門，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業初期快速發展的發動機，“居功至偉”，所以當發生沖突時，大部分企業在大部分時候，都傾向于滿足業務部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。
“管控要挨罵，不管控也要挨罵”，這的確讓人力資源左右為難，不知所措。我曾經經歷過這樣一個場面：在某企業總裁辦公會上，一業務部門總監成功將會議話題由“本部門業務開展不佳轉移到人力資源部門配合不夠”，大肆指責人力資源總監遲遲招不到某崗位人，才導致其業務完成不好，人力資源總監像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經到崗。這一場景的確就是眾多由經驗管理向制度化管理轉型民營企業人力資源部門的生存現狀：人力資源部是個缸，啥責任都往里面裝。人力資源部門的弱勢地位往往暴露無遺。
人力資源管理體系推進速度慢、難度大
“人力資源職能管理”弱勢嗎？但在很多跨國企業，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務VP親自主管，不可謂不強呀，那為什么在眾多民營企業尤其是轉型民營當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一是由于人力資源工作大多間接創造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視；二是大部分的國內民營企業的人力資源管理工作尚處于支持、服務層面，沒有發揮出真正的“戰略”作用；最后，是由兩類企業現代人力資源管理體系的發育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強）人力資源管理就不重要了”。
現代人力資源管理經過西方企業近百年的實踐，以一流跨國公司的人力資源管理體系為代表，已經形成以崗位+能力+績效為基點，以“招聘、培訓、薪酬和考核”為功能模塊，以專業管理團隊+服務中心+業務支持伙伴（HR PARTNER）為組織形式，人力資源職能管理和業務經理人直線管理有效結合的， 包含有一系列機制、政策、流程、制度、工具和方法的體系。這套體系對于企業的直接價值，簡單地歸納就是使企業穩定、持續地實現對人的“選得對、用得好、留得住和育得出”。
所以人力資源管理體系的發育程度直接決定了企業的人力資源管理水平和人力資源部門的專業地位。但在民營企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系當中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：
1、照搬照套，脫離實際，無法執行。
西方人力資源管理概念、技術、方法和工具雖然傳入中國只有二十年時間，但是在專業咨詢機構的推動，現代網絡的快速傳播下，已經獲得廣泛的普及，知名企業的人力資源制度、流程，甚至咨詢公司的經典咨詢案例和獨門工具、技術都可以在網絡上信手拈來。
事實上，我們已經不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節，而無法執行。
我們固然都希望以“削足適履”的方式，來快速達到標桿企業的標準和水平，但成功實踐證明：以問題為導向，將企業成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結合，形成的制度、標準，并循序漸進推行，才是成功之道。
2、錯誤的觀念導致業務部門的配合度低。
人力資源部作為人力資源專業服務和管理部門，其職責主要體現為三點：1、為各部門提供日常的事務性人事服務，如發工資、考勤、檔案管理、入職和離職手續辦理等；2、通過專業規劃和管理，站在全局的角度實施職能管控；3、通過體系建設和領導力培訓，協助各部門負責人管好團隊。所以，在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業中都廣泛地存在一個錯誤的觀念：認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，本部門人力資源管理體系的建設是在幫人力資源部門“扛”活。眼前業務的壓力以及對人力資源管理意識和責任的淡漠，使得很多部門的負責人對本部門人力資源管理體系的推進缺乏主動性甚至心懷抵觸。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。
3、政策、制度、流程在執行中屢屢被破壞。
具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現，或該罰不罰；薪酬調整，不遵守調薪原則，隨意調整；人員招聘，沒辦入職手續，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或專業升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業規模越大，其危害越嚴重：其影響遠不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。
人力資源人員不懂業務語言，業務部門滿意度低
大部分企業，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關專業畢業，長期專注專業；二是由行政等其他相關事務性崗位或基層業務崗位轉入；而有熟悉業務背景者甚少。“不懂業務”這一短板直接影響人力資源專業不容易聽懂業務語言（“業務語言邏輯”同“專業語言邏輯”的最大不同在于它更專注解決眼前問題，要求快速給出結果，而相對來說，對工具、手段和方式不感興趣），不容易換位思考，而無法基于解決業務問題的角度，有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業務部門滿意度低，認同度不高。
基于上述分析，給出以下建議：
1、完善高層組織分工，加強人力資源的領導力量。
戰略性“人力資源”管理的建設，是決定企業能否持續成功的關鍵要素，也是“人力資源”成為戰略要素進而引起老板高度重視的關鍵。其中主要應包含三個方面的內容：企業文化建設；領導力建設，尤其是關鍵管理崗位后備人才管理；與戰略緊密相關的關鍵核心人才的選、用、育和留。
戰略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰略視野和方向把控能力、總攬全局的系統管理能力、跨部門的協調、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務副總經理分管人力資源工作或專設分管人力資源的副總經理是極其必要的。
當然，老板對人力資源管理的重視甚至必要傾斜，對于戰略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發育都是必不可少的。
2、落實、強化非人力資源經理的人力資源管理責任和意識。
業務單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業務；二是管人。但是業務單位負責人尤其是轉型民營企業的業務單位負責人，大都“無暇”去關注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡薄；二是缺乏專業指導和沒有精力，尤其是在業務管理體系不規范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業務負責人主要的精力。解決以上問題的具體措施除了強化“業務單位負責人是本部門人力資源管理第一責任人”意識外，要使其“杠上”人力資源管理的相關指標，如核心員工流失率，人均效率，關鍵崗位人才厚度，人均培訓時間等。另外，采用為業務單位負責人配備HR partner 的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業務負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業務”和“人力資源專業”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業務部門的溝通，有利于推動本部門人力資源管理體系的建設。一些企業曾經嘗試由人力資源部門專業人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調派，一種是由資深業務人員經必要人力資源專業培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。
3、全面提升人力資源專業服務和管理水平
人力資源部門尤其是處于轉型階段的人力資源部門始終會被一個問題所困擾“如何平衡好服務和職能管控這兩個互有沖突的角色？”在實際工作中，因為沒有處理好兩種角色的關系，而“劍走偏鋒”的現象并不鮮見：或者為了追求高內部客戶滿意度而放棄了管控，企業的人員編制和數量、薪酬預算、部門數量、管理者和高層級員工數量、招聘員工的素質、部門內部培訓性價比等經常處于失控狀態；或者一味講究管控而把服務演變成一種對人不對事的權利，任意卡扣”。
有何解決辦法呢？
我的答案是：“以服務為導向，嚴格管控；外柔內剛，寓管控于服務中”。
具體要求以及如何操作？關鍵在于三點“服務之意識、服務之技能和服務之方法”。
“服務之意識”。具備“服務之意識”的關鍵，在于理解并能夠身體力行“服務”的三種內涵：
服務一定是以客戶為導向的?？蛻魧蚓褪且詽M足內部客戶的需求為目標。作為企業價值創造鏈中的后臺部門，人力資源部門的客戶就是內部部門和員工尤其是直接為外部客戶服務的“前臺部門和員工”。
服務不能“講平等”。企業內部員工人人平等，但是服務關系不平等：處于后臺服務的部門，不論你身處何種層級，甚至你是分管人力資源的老總，也應該做到：“允許客戶沖動，但你不能沖動；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻?。辉试S客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。
服務是一種責任而不是權力。將服務權利化是一種“衙門作風”，是做為社會盈利組織的企業在管理當中堅決杜絕的，否則會嚴重腐蝕企業的機體，最終削弱企業的競爭力和生命力。
“服務之技能”。二十年來，人力資源專業知識已經在中國迅速普及，但由于教學和實踐相脫節等原因，這還遠不能代表它已經轉化成人力資源專業人員所熟練掌握的技能。企業當中較普遍存在的人力資源專業人員對專業工具“知其然，不知其所以然；脫離實際，照葫蘆畫瓢”的現象啟示我們，尚需要從人性的假設和需求理論為基礎，以解決企業人力資源問題為導向，系統打通人力資源各模塊的技術和工具。成為不僅會打套路的“武術表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。
“服務之方法”。輸入“意識”和“技能”，最終不一定能夠轉化為成果――被業務部門認可的專業服務、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，這其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進行舉例：
“自我約束”法。如何對其他部門尤其是業務部門的人員擴編、漲薪等實施有效管控？一種是人力資源部門對業務部門直接管控，對超編、超預算等不批準，這種方式極易產生摩擦；另一種則是業務部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數據和報告等手段支持，由對立方轉化為協助方。顯然后者的方式要優于前者。其中“自我約束”法的具體方式有：讓業務部門負責人扛起“人力資源管理”指標或定期公布各部門人均效率等相關指標排名；通過在資源和目標之間建立起交易或置換關系，來實現軟約束。如將人均效率的提升和年底調薪幅度掛鉤；將人員超編數量和目標增加量掛鉤等。
“順勢而為”法。人力資源管理體系的推進也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。 前一種方式是一種典型的按“人力資源專業思維”做事――關注長期、系統，但容易被業務部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強力支持；后一種針對業務部門面臨的現實問題，順勢導入體系建設，既解決了業務部門的問題，又推進了體系建設，可謂“一舉兩得”，但缺點是體系推進速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進行，系統性差。
“先粗后細”法。人力資源專業人員往往都有“求細”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細、越精準越好；規范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進越好。但現實是，中國民營企業尤其是快速發展的民營企業很多都患有“多動癥”――頻繁變換組織架構甚至職責，而且基礎管理薄弱，對人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細，容許適度模糊；先關鍵后一般，容許循序到位；以問題為導向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進。
“以點帶面”法。要求所有部門或區域負責人思想統一，支持體系搭建是不現實的。借鑒中國改革開放先從“特區”開始，以及業務負責人關注結果的特點，體系建設先從“革命基礎好”的點開始，“集中攻堅，務見成效，以點帶面，全面開花”。
篇6
1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經營責任書為依據；
2、考核應當充分體現公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。
3、充分結合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調可操作性和適用性。
4、將考核的規范性和靈活性結合起來，但偏重于規范化。
第三條 考核對象
ⅰ類：中心支公司班子成員；
ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；
ⅲ類：中心支公司業管、理賠、財務負責人；
第四條 考核組織管理
1、分公司年度考核小組：
1.1 對被考核人工作述職進行評估；
1.2 最終處理年度考核申訴。
2、分公司人力資源部：
2.1 組織召開年度工作述職報告會；
2.2 組織進行年度目標任務考核；
2.3 組織進行中層干部民主評議；
2.4 負責考核記錄的整理與保存；
2.5 負責考核結果的統計。
3、各中層干部：
3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；
3.2 按要求填寫年度工作目標任務考核表；
3.3 對考核方式與結果進行反饋。
第五條 具體考核方案
一、考核時間和周期
中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業管、理賠、財務負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：
考核對象
考核具體時間
考核結果公布日
中心支公司班子成員
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司業管、理賠、財務負責人
二、考核方式
1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據，年終由分公司設立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
20％
年度考核小組
目標任務考核
任務績效
經濟類指標（數據）
非經濟類指標（專項工作）
年度績效考核表（附件）
60％
自評、分管領導、總裁
民主評議
發展力評估
知識/能力/態度
民主評議表（附件）
20％
上級、同級、下級
2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：
考核方式
考核維度與指標體系
考核工具
權重
考核人
工作述職考核
管理績效
角色定位
職責履行
工作思路與計劃
管理創新
標準格式的年度工作述職報告（附件）
70％
年度考核小組
民主評議
發展力評估
知識/能力/態度
民主評議表（附件）
30％
上級、同級、下級
3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。
三、實施細則
1、工作述職考核
1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經分公司總經理室同意后執行；
1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權平均統計分數，并在述職會結束后公布得分。 2、工作績效考核
2.1 人力資源部應于年度考核工作啟動之日發放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應在收到表格之日起10個工作日內填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應部門領導和總經理室進行評分，并統計最終得分。
3、 民主評議
3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規定為上級2人、同級2人、下級2人；
3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。
第六條 考核結果的應用
一、考核結果影響各類干部的職務升降
1、進行職務晉升，必須具備以下條件；
（1）連續兩年考核結果為優秀；
（2）在公司業務發展、技術創新及內部管理等方面做出特殊貢獻者；
（3）經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制
2、職務降聘或免聘；
(1)連續兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。
(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；
(3)多次或重復違反公司規章制度者；
(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。
二、考核結果與各類干部的薪酬掛鉤
1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。
2、分公司管理部門助理以上干部根據年度考核結果（優秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。
3、中心支公司業管、理賠、財務負責人根據年終考核結果分公司給與一次性獎勵。
第七條 考核結果的計算
一、 考核量表的最后得分為各項指標與權重的加權平均分，滿分100分；
二、 定量考核指標的完成情況由各相關部門提供數據；
三、 計算公式：
i=指標1，2，3
第八條 考核等級表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核結果
優秀
良好
稱職
一般
不稱職
第九條 其他說明
一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；
二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；
三、本辦法經分公司總經理室同意后，即日起實行。
第十條 附件
篇7
(1)必須設立固定的工作辦公場所。
(2)必須選好有工程師及以上技術職稱，懂工程建設管理，具有良好從業素質的人員擔當分公司負責人。
(3)必須設有專(兼)職財務人員。
(4)分公司必須配備能開展監理工作的監理隊伍。最低配備標準為1個總監，2個專業監理工程師，2個專業監理員。分公司為監理人員辦理養老保險與總公司簽訂勞動合同(包括注冊監理工程師、專業監理工程師、專業監理員)。
2、分公司的審批
(1)分公司具備以上條件后，由總公司派員進行實地審核，上報總公司批準。
(2)分公司的設立，需經總公司總經理辦公會議決定，股東大會討論批準。
(3)凡設立分公司一律以市、縣為分公司區域范圍，其他地區一律以地級市為區域范圍，一個區域內只設立一家分公司，且同一區域內的工程，結算口徑也一律相同。并按公司規定交納承包保證金和用印保證金。
(4)分公司自行負責分公司的注冊備案等工作，總公司負責提供注冊備案所需的相關資料。
第二條分公司的管理
1、分公司要在總公司的統一領導下，嚴格按照國家法律、法規及公司的各項管理制度開展監理業務。
2、總公司給分公司刻制的印章須繳納用印押金，以督促分公司對印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各類章，否則總公司處以5000-50000元的嚴厲處罰或撤消分公司的經營權。
3、分公司承擔承包期間發生的全部經營成本，包括:開辦費、交易席位費、工程項目監理費開支、所有稅費、分公司日常開支和上繳總公司的管理費，以及分公司經營有關而發生的等所有費用。
4、分公司所承接項目監理費發票和稅金統一在總公司所在地開具和交納。
5、分公司在承攬監理項目時，必須自己組織監理隊伍，總監應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規定向分公司收取一定的費用。分公司不能私自和公司內部人員自行協商，否則總公司可隨時撤消分公司資格或給予嚴厲的經濟處罰。
6、總公司提供公司資質證書、人員上崗證件、執照以及其他的相關資信資料，以便分公司用以辦理注冊備案及投標過程中使用，借用期限為2個星期，最多1個月。借用公司人員上崗證件收取一定費用。
7、分公司在承攬監理業務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂監理服務合同，訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。
8、總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規章制度執行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔，如給總公司造成重大影響的，總公司將撤銷分公司的經營權。分公司借用總公司人員組成的項目監理部，不論何種原因受到主管部門的通報批評或行政處罰，除按總公司相關規章制度對分公司及項目監理部進行處罰外，分公司還應對相關借用人員個人進行經濟補償。
9、分公司在每月15日前以書面形式向總公司匯報分公司上月的工作情況，包括所監理項目的工作進展情況和財務報表。外地可用傳真、電子郵件和總公司網站等形式上報總公司。
10、分公司要遵紀守法，按章納稅，要按照總公司的規定，根據分公司監理費收入按比例及時向總公司上繳管理費，分公司年產值達不到承包目標的，總公司可隨時取消分公司經營權。
11、分公司以總公司名義承接業務，所承接項目監理費必須進入總公司財務，憑總公司發票收取監理費。嚴禁私自收取監理費，如發現私自收款的，查實后按10倍罰款，罰款金額歸總公司所有。
12、分公司已簽訂的監理合同，在合同規定付款日期或工程結束前總公司財務賬上未有體現該工程監理費收取情況記載的，總公司有權按規定向分公司收取該工程的管理費。
第三條項目監理部管理制度可參照執行。
管理分公司細則二第一條為了加強公司固定資產和低值易耗品采購、使用、保管和報廢等管理，保證公司資產安全和完整，充分發揮資產使用效能，制定本制度。
第二條本制度適用于公司固定資產和低值易耗品的管理。
第三條根據資產的價值和使用年限，分為固定資產和低值易耗品兩類。
1、固定資產:單位價值20xx元以上(含20xx元)，或使用年限1年以上的有形資產。
2、低值易耗品:單位價值在20xx元以下(不含20xx元)的各種用具物品和辦公用品等，并且使用期限1年以下。
第四條公司綜合管理部負責對公司資產的實物管理，公司財務部負責對公司資產的價值管理，使用部門負責對公司資產的使用管理。
第五條綜合管理部設資產管理員崗位，負責對公司資產的全面統一管理，按部門建立資產管理臺賬，對固定資產、低值易耗品分設帳薄進行管理，資產使用部門要同步建立使用臺帳，各部門必須設立一名兼職的資產管理員負責對本部門使用資產進行登記，綜合部資產管理員要定期會同相關部門對公司資產進行盤點。
第六條固定資產、低值易耗品的購置:各部門提出采購要求，報綜合部(資產管理員)審核，綜合部根據現有資產情況及消耗標準，判斷是否同意購置或直接從其它部門調撥并加注意見，如需采購，報相關領導審核批準后，由物資采供部或綜合管理部采購人員采購。
第七條固定資產、低值易耗品的驗收:采購的資產由采供部和綜合管理部依據物品采購申請表聯合驗收，詳細核對品名、規格、數量、金額，仔細檢查商品質量，對驗收合格的物品填寫入庫單，記入庫存;對驗收不合格的物品須及時通知采購人員調換，否則不予入庫。
第八條固定資產的發放:發放固定資產時，須經相關人員和行政副總審批簽字后辦理，領用人必須在出庫單中簽字確認。使用過程中因保管不善或其它人為因素造成固定資產遺失、失竊或損壞的，必須按規定賠償。
第九條低值易耗品的發放:發放低值易耗品時，綜合管理部根據現有資產情況及消耗標準確認是否超標并加注意見，領用人和資產管理部門負責人須分別在出庫單中簽字確認。
第十條辦公資產使用人離職時，須將辦公資產移交或歸還所用辦公資產，經相關部門負責人核實、確認后方可辦理離職手續。
第十一條固定資產的登記與轉移:綜合管理部負責核查、統計各部門的固定資產，明確部門使用管理責任。綜合管理部資產管理員應根據固定資產出庫單及時登記資產管理臺帳。部門固定資產出現遺失、損毀的應由使用部門填寫固定資產處置申請單經總經理辦公會及相關領導審批后，及時更新固定資產管理臺帳;固定資產公司內部調撥轉移的，須填寫固定資產內部轉移通知單經轉出、轉入部門相關人員及部門負責人簽字確認后方可轉移。
第十二條低值易耗品的登記:綜合部資產管理員依據低耗品出庫單，分設部門臺帳進行登記。
第十三條固定資產的報廢:固定資產經專業人員確認已無法維修或維修費用超過資產原值時，由使用部門申請報廢，總經理辦公會研究同意后辦理相應手續。
第十四條低值易耗品的報廢:經使用部門負責人同意，綜合管理部經理審批后報廢。
第十五條資產的盤點、檢查
1、各部門資產管理人員負責本部門資產的自查和盤點，并將清查盤點情況報綜合管理部。
2、綜合管理部負責資產的登記、檢查及日常監督管理工作，不定期抽查各部門的資產管理情況。
3、每季度末，綜合管理部會同財務部對各部門資產管理情況進行全面檢查及盤點，并出具書面報告。對各部門盤盈盤虧的資產，找出原因及責任人，報總經理辦公會審批后處理。如屬管理不善等人為因素造成，將追究當事人和管理者的責任，并視具體情況賠償損失。
第十六條資產交接
1、資產管理人員進行工作交接時，須保證賬目與實物相符，并由部門負責人審核批準。
2、部門負責人新到崗時須對到崗部門固定資產進行確認。
第十七條未盡事宜根據物資管理和財務管理相關制度執行。
第十八條本制度從20xx年十月一日起執行。
管理分公司細則三1、適用范圍**股份有限公司分公司，各子公司可參考執行。
2、目的為了使全公司人事管理的導向保持一致，同時讓分公司人事管理部門及最高負責人能充分自主地行使人事管理權力，特擬定此管理辦法。
3、管理辦法
3、1人事任免、招聘及定崗定編管理辦法部門經理(含部門經理，若未設部門經理級別，則指部門主管級別)級別或相當于同等級別以上人員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部復核，呈總經理審批方可執行。主管級別人員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部備案。所有財務崗位人員、倉庫管理員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部和財務部復核，呈總經理審批方可執行。分支機構每季度末需按要求制定人員定崗定編計劃，由總部人力資源部匯總，報總經理審批。和2項以外，在定崗定編計劃內的人員招聘由各分公司自行招聘。
3、2薪酬管理辦法定薪:分公司人事負責人需按總部總經理簽發的薪酬等級圖薪酬標準確定新員工薪資。正常情況下，按崗位對應等級工資的第一檔試用，轉正后不能超過第三檔。(詳見薪酬管理規定)。原則上不可脫離上述標準給新員工定薪，屬特殊引進人才、待遇要另行設定的，需報總部人力資源部復核，總經理審批。更:各分支機構的薪酬等級圖薪酬標準每年末由各自人事負責部門進行修訂，修訂后的文件需報總部人力資源部復核，總經理簽發。薪:原則上參照文件薪酬管理制度執行。
3、3績效管理司根據各自的經營目標自行確定部門績效指標和員工績效指標(總部企管部和人力資源部提供協助)。最終確定的指標報人力資源部備案。位財務部員工的考核權50%歸屬所屬單位的相關負責人，另外50%歸屬總部財務部相關負責人;下屬單位人事部員工的考核權70%歸屬所屬單位的相關負責人，另外30%歸屬總部人力資源部相關負責人?？己酥笜擞蓛蓚€機構單獨與員工確定，最后得分按考核權重進行加權。
3、4培訓管理辦法各分公司自行擬定年度培訓計劃和培訓費用預算，報總部人力資源部復核，經總經理審批后執行?？偛拷y一組織的全公司范圍內的培訓，計劃和預算由總部人力資源部制定。
篇8
為滿足公司持續快速發展對各類人才的需要,進一步規范員工招聘管理流程,明確公司員工招聘工作程序,健全人才選用機制,特制定本制度。
2
總體原則
以用人所長、容人所短、追求業績、鼓勵進步為宗旨；以面向社會、公開招聘、全面考核、擇優錄用為原則，從學識、品德、能力、經驗、體格、符合崗位要求等方面進行全面審核。
3
適用范圍
本辦法適用于公司各部門人員的招聘管理，但不適用于外聘董事及專家。
4
招聘流程
4.1
人力資源需求預測
4.1.1
部門預測
各部門負責人對本部門人力資源需求預測與審核：公司各部門每年根據公司發展戰略和年度經營目標編制年度計劃時，應同時制訂本部門年度人員需求預測，內容包括實現本部門年度目標所需人員總數與結構、現有人員總數與結構、流出人數與方式（辭職、退休、辭退、輪崗等）、流入人數、時間與方式（內招、外招）及其原因分析，并編制部門人力資源需求預測表；人力資源部負責對各部門的人員需求預測進行審核。
4.1.2
人力資源部預測
人力資源部綜合考慮公司發展、組織機構調整、員工內部流動、員工流失、競爭對手的人才政策等因素，對各部門人力資源需求預測進行綜合平衡，制訂公司年度人力資源需求預測，并編制人力資源需求預測表。
4.1.3
臨時人力資源需求
各用人部門根據業務發展需要對于未列入年度預測的人員需求，由部門負責人填寫《人員招聘申請表》(若是新增崗位，需附人力資源部與用人部門共同制定的此崗位說明書)，由部門經理或主管交直接上司簽字后，交人力資源部組織實施。
4.2
匯總并編制招聘計劃
人力資源部在對各部門需求預測進行綜合平衡的基礎上編制初步的招聘計劃。招聘計劃應包括招聘崗位、人數及資格要求（年齡、性別、學歷、工作經驗、工作能力、個性品質等）；招聘渠道和方式；招聘測試內容和實施部門；招聘結束時間和新員工到崗時間；以及招聘預算，包括：招聘廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。
4.3
審批
人力資源部將匯總后的人員需求和招聘計劃報總經理或其授權人。審批不合格的，由人力資源部送回各相關部門并說明理由予以調整；審批合格的交回人力資源部。
4.4
編制招聘方案并開展招聘
人力資源部根據招聘計劃編制具體的招聘方案并開展招聘活動。
4.4.1
選擇招聘渠道進行招聘
目前渠道主要有六種：人才交流會、學校招聘、人員推薦、媒體招聘、委托招聘、內部競聘。
4.4.2
材料準備
人力資源部根據招聘需求，準備以下材料：
（1）
招聘廣告。招聘廣告包括我司的基本情況、招聘崗位、應聘人員的基本條件、報名方式、報名時間、地點、報名需帶的證件、材料以及其他注意事項。
（2）招聘廣告的設計原則。招聘廣告應與公司整體形象一致。
（3）招聘廣告的責任人：招聘廣告由公司人力資源部負責。
（4）招聘廣告的形式：根據需要采取內部招聘公告，招聘現場海報、公司形象宣傳資料、媒體廣告等一種形式或多種組合。
（5）公司宣傳資料。發給通過初試的人員。
4.5
初選
（1）人力資源部對通過網絡、報紙廣告、內部介紹等途徑投過來的簡歷進行初選，對基本符合要求的人選進行電話面試并做好電話面試記錄。
（2）
對在人才交流會上應聘的人選進行初步面試，認為基本符合要求的發放
《求職申請表》，要求填寫并予以收回。
4.6
用人部門初步篩選
對初選合格人選由人力資源部進行分類匯總并將應聘者資料交至各部門經理或主管處。部門經理或主管根據資料對應聘人員進行初步篩選，初選時間最多為兩天，確定面試人選后送回人力資源部。
4.7
面試
人力資源部通知通過初步篩選的應聘者到公司面試。
4.7.1
面試測試
人力資源部根據初選合格者應聘崗位要求進行以下相關測試：綜合性向測試（包括性格測試、學習風格測試、管理風格測試、效率測試、邏輯能力測試、統籌應變能力測試、思維定勢等測試）、能力測試、專業知識測試、操作技能測試、英語測試、電腦操作等測試。
4.7.2面試小組組建原則
知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補。
4.7.3
面試小組
人力資源部負責組建面試小組。
職級
面試小組組成
班長級以下
專業人員
用人部門經理
人力資源部主管
總經理或授權人
班長級
專業人員
用人部門經理
人力資源部主管及經理
總經理或授權人
主管級
專業人員
用人部門經理
人力資源部主管及經理
總經理或授權人
副經理
專業人員
用人部門經理
人力資源部主管及經理
總經理或授權人
經理
人力資源部主管及經理
總經理或授權人
外聘技術顧問
專業人員
技術部門經理
人力資源部主管及經理
總經理或授權人
注：（1）必要時請外聘專家協助面試。
（2）經理、副經理
4.7.4
面試小組面試前準備
（1）
人力資源部在面試前1天將面試者資料送交給面試小組成員，面試小組成員應認真審核。
（2）
面試小組成員在面試開始前30分鐘參加人力資源部主持的面試準備會，會議內容為面試內容、面試方式、面試過程及其控制、面試結果的處理等。
4.7.5
集體面試
人力資源部負責組織安排面試，對應聘者的面試情況所有面試小組成員都要
根據面試情況填寫《面試評價表》，交人力資源部進行存檔。人力資源部根據面試小組綜合意見決定是否錄用面試者。對未通過面試的應聘者通知不予錄用；對通過面試的應聘者在進行背景調查后，根據調查結果決定是否錄用。
5
體檢
對通過被錄用的應聘者由人力資源部安排其體檢。對體檢不合格者，通知取消錄用資格，體檢合格者正式錄用。
6
錄用
對正式錄用員工安排就職手續
(1)
提交相關證件復印件、身份證復印件、四張一寸免冠照片、與原單位解除勞動合同證明。
(2)
填寫《員工履歷表》，由人力資源部門歸檔；填寫牡丹靈通卡申請表，由人力資源部交至財務部辦理工資卡。領取工作服和工牌。
(3)
人力資源部根據培訓流程表安排其學習公司相關管理制度及到相關部門培訓。
(4)
人力資源部引見其到用人部門報到。
7
試用考核
新錄用員工一般安排1—3個月的試用期，試用期滿前15日進行試用考核。
對考核未通過者進行延長試用期、崗位調整或是解聘；對考核通過者辦理轉正手續。
8
轉正
對通過試用期考核的員工辦理相關轉正手續。
9
應聘者資料
對符合以下條件的應聘者資料,人力資源部需保留半年:
經人力資源部面試的應聘者,未達到應聘崗位的基本要求可以考慮其他職位
或未來職位者.
(1)
經人力資源部面試的應聘者,超過應聘崗位的基本要求可以考慮其他職位或未來職位者.
(2)
未經人力資源部面試但人為可以保留的應聘者資料.
(3)
政府或其他部門推薦應聘者資料。
篇9
2.收集、分析同業薪酬信息，保持公司薪酬福利體系的競爭力。
3.協助部門負責人清晰規劃公司崗位和任職資格體系，進行崗位評估。
4.薪酬福利核算與發放，準確計算各項費用扣除，按時完成審批報表。
5.分支機構薪酬福利總額預算與控制。
6.妥善辦理部門領導交辦的其他工作。
人力資源部工作職責(化工公司)
1.負責建立、健全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化、規范化。
2.負責公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據公司的發展戰略和經營計劃制訂人力資源計劃。
3.每年度根據公司的經營目標及分公司人員需求計劃審核分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。
4.定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。
5.負責辦理總部員工招聘、內部選拔、聘用及解聘手續，參與分公司高級人才的招聘。
6.負責總部員工薪酬方案的制訂、實施和修訂，并對各分公司薪酬情況進行監控。
7.負責總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監督檢查。
8.負責制訂公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作，并對各分公司培訓工作進行監督。
9.根據公司發展規劃，組織公司人力資源部門進行職務分析，編制總部各職務的職務說明書。
10.負責辦理分公司之間員工變動手續;負責協調分公司之間人力資源管理工作有關事項。
11.建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂并不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。
12.負責總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及員工關系的管理，負責辦理總部員工各項社會保險手續。
13.負責總部員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，并協助辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對各公司中層以上干部的年度考評進行統計、評估。
14.逐步建立、完善員工職業生涯管理系統。
15.負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。
16.完成領導交辦的其他工作。
人力資源部主辦崗位職責
1.負責公司各單位人員定編、定崗的初審工作。
2.負責員工招聘資料的收集、初選并安排組織初步面試。
3.負責公司員工培訓計劃的制訂、實施，培訓教材的編寫，及培訓檔案的整理、保管。
4.負責公司企業文化建設，及員工活動的組織安排。
5.負責辦理員工社會保險，及審批員工醫療費用(專指參加社保的員工)。
6.負責員工人職、轉正、調動、續簽合同、離職等人事手續的辦理，及相關單據的發放和保管。
7.負責編制月度、季度、年度人事資料統計報表。
8.負責公司員工工作紀律的檢查。
9.負責子公司、控股公司員工人事檔案管理工作。
10.負責因用工引起的各種外部事務的處理。
篇10
位等級： X X×
崗位編碼： ×X X X XX
所屬部門： 人力資源部
直接上級： 總經理
直接下級： ×××
定員標準 ：1人 分析日期：X X X X~X X月
二、崗位職責
(一)概述
(二)工作職責
1、負責人力資源發展規劃的制定與完善。
2、負責人力資源管理系統的建立與完善。
3、負責人員的招聘與人才的儲備。
5、負責各種績效管理制度的制定。
6、負責處理員工勞動關系
7、完成公司交付的其他任務。
三、監督與崗位關系
(一)所受監督與所施監督
l、所受監督：總經理
2、所施監督：下屬人力資源管理人員
(二)與其他崗位關系
1、內部聯系
2、外部聯系
四、工作內容和要求
工作內容 ：
工作要求：
1、建立人力資源發展規劃
2、人力資源規劃應符合公司發展目標
五、l：工作權限
六、勞動條件和環境
七，工作時間
八、任職資格
l、學歷：
2、工作經驗
九、身體條什
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1規劃和招聘環節的風險及對策
11常見的風險
規劃和招聘環節的常見風險有：崗位設置不科學，可能導致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負荷過重或不足，崗位冗余，或因人設崗。人員需求未經必要的審核和審批，導致人員配置失當。對員工甄選把關不潰導致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責。員工入職程序不規范，把關審核不嚴，勞動合同簽訂不合規，導致潛在的法律風險。試用期管理不嚴，考核規則和程序不明確，轉正考核不及時，導致試用期管理流于形式，未及時識別或淘汰不適宜的員工。
12對策建議和管控措施
（1）做好崗位設置與定崗定編。人力資源部門應組織各用人單位在其部門職責基礎上，開展深入的工作分析和崗位設計，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數量等，報批后作為人員配置的標準和依據。各部門如因職責調整、工作量增加等原因需新設崗位的，應開展崗位分析與設計，明確新設崗位的工作職責、任職條件，經批準后可設置新的崗位。
（2）認真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內，對每個崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內容和管制標準、職責權限、工作關系、工作條件等，經批準后實施。
（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應根據部門崗位設置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報批后方可實施招聘和配置。
（4）人員的招聘與甄選。經審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內部（含子公司、關聯公司）或外部（如高校、人才市場、網絡）等渠道，招聘信息，收集應聘人員簡歷并按任職條件進行審核。經審核符合條件的，須對應聘人員進行專業知識和勝任力測試，進行必要的鑒別和甄選。
（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫療機構體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時，應對其勞動關系是否清晰、相關證件和資質證書是否真實進行復核，經確認無誤后辦理入職。新員工入職后，應及時完成社會保險關系、人事檔案的轉移，并做好入職教育培訓。
（6）依法訂立勞動合同。公司應在新員工入職30日內與其簽訂書面《勞動合同》，約定合同期限、工作內容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯系地址等內容。勞動合同應由員工本人當面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。
（7）試用期考核與轉正審批。用人單位應做好試用期員工的管理，負責在試用期的員工的指導、培訓、輔導。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規則、標準和正式員工保持一致，具體由部門負責人實施考評，考評結果作為試用是否合格的依據。新員工試用期到期前，由員工提出轉正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉正。不同意轉正的，應在試用期到期的3天前通知員工解除勞動合同。
2培訓與開發環節的風險及對策
21常見的風險
培訓與開發環節的常見風險有：培訓需求的調查不足、分析和審核不充分，導致培訓計劃缺乏針對性，培訓效果達不到預期目標。培訓組織、實施不力，培訓資源的準備和調配不及時，導致培訓無法達到預期的目的，降低培訓效果。缺乏必要的、恰當的培訓效果評估，可能導致培訓流于形式，培訓預期目標達不到，不利于公司培訓的改進。培訓記錄缺失、培訓檔案不完整，可能導致培訓情況無據可查，無法對培訓做出客觀、準確的評估。對大額培訓項目缺乏必要的書面約束，可能導致公司培訓資源的浪費或者人員的流失。
22對策建議和管控措施
（1）培訓計劃的制訂與審批。每年各部門根據公司業務發展和員工成長的需要，提出年度員工培訓需求項目報人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓計劃。在年度計劃外，各部門有臨時參加各類培訓需求的，應持培訓需求申請（或培訓通知），經公司批準后方可參加培訓。因特殊情況需取消、調整培訓計劃項目的，應提交書面申請并經審批。
（2）培訓的組織實施。員工培訓實施由人力資源部門牽頭負責，具體采用內部培訓、外派培訓等形式進行。①內部培訓，包括新進員工培訓、崗位培訓、繼續教育、轉崗培訓等，以崗位技能培訓為主，采取集中培訓或以老帶新的方式，進行有針對性的培訓。②員工外出培訓，須由員工所在部門提出書面申請，經批準后方可實施。外派培訓人員，應按規定與公司簽訂書面的《培訓協議書》。申請參加學歷教育，應由員工本人提出書面申請，經審核同意后與公司簽訂《培訓協議書》，約定培訓的時間、培訓費的承擔、培訓期間的管理要求、違約金等事項。
（3）培訓效果評估。根據不同的培訓項目，應采用不同的方式對培訓效果進行評估。對公司的大額培訓項目或外出培訓項目，應由參培員工在培訓后填制培訓效果評估表（必要時附培訓總結），人力資源部門對培訓的效果進行評估；同時由部門負責人結合員工的業績表現，在月度業績考評中進行評估。
（4）培訓檔案的建立。培訓項目完成后，人力資源部門應及時收集培訓通知、培訓簽到表、培訓效果評估等相關記錄，按培訓項目對已完成的培訓登記建檔，記錄培訓名稱、內容、時間、地點、參培人員、講師、學時等情況。對每個員工的培訓情況建立電子檔案，記錄其參加培訓的項目、時間、地點、學時等信息。
（5）培訓協議與服務期約定。外出脫產培訓超過一定期限（比如1個月）或由公司提供培訓經費超過一定金額的，應與公司簽訂書面的《員工培訓協議書》，約定服務期及未滿服務期解除勞動合同的違約金等事項。約定的服務期超過勞動合同期限的，應將勞動合同期限變更至與服務期一致。
3績效考核與管理環節的風險及對策
31常見的風險
績效考核與管理環節的常見風險有：績效考評制度、考評指標的設置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性?？冃Э荚u的組織和實施過程不認真、不嚴格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業發展認識，同時也不利于公司及時獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎懲辦法，不利于充分發揮激勵的作用。
32對策建議和管控措施
（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機構、對象、周期等?？冃Э荚u應堅持注重工作業績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實績為主，通過考核激勵員工提升業績。公司成立績效考評領導小組，人力資源部負責牽頭推進公司員工績效考評，各部門負責人參與，負責本部門員工績效考評的具體實施工作。
（2）合理確定績效考評指標。公司從業績、態度、能力、學習4個方面對員工的綜合績效表現進行考評，并根據崗位的不同，對維度下的具體考核內容賦予不同的權重。
（3）認真組織實施績效考評。員工每月擬訂月度工作計劃交部門負責人審定，月底部門負責人依據員工的工作完成情況進行考核打分，作為年度考核的依據。每年年底員工對主要工作、指標完成情況、取得的成效、存在的問題等進行總結，并提供完成考核指標的事實、數據。同時匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業績成績，并結合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現做出客觀、公正的評價。
（4）績效考評結果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結果反饋給各部門。各部門負責人及時向員工反饋，如實告知員工當期考核結果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應當留下書面記錄。
（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結果持異議的，可在得到考核結果5個工作日內，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領導在收到申訴5個工作日內，向相關部門調查情況，必要時提請考核小組審議，并及時向申訴者反饋處理結果。
（6）績效考評結果的應用。月度考核結果，與當月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結果，與計發年終獎和特別獎掛鉤。年度考核為不稱職的，轉入試崗管理。年度考核結果，作為員工培訓、職務晉升、崗位職級調升、職稱評聘的重要依據，年度考核為優秀的員工，在職務晉升、外出培訓、休假療養等方面優先安排。
4薪酬管理環節的風險及對策
41常見的風險
薪酬管理環節的常見風險有：員工薪酬體系制定不當，缺乏內部公平性和外部競爭力，不利于員工引進、激勵和人工成本管理。員工名冊不獨立或更新維護不及時，可能導致薪酬舞弊不能被及時發現。員工考勤不認真、不嚴格，可能導致請假及考勤的真實性存疑，以此作為計算薪酬的依據，將導致工資計算錯誤。工資計算及發放環節存在漏洞，可能導致員工薪酬舞弊，工資入賬錯誤將影響財務報表準確性。
42對策建議和管控措施
（1）薪酬政策與制度。公司應制定員工薪酬管理制度，明確規定公司各類員工的薪酬結構、薪酬等級、薪酬調整等標準及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標準、發放方式等，指導員工薪酬管理。
（2）員工名冊。公司建立獨立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據。員工花名冊由人事管理員每月進行變更維護，根據各部門人員的增減變動情況，及時更新人員，并由獨立人員進行復核。
（3）員工考勤管理。人力資源部負責組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負責本部門員工考勤。考勤員應每天在《考勤表》上按規定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實記錄，每月送部門領導審簽后交人力資源部門統一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據。
（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據員工績效考評的結果，計算員工當月工資，根據薪酬管理制度編制工資表，經人力資源部部長復核無誤后，報分管領導、總經理批準，交財務部門打入員工工資賬戶，由財務部向員工提供當月工資發放清單。
（5）薪酬支付與會計核算。每月財務部門會計員根據公司總經理批準的員工工資表和財務管理制度，編制薪酬支付的會計憑證，經財務部部長復核無誤后，交由出納人員支付員工工資。
（6）員工福利管理。公司依法計提和使用員工福利費用，提供通信費、交通費、工作餐等福利補助，并建立補充醫療保險制度，為員工提供完善的福利項目，提高員工滿意度。
5晉升與離職環節的風險及對策
51常見的風險
晉升與離職環節的常見風險有：未建立完善的職級晉升機制，員工容易產生消極怠工的現象，不利于激勵員工士氣，也不利于員工職業發展的管理。員工離職未能辦理適當的離職手續，可能引起勞動糾紛且不利于正常的工作交接。對企業敏感管理崗位未嚴格進行離任審計，不利于厘清其在職期間的工作績效及經濟責任。
52對策建議和管控措施
（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務和非行政職務2個晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務晉升序列，按照“員工班組長部門負責人公司領導”的序列，結合每個職務對應的崗位任職要求，對員工進行綜合考核和晉升。非行政職務晉升序列，按照“業務員業務主辦業務主管業務經理”的序列進行晉升。
篇12
三、 社團在申請成立時，還應提交下列資料：章程草案；發起人和擬任負責人的基本情況介紹、身份證明；指導教師基本情況匯報，身份證明；其它需報送的有關材料。請將下列材料用a4紙打印（復?。┳鳛楦郊皆诒旧暾垥?。身份證明原件審驗后退回申請人；
四、 本申請書一式三份，請用藍色或黑色鋼筆、水筆填寫，一份留存學社聯，一份留存院團委，一份社團自存。
一、基本事項社團名稱
登記類別
指導單位
指導老師
擬任負責人
(會長簽名)
二、相關情況
姓名
性別
系別
年級
主要聯系方式
有無其他職務
發起人情況
指導老師情況
姓名
(老師簽名)
職務
簡單情況
推薦意見
擬任負責人情況
會長
姓名
性別
年級
主要聯系方式
副會長
姓名
性別
系別
年級
主要聯系方式
財務負責人
姓名
性別
系別
年級
主要聯系方式
三、成立社團的可行性、必要性論證另附紙張)
四、學生團體聯合會審核情況學社聯主要負責人
姓名
協會成立意見
更多
學社聯主席
人力資源部部長
學社聯指導老師
團委老師
備注：
1、學生社團籌備成立工作由院學生社團聯合會，人力資源部主要負責，此制度的最終解釋權歸院學生社團聯合會所有；
2、學生社團籌備成立基本流程：
①由籌備成立社團的發起人認真填寫此文件，另加任何形式的有關資料一起上交；
②對照社團上交的所有資料，跟蹤核查資料的真實性；
篇13
1、為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望
3、讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺
4、減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
5、讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
6、使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系
7、培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法
綜合目的是為了讓企業新員工更快的融入到工作環境，進入工作狀態。
二、新員工培訓方案培訓程序
1、人數多、文化層次、年齡結構相對集中時，由公司人力資源部同各部門負責人共同培訓，共同考核。（定期：三個月一次）
2、人數較少、分散時，由具體用人部門負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證。（不定期的培訓）
三、培訓資料
1、公司崗前培訓——人力資源部準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照公司行業特點、組織結構、工作性質，有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導教師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作資料、部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求、工作流程、工作待遇，指定一名資深老員工帶新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、公司整體培訓：人力資源部負責——不定期
分發《員工培訓手冊》——（簡述公司歷史與現狀，描述公司地理位置、交通情景；公司的企業文化與經營理念；公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象、服務資料，服務質量標準等；公司有關政策與福利、公司有關規章制度、員工合理化提議采納的渠道；解答新員工提出的問題。）
四、培訓反饋與考核
1、人力資源部制作的培訓教材須經過公司總經辦審核，并交人力資源部存檔，所進行人力資源部→部門培訓應在公司總經辦的指導下進行。人力資源部每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表格，部門→人力資源部的培訓要緊密連接，不要出現培訓的空擋。
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改、完善。
3、培訓結果經人力資源部抽查后，上報公司總經辦，總經辦對人力資源部及本門培訓新員工培訓情景三個月給人力資源部總結反饋一次。
五、新員工培訓實施
1、召集各部門負責培訓人員，就有關公司新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、公司盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選。
