引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)績(jī)效管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績(jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績(jī)效的影響因素

影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。

在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。

3、績(jī)效管理發(fā)揮作用的機(jī)制

績(jī)效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效；通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估，肯定成績(jī)指出不足，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過(guò)這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績(jī)效水平。

從績(jī)效管理循環(huán)模型中可以看出，績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。

目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保證個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效得到同步提升，這是績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問(wèn)題。

績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。

4、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制

在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未

達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。

第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。

從我國(guó)目前社會(huì)發(fā)展階段以及人民生活水平來(lái)看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用。績(jī)效管理提升的機(jī)制在于激勵(lì)約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績(jī)效考核評(píng)估工作，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗拢繕?biāo)效價(jià)才會(huì)有較高值。

第二、員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行。

給員工制定的績(jī)效目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高的績(jī)效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再?gòu)?qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大降低效用，因此制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要對(duì)外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對(duì)內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績(jī)效目標(biāo)，這樣才可能對(duì)員工有激勵(lì)作用。

第三、管理者要注意維護(hù)組織信用

在對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會(huì)使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會(huì)給與獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒(méi)有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會(huì)給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識(shí)，說(shuō)明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問(wèn)題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹(shù)立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。

5、績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開(kāi)發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管

理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。

績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)；

其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；

績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行；

通過(guò)薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。

6、績(jī)效管理的作用

無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。績(jī)效管理對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒(méi)有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。

很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理，績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。

另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。

2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過(guò)程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

7、績(jī)效管理的關(guān)鍵要素

1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。

2.績(jī)效管理需要溝通與反饋。

3.正確引導(dǎo)員工理解績(jī)效管理。

4.注意績(jī)效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

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二、績(jī)效管理幾種典型模式

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績(jī)”式

“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

“德能勤績(jī)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。本文借用“德能勤績(jī)”的概念，就是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績(jī)效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者打分沒(méi)有評(píng)價(jià)依據(jù)。 “德能勤績(jī)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：

l 很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理，績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上；

l 沒(méi)有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒(méi)有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；

l 考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說(shuō)明，這些內(nèi)容一般來(lái)源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；

l 績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；

l 績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通常基礎(chǔ)管理水平不是很高，績(jī)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

2、“檢查評(píng)比”式國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問(wèn)題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。

“檢查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。

“檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然

制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。

考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：

第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過(guò)于在意； 第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；

第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無(wú)意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

3、 “共同參與”式

在績(jī)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。“共同參與”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征：一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標(biāo)不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無(wú)意識(shí)的誤差”；

第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人； 第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；如果員工對(duì)某些工作做

出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績(jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問(wèn)題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“自我管理”式績(jī)效管理有如下特點(diǎn)：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國(guó)社會(huì)目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；

第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來(lái)較大損失；

第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)

績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成；無(wú)效的績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題：例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問(wèn)題，促使績(jī)效提升，糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jī)效。

在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績(jī)效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)績(jī)效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來(lái)說(shuō)，這幾種績(jī)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。

目前我國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國(guó)企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行探

索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法，績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jī)效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

l 績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和組織績(jī)效提升；

l 建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒(méi)有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國(guó)目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征；

l 績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升，同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；

l 績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)；

l 系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備；

l 系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；

l 績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過(guò)程控制的平衡，對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；

l 績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效；

l 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。

[]

三、企業(yè)績(jī)效管理誤區(qū)

對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：

1、績(jī)效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無(wú)關(guān)[2]在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人

力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？

首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗。績(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？ 第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門的績(jī)效計(jì)劃，部門的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效

第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為。績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對(duì)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過(guò)年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)年薪不過(guò)15萬(wàn)。按道理說(shuō)應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問(wèn)題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場(chǎng)因素使然。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開(kāi)始，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國(guó)鋼材市場(chǎng)供不應(yīng)求，全國(guó)各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長(zhǎng)非常困惑的問(wèn)題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來(lái)統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過(guò)激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。 某市煙草公司所做的績(jī)效考核指標(biāo)，很多績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源都是“市場(chǎng)調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查無(wú)疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)落實(shí)工作”都來(lái)自市場(chǎng)調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來(lái)代替市場(chǎng)調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。 很多公司對(duì)人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤帷９P者曾向某部門經(jīng)理詢問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，

很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對(duì)某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到年度績(jī)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績(jī)效工資都充滿了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年度績(jī)效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中缺乏有效控制，各級(jí)管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬(wàn)。

8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。

很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績(jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

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五、績(jī)效管理流程

1、制訂考核計(jì)劃 1）明確考核的目的和對(duì)象。

2）選擇考核內(nèi)容和方法。

3）確定考核時(shí)間

2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備

績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素：

通過(guò)培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。

5、做出分析評(píng)價(jià)

1）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。

2）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合。

3）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。

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六、績(jī)效管理實(shí)施的軸心——績(jī)效溝通

績(jī)效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績(jī)效管理循環(huán)，將績(jī)效溝通分為三個(gè)溝通過(guò)程：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。

一、績(jī)效計(jì)劃溝通

績(jī)效計(jì)劃溝通主要是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過(guò)程的溝通。其實(shí)，績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)過(guò)程也是溝通過(guò)程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績(jī)效管理的知識(shí)講給大家聽(tīng)，在講的過(guò)程聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)等。同過(guò)這種方式，把績(jī)效管理的知識(shí)傳授給大家。績(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)椋?jī)效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通，因?yàn)椋繕?biāo)值的確定是雙向過(guò)程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒(méi)有激勵(lì)，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過(guò)充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個(gè)溝通過(guò)程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

二、績(jī)效實(shí)施溝通

績(jī)效實(shí)施溝通主要是指在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過(guò)程中的溝通。這個(gè)過(guò)程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

三、績(jī)效結(jié)果溝通

績(jī)效結(jié)果溝通主要是指績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用以及績(jī)效反饋的溝通，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jī)效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)椋?jī)效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績(jī)和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對(duì)績(jī)效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

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七、績(jī)效管理的重要工具

目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。

它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。

但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。"

平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)

出來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。

"從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了"平衡"的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說(shuō)。

EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，"無(wú)論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。

康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

篇2

2.改善管理質(zhì)量。績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)于企業(yè)管理質(zhì)量的改善具有很大的促進(jìn)作用。績(jī)效管理通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過(guò)績(jī)效管理的優(yōu)化，可以幫助企業(yè)改善一些拖累管理的問(wèn)題，促進(jìn)管理質(zhì)量的整體提升，即企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化與企業(yè)管理質(zhì)量是正相關(guān)關(guān)系，我們應(yīng)注意利用績(jī)效管理這個(gè)工具，通過(guò)績(jī)效管理優(yōu)化，充分發(fā)揮績(jī)效管理在企業(yè)管理改善及提升方面的重要作用。

3.激勵(lì)員工努力。績(jī)效管理優(yōu)化有助于激勵(lì)員工更加努力的工作。通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理來(lái)甑別高績(jī)效和低績(jī)效員工，為企業(yè)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，通過(guò)獎(jiǎng)懲來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性。績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)于員工工作努力的提升主要通過(guò)薪酬分配、員工培訓(xùn)、員工晉升等幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)，對(duì)于那些績(jī)效優(yōu)秀的員工薪酬分配方面進(jìn)行適度傾斜，對(duì)于那些績(jī)效較差的員工則可以調(diào)低薪酬，這樣就會(huì)讓員工更加努力的改善自身的績(jī)效。在員工晉升以及培訓(xùn)方面通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)甄選有潛力員工，幫助企業(yè)完善培訓(xùn)體系，從而更好的滿足員工晉升以及學(xué)習(xí)的需要，這樣有利于激勵(lì)員工更加努力。

4.灌輸企業(yè)文化。績(jī)效管理優(yōu)化有助于企業(yè)文化的灌輸。績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^(guò)程，它作為企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑，使各層管理者和廣大員工清楚的了解企業(yè)所推崇的行事方式，從而明確企業(yè)鼓勵(lì)什么行為，不鼓勵(lì)什么行為，最終使企業(yè)文化理念被員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。績(jī)效管理優(yōu)化通過(guò)不斷的上下級(jí)溝通，不斷地跟蹤與反饋，持續(xù)改進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)上下一致的管理目標(biāo)，上下一致的管理文化與思想。

二、企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備都明顯不足，績(jī)效管理問(wèn)題較多，從而拉低了整體績(jī)效管理水平。

1.缺少過(guò)程性指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的典型問(wèn)題之一就是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的重點(diǎn)，能不能夠構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，將會(huì)直接影響績(jī)效管理效果。很多企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面往往忽視過(guò)程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)搭配，多數(shù)情況是結(jié)果性指標(biāo)權(quán)重大，數(shù)量多，而過(guò)程性指標(biāo)數(shù)量少，權(quán)重低。這種指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但忽略了整體績(jī)效的改進(jìn)。例如，某營(yíng)銷崗位績(jī)效指標(biāo)都是結(jié)果性指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等，卻沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)，如顧客滿意度、工作態(tài)度等，在這種指標(biāo)導(dǎo)向下，會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員為達(dá)成銷售業(yè)績(jī)不擇手段，注重短期利益，而不顧損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.績(jī)效管理方法效率低。大部分企業(yè)的績(jī)效管理方法都是簡(jiǎn)單排序、強(qiáng)制分布為主，實(shí)踐證明這些方法已經(jīng)與企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展的需要不匹配，以強(qiáng)制分布這種績(jī)效管理方法來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布不能進(jìn)行不同員工之間績(jī)效的有效比較，也很難發(fā)現(xiàn)拖累員工績(jī)效水平的因素，同時(shí)也可能會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的可能性，無(wú)助于績(jī)效管理的不斷改進(jìn)。例如，強(qiáng)制分布法在企業(yè)一線操作工人績(jī)效管理應(yīng)用中，生產(chǎn)數(shù)量達(dá)標(biāo)的員工就是優(yōu)秀，不達(dá)標(biāo)的員工就是落后，這種績(jī)效管理方法沒(méi)有對(duì)于生產(chǎn)數(shù)量不達(dá)標(biāo)的員工績(jī)效差的原因進(jìn)行分析，自然無(wú)助于績(jī)效改進(jìn)。

3.績(jī)效結(jié)果局限于薪酬分配。績(jī)效結(jié)果是績(jī)效管理工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績(jī)效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。目前很多企業(yè)在績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用方面往往體現(xiàn)在薪酬分配方面，過(guò)于單一，會(huì)導(dǎo)致其他拖累員工績(jī)效的問(wèn)題得不到較好的解決，也造成企業(yè)在績(jī)效管理方面投入的大量資源難以獲得應(yīng)有的效益。而且，大多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定時(shí)有上限規(guī)定，執(zhí)行下來(lái)有很多員工達(dá)不到要求的考核分?jǐn)?shù)，會(huì)出現(xiàn)工資達(dá)不到設(shè)定值，感覺(jué)被扣工資，因此對(duì)績(jī)效管理存在負(fù)面看法。

4.績(jī)效管理反饋沒(méi)有跟進(jìn)。目前很多企業(yè)在績(jī)效管理開(kāi)展中不注重績(jī)效管理溝通反饋工作的跟進(jìn)，導(dǎo)致績(jī)效管理工作效果受到不利影響，例如，在績(jī)效管理工作開(kāi)始階段，一般不注重績(jī)效管理宣傳，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。在績(jī)效管理結(jié)果出臺(tái)之后，也忽視對(duì)員工意見(jiàn)的征詢，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效結(jié)果不認(rèn)可，同時(shí)也不知道上級(jí)管理者對(duì)自己績(jī)效管理改進(jìn)的建議，于是下一個(gè)績(jī)效管理周期還是重復(fù)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，績(jī)效水平得不到提升，這些問(wèn)題的存在勢(shì)必影響企業(yè)績(jī)效管理的效果。

三、企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化策略

圍繞以上績(jī)效管理問(wèn)題，需要理清具體的解決策略，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行績(jī)效管理優(yōu)化。

1.增加過(guò)程性指標(biāo)。企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)方面，可以引入過(guò)程性指標(biāo)，做到結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)之間的較好搭配，績(jī)效指標(biāo)做到全面性與重點(diǎn)性兼顧，績(jī)效指標(biāo)既要覆蓋方方面面，避免指標(biāo)出現(xiàn)遺漏；同時(shí)又要重點(diǎn)突出，合理搭配各種指標(biāo)，主次分明，有所側(cè)重。以企業(yè)營(yíng)銷崗位為例，需要適度增加過(guò)程性指標(biāo)，涵蓋員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可程度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)，從而更加全面的考核營(yíng)銷人員的績(jī)效。

2.引入平衡計(jì)分卡法。在績(jī)效管理方法方面，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況，引入效度以及信度更高的平衡記分卡方法，從客戶角度、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度以及內(nèi)部流程角度等進(jìn)行員工績(jī)效管理，通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面，反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不斷平衡和完善，才能更好的去發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中的問(wèn)題，從而制定針對(duì)性的績(jī)效管理方案，以利于企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。

篇3

在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績(jī)效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是可有可無(wú)；在管理者和普通員工眼里，績(jī)效管理只是企業(yè)拿來(lái)管理員工的工具，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種負(fù)擔(dān)或者說(shuō)是包袱。其實(shí)，績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)改變對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開(kāi)發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理利器。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績(jī)效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。

篇4

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須加強(qiáng)管理，在眾多的管理中，人力資源管理是企業(yè)提升核心能力的關(guān)鍵。為了增強(qiáng)企業(yè)核心能力，有效推行績(jī)效管理極其重要和必要。

一、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效管理傳入中國(guó)二十多年，深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。目前，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，績(jī)效管理難遂人意甚至流于形式。因企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、所處發(fā)展階段等的不同，企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和推行狀況也千差萬(wàn)別，主要有三種類型：

（一）成熟型，如跨國(guó)公司、世界知名企業(yè)，其在績(jī)效管理體系方面較完善，并取得了較好效果。

（二）探索型，主要是中型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到了一定程度，為了突破發(fā)展瓶頸，也在與咨詢機(jī)構(gòu)或高等院校等合作，積極導(dǎo)入實(shí)施績(jī)效管理。

（三）模糊型，主要中小型民營(yíng)企業(yè)，因?qū)θ肆Y源管理認(rèn)識(shí)不深，對(duì)績(jī)效管理概念模糊，未計(jì)劃導(dǎo)入績(jī)效管理。

二、構(gòu)建績(jī)效管理體系注意要點(diǎn)

（一）制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，要結(jié)合組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，層層分解。從企業(yè)、部門、班組、職工各級(jí)都要有績(jī)效目標(biāo)，各級(jí)目標(biāo)之間要有相關(guān)性。也就是說(shuō)，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。

（二）企業(yè)在選擇績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，可以參考同行企業(yè)的成功案例，切不可照搬照抄。考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都要“接地氣”，執(zhí)行考評(píng)時(shí)要有可操作的“落地工具”。

（三）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂時(shí)，指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的，都要表述明確，還可以進(jìn)行定義。

（四）要把公司的戰(zhàn)略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標(biāo)，績(jī)效考核整個(gè)過(guò)程就是不斷溝通的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過(guò)程。

（五）消除考評(píng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)：不是考核主體和客體的博弈，而是雙方共同進(jìn)步和提高。讓員工成為績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效。同時(shí)，不斷提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績(jī)效專家。

(六 )正確使用“五子”工具：尺子、鏡子、包子、棍子、繩子。尺子，就是度量正確，減少考評(píng)中的各種偏誤和問(wèn)題。鏡子，將績(jī)效信息及時(shí)反饋給被考評(píng)者，以利改進(jìn)。包子，就是正激勵(lì)，包括精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。棍子，就是懲戒，負(fù)激勵(lì)。繩子，就是溝通，上下聯(lián)動(dòng)互動(dòng)。

三、正確運(yùn)用管理工具，結(jié)合實(shí)際選用考評(píng)方法

（一）運(yùn)用“5W1H”方法、SMART原則、PDCA原則

1、“5W1H”方法：即為什么、什么人、什么時(shí)間、什么地方、做什么、怎樣做等，可應(yīng)用在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程和各個(gè)環(huán)節(jié)中。若考慮成本因素，就成為“5W2H”。運(yùn)用“5W1H”方法，可以使制定的績(jī)效制度、考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)等條理清楚、內(nèi)容完整，不遺漏主要要素。

2、SMART原則：主要用在考評(píng)目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，要求所設(shè)計(jì)的目標(biāo)必須具有具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的特征。

3、PDCA原則：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)應(yīng)用在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中，每一次考評(píng)周期結(jié)束，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)后又躍上了一個(gè)新的臺(tái)階，開(kāi)始新的循環(huán)。

在整個(gè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)及實(shí)施過(guò)程中，綜合運(yùn)用以上原則方法，可以使企業(yè)績(jī)效管理體系具有科學(xué)性、針對(duì)性和規(guī)范性。

（二）結(jié)合實(shí)際選用考評(píng)方法

按照所選擇的效標(biāo)不同，績(jī)效考評(píng)通常有五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型的主觀考評(píng)法、行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)法、結(jié)果導(dǎo)向型和綜合型。當(dāng)然各種考評(píng)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。企業(yè)在選用時(shí)，要與目前的實(shí)際情況相結(jié)合，最終探索出適合企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)模式。目前企業(yè)使用較多的有目標(biāo)管理法、360度考評(píng)法、平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效法（KPI）等。企業(yè)可以將相關(guān)考評(píng)方法融合使用。如基于BSC的KPI體系，可從組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解落實(shí)。平衡計(jì)分保證組織的全面發(fā)展，關(guān)鍵績(jī)效指引組織走向成功。

四、重視溝通，積極營(yíng)造企業(yè)績(jī)效文化

（一）溝通貫穿績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)

在推行績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，溝通貫穿始終。從企業(yè)績(jī)效文化宣傳與績(jī)效管理六個(gè)基本環(huán)節(jié)（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)測(cè)、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效診斷、結(jié)果的應(yīng)用）都沒(méi)離開(kāi)溝通。只有溝通，才能使制定的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)具有信度和效度，才能對(duì)考評(píng)過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)解決，更利于績(jī)效管理的有效推行。績(jī)效考評(píng)整個(gè)過(guò)程就是不斷溝通的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)及企業(yè)文化理念宣貫的過(guò)程。通過(guò)溝通，能增強(qiáng)考評(píng)主客體雙方的互信，互幫互助，共同進(jìn)步，最終提高企業(yè)績(jī)效水平。

（二）績(jī)效文化是績(jī)效管理的靈魂

“先進(jìn)輪流當(dāng)、獎(jiǎng)勵(lì)憑印象、晉升靠關(guān)系、考評(píng)走過(guò)場(chǎng)”是對(duì)當(dāng)前部分企業(yè)工作考評(píng)及評(píng)定的真實(shí)寫照。究其原因，企業(yè)沒(méi)有營(yíng)造好績(jī)效文化，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開(kāi)面子問(wèn)題，敢于問(wèn)責(zé)；沒(méi)有營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍，樹(shù)立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理思想。績(jī)效管理的精髓在于企業(yè)能夠生存和發(fā)展的前提下，員工也能在個(gè)人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展，這正是績(jī)效文化所要倡導(dǎo)的精華所在。績(jī)效管理需要以企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)思想，否則就會(huì)迷失方向。考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，并接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效文化及其實(shí)際情況，設(shè)計(jì)基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績(jī)效管理的文化特征。

五、循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)

績(jī)效管理的推行要循循善誘，步步深入，切不可“望而生畏、望而卻步”或抱有急功近利、一勞永逸的思想。因部分企業(yè)受績(jī)效管理是管理學(xué)中的難題觀點(diǎn)的影響，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，都是敬而遠(yuǎn)之，一直未能在企業(yè)推行。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，考評(píng)方法、手段等都日新月異，績(jī)效管理也在不斷的發(fā)展完善之中。績(jī)效管理也象一把雙刃劍，運(yùn)用得好能促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，反之，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降、離職率上升等現(xiàn)象。故要把績(jī)效管理的科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，靈活地加以運(yùn)用。績(jī)效管理成功的關(guān)鍵在于體系建立的科學(xué)性、貫徹執(zhí)行的柔韌性。另外，要不斷地對(duì)考評(píng)者和被考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)績(jī)效管理的意識(shí)和提高知識(shí)技能水平。

“組織的一切活動(dòng)目的就是為了組織的績(jī)效”。企業(yè)為了生存和長(zhǎng)期發(fā)展，推行績(jī)效管理勢(shì)在必行。雖然在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到許多困難，只要上下一心，積極面對(duì)，勇于推行，不斷改進(jìn)，績(jī)效管理就會(huì)激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ纬善髽I(yè)核心能力，進(jìn)而為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1] 安鴻章等.企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）(2版). 北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007

篇5

附加價(jià)值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念，與馬克思提出的剩余價(jià)值的概念類似。在附加價(jià)值的計(jì)算過(guò)程中不把人力資本作為成本費(fèi)用，認(rèn)為人是創(chuàng)造價(jià)值的而不僅僅是消耗價(jià)值的勞動(dòng)者，這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算中利用利潤(rùn)來(lái)計(jì)算收益的方法不同，是對(duì)績(jī)效管理方法的創(chuàng)新。把附加價(jià)值應(yīng)用到企業(yè)績(jī)效管理中的成功實(shí)例是日本的京瓷公司，京瓷公司利用“單位時(shí)間附加價(jià)值”進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)核算，取得了很好的效果。

本文在總結(jié)和分析了基于附加價(jià)值的企業(yè)績(jī)效管理的國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了附加價(jià)值的概念和計(jì)算方法以及附加價(jià)值的分配方法。在分析了附加價(jià)值理論應(yīng)用到國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的條件的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題，提出了績(jī)效評(píng)價(jià)體系中引入附加價(jià)值后應(yīng)增加的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系更兼顧員工和社會(huì)利益。

二、基于附加價(jià)值的企業(yè)績(jī)效管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論的發(fā)展與社會(huì)生產(chǎn)力水平和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，經(jīng)歷了成本績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、綜合績(jī)效評(píng)價(jià)的階段，發(fā)展到目前以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效管理評(píng)價(jià)模式。

企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效管理評(píng)價(jià)模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理理念，反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和盈利水平。其主要特征是以價(jià)值增值為終極目標(biāo)，以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以價(jià)值動(dòng)因?yàn)槠瘘c(diǎn)，以人本管理為成功實(shí)施的保障（何瑛，2005）。價(jià)值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對(duì)績(jī)效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)價(jià)值增值的衡量。企業(yè)每一項(xiàng)作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，扣除各種成本后，各項(xiàng)作業(yè)最終累計(jì)為企業(yè)價(jià)值的增值，企業(yè)整體的價(jià)值增值是通過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值增值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)下，將員工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效相關(guān)聯(lián)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)從傳統(tǒng)的偏重于組織績(jī)效到偏重員工績(jī)效發(fā)展到對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效要分解到個(gè)人，組織中的個(gè)人要判斷一項(xiàng)決策對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)度,并據(jù)此優(yōu)先考慮那些貢獻(xiàn)度大的決策(YoungandByrne,2002)。

企業(yè)價(jià)值由多因素驅(qū)動(dòng)按照拉帕波特的價(jià)值模型，影響公司價(jià)值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，包括銷售增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)率、所得稅稅率、固定資本增長(zhǎng)率、營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流量時(shí)間分布和加權(quán)平均資本成本等。國(guó)內(nèi)外相繼出現(xiàn)了對(duì)圍繞價(jià)值管理方法的研究如經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)、現(xiàn)金附加值(CVA)和投資現(xiàn)金流回報(bào)率(CFROI)、平衡記分卡(BSC)等。

附加價(jià)值是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念。哈佛大學(xué)出版的《企業(yè)管理百科全書(shū)》中對(duì)附加價(jià)值的解釋如下：附加價(jià)值是企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程所新增加的價(jià)值，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產(chǎn)之用而自其他企業(yè)購(gòu)入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產(chǎn)額。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)要素是土地、資本、勞動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。傳統(tǒng)計(jì)算附加價(jià)值是加總企業(yè)分配給所雇用的生產(chǎn)要素的報(bào)酬，包括企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力報(bào)酬）、員工報(bào)酬（勞動(dòng)所得）、利息及折舊（資本所有者的所得）、地租（土地所有者所得）。

AllenW.Rucker稱附加價(jià)值為生產(chǎn)價(jià)值，是總銷貨額減去原材料費(fèi)、購(gòu)入動(dòng)力費(fèi)、消耗品費(fèi)等，是由生產(chǎn)活動(dòng)附加于原料的價(jià)值，又稱為生產(chǎn)價(jià)值或生產(chǎn)增值。生產(chǎn)價(jià)值表示企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)度，由企業(yè)自行支配，具有股東、經(jīng)營(yíng)者、員工共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念。M.R.Lehmann稱附加價(jià)值為創(chuàng)造價(jià)值，包括薪資、津貼、政府稅捐、社會(huì)費(fèi)、資本利息及投入資本之收益。由勞動(dòng)收益、公共收益及資本收益構(gòu)成。PeterF.Drucker稱附加價(jià)值為貢獻(xiàn)價(jià)值，定義為企業(yè)銷售貨物和提供勞務(wù)所得的總額中減去由外面購(gòu)入的原材料或服務(wù)等成本的差額。

三、基于附加價(jià)值的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的核算方法

附加價(jià)值的計(jì)算方法就是從銷貨額中減去原材料等從他企業(yè)購(gòu)入的由他企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。

附加價(jià)值＝銷貨（生產(chǎn)）額－外購(gòu)部分＝銷貨凈額－當(dāng)期進(jìn)貨成本－（直接原材料＋購(gòu)入零配件＋外包加工費(fèi)＋間接材料）

對(duì)附加價(jià)值的計(jì)算公式進(jìn)一步分解，可以分析企業(yè)附加價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，從而為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況指明方向。而對(duì)驅(qū)動(dòng)因素之間的相對(duì)比重的分析可得知企業(yè)價(jià)值分配方式及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。

在附加價(jià)值的計(jì)算中，不把人工成本做為扣減項(xiàng)處理，而將人工成本看作是公司創(chuàng)造的附加價(jià)值的一部分，這樣做肯定了公司員工的價(jià)值，更加能夠激勵(lì)員工。

應(yīng)用附加價(jià)值進(jìn)行績(jī)效管理的成功典型是日本京瓷公司。

1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。

單位時(shí)間附加價(jià)值＝附加價(jià)值÷阿米巴組織成員的總勞動(dòng)時(shí)間

上式就成為京瓷公司的“單位時(shí)間附加價(jià)值”的概念。這樣的計(jì)算在各阿米巴組織毎日進(jìn)行，便于部門之間的比較，由此起到績(jī)效管理的作用。進(jìn)一步，每個(gè)月各事業(yè)部匯總計(jì)算這個(gè)附加價(jià)值。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)可以按照上述計(jì)算方法，通過(guò)每日每月各部門計(jì)算附加價(jià)值來(lái)更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。

四、基于附加價(jià)值的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的分配方法

京瓷公司對(duì)于附加價(jià)值的分配采用了“附加價(jià)值三分法”。就是將公司產(chǎn)生的總體經(jīng)營(yíng)附加價(jià)值分為三部分，一部分分配給職工，一部分作為企業(yè)內(nèi)部留存分配給股東，還有一部分作為稅金為社會(huì)的支出。這種分配方法強(qiáng)調(diào)員工的工資和獎(jiǎng)金是勞動(dòng)成果附加價(jià)值的一部分，不是成本費(fèi)用。員工是企業(yè)的主體，為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工當(dāng)家作主的積極性，實(shí)現(xiàn)了附加價(jià)值在相關(guān)利益集團(tuán)（股東、員工、社會(huì)）的合理分配，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部職工與股東之間的和諧，促進(jìn)了企業(yè)與外部社會(huì)之間的和諧，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)的和諧發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，經(jīng)受了實(shí)踐的檢驗(yàn)。

在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的商譽(yù)、專利、人力資本成為了企業(yè)增值的重要資源。在我國(guó)目前的市場(chǎng)條件下，對(duì)企業(yè)價(jià)值理解不能局限于國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值的最大化，從理論上說(shuō)，企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)利益共同體，所有能為企業(yè)的生產(chǎn)增加價(jià)值的人都將成為企業(yè)的利益相關(guān)者，對(duì)“企業(yè)剩余”做出貢獻(xiàn)的不僅僅是股東投入的實(shí)物資產(chǎn)，而且還有雇員投入的專用性人力資產(chǎn)，以及債權(quán)形成的資產(chǎn)等，按照誰(shuí)貢獻(xiàn)誰(shuí)受益原則，這些產(chǎn)權(quán)主體都有權(quán)剩余分配。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，絕大多數(shù)資本所有者只不過(guò)是資本市場(chǎng)上的尋利者，真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心、真正支配企業(yè)的其實(shí)是向企業(yè)投入大量人力資產(chǎn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工。企業(yè)面臨日益復(fù)雜的外部環(huán)境，其生存和發(fā)展越來(lái)越依賴職工的素質(zhì)，人力資本與物質(zhì)資本相對(duì)地位的變化增強(qiáng)了企業(yè)中人力資本的談判力，物質(zhì)資本所有者要想獲得更多的投資收益，必須依賴人力資本所有者，并與其合作。

在確定企業(yè)理財(cái)目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)兼顧各方利益，尋求一個(gè)最優(yōu)的均衡點(diǎn)。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，建立科學(xué)、合理的企業(yè)績(jī)效管理體系非常必要。

基于附加價(jià)值的績(jī)效考核方法理論基礎(chǔ)符合社會(huì)主義的思想，對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)具有參考價(jià)值。我國(guó)國(guó)有企業(yè)可以借鑒京瓷公司的成功經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)所創(chuàng)造的附加價(jià)值與企業(yè)相關(guān)的各利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理分配。

五、基于附加價(jià)值的國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，將附加價(jià)值引入到企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，可以從財(cái)務(wù)層面、流程層面、成長(zhǎng)層面、顧客層面建立企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

2006年9月國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系。這在一定程度上適應(yīng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作深入開(kāi)展的需要,對(duì)督促企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。但在知識(shí)信息時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)企業(yè)的影響程度越來(lái)越大。在這一背景下，如果僅局限于這些指標(biāo)的計(jì)量與評(píng)價(jià)不能全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題如企業(yè)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，忽視員工為企業(yè)創(chuàng)造的附加價(jià)值，缺乏溝通和反饋機(jī)制，員工看不到自身在企業(yè)中的價(jià)值導(dǎo)致對(duì)工作缺乏積極性。勞動(dòng)成果分配缺乏激勵(lì)效果，把員工的工資當(dāng)作成本費(fèi)用，而不是勞動(dòng)成果分配的一部分，沒(méi)有肯定員工所創(chuàng)造的價(jià)值，挫傷了員工作為企業(yè)主體的積極性，從而影響到企業(yè)績(jī)效，影響了企業(yè)持續(xù)、和諧的經(jīng)營(yíng)。

所以在基于附加價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中應(yīng)引入附加價(jià)值率（附加價(jià)值/銷售收入，反映每一元銷售收入帶來(lái)的附加價(jià)值）、勞動(dòng)生產(chǎn)效率（附加價(jià)值／總?cè)藬?shù)/總時(shí)間，反映平均每位員工單位時(shí)間所創(chuàng)造的附加價(jià)值）、總資本投資效益（附加價(jià)值/總資本的比值，反映投資的總資本平均創(chuàng)出的附加價(jià)值）等反映企業(yè)財(cái)務(wù)層面績(jī)效的指標(biāo)，突出員工對(duì)企業(yè)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)，將組織績(jī)效分解到個(gè)人績(jī)效，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。

21世紀(jì)是構(gòu)建和諧社會(huì)的世紀(jì)。社會(huì)和諧是中國(guó)特色社會(huì)主義的本質(zhì)屬性，是國(guó)家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的重要保證，是我們不懈奮斗的目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)在國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程中不能只顧企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，還要考慮社會(huì)績(jī)效。雖然，從短期內(nèi)兼顧社會(huì)績(jī)效會(huì)降低企業(yè)的獲利水平，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度分析，自然和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的最終保證。而基于附加價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)也是追求社會(huì)和諧，與我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)的目標(biāo)相一致，所以在建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)增加一些反映社會(huì)責(zé)任的定性指標(biāo)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)的環(huán)保意識(shí)和社會(huì)貢獻(xiàn)。考察環(huán)保意識(shí)的指標(biāo)有：企業(yè)是否通過(guò)IS014000系列認(rèn)證、企業(yè)有害物質(zhì)的排放水平、企業(yè)的資源占用情況和企業(yè)的環(huán)保治理水平。考察企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)的指標(biāo)有：企業(yè)是否依法納稅、企業(yè)的創(chuàng)匯水平、企業(yè)的對(duì)外捐贈(zèng)水平、企業(yè)員工的就業(yè)狀況以及企業(yè)的社會(huì)影響力。

六、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效管理是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過(guò)制定有效、客觀的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估和挖潛的過(guò)程。通過(guò)調(diào)查分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理目前存在的主要問(wèn)題并提出利用附加價(jià)值進(jìn)行績(jī)效考核的對(duì)策建議及推進(jìn)戰(zhàn)略，對(duì)發(fā)展我國(guó)績(jī)效管理理論和促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。

把企業(yè)看成是一個(gè)生產(chǎn)社會(huì)財(cái)富和分配社會(huì)財(cái)富的組織，企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題也就是如何調(diào)動(dòng)企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會(huì)計(jì)的價(jià)值度量作用，研究利用附加價(jià)值的績(jī)效考核，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團(tuán)的利益分配關(guān)系，對(duì)構(gòu)建和諧社會(huì)具有重要作用。

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一、對(duì)企業(yè)職能部門績(jī)效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進(jìn)行有效均衡

對(duì)于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對(duì)大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強(qiáng)有力的說(shuō)服力。職能部門要發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對(duì)員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門員工工作業(yè)績(jī)的客觀反映。在具體考核中，很難花費(fèi)大量時(shí)間和精力對(duì)職能部門的工作進(jìn)行過(guò)程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行判斷，致使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時(shí)，一旦對(duì)考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來(lái)消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績(jī)效計(jì)劃很難制定

對(duì)于績(jī)效管理而言，關(guān)鍵的一項(xiàng)就是制定績(jī)效計(jì)劃，需要考核者與被考核者形成共識(shí)，設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽(tīng)命于上級(jí)部門，很多任務(wù)具有臨時(shí)性，影響因素較多，事先制定的績(jī)效目標(biāo)和時(shí)間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對(duì)大量的點(diǎn)狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績(jī)效考核工作面對(duì)較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來(lái)源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對(duì)于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實(shí)情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評(píng)價(jià)提高，加之所在部門的認(rèn)同，評(píng)價(jià)虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強(qiáng)，造成對(duì)業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊(duì)合作模式，很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對(duì)于職能部門而言，存在大量臨時(shí)性的團(tuán)體合作方式，尤其是面對(duì)一些突發(fā)和臨時(shí)性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進(jìn)行配合，需要投入部門較多的人員。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)問(wèn)題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強(qiáng)度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績(jī)效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績(jī)效考核的方式

(一)對(duì)直接上級(jí)評(píng)定方式的分析

對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級(jí)，其具有豐富的評(píng)價(jià)根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對(duì)員工反饋考核結(jié)果的評(píng)定，在反饋結(jié)果的同時(shí)，為這種評(píng)價(jià)尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級(jí)的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護(hù)量化的同事關(guān)系，也對(duì)員工的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià)，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評(píng)價(jià)，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對(duì)360度考核模式的介紹

這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)直接上級(jí)考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展，涉及到與員工相關(guān)的各個(gè)人群，同時(shí)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項(xiàng)目，對(duì)員工進(jìn)行了更加全面和深入的評(píng)估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場(chǎng)和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評(píng)價(jià)。這種360度考核對(duì)工業(yè)的評(píng)價(jià)具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對(duì)KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力、能夠長(zhǎng)期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動(dòng)效果，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于工作業(yè)績(jī)的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計(jì)上存在較大的難度，實(shí)際操作中會(huì)遇到難評(píng)估和難衡量的問(wèn)題。

三、如果提升職能部門績(jī)效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績(jī)效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績(jī)效的各種因素，尤其關(guān)注對(duì)部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這對(duì)于職能部門的績(jī)效考核具有重大意義。

(二)強(qiáng)化績(jī)效管理的執(zhí)行力

對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理，需要強(qiáng)有力的支持，與高層管理者的推動(dòng)關(guān)系密切，否則，任何模式都無(wú)法順利推行，尤其是對(duì)于績(jī)效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績(jī)效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績(jī)效管理的重要組成，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績(jī)效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時(shí)，職能部門的員工要正確認(rèn)識(shí)考核，在根本上推動(dòng)績(jī)效考核的合理進(jìn)行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

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2.1缺乏科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)

當(dāng)前我國(guó)部分企業(yè)的人力資源管理觀念較為陳舊，一些領(lǐng)導(dǎo)及管理人員對(duì)績(jī)效管理沒(méi)能引起足夠的重視，存在著對(duì)績(jī)效管理主觀上的不足，他們將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的作為評(píng)定獎(jiǎng)金等級(jí)的工具，而忽視了績(jī)效管理對(duì)員工工作積極性的調(diào)動(dòng)作用，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)際效果較差，造成員工對(duì)績(jī)效管理不重視，不清楚，對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)也不明確，甚至有些員工對(duì)績(jī)效管理出現(xiàn)了一些負(fù)面情緒。因此，要加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，首先要轉(zhuǎn)變績(jī)效管理的觀念，避免績(jī)效管理中的負(fù)面影響。

2.2績(jī)效考核工具應(yīng)用不利

企業(yè)中的績(jī)效管理受到文化、機(jī)構(gòu)及人員等因素的影響，長(zhǎng)期以來(lái)，有些企業(yè)的管理人員對(duì)考核工具應(yīng)用不利。這主要體現(xiàn)在：首先，績(jī)效管理方式單一，在企業(yè)中難以出現(xiàn)理想化的績(jī)效管理方式，一些企業(yè)甚至將績(jī)效管理作為監(jiān)督員工的工具，執(zhí)行方式過(guò)于空洞和蒼白，造成部分員工對(duì)績(jī)效管理的不理解，以致于績(jī)效考核的結(jié)果使管理者與員工間出現(xiàn)了對(duì)立情緒，使員工缺失成就感與歸屬感；其次，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不利，一些企業(yè)在考核結(jié)束后，沒(méi)有將考核結(jié)果及時(shí)反饋給單位的員工，也沒(méi)有將各級(jí)干部的考核結(jié)果進(jìn)行公開(kāi)，以致績(jī)效考核最終成為形式流程，不利于企業(yè)人力資源的管理。

2.3績(jī)效管理的方法與操作存在不足

績(jī)效管理對(duì)于改善企業(yè)人力資源管理情況有著重要的作用，良好的績(jī)效考核機(jī)制可以激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而，一些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的實(shí)際操作中，尚未形成一個(gè)合理的、健全的績(jī)效考核機(jī)制，主要表現(xiàn)在考核指標(biāo)沒(méi)有量化或量化過(guò)細(xì)，導(dǎo)致不能夠客觀全面的對(duì)部門及崗位的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行反映，原因是績(jī)效指標(biāo)制定不合理，造成績(jī)效管理的結(jié)果出現(xiàn)偏差，最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成果不理想，績(jī)效管理的最終目標(biāo)并未達(dá)成。

3強(qiáng)化績(jī)效管理的對(duì)策

3.1企業(yè)應(yīng)提高對(duì)績(jī)效管理的重視

績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)的各個(gè)部門的管理都有著不可估量的重要作用，因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理者要提高認(rèn)識(shí)，本著適應(yīng)市場(chǎng)和持續(xù)發(fā)展的角度分析績(jī)效管理的價(jià)值，將績(jī)效管理變成一個(gè)有效的促進(jìn)員工工作能力提升的重要工具，并且要使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，從而積極發(fā)揮績(jī)效管理的重要作用。

3.2建立健全績(jī)效考核體系

高效的績(jī)效管理體系要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的組織管理和流程建設(shè)，進(jìn)行全方位的管理和控制。首先，明確績(jī)效考核的具體目標(biāo)，為績(jī)效考核確定一個(gè)明確的方向，這是保證績(jī)效考核體系順利運(yùn)行的首要條件。其次，還要明確績(jī)效考核的基本原則，遵循在績(jī)效管理過(guò)程中的公平性、權(quán)威性、嚴(yán)肅性、科學(xué)性等原則，從而保證績(jī)效管理和考核能夠真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將真正有能力、能辦事的人突出出來(lái)，從而為企業(yè)選用人才提供依據(jù)。再次，鼓勵(lì)職工參與績(jī)效考核管理制度的制定，人力資源管理部門要加強(qiáng)與本單位員工的溝通和交流，以保證對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估做到準(zhǔn)確無(wú)誤。最后，還要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的及時(shí)反饋，保證考核信息能夠及時(shí)反映員工的工作能力和工作狀態(tài)，幫助員工及時(shí)對(duì)自己的工作作出調(diào)整，這樣才能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

3.3強(qiáng)化績(jī)效管理人員的培訓(xùn)

對(duì)于從事績(jī)效管理的工作人員，應(yīng)制定適宜的績(jī)效管理培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高人員素質(zhì)，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績(jī)效管理中存在瓶頸，并不斷修正和完善，使績(jī)效考核能夠充分發(fā)揮其積極作用。

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當(dāng)前，我國(guó)各行各業(yè)大張旗鼓掀起了績(jī)效考核熱潮，無(wú)論政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)事業(yè)單位，還是國(guó)企、民企、乃至個(gè)體經(jīng)濟(jì)組織，無(wú)不在熱衷于績(jī)效考核。但從實(shí)際情況來(lái)看，情況極不樂(lè)觀，各個(gè)組織執(zhí)行的結(jié)果大相徑庭，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，問(wèn)題主要表現(xiàn)在缺乏企業(yè)文化有力的支撐而流于形式、績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)制訂不科學(xué)、執(zhí)行人員素質(zhì)低、考評(píng)過(guò)程缺乏監(jiān)督、結(jié)果利用進(jìn)入誤區(qū)等等。因此如何盡快建立和完善機(jī)制體制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立一套科學(xué)、實(shí)效的績(jī)效考評(píng)體系來(lái)支撐支持企業(yè)的發(fā)展是勢(shì)在必行，所以，根據(jù)員工不同的崗位和職責(zé)與要求，從綜合立體、分層分類的績(jī)效考評(píng)體系，以成為企業(yè)的當(dāng)前迫切要求。

2. 績(jī)效考核需要完善實(shí)施機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能

合理的員工績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及明確的職責(zé)分工是公司員工績(jī)效考核體系良好運(yùn)行的重要保障。在績(jī)效考核體系中有制度的設(shè)立者改進(jìn)者、有績(jī)效考核指標(biāo)的制定者、考評(píng)組織者、考核者、被考核者、考評(píng)監(jiān)督者、等眾多角色，為了考核工作有序有效的運(yùn)行，就必須設(shè)置考評(píng)組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)涉及的各個(gè)角色定位，明確規(guī)定其工作職責(zé)、工作范圍、工作能力和效力等，只有這樣，才能保證各司其職，各盡其責(zé)，不會(huì)相互推諉責(zé)任。根據(jù)工程公司的實(shí)際情況，需進(jìn)一步完善員工績(jī)效考核實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)工作職能，組織機(jī)構(gòu)要有權(quán)威性和代表性，員工績(jī)效考核工作由人力資源部牽頭，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，人員由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部員工績(jī)效主管和績(jī)效考核員、各職能部門和生產(chǎn)部門主管，關(guān)鍵崗位員工代表組成，成立績(jī)效考核辦公室，負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)的修定以及關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)完成情況的核查工作，負(fù)責(zé)員工溝通反饋與申訴、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃工作等。

3. 嚴(yán)格執(zhí)行考核體系制度及實(shí)施流程

一套好的績(jī)效考核體系需要有相關(guān)的制度和環(huán)境支撐，而有完善的制度和流程，更重要的在于執(zhí)行，才是落腳點(diǎn)。如執(zhí)行過(guò)程中做樣子，存在不公開(kāi)、不公正、不公平的現(xiàn)象，缺乏考核的嚴(yán)肅性，員工就會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是戲弄自己的游戲，再好的體系制度也只是花架子，成為毫無(wú)用處的擺設(shè)，也會(huì)成為惡性循環(huán)，比不做更差。也著重提到制度的執(zhí)行力和改進(jìn)內(nèi)部管理環(huán)境，營(yíng)造良好的績(jī)效考核氛圍的重要性。嚴(yán)格執(zhí)行就是不偏不倚，嚴(yán)字當(dāng)頭，才有權(quán)威性，嚴(yán)肅性，要求績(jī)效考核管理流程中各個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格執(zhí)行，這都要求總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，親自抓。嚴(yán)格實(shí)施流程，須從源頭抓起，詳盡地向全體員工宣貫績(jī)效考核的實(shí)施制度辦法和工作步驟流程，讓制度流程深入人心，同時(shí)把人力資源部和各部室負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核的管理人員的執(zhí)行力納入考核，嚴(yán)厲處罰那些和挫傷員工積極參入的行為，不斷強(qiáng)化執(zhí)行力；在實(shí)施過(guò)程中要引入溝通機(jī)制，制定員工績(jī)效申訴復(fù)核制度和形成反饋機(jī)制。從績(jī)效考核的目標(biāo)計(jì)劃、分解、考核指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)編制修繕、評(píng)分、結(jié)果公開(kāi)、申訴、反饋、指導(dǎo)改進(jìn)、下階段目標(biāo)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)等環(huán)節(jié)形成有反饋的閉環(huán)管理，一環(huán)套一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，象PDCA管理循環(huán)一樣，到達(dá)不斷圍繞公司目標(biāo)改進(jìn)和提升員工工作績(jī)效的目的。

4. 完善員工績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合

企業(yè)只進(jìn)行員工績(jī)效考核，而不采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，就不能達(dá)到真正調(diào)動(dòng)員工工作積極性和不斷提高績(jī)效的目的，因此員工績(jī)效考核不建立在具有一定力度的激勵(lì)機(jī)制上，是沒(méi)有任何意義的。通過(guò)積極的評(píng)價(jià)實(shí)施激勵(lì)，消極的評(píng)價(jià)警示員工，員工績(jī)效考核只有通過(guò)激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，員工

有活力，企業(yè)才有活力和發(fā)展，所以說(shuō)激勵(lì)是提高員工績(jī)效的最有效手段。在實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中，企業(yè)必須緊緊地把握員工的真實(shí)需要，運(yùn)用好激勵(lì)理論，注意激勵(lì)的層次性和時(shí)間性，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，掌握激勵(lì)適度和公平的原則，嚴(yán)格執(zhí)行依據(jù)員工績(jī)效結(jié)果實(shí)施激勵(lì)，按照激勵(lì)對(duì)象的需求和特點(diǎn)，實(shí)施

激勵(lì)模式的有效組合。

5. 實(shí)施全員培訓(xùn)學(xué)習(xí)

在績(jī)效考核實(shí)施前，員工培訓(xùn)工作必不可少，應(yīng)該對(duì)公司各部門主管及考核者提供相應(yīng)的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，使他們掌握必要的管理知識(shí)和技能方法，如對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段、溝通技巧等；針對(duì)普通員工，應(yīng)該提供績(jī)效管理理念和知識(shí)的培訓(xùn)，了解公司員工績(jī)效管理制度、流程，了解考核目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是怎樣制定的，使員工理解自身的績(jī)效和部門業(yè)績(jī)、公司整體績(jī)效之間的關(guān)系，明確自身的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身的行為改變和績(jī)效不斷改進(jìn)提升。另一方面是思想觀念，觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)，公司全員特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)干部要樹(shù)立榜樣，轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效考核的重要意義和作用，做到思想上高度重視，實(shí)施上認(rèn)真落實(shí)。員工績(jī)效考核并不是可有可無(wú)的，也不是只要做好績(jī)效考核就能代替其他方面的管理工作，它只是所有企業(yè)管理工作中的一個(gè)子系統(tǒng)，不要貶低也不要夸大它的作用，要全面的、辨證的、客觀的看待績(jī)效考核；員工績(jī)效不是一成不變的，它能變得越來(lái)越好也可能變得越來(lái)越差，它是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，要推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)提高，常抓不懈，毫不放松。不要過(guò)分追求全新大，切合實(shí)際好用就行；獎(jiǎng)懲不是它的目的，而是要提高員工績(jī)效水平。

6. 員工績(jī)效考核體系的實(shí)施效果評(píng)估

改進(jìn)后的員工績(jī)效考核體系根據(jù)公司的現(xiàn)狀和公司的整體目標(biāo)，在明確其績(jī)效考核原則和目標(biāo)前提下，對(duì)公司員工崗位進(jìn)行科學(xué)分析，提出員工分層分類考核，明確了各崗位的工作目標(biāo)和崗位職責(zé)、權(quán)限，改進(jìn)了員工考核的指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，該體系是在原有體系的基礎(chǔ)上通過(guò)改進(jìn)建立的一個(gè)全新的人員考核體系。以及針對(duì)存在的問(wèn)題提出了改進(jìn)的方案設(shè)計(jì)，若使改進(jìn)后的員工績(jī)效考核體系成功實(shí)施，必將對(duì)公司的管理工作產(chǎn)生巨大影響。績(jī)效管理考核是人力資源管理的核心，企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的考核重要性，通過(guò)提高員工的績(jī)效，從而提高企業(yè)的績(jī)效。但是企業(yè)的績(jī)效管理工作常常出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，導(dǎo)致無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，讓績(jī)效管理真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地?cái)[在管理者面前。要結(jié)合公司的管理及績(jī)效考核實(shí)際，設(shè)計(jì)公司績(jī)效考核管理體系，包括設(shè)計(jì)思路和原則、各級(jí)目標(biāo)確定和KPI選擇、績(jī)效管理體系建立等，提出解決方法，解決公司缺乏績(jī)效溝通管理、考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰等績(jī)效管理問(wèn)題，為公司績(jī)效管理體系提供了初步的理論指導(dǎo)和豐富公司績(jī)效管理的方法與途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1] 畢宏偉.當(dāng)前電信企業(yè)的績(jī)效考核探討.通信世界，2010.

[2] 于芳.績(jī)效考核指標(biāo)的制訂原則.現(xiàn)代情況，2009(1).

篇9

績(jī)效考核通俗地說(shuō)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過(guò)考核指標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的工作成果及業(yè)績(jī)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門及個(gè)人的績(jī)效考核，達(dá)到整體績(jī)效水平提高的目的。

因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。績(jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象、對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)員工、部門和單位起到績(jī)效牽引的作用。

目前對(duì)于中國(guó)的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對(duì)具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語(yǔ)來(lái)描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人。

所以績(jī)效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對(duì)于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績(jī)效考核工具，在不同的階段，賦予績(jī)效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績(jī)效水平。那么對(duì)金融企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績(jī)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對(duì)于這類企業(yè)，績(jī)效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭?jī)效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績(jī)效水平的提升。

二、導(dǎo)入績(jī)效理的典型步驟

在績(jī)效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過(guò)程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過(guò)程控制來(lái)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效水平的提升。

第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問(wèn)題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對(duì)具體業(yè)務(wù)的過(guò)程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒(méi)有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，很難保證對(duì)各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵(lì)牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫(kù)中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績(jī)效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評(píng)價(jià)為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績(jī)效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

這里只是針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，來(lái)分析實(shí)施績(jī)效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績(jī)效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個(gè)原則：最大限度提高企業(yè)績(jī)效水平。

三、明確績(jī)效管理的基礎(chǔ)

績(jī)效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績(jī)效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和立足點(diǎn)，離開(kāi)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，績(jī)效管理只能是空談，沒(méi)有說(shuō)服力。客戶服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營(yíng)銷代表，也應(yīng)包括坐席組長(zhǎng)、值班經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識(shí)庫(kù)管理、工單流轉(zhuǎn)、報(bào)表分析等運(yùn)營(yíng)管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、系統(tǒng)維護(hù)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說(shuō)明體系。

四、銀行客服中心績(jī)效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對(duì)于數(shù)量來(lái)講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績(jī)效體系的設(shè)計(jì)上，銀行客服中心更注重對(duì)質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點(diǎn)，銀行客服中心的績(jī)效考核系統(tǒng)分為對(duì)客戶服務(wù)代表的績(jī)效管理和對(duì)后援管理人員的績(jī)效管理兩大部分。對(duì)客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒(méi)有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對(duì)于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來(lái)考量。

客戶服務(wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容。客戶服務(wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點(diǎn)的績(jī)效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點(diǎn)，比對(duì)客服代表是否觸及上述考核點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個(gè)方面對(duì)客戶服務(wù)代表進(jìn)行考核。管理人員可根據(jù)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對(duì)應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機(jī)率、平均通話時(shí)長(zhǎng)、平均應(yīng)答時(shí)長(zhǎng)等。后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。在職務(wù)說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團(tuán)隊(duì)考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理崗位結(jié)合起來(lái)，代表小組長(zhǎng)還要與自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成績(jī)結(jié)合起來(lái)，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時(shí)段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進(jìn)行考量。

五、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績(jī)效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。考核周期結(jié)束，直線管理者應(yīng)對(duì)下屬員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將績(jī)效結(jié)果直接反饋員工，針對(duì)未達(dá)標(biāo)的再次進(jìn)行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗(yàn)豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺(tái)中專門針對(duì)績(jī)效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

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2、重考核結(jié)果，輕考核過(guò)程。績(jī)效考核，從某種意義上說(shuō)是一個(gè)管理過(guò)程，不能片面強(qiáng)調(diào)“秋后算賬”，更重要的是在考核全過(guò)程中發(fā)揮其“導(dǎo)控性”作用，使考核對(duì)象能動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己的行為，不斷地改進(jìn)工作。煤炭企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)重結(jié)果、輕過(guò)程，這與煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、發(fā)展有著很大的關(guān)系。目前，煤炭企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，通常僅將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，而很少與晉升、人員培訓(xùn)等方面結(jié)合起來(lái)。因此，勢(shì)必造成各級(jí)人員愈加關(guān)注考核結(jié)果，而輕視過(guò)程控制的重要性。

3、重歷史表現(xiàn)的考核，輕發(fā)展?jié)摿Φ拈_(kāi)發(fā)。煤炭企業(yè)過(guò)于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，不注重對(duì)人的潛力和發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，不能為人力資源管理提供有效支持。

4、考核方法、標(biāo)準(zhǔn)單一，重定性、輕定量，指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)不科學(xué)。煤炭企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，通常不分考核對(duì)象，不論是地面工作人員還是井下工作人員，不論是黨政工團(tuán)還是生產(chǎn)隊(duì)組，都采用量表考核法，以同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。這樣一來(lái)，績(jī)效考核很容易流于形式，效果不好。盡管有的企業(yè)已經(jīng)存在相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但往往是考核到部門，沒(méi)有具體到崗位，影響了對(duì)個(gè)人績(jī)效的客觀判斷。而且，在考核操作過(guò)程中，主要以定性考核方法為主，由系統(tǒng)考核組成員根據(jù)本企業(yè)編制的考核指標(biāo)，簡(jiǎn)單地把考核對(duì)象的“德、勤、能、績(jī)”四方面指標(biāo)分別賦予權(quán)重，對(duì)各部門進(jìn)行打分，這里既有指標(biāo)分解不到位的問(wèn)題，也有權(quán)重設(shè)計(jì)上的“大鍋飯”問(wèn)題，并且該方法受主觀因素影響很大，無(wú)法避免煤炭企業(yè)內(nèi)部特殊的裙帶關(guān)系，因此考核結(jié)果的客觀性差。

5、考核組成員安排不合理，考核結(jié)果缺乏透明度。煤炭企業(yè)不同于一般生產(chǎn)企業(yè)，需要考核組成員不僅了解行政科室的崗位職責(zé)，還需要熟悉井下各部門、隊(duì)組的工作內(nèi)容。在考核組成員設(shè)置方面，考核組成員井下干部所占比例太小，非生產(chǎn)干部所占比例太大，不了解生產(chǎn)，考核不扎實(shí)，影響考核結(jié)果的真實(shí)性。考核結(jié)束后，考核組統(tǒng)計(jì)匯總考核信息，將考核結(jié)果上交有關(guān)部門，有關(guān)部門依次制定各部門工資發(fā)放計(jì)劃，但是各部門通常不清楚本部門由于在哪些方面做得比較好，或在哪些方面做得不好而被提工資或者降工資，考核結(jié)果缺乏透明度。

針對(duì)煤炭企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的、雙向的溝通，具體來(lái)講，應(yīng)著重抓好以下幾個(gè)溝通環(huán)節(jié)：

一是績(jī)效理念的前期溝通。在績(jī)效管理實(shí)施之前，如果沒(méi)有就績(jī)效管理理論與方法達(dá)成共識(shí)，要想成功實(shí)施績(jī)效管理也許只能是一種奢望。煤炭企業(yè)員工在談到績(jī)效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)用來(lái)控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金，沒(méi)有合理依據(jù)就對(duì)他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的不信任。因此，煤炭企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績(jī)效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要讓管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是績(jī)效管理最重要的手段，不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改善。績(jī)效管理理念的傳播，可采用全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、專題講座、動(dòng)員大會(huì)、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識(shí)，掌握績(jī)效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過(guò)制度規(guī)定來(lái)強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問(wèn)題、提高績(jī)效而樂(lè)意主動(dòng)溝通。

二是績(jī)效目標(biāo)的反復(fù)溝通。制定績(jī)效目標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國(guó)內(nèi)很多煤炭企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，從而導(dǎo)致部門、員工在制定各自目標(biāo)時(shí)，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)是高層管理者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時(shí)是中、高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時(shí)要確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級(jí)別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。通過(guò)目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后，還要針對(duì)完成目標(biāo)所需的資源支持進(jìn)行溝通，包括明確資源的來(lái)源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒(méi)有這種資源有什么資源可以代替等。

三是績(jī)效過(guò)程的頻繁溝通。績(jī)效實(shí)施過(guò)程輔導(dǎo)是用來(lái)保障員工按照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績(jī)效計(jì)劃后，員工開(kāi)始績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施。在實(shí)施中，直接主管通過(guò)溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)利、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。同時(shí)，直接主管應(yīng)及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現(xiàn)反饋給員工，使員工的行為不會(huì)偏離績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。反之，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒(méi)有按照計(jì)劃完成工作的時(shí)候，也要真誠(chéng)地提出批評(píng)，幫助其改正和調(diào)整。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，直接主管與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式溝通及定期和非定期溝通，具體形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開(kāi)工作匯報(bào)例會(huì)；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動(dòng)與即興溝通；臨時(shí)性針對(duì)問(wèn)題的溝通；非正式的表?yè)P(yáng)和批評(píng)；工作空余時(shí)間的閑聊等。

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績(jī)效考核與績(jī)效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績(jī)效管理和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績(jī)效考核與績(jī)效管理的管理做一個(gè)概述。

（一）績(jī)效管理始于績(jī)效考核

績(jī)效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時(shí)期。傳說(shuō)堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效考核。可見(jiàn)，績(jī)效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國(guó)，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績(jī)效考核，美國(guó)軍方于 1813 年開(kāi)始采用績(jī)效考核，美國(guó)聯(lián)邦政府則于1842年開(kāi)始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效考核的局限與不足。經(jīng)過(guò)眾多學(xué)者一個(gè)時(shí)期的探討研究，一種可以彌補(bǔ)績(jī)效考核不足的新的考核方法應(yīng)運(yùn)而生，這便就是績(jī)效管理誕生的背景。

（二）績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績(jī)效考核簡(jiǎn)單而言就是對(duì)組織內(nèi)的成員進(jìn)行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績(jī)效管理則比績(jī)效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問(wèn)題而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過(guò)程。與績(jī)效考核相比，績(jī)效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷和反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效信息的收集與處理。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。當(dāng)績(jī)效計(jì)劃被制定了以后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在績(jī)效管理期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的依據(jù)就是在績(jī)效管理期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中所收集到的績(jī)效管理信息可以作為判斷管理對(duì)象是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。績(jī)效診斷與反饋是系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理過(guò)程，績(jī)效管理并不是打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難， 請(qǐng)求上司的指導(dǎo)，并共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用是對(duì)一次績(jī)效管理總結(jié)的再實(shí)踐。績(jī)效信息收集與處理是一個(gè)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的工作，績(jī)效信息的收集過(guò)程不像其他過(guò)程那樣有時(shí)間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程之中。收集績(jī)效信息主要目的是為績(jī)效評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)， 為改進(jìn)績(jī)效提供事實(shí)依據(jù)， 反映績(jī)效優(yōu)秀和出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的原因， 以及為爭(zhēng)議仲裁等提供翔實(shí)的證據(jù)。

二、企業(yè)績(jī)效考核與績(jī)效管理現(xiàn)狀

受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素的影響，我國(guó)的績(jī)效考核與績(jī)效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開(kāi)放號(hào)角的吹響以及國(guó)家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績(jī)效考核與績(jī)效管理開(kāi)始在企業(yè)管理中開(kāi)始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒(méi)有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始制定較完善的績(jī)效考核與績(jī)效管理體系，綜合考察員工的多個(gè)方面。但是這是績(jī)效考核與績(jī)效管理的初始時(shí)期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點(diǎn)不突出等問(wèn)題。到90年代中后期，企業(yè)開(kāi)始用目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效管理。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績(jī)和組織績(jī)效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司績(jī)效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績(jī)效考核與績(jī)效管理已經(jīng)初具模型。后來(lái)，西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)，國(guó)內(nèi)的研究方向通過(guò)定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過(guò)多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中卻存在很多隱藏的問(wèn)題。管理人員的績(jī)效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績(jī)效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進(jìn)了先進(jìn)了績(jī)效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗(yàn)和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績(jī)效管理體系有待于進(jìn)行切合實(shí)際的完善。在我國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)的績(jī)效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績(jī)效考核變成了走流程，忽視了對(duì)于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績(jī)效考核與績(jī)效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵(lì)，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績(jī)效評(píng)估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補(bǔ)過(guò)去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵(lì)會(huì)讓員工有一種被動(dòng)的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過(guò)事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個(gè)定位，以便自己可以在績(jī)效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識(shí)技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績(jī)效考核與績(jī)效管理的過(guò)程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績(jī)效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會(huì)如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)，這是管人的根本。因此，良好的績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動(dòng)一個(gè)部門或一個(gè)企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并且為人善用，這樣一來(lái)，績(jī)效考核與績(jī)效管理的質(zhì)量便會(huì)提高很多。

（三）真正落實(shí)績(jī)效考核與管理制度

績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識(shí)到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對(duì)于作用視而不見(jiàn)。這就證明公司的績(jī)效管理還存在很大的問(wèn)題，仍有很多的績(jī)效工作需要做。首先，無(wú)論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績(jī)效考核與績(jī)效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績(jī)效制度才能真正的促進(jìn)公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實(shí)際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒(méi)有生命力的制度，也無(wú)法在實(shí)踐中得到進(jìn)一步的完善。

四、結(jié)束語(yǔ)

合理的績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績(jī)效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績(jī)效考核或者績(jī)效管理就是對(duì)員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無(wú)論是績(jī)效考核還是績(jī)效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對(duì)于公司的發(fā)展企業(yè)推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎(chǔ)之上。對(duì)于員工的溝通、反饋及促進(jìn)改進(jìn)等重要環(huán)節(jié)沒(méi)有引起足夠的重視，扭曲了員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，成為績(jī)效管理實(shí)施中的阻礙以及難以取得預(yù)想效果的重要原因。

2培訓(xùn)與宣傳不到位

一是在實(shí)施前，盡管有的企業(yè)可能進(jìn)行了動(dòng)員和宣傳，但是對(duì)具體的實(shí)施過(guò)程和有關(guān)操作技能的輔導(dǎo)培訓(xùn)做得不夠；二是在實(shí)施過(guò)程中，針對(duì)遇到的問(wèn)題和困難，管理者未能及時(shí)對(duì)員工給予正確的思想引導(dǎo)，從而造成了員工在思想認(rèn)識(shí)上存在偏差，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績(jī)效管理是管理考核者的事情，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這應(yīng)是所有員工共同的責(zé)任。同時(shí)，許多被評(píng)價(jià)者擔(dān)心出現(xiàn)不利的考評(píng)結(jié)果，將會(huì)影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標(biāo)準(zhǔn)不明確

績(jī)效考核的目的是為了促進(jìn)工作的開(kāi)展、促進(jìn)管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對(duì)象都沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效管理作為一種管理手段存在共性特點(diǎn)，但也須兼顧企業(yè)的個(gè)性特征。而部分企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，在結(jié)合實(shí)際方面做得不夠。同時(shí)，以不全面的考核標(biāo)準(zhǔn)或沒(méi)有針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

二建立績(jī)效管理體系運(yùn)行的保證措施

針對(duì)以上問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的根源，在績(jī)效管理實(shí)施中，必須要有針對(duì)性地建立配套的保證措施。

1明確績(jī)效管理四種角色的職責(zé)定位

績(jī)效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個(gè)員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、考核者、被考核者的職責(zé)又應(yīng)有所不同。

1.1領(lǐng)導(dǎo)者是總體目標(biāo)和政策方針的決策者

績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)小組是績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)設(shè)定企業(yè)績(jī)效管理的總體工作目標(biāo)，制定企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效期望，明確具體的管理政策和方針，負(fù)責(zé)對(duì)考核制度、考核結(jié)果等進(jìn)行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理工作的職能部門，負(fù)責(zé)建立員工績(jī)效考評(píng)體系，掌控績(jī)效考評(píng)流程，審核各單位、部門考評(píng)結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，保存員工績(jī)效管理檔案，提出績(jī)效管理系統(tǒng)改進(jìn)建議等。

1.3考核者是績(jī)效考評(píng)辦法的落實(shí)者

做好所轄范圍內(nèi)的考評(píng)管理工作；幫助下屬學(xué)習(xí)績(jī)效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門階段性目標(biāo)任務(wù)和員工應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)；做好績(jī)效評(píng)價(jià)資料的整理、分析和保存工作；按照績(jī)效管理要求，客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)

按照績(jī)效考評(píng)辦法的要求，努力完成既定目標(biāo)；積極參與制定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高工作業(yè)績(jī)和自身能力。

2做到既突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

又兼顧基礎(chǔ)管理指標(biāo)在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)時(shí)，如果對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點(diǎn)不突出；如果僅抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤管理，對(duì)基礎(chǔ)管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤管理，對(duì)其他基礎(chǔ)性工作，如部門職責(zé)履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

篇13

一、企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理概述

1.績(jī)效管理

績(jī)效管理工作在企業(yè)人力資源管理中不可忽視，是保證企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)人力資源管理決策的重要依據(jù)和前提。在實(shí)際工作中，一些企業(yè)績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮作用，簡(jiǎn)單地采用績(jī)效考核替代管理工作。實(shí)際上，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)部分。除了績(jī)效考核外，企業(yè)績(jī)效管理工作還需要將員工的日常工作以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)人力資源管理提供有力的依據(jù)。

2.薪酬管理

企業(yè)薪酬管理就是在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃背景下，對(duì)企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境、影響因素等進(jìn)行綜合分析，根據(jù)自身的薪酬水平、結(jié)構(gòu)以及形式等，對(duì)企業(yè)的薪酬過(guò)程實(shí)施有效的控制。通過(guò)有效的薪酬管理，能夠提升員工工作的熱情，挖掘員工的潛能，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要保障。

二、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理中存在的問(wèn)題

1.企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題

目前，企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的問(wèn)題體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一方面，企業(yè)績(jī)效考核體系與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在矛盾，不能有效結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的作用無(wú)法體現(xiàn)。一些企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核目的性不強(qiáng)，僅僅是為了考核而考核，績(jī)效考核工作無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效果。同時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)不夠明確，不能夠?qū)崿F(xiàn)量化，使實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程中，由于不能夠?qū)嵭卸糠治觯瑢?dǎo)致很多工作崗位的工作脫離了崗位要求，與企業(yè)預(yù)想的結(jié)果存在較大的偏差。另一方面，經(jīng)驗(yàn)依賴現(xiàn)象嚴(yán)重。很多企業(yè)績(jī)效管理工作開(kāi)展過(guò)程中，往往依賴習(xí)慣性的思維以及經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致績(jī)效考核工作與實(shí)際問(wèn)題脫節(jié)。同時(shí)績(jī)效考核的結(jié)果不能有效進(jìn)行反饋，導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式，也讓很多企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核失去信心，甚至產(chǎn)生了抵觸的情緒。

2.企業(yè)薪酬管理工作中存在的問(wèn)題

在企業(yè)薪酬管理方面，目前存在的問(wèn)題主要集中在薪酬制度的設(shè)計(jì)方面。第一，企業(yè)制定的薪酬制度缺少激勵(lì)性以及公平性，或者是在兩者之間無(wú)法找到平衡點(diǎn)，容易出現(xiàn)極端化的現(xiàn)象；第二，一些企業(yè)在制定企業(yè)薪酬制度中，完美結(jié)合了企業(yè)的績(jī)效管理，但是在具體的執(zhí)行方面還存在較大的問(wèn)題，導(dǎo)致制度無(wú)法落到實(shí)處；第三，由于缺少必要的企業(yè)宣傳與教育，導(dǎo)致一些員工對(duì)企業(yè)的薪酬制度產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬制度在企業(yè)中的開(kāi)展。

三、加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理的有效措施

1.加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的有效措施

第一，必須保證企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中，只有保證績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，才能為企業(yè)人力資源決策提供有力的依據(jù)，同時(shí)才能發(fā)揮激勵(lì)員工、鼓舞士氣的作用；如果績(jī)效評(píng)價(jià)不夠準(zhǔn)確，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人事管理決策的失誤，同時(shí)也影響員工工作的積極性，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)人員流失，給企業(yè)發(fā)展造成重要的影響。第二，保證績(jī)效考評(píng)的公平公正性。如果在企業(yè)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，不能保證公平與公正，長(zhǎng)期以往，員工就會(huì)對(duì)企業(yè)的考評(píng)產(chǎn)生看法，也會(huì)滋生出一系列不良的情緒。不僅對(duì)實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理的干部工作造成極大的影響，同時(shí)也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，損害企業(yè)的生產(chǎn)效益。第三，保證企業(yè)績(jī)效考評(píng)結(jié)果能夠及時(shí)的反饋。及時(shí)的反饋，能夠促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，也能夠幫助改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理制度以及行為方式。通過(guò)面談等方式，及時(shí)了解員工內(nèi)心的真實(shí)需求，了解企業(yè)在績(jī)效管理工作中還有哪些地方存在不足，以便于及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。第四，企業(yè)采用的考評(píng)方法可以有很多種選擇.各種方法各具特色。不同的考評(píng)方法有各自的適用范圍.企業(yè)不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評(píng)的過(guò)程中，企業(yè)也會(huì)遇到很多在設(shè)計(jì)上沒(méi)有考慮到的問(wèn)題。如果考評(píng)方法成本低.而適用性和實(shí)用性很差，這種方法就不宜再使用.需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，考慮設(shè)計(jì)新的工具和方法，以保證績(jī)效管理活動(dòng)的有效性和可靠性。

2.企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的原則與要求

企業(yè)薪酬管理關(guān)系重大，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)方面的原則：第一，堅(jiān)持公平性的原則。在確定企業(yè)整體薪酬水平、職位薪酬以及工種薪酬過(guò)程中，必須參考市場(chǎng)勞動(dòng)力需求，保證薪酬待遇的公平性；同時(shí)，在制定企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)中，也必須保證公平。第二，堅(jiān)持接受性原則。只有被廣大員工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企業(yè)的薪酬制度得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，就無(wú)法發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。第三，多元化的原則。在時(shí)代不斷發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)薪酬管理工作也應(yīng)該加強(qiáng)創(chuàng)新，應(yīng)該深入基層調(diào)查，了解員工的真實(shí)需要。采用多元化的激勵(lì)方式，制定多元化的薪酬管理辦法，也可以采用彈性薪酬管理，滿足廣大員工的需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作積極性的激勵(lì)，保證薪酬管理作用的發(fā)揮。

四、總結(jié)

通過(guò)上述分析可知，企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理工作是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。針對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)績(jī)效與薪酬管理中存在的些許問(wèn)題，必須加強(qiáng)創(chuàng)新、深化改革，不斷探索新的管理模式，堅(jiān)持公平公正、多元化的原則，保證企業(yè)績(jī)效管理以及薪酬管理作用的發(fā)揮，為促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)

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