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一、企業人力資源管理的特點

1、人力資源管理基礎薄弱。

不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人力資源管理而言，企業人力資源管理更為必要。

2、人力資源管理更復雜。

企業，行業分布廣，地域性強。企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。

企業，員工是多樣和多層次的。企業經營中，有高層管理人員，營銷人員，公關人員，技術人員，還有大量生產經營一線的工人，由于企業資源有限，不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。

二、企業采取人力資源管理的對策

1、薪酬預算

中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，當業績增長放緩，銷售業績下滑，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。

面對突如其來的金融危機，中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效，對薪酬預算進行適應的調整。根據調查，經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車，半導體，電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。

2、短期激勵

盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本，但并不是對所有的中小企業都適用，因為需要考慮員工情緒等更多的因素。

所以中小企業也可以采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時，企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式，削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題，及時解決。

3、人才管理

受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降，甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境，進行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏，開機率嚴重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。

在世界金融危機面前，任何企業都很難獨善其身，而應對金融危機之道，對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機，乃至其他任何危機都十分有效，任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略！

1.有效應對金融危機，企業需要狠抓職業化建設

與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比，選擇“培訓員工”顯得更高明，更積極，更富遠見。而“培訓員工”的重中之重，無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設，經理人和員工的職業化塑造，這是中國企業未來管理與發展的真正核心！

中國企業面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會有不同的看法。實際上，進入21世紀，應對激烈的國際化競爭，應對當前的金融危機，我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人，還是員工，職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實，也是中國企業不可回避的最大問題。

很多人認為，當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上，危機應對也好，加強執行也好，規劃戰略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如，應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業的問題，但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題！

愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響，外部市場需求大幅減弱，對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中，參會企業代表接受采訪時表示，在全球金融危機下，制造業企業不應過多抱怨外部環境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題，迅速做出戰略調整；進一步加大自主創新和精細化管理；同時，抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。

危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。

首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開了市場。另一方面，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業不景氣，給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。

國家拉動內需增加投資的政策，更多地考慮到企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿加大。另外，農村市場為最近我國發展重點，農村市場發展需要很多生產材料，我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度，我們可以從國外將生產線快速移到中國，同時將核心業務研發中心的總部移到中國，推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。

此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法，定會轉危為機。

【參考文獻】

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（二）中國企業人力資源管理的現狀

“新常態”一詞不僅適用于經濟、政治、社會建設方面，在中國企業人力資源管理上也逐漸呈現出“新常態”的局面。但是，在“新常態”之外，中國企業人力資源管理依然存在著傳統的人力資源管理模式的一些缺點。

1.企業管理分層較多，責任分工存在交集較多

在中國企業傳統的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點主要有以下兩個：企業管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現象的出現，使員工有可能出現兩個或兩個以上的領導存在，而這些領導出現不同意見時，員工的具體工作一般會陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會產生：當部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現的問題多個部門、人員都有責任的時候，就會出現互相推卸責任的情況，這會導致企業內部出現矛盾，并且遇到的問題不能得到及時的解決，這極大的影響了企業的工作效率。

2.沒有將科學的中國企業人力資源管理軟件引入

人力資源管理這一概念引入中國較晚，這使得中國的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉型階段，在這階段，需要一個科學的、完善的人力資源管理系統來幫助中國企業在人事管理上取得長足的進步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實用的功能，如績效評估功能、激勵管理現狀及建議、人力資源的規劃。此類軟件沒有引入，導致企業在人力資源管理上難以完成高效、科學的目標。

3.企業人力資源的投資不足

由于中國的企業大多缺乏發展的理念，只注重眼前的生產效率及所帶來的利潤，因此大多數企業都沒有一套科學、完整的職工入職前的崗前培訓、入職后的崗位培訓計劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識、技能，使職工今后的發展受到一定程度的阻礙、企業的后備力量嚴重不足，不能及時使用成熟的先進技術也同時降低了企業生產效率。

二、中國企業人力資源管理所面臨的機遇與挑戰

（一）“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了較大的沖擊

這種沖擊主要影響的是我國的一些外貿企業。在全球經濟不景氣的大環境下，我國的外貿企業也受到了沖擊，企業的用工需求逐漸減少，企業在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業在經營銷售方面出現了不均衡的情況，這也就導致對企業銷售量的預測不準確，也就使企業的人力資源管理難度加大，從而使企業的運轉、資金流轉有出現周轉不暢的情況；受經濟組織整合的影響、大型跨國、跨行業企業的出現，許多大型企業出現了人員、機構的重組；我國相對落后的行業在國際市場需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質的壓力。以上這些也就是“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。

（二）“新常態”的經濟也使我國企業人力資源管理產生了新需求

正如上文所說，“新常態”經濟在以下幾個方面進行了調整：區域經濟上的結構調整、城鄉經濟上的結構調整、產業結構調整。區域經濟上的結構調整，其核心就是平衡我國各區域經濟的發展，然而要實現這一調整必然會帶來各區域的勞動力數量分布及勞動力素質結構產生變化，這也就導致了我國各區域企業的人力資源管理難度進一步加大。與區域經濟上的結構調整類似，城鄉經濟上的結構調整也會導致城鄉勞動力結構上產生相似結果，按照中國目前的城鎮人口比例來看，中國未來的城鎮化率將逐漸提高，城鎮的勞動力更加充足，城鄉的人力資源管理將出現新的挑戰。產業結構的調整將加快我國傳統行業轉型，推動現代服務業、高新技術產業、先進的制造業持續穩步發展。這種變化將導致創新性驅動的產業中高素質的人才需求進一步增加；相反，在各個行業中，企業對整體素質不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業的生產成本處在較低的水平。

（三）企業的管理逐漸以人力資源管理為核心

面對“新常態”帶來的種種改變，中國的企業必須積極應對。經過以上的分析，“新常態”對人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態”浪潮給中國各企業帶來的沖擊、影響，中國企業必須加強企業的管理，尤其是人力資源的管理，將企業管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績效評估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業對人力資源管理重視程度的提高以及現代人力資源管理體系的發展，人已經上升到了資源的高度，因此，意識到企業的發展與人力資源管理進步之間的重要聯系，可以使企業更合理的利用每一個員工。更可以對每一個員工進行有針對性的培訓，構建一個結構更加合理的團隊，這對企業的發展至關重要。

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目前不僅僅是山西省，全國的很多煤炭企業人力資源的利用方面都存在著很大的問題，主要以下面幾種形式表現。

1.企業對人力資源管理不能充分認識。每個人都是獨立的個體，但是聚在一起就是資源，人力資源存在了，就要利用好的、合理的配置去優化。現在煤炭的開采已經處于機械化階段，所以人力的合理利用、人才的培養更顯得極為重要，在煤炭的開采過程中遇到薄煤層、斷層等特殊情況，需要使用爆破松動的方法先將開采范圍內的巖層進行處理，支架護理的問題常常出現，空頂、冒頂等都會在日常的作業中發現，這樣的問題都是需要專業的、細心的人力來完成的，所以，煤炭企業員工的利用和培訓一定要認真，危險作業需要高素質的員工，尤其是山西的煤礦企業較多，可以定時的展開溝通和學習。員工的責任心和創新能力等如果不能被有效的利用將是企業的損失。

2.高素質人才過多流失。滾筒采煤機綜合機械化開采機組、刨煤機綜合機械化開采機組等先進機器的使用和煤炭企業內部資源的整合和優化使很多企業都在走精簡員工的路，人員的流動量大，山西省的煤炭企業眾多，每年在一線生產上被減下來的員工很多，這些員工在煤炭開采方面已經技術精良，減下來只是對煤炭企業的損失。從山西省某家中小煤炭企業的相關資料顯示，在減下來的眾多人員中，大多數是人力資本含量高的管理人員、生產骨干和有相當技能的員工，而留下的往往是那些中老年員工。他們的思想守舊，生產激情減退，自然對企業的發展沒有太大的價值，但是卻憑資歷留了下來。煤炭企業雖然是國家重點扶持的企業，但是由于煤炭的生產過程中十分的辛苦，莘莘學習的大學生畢業后都不會愿意來煤炭公司這樣工作環境惡劣的地方，在煤炭企業生產中財務、勞資等工作環境好的管理崗位從來不缺人才，但是在生產部門就不一樣了，苦、臟、險、累、差等環境導致一線生產單位十分缺乏高學歷、高技能的人才，這是煤炭企業生產的瓶頸，對生產質量的提升和技術的提高都很不利。

3.人力資源的合理配置不到位。由于煤炭企業的工作條件的艱苦，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些年齡偏大又無特殊專長的返鄉者，而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規模的招錄新員工，員工年齡老化問題已經十分突顯，致使人力資源接續的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或成建制使用具有相應資質的外包隊伍方式替代。煤炭企業員工的收入較低，工作環境惡劣，年輕的對技術掌握較熟練地經常流動變化，最低也就呆兩年就會離開，這也是煤炭企業的一個損失。煤炭企業面臨著招人容易留人困難的局面，這樣的情況給企業帶來的潛在的威脅很大，不利于企業的可持續發展。

三、加強煤炭企業人力資源管理的對策方針

1.理念確立在以人為本之上。企業的核心就是人心，人心所向才能讓企業有一個良好的未來，以人為本的觀念是所有企業都適合的。山西煤炭企業勞動力密集，在企業的生產生活中不能只顧著產量，每一個工人的身后都是一個家庭，要為員工著想，善待每一個員工，讓他們把企業當成自己的家，在不斷的信賴和認可成度增加的過程中還會產生一傳十十傳百的效應，相應的后勤保障得到滿足，工人在優越的待遇中使生活水平得到提高，自然在企業的壯大過程中就形成了向心力，使員工不再經常性流動，企業積攢下來的就是有經驗的好員工。在這過程中各級領導要善于發現，對于有想法、在技術方面比較鉆研的年輕人可以出資讓其深造，做得好的可以晉升至管理層，進而帶動大家的積極性，讓大家工作雖苦卻有干勁。

2.建立動態的管理機制。煤炭企業對技術的要求很高，從開采到加工都有很高的技術含量，所以在合理的利用人力資源時必須考慮崗位的適合度，善于研發的、細心的、有管理能力的等人才要人盡其才，只有讓一個人的優勢得到合理的利用他才能在企業中找到自己的位置，才會愿意奮斗下去，煤炭企業的崗位設置要結合本企業的戰略發展目標，建立與之相匹配的組織結構和不同時期的人力資源戰略計劃，設計和調整人力資源配置模式，通過機制調整提高員工的工作滿意度和對企業的忠誠度，使員工的潛在能量得到有效激發。要在工作的過程中獎罰分明，建立合理的機制，讓員工在爭取和約束中規范自己的工作效率。企業文化是企業長久的靈魂，所以企業要創建良好的企業文化，讓員工在工作的過程中逐漸形成統一的最高目標和價值標準。形成具有核心的價值理念，一同為企業的未來奮斗。

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一、國有企業人力資源管理存在的問題

1.“人才短缺”和“人員富余”問題并存

國有企業每年都要到高校招聘畢業生充實自己的人力資源隊伍，但很多引進人才到了企業后一般呆兩三年后就會離開國有企業另謀生路，國有企業成了其他類型企業的“人才實習工廠”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。

另一方面,國有企業也存在著大量的閑散人員，有些甚至已經在其他企業上班了卻還在國企掛名領錢，“把國企這個鐵飯碗保住”。這些閑散人員不僅不能為企業創造效益，每年還要給負擔大量的社保費用，使企業背上了沉重的包袱。

2.激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性

激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。

3.人力資本投資不足

企業的管理人員缺乏人力資本的投資意識，只看重眼前利益，不舍得投資，怕“為別人做嫁衣”，不敢輕易投資培訓。有些企業，由于培訓制度不健全，使得渴望利用學習新知識、新技術的培訓機會增長才干的員工得不到培訓機會，而有關系和處于一定職位的人員卻秘密搶占這種機會，成了培訓專業戶。而有些培訓卻是流于形式，當問題出現時才“頭痛治頭，腳痛治腳”。培訓方式的呆板、內容枯燥，考核脫離實際，不僅無助于員工的進步，反而造成了員工對培訓產生反感，得不到應有的培訓效果。

4.人才選拔機制不健全

在國有企業選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現象,直接影響到了企業人力資源的質量。國有企業現在雖然大部分都已完成了改制,建立了現代企業制度，但也有相當一部分改制企業實際上是“換湯不換藥”,一些陋習依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關系復雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優秀人才，導致人才的流失。在職務升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著“資歷”和關系的要求，論資排輩現象嚴重。由于國企用人制度上的弊端，使得一些學有所成的人無用武之地，人才進行閑置。二、解決國有企業人力資源管理問題的對策

1.樹立“以人為本”的觀念

樹立起對人力資源的科學認識，是尊重人才和高效發揮人才作用的必要前提和重要保證。在國有企業的管理中應樹立“以人為本”的觀念，提倡以人為本的管理方式。視人力資源為企業的寶貴財富，重視人力資源的培養開發、潛力挖掘；尊重、信任員工，通過人力資源管理來協調企業績效與員工滿意度的關系；讓員工參與管理決策、參與利潤分享，將企業的長期規劃和員工的長遠發展相結合。貫徹“以人為本”的思想，把管理定位于服務，給每個員工充分發展的空間。

2.正確解決國有企業人才選用問題

國有企業應該改變用人權力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”,促進選人用人的公開化、民主化。采用優勝劣汰的競爭機制，公平有效的競爭上崗制度，讓員工充分發揮其積極性和主動性。這樣,不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。變“相馬制”為“賽馬制”,讓優秀人才有用武之地，讓他們在適合的崗位上得到發展，從而給企業創造更好的效益。

3.加強員工培訓工作

培訓可以充分發揮和利用其人力資源的潛能，更大程度地實現其自身價值，提高其工作滿意度，增強對企業的歸屬感，減少人員的離職，促進企業的穩定。另外，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。所以，企業應對培訓需求進行調查分析，根據實際情況建立起自己的培訓體系。制定合理的培訓計劃，有效的實施培訓。把培訓考核結果與培訓人員的晉升、提拔、上崗等工作聯系起來，真正體現培訓的目的和效果。

4.健全和完善國有企業的激勵機制

激勵是調動企業員工為實現組織目標而共同努力的主要動力。一個有成效的管理者，應善于對員工進行激勵，使他們積極主動地完成自己的工作任務。所以，應根據員工的不同需要、思想覺悟以及價值觀、奮斗目標采取不同的激勵方式和手段。此外，國有企業不僅要運用物質利益來激勵員工，更要運用精神激勵的方式來激發員工的進取心、責任感和創新精神。讓員工參與企業的目標管理，鼓勵員工提出改進工作的合理化建議，給員工自身進步和發展的機會。

三、結語

現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

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3.將傳統文化等同于企業文化運用于人力資源管理我國的傳統文化博大精深，蘊含著豐富的哲理，特別是儒家文化維護“禮治”，提倡“德治”，重視“人治的思想對國人影響較深，已經成為千百年來為人處世的指導原則。小微企業主在管理中也常常遵循傳統文化的指引，無形中把傳統文化等同于企業文化在企業中推廣。常常出現人情關系與規章制度的沖突，工作規范與作業習慣的矛盾，不按規則辦事，小團體等問題層出不窮，影響了企業人力資源的正常管理。同時小微企業主的處世方式、經營理念者等隨著企業主創業的成功逐步形成了企業主個人的行為、思維習慣，影響和感染著企業的員工，甚至也產生了個人崇拜。盡管這些能將員工團結在企業主周圍，也能激發工作熱情，但也為企業后期的發展留下了隱患。企業文化不是個人崇拜，個人的領導才能和魅力不可能取代企業文化在人力資源管理中的作用。小微企業初創期以后的成長和發展必然要依靠企業的核心團隊，而非個人文化。

二、企業文化建設與小微企業人力資源管理創新的融合

1.堅持制度文化建設，維護公平原則公平運作的平臺是企業文化發揮作用的前提，制度文化的建設又能不斷鞏固已有的公平機制。因此，堅持制度治理應當成為小微企業文化建設的重心。小微企業管理者通過自己言行向全體成員傳遞企業的公平價值觀，公平對待企業的每一個員工，尊重員工，嚴格執行崗位薪資分配及獎懲制度，制度為先，反對人情化的干擾，形成人人關注，互相監督，維護企業公平大環境的氛圍。

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目前，閩西百貨企業人力資源開發利用的現狀雖然取得了一定的進展，但是，仍然不容樂觀。閩西百貨主要有：龍巖麒豐百貨、麒豐百貨是目前龍巖百貨業最大型的百貨公司，擁有12000平方米，員工500多人；寶興名店購物廣場，也是閩西龍巖較知名的百貨商場，面積較小，才三千多平方；怡和百貨也是在閩西多年的百貨公司，面積在三千多平米。目前超市在閩西有兩家較大型，主要是：米蘭春天和新華都購物廣場。

閩西百貨企業存在人才選拔的問題、員工素質培訓的問題、員工的工作心態的問題等一系列的問題，下面進行詳細闡述。

（一）人才選拔的問題

我國的大多數閩西百貨企業目前沒有科學的選拔人才，沒有設立進行人才選拔的規范的選拔制度。一些閩西百貨企業進行人才選拔采取的是“家族式”的方式，以閩西百貨企業內部人才為主，經常大量引進閩西百貨企業管理人員的親戚或者是朋友，近親繁殖現象嚴重，而外部的有用的人才則是沒有得到科學合理的引進。通過這種方式引進人才，人員并沒有經過科學的選拔和測評，就開始進行工作，負責閩西百貨企業的財務、生產等許多具有較強的專業性的工作。人才選拔的問題導致閩西百貨企業不能夠大量引進那些有自己的真才實學的真正的人才，從而導致閩西百貨企業的發展受到了嚴重的影響。

（二）員工素質培訓的問題

目前，一些閩西百貨企業進行員工素質培訓的目的不明確，員工的參與培訓的熱情度不高。沒有從職工培訓、職工教育、職工發展等多個方面進行員工素質培訓，從而導致“減員增效”的目的沒有真正達到。

（三）績效管理的問題

一些閩西百貨企業目前的績效管理的方法有待改進，存在員工的工作表現與績效考核和薪資不掛鉤的問題，這樣，不利于員工的工作熱情的激發。

（四）員工的工作心態的問題

一些閩西百貨企業目前以結果為導向，忽視員工的工作滿意度。筆者設計了一個調查問卷，讓一些閩西百貨企業的員工進行問卷的填寫，問卷中包含的一個題目是“你所在職位的工作滿意度”，其中選擇“非常滿意”的有1人，選擇“滿意”的有13人，選擇“一般”的有29人，選擇“不滿意”的有19人，選擇“非常不滿意”的有5人。通過調查發現， 80%以上的閩西百貨企業員工對自己目前的工作表示了不滿意，甚至認為只是“不滿意”和“非常不滿意”的員工達到40%的比例。不難發現，員工的工作滿意度不高，員工的工作心態的問題有待改善。

二、閩西百貨企業人力資源開發存在的問題與原因分析

閩西百貨企業自身管理制度的問題等導致了當前閩西百貨企業的現狀。

（一）閩西百貨企業自身管理制度的問題

一些閩西百貨企業目前的管理制度落后，與時代脫軌，不能夠從制度上使閩西百貨企業人力資源開發利用得到有效的保障。

（二）閩西百貨企業在用人機制存在不足

因為事業單位在內部體系上的復雜性，依舊沒有建立形成較為完善以及較為合理的事業單位人力資源的用人體制，因此，閩西百貨企業在用人機制存在不足。閩西百貨企業在用人機制、工資制度、激勵機制等方面條條框框較多，人才流動滯后，價值規律在人力資源的開發和流動方面發揮作用還很小。我國的大多數閩西百貨企業目前沒有科學的選拔人才，沒有設立進行人才選拔的規范的選拔制度。一些閩西百貨企業進行人才選拔采取的是“家族式”的方式，以閩西百貨企業內部人才為主，經常大量引進閩西百貨企業管理職工的親戚或者是朋友，近親繁殖現象嚴重，而外部的有用的人才則是沒有得到科學合理的引進。通過這種方式引進人才，職工并沒有經過科學的選拔和測評，就開始進行工作，負責閩西百貨企業的財務、生產等許多具有較強的專業性的工作。人才選拔的問題導致閩西百貨企業不能夠大量引進那些有自己的真才實學的真正的人才，從而導致閩西百貨企業的發展受到了嚴重的影響。

（三）閩西百貨企業的社會負擔太大，職工得不到系統培訓

閩西百貨企業一方面必須承受正常的事業費支出，另一方面，也必須承受一定的離退休職工的福利待遇，承受著巨大的社會負擔。雖然各級政府正在采取措施促進事業經費投入的不斷提高，然而，在本質上，閩西百貨企業經費水平并沒有得到提高，仍然需要面對許多問題，通常不重視職工的整體發展，職工得不到系統培訓。

此外，一些閩西百貨企業進行職工素質培訓的目的不明確，職工的參與培訓的熱情度不高。沒有從職工培訓、職工教育、職工發展等多個方面進行職工素質培訓，從而導致“減員增效”的目的沒有真正達到。

（四）閩西百貨企業績效考核存在弊端

當前，在針對事業單位人力資源管理制度的改革過程中，一直將改革的重點放在對分配機制和人才選用制度這兩個方面的人事改革，在事業單位實現對傳統管理中用人以及人才分配重點改革的同時，卻將人力資源管理中其他方面的內容忽視了，例如，人力資源酬薪分配、人力資源考核、晉升、獎懲等多方面的問題。而在人力資源考核機制上，表現出了很大的局限性和不完善性。一些閩西百貨企業目前的績效管理的方法有待改進，存在職工的工作表現與績效考核和薪資不掛鉤的問題，這樣，不利于職工的工作熱情的激發。此外，考核的真實性和客觀公正性受到了影響，容易形成職工自我發展的錯誤導向，不利于調動職工的工作積極性。

三．閩西百貨企業人力資源開發利用的對策分析

（一）樹立“以人為本”的管理理念

在二十一世紀，科學技術飛速發展，閩西百貨企業要想獲得長遠的發展，必須樹立“以人為本”的管理理念。人是關系到閩西百貨企業的發展的第一要素，進行現代閩西百貨企業經營管理的核心是人力資源，對于能否做好閩西百貨企業的各項工作，人起著舉足輕重的作用。在激烈的市場競爭中，閩西百貨企業要想站穩腳跟，除了必備的設備和資金等資源以外，還必須儲備并合理利用人才，重視人才對于閩西百貨企業發展的作用。

（二）加強人員素質培訓

閩西百貨企業人力資源開發利用應該加強人員素質培訓。也就是說，閩西百貨企業應該結合員工個人的職業發展計劃和閩西百貨企業對其進行的定期的績效考核結果，衡量它們與閩西百貨企業要求達到的核心能力要求的差距，找出并且制定人員素質培訓的內容和培訓計劃，并且評價培訓效果，促進員工素質的提高和完善。此外，在選擇人員素質培訓的方式方法方面，一方面，應該重視培訓員工的知識和技能，另一方面，應該重視員工潛能的培訓與開發，對于閩西百貨企業進行人員素質培訓的成功與失敗的案例進行總結和分析，促進閩西百貨企業人員素質的提高和完善。

（三）建立健全績效管理

閩西百貨企業應該將員工的工作表現與他們的績效考核以及薪資掛鉤。這樣，一方面能夠使員工的工作熱情得到激發，另一方面，能夠增加閩西百貨企業所有員工之間的團結和互幫互助，在閩西百貨企業中營造一種“爭先搶優”的努力工作的氛圍，從而形成一種和諧的工作環境和良好的人際關系，有利于閩西百貨企業的長久發展。

要完善和創新閩西百貨企業管理中的績效管理，金錢并不是萬能的。閩西百貨企業管理中的績效管理應該能夠采用激勵機制，綜合運用各種激勵手段，將物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵和精神激勵是相輔相成、不可替代的。不能拋開員工的物質需要而去解決員工的思想問題，同時，僅僅通過滿足員工物質需要的激勵方式，將員工的積極性調動起來，也是是不可靠的。閩西百貨企業管理者不僅應該合理運用物質激勵，而且應該從解決員工的思想問題著手，對員工進行精神上的激勵，尊重、理解和關心員工。可以通過各種崗位和工作調動的機會，使員工在自身的角色變換中，發現自身的優勢和劣勢，揚長避短，對個人價值的最大化進行準確定位，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結合。

（四）建立和諧的員工關系

在閩西百貨企業人力資源開發利用中，必須注意到是否能夠滿足員工的個人需要，建立和諧的員工關系。所有閩西百貨企業管理者都明白，大多數員工從事工作的主要原因就是為了掙錢吃飯。所以，為了提高員工的積極性，閩西百貨企業應該對員工進行適當的加薪、升職、頒發獎金和其他多種方面的物質刺激。閩西百貨企業在建立和諧的員工關系時，下面的三個問題必須注意到：

（1）如果員工認為他們所獲得的額外獎勵相對于他們為這些獎勵而需要付出的勞動來說，太少甚至相差太遠，那么，這些額外獎勵就沒有起到任何激勵作用，不會提高員工的積極性，反而會導致他們消極怠工。例如，在有些閩西百貨企業中，強制員工加班雖然是有一定的補貼的，但是，員工仍然討厭加班并且寧愿不加班。

（2）如果閩西百貨企業給員工提供的額外獎勵相對于員工給閩西百貨企業增加的利潤來說過高，那么，也是不利于閩西百貨企業的發展的。

（3）如果閩西百貨企業對員工的激勵是通過提高勞動強度等強制性的方式，也是不適當的，容易造成員工的工作積極性降低，導致不能夠留住員工。

因此，閩西百貨企業管理中的激勵機制應該能夠滿足員工的個人需要，但是必須采取適當的激勵方法，并達到適當的激勵程度，從而建立和諧的員工關系，使閩西百貨企業和員工雙方都實現利益最大化，實現雙贏。

（五）建立健全閩西百貨企業自身管理制度

閩西百貨企業要做好人力資源開發利用，應該建立具有激勵性的薪酬制度，全面推行全員“能本”管理制度，以能績、業績、政績來看到人才，而將關系、學歷、資歷等外在因素拋棄，建立科學的培訓、考核工作機制，健全合理規范、長效的激勵機制，建立健全人力資源的配置機制。

（六）實現用人制度的透明化和規范化

在當前我國政府人事制度改革的逐步深入的新形勢下，各政府部門和相關單位的人事管理制度也得到了不斷的健全和完善。在當前形勢下，逢進必考的用人制度對于當前的人事制度改革起到了積極地推動作用，逢進必考的用人制度不但能夠保證用人單位招聘到所需要的優秀人才，充實到急需的崗位中去；而且也可以在一定程度上使暗箱操作的可能性得到避免。然而，毋庸置疑的是，在我國的一些地區，尤其是縣級城市的少數單位仍然存在著領導一句話可以決定一個人命運的現象。為了使事業單位工作人員的積極性和風險精神得到充分的調動，干部職工升遷的具體程序就必須得到進一步的公開，并使其制度化，創造一個公開、公平、公正的競爭環境給每一個員工，在監督的體制下，使領導的權利能夠得到良好的執行。

（七）形成一個科學有效的人力資源培訓體系

人力資源管理科學化的一個非常重要的方法就是加強職工的培訓工作，系統地開展職工培訓工作。人力資源管理部門必須將對職工的教育培訓工作作為一件非常重要的任務來嚴格落實。對培訓應該做出全面的計劃和系統的安排，建立培訓激勵機制。人力資源管理部門一方面應該高度重視管理職工的開發工作，促進中高層管理職工的管理技能的大幅度提高，另一方面，也應該加大對普通成員進行繼續教育和培訓的力度，促進他們的工作技能的大幅度提高，與此同時，為了不斷提高教育培訓的實效，人力資源管理部門也必須加強對于培訓項目的評估和總結，對培訓計劃進行不斷的修正和優化。

（八）促進社會保障制度的進一步完善

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（二）人才培養機制不健全

煤炭企業人才流失嚴重。企業管理直接影響到職工的積極性和忠誠度，煤礦企業工作環境以及存在很多不足的管理現狀導致職工調離或辭職現象十分嚴重，極大影響了煤礦職工隊伍的穩定性。此外，煤礦企業缺乏對企業員工的培訓或者培訓力度不夠。煤礦企業一直以來都是將生產管理和生產效益放在第一位，忽視人力資源管理和培訓。不健全的人才培養機制最終影響煤礦企業的經濟效益和工作效率。

二、新時期煤礦企業人力資源管理創新舉措

（一）創新人力資源管理長遠規劃

煤礦企業人力資源管理部門根據企業崗位實際需求，采用調配方式進行人員配置。調配的具體做法是先針對本單位內部崗位進行調配，當內部崗位調配不開時再選擇全礦范圍進行調配。采用層級管理與扁平化管理相結合，對企業人員與部門的管理采用科學統籌的方式，最終確定適合煤礦企業發展的管理機制。以工作目標責任書的形式將目標分解到每個人，通過制定目標進行績效考核。抓好定崗定責，結合煤礦企業實際生產情況制定出符合煤礦企業發展的人力資源管理長遠規劃。

（二）創新激勵機制

隨著煤炭行業的發展，煤礦企業人力資源管理也不斷發展變化，激勵機制包含了薪酬、職位、權力等多項措施，既要有工資、保險、福利、補貼、獎金、股權分紅等常用薪酬措施，也要包括職位晉升、權力分配等激勵機制。不同的激勵措施可以滿足不同需求的人，可實現員工的自我價值追求。創新激勵機制有助于促進員工工作積極性。

（三）創新人力資源配置

當前煤礦企業大部分經過了體制改革，人力資源管理體系也應隨之創新。一套有效、適合的人力資源管理體系是煤礦企業運行機制健康良好運行的重要保障。創新的人力資源管理應以效率、產量、規模為前提，要將合理、高效、精簡作為原則，將企業編制與員工需求協調好，采取效率定編制的形式，實現一職多能、競爭上崗的配置機制。人力資源管理部門要依據煤礦企業自身特點，針對職工不同特質進行合理配置，將人力資源配置達到最佳。完善企業人才流動機制，充分發揮企業技術人才和管理人才的各自專長。

（四）創新人才培養機制

首先要選好人才，做好煤礦企業招聘工作，在招聘員工時要將職業發展規劃、發展潛力以及價值觀作為考量應聘者的重要指標。其次要用好人才，煤礦企業采取人盡其用，適才適崗，競爭上崗的用人原則。然后要培養好人才，對企業員工進行定期培訓，提升員工自身素質。最后要留住人才，通過激勵措施，情感維系等方式將職務、薪酬與職工期望值相匹配。

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人力資源管理信息化代表著一種管理理念的革新，是一種管理方式、方法的變革與創新。首先人力資源管理信息化能有效支持企業的戰略管理。人力信息化沒有建立的時候，人力資源管理者在基礎管理、核心職能管理、領導決策支持三個層面的時間分配比例一般為7：2:1。如果全面實現人力資源管理信息化，工作時間分配比例可轉變為2：4：4，主要服務企業的決策層，圍繞企業的戰略方向，分析、部署和落實人力資源戰略，確保支撐企業整體戰略目標的實現，有效實現人力資源的戰略價值。其次，人力資源管理的信息化能全面管控企業的人力資源，實現有效監控和共享服務，從整體上提升企業的核心競爭能力。一是信息化將人力資源由分散管理轉變為集中管理，完善的信息數據庫系統，隨時為各級決策層提供實時的分析數據并對下級單位人員變化的實時監控。二是信息化將業務規范由細節控制轉變為核心監控，根據企業經營戰略制訂全系統的人力資源核心戰略和管理規范，在保障統一基本體系的基礎上，建立具有靈活性的管理模式，實現規范管理，發揮整體優勢。三是信息化將有效建立人力資源的共享、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的共享，統一調配，發揮整體優勢。

三、人力資源管理信息化的難點

現階段，人力資源管理信息化的應用成功率不高的主要原因是：一是國情因素導致信息化難度大。我國地域廣大、人口眾多，各地區經濟文化差異較大，導致許多集團公司短期內無法建立跨地域、跨文化的統一信息管理。二是不少企業人力資源管理實質是仍處于基礎數據匯總、統計階段，信息管理軟件甚至只是人力資源部門一個匯總、查詢的工具，還無法為管理層決策的服務。三是復合型人才匱乏，真正既懂軟件開發又懂人力資源管理的復合型人才匱乏。

四、發電企業推進人力資源管理信息化的對策

人力資源管理信息化(e-HR)是通過信息技術實現的企業人力資源管理的完整解決方案，是促進企業管理現代化的重要工具之一。

1.發電企業人力資源管理信息化建設回顧。一些發電企業信息化建設較早，出于保護IT投入的考慮，仍可保留這些系統，為了實現一體化應用，可以選擇建設一體化信息集成平臺。SOA(面向服務架構)作為先進的IT基礎架構，已經成為發電企業信息集成應用關注的重點，SOA的基本思想是:在“松耦合”的信息集成環境下,以服務為核心，將IT資源整合成可操作的、基于標準的服務，使其能被重新組合和應用。我國發電企業形態以發電集團為主，集團公司一般由集團總部、二級區域公司、三級電廠等管理層次構成。集團公司和二級公司信息化屬于集團型應用，通過建設集團信息系統，提高集團公司對下屬企業的管控能力。而各發電企業信息化的目標是一方面通過加強以設備為中心的生產運行管理，提高效率、降低生產運營成本，另一方面通過管控一體化，提高對生產運行狀況、實時運行成本的掌控能力。

2.人力資源管理信息化建設的出發點。首先，要堅持科學發展觀，以人為本。要敢于創新人力資源管理方法，提高人力資源管理效率，達到“人企和諧”。其次，要樹立科學人才觀。堅持“有用便是人才”的理念，讓想干事的人有機會，能干事的人有平臺，干成事的人有地位，才能營造良好的人才環境。同時，要推行科學績效觀。實現從“單一工資性報酬”向“科學的綜合分配”的轉變。在傳統工資、獎金報酬的基礎上，向學習、培訓、休假等薪酬性激勵擴展，如強制帶薪休假等。實現從“崗位決定分配”向“業績和能力引導分配”的轉變，全面激勵員工努力敬業。

3.發電企業人力資源管理信息化的實施策略。發電企業實施人力資源管理信息化，應當根據實際情況，針對性地制定信息化模式。首先應當做到整體規劃、分布實施，具體實施可分為以下三步：第一步，著力提高人力資源的工作效率，包括行政事務管理、組織機構管理和薪酬福利管理，這幾部分工作占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯，因此，人力資源管理信息化首要解決的是如何提高工作效率。第二步，規范人力資源的業務流程，包括招聘管理、績效管理和培訓管理，人力資源管理信息化能將相關的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，且能將經過優化后的流程體現在系統中。第三步，進行戰略性人力資源開發．包括員工發展、職業生涯規劃、人力資源成本評估和人力資源戰略決策，促進人力資源管理向高層次邁進，推進的過程中要循序漸進，化解風險。最后，企業需要針對其實際情況發掘自身存在的問題，并明確哪些問題是可以通過數字化方案解決的，哪些問題需要通過管理方法來解決。信息化人力資源的實現需要具備兩方面的條件：一是企業自身人力資源管理水平的高度，二是企業信息化手段的實現程度。而兩者中人力資源管理水平對現今中國的大多數企業而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結合，從而進入通過信息化的手段提高企業績效的階段。

五、發電企業人力資源管理信息化建設展望

隨著電力行業改革的不斷深入，發電企業人力資源管理信息化建設將繼續深化，一體化系統應用將成為主流，系統應用將表現出“三個平衡”的發展趨勢，即總部信息化建設與下屬單位信息化建設趨于平衡；不同電源類型信息化建設趨于平衡;硬件建設與軟件建設趨于平衡。在新的電力行業格局下，電力信息化的核心是由各方面建設內容構成的一個系統、完整的架構。該架構需要根據不同發電企業的具體情況，從業務需求出發，以服務于發展戰略為目標，結合不同發電企業信息化建設最佳實踐經驗和信息技術發展趨勢加以構建，包括應用功能架構、信息資源架構、應用系統架構、系統平臺架構、網絡與基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構。集團公司信息化建設與下屬單位信息化建設趨于平衡。發電企業信息化發展的特征之一是層級越往下信息化水平越高，生產單位的信息化水平明顯高于公司總部。隨著各發電集團完成集團層面信息化規劃,集團總部的信息化建設將加快進行。

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2.研究動機

現代人力資源管理是指組織對員工的有效管理、配置和使用的思想和行為，它與傳統的人事管理存在很大的差別，不只是將員工看作工具來使用。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式對于企業的發展起到的作用越來越大，其重要性也越來越受到重視[2]。與此相適應，各組織的人事部門在企業的地位也越來越受到重視，人事部門的工作也受到領導者的關注。有效的人力資源管理是促進企業發展的重要方面，對于高新技術企業來說，人力資源管理是否成功直接影響到企業的發展壯大。而目前人才問題已經成為我國高新產業發展的瓶頸，及時妥善地處理高新企業存在的人力資源管理問題，對產業的整體健康發展將起到重要作用。以正確的人力資源管理思想為指導，構建具有國際競爭力的高端管理、研發和營銷等專業人才的行業人才庫，對于我國高新企業行業的發展具有重要作用。

3.研究目的和意義

第一，高新企業近些年的發展速度很快，取得了一系列的可喜成績。但是，與快速發展相比，在人力資源管理的方面還是處于相對滯后的狀態。也正因為如此，一些員工在實際的工作中逐步涌現出了一些不良的傾向，如工作積極性不高等。如果不能夠加以及時解決，勢必會對高新技術未來的發展產生不良的影響。第二，高新企業在人力資源管理的過程中，的確存在著一些問題，如管理理念的落后，管理人才的匱乏等等。通過對相關問題的分析與論述，希望能夠找出其中存在的問題域不足，并最終提出有針對性的建議與對策，希望能為高新企業更好地做好人力資源管理工作提供一定的依據和參考。

二、對人力資源管理的基本認識

現代企業人力資源管理主要研究的是企業的人力資源管理和配置問題，研究如何實現企業人力和人才資源的合理配置。它與傳統的人事管理存在很大的差別，摒棄了傳統的管理思想，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有創造性潛力的動態資源，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源?，F代的人力資源管理不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是努力創造寬松的氣氛，為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和個性得以充分發揮?，F代人力資源管理不再容忍人才的浪費，也杜絕濫用權力造成的傷害人才的情況產生，而秉承可持續的人才發展觀[3]。

三、對高新企業人力資源管理現狀的探討與分析

1.人才流失嚴重

招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業生，花費大量的時間和精力來培養一個新員工，努力為員工的成長提供良好的環境，但是這些卻依然難以滿足每個人的要求，很多人在公司學習一段時間就會跳槽，甚至一些經驗豐富的工作人員，在積累了一定的人脈關系以后，最終也會選擇離開。

2.用工風險大且成本高

2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這樣方便了勞動力的自由流動，也導致員工突然離職的可能性增加，這就加大了企業的用工風險，而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了舉證義務，給用工增加了更多約束，用工稍有不慎，就有可能出現違規現象，容易與員工產生法律糾紛，并面臨勞動仲裁敗訴的風險。新勞動合同法在賦予了勞動者更多權利的同時也要求企業承擔更多的責任，越來越要求更多的保護勞動者的合法權益，因此企業在違反了相關規定時，要面臨的譴責和懲罰更加嚴重，同時人員的頻繁流動也會導致企業的用工成本大大增加，整個的成本增加，為企業增加負擔[4]。

3.企業的績效考評體系不夠完善

在許多企業，績效考評體系對于大多數員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發揮其本應發揮的作用，績效考評只能流于形式，雖然擁有自己的績效考核系統，但也存在一些問題。首先是工作分析不夠全面，崗位職責模糊。判斷一個崗位工作完成與否的依據不夠明確，這就使得崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。此外，企業內部各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，考評結果難以體現公平，容易導致某些員工產生不滿情緒。其次是績效考核的標準設計不科學，考核標準十分模糊，簡單的將崗位工作劃分為“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”等幾個類型，但沒有明確的標準如何確定這些結果以及他們之間有何區別，被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

4.福利缺乏吸引力

伴隨著社會的進步與發展，人們對于生活的要求不再僅僅是解決簡單的生活問題，如衣食住行等，更為重要的是，能否真正獲取更多的福利，這種福利既有來自物質方面，同樣也有來自精神層面的。然而，目前在福利方面對員工缺乏吸引力，主要還是傳統的物質獎勵，如獎金等。

四、以我公司為例，研討高新企業人力資源管理的新模式

1.樹立先進的人力資源管理理念

理念是先知，也是行動的先導。只有首先樹立了先進的人力資源管理理念，才有可能在實際的工作中去實施、去踐行。為此，作為企業的管理者，我公司從以下幾個方面著手努力：第一，充分認識企業人力資源管理的重要性人力資源管理歸根結底是對人的管理，因此做好人力資源管理工作，有助于激發員工工作的積極性和主動性，進而使其以主人翁的高度責任感投入到實際的工作中去，為企業帶來更大的利潤和價值。第二，提高企業核心競爭力人力資源管理與企業未來的持續發展息息相關，企業之間的競爭歸根結底還是人才之間的競爭。因此，必須從企業的戰略出發，做好人力資源管理工作，實行公開公平的選拔、培育與激勵、整合與開發、輪崗與晉升機制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企業的核心競爭力，為企業的發展提供強有力的保障。

2.加快推進員工職業生涯規劃

職業生涯規劃是吸引人才和留住人才的一項重要舉措，所以職業生涯規劃應該根據員工個人的具體情況，結合我公司的實際來進行。具體來說應做到以下幾點：第一，繼續擴大人力資源管理部門的作用，繼續將其放在戰略性部門的地位。人力資源管理部門采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環節，為企業各個部門吸引和招納更多的人才，支持和促進各部門的發展；第二，將員工個人的職業生涯發展計劃與企業的人力資源規劃結合起來，建設專業的人力資源管理團隊，促進員工個人與企業的共同進步，提高他們的專業知識水平，讓他們掌握更多專業管理手段，加快企業人力資源管理實現國際化、科學化、規范化的程度。第三，定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，保持企業的人力資源制度在動態中不斷完善，隨時注意根據企業的外部競爭環境、企業的發展階段等對其進行適應性調節。

3.構建高效的績效管理體系

績效考核具有兩面性，做好了可激活整個企業；反之，會產生許多問題，進而導致許多意想不到的結果?？冃Э己说慕Y果是公司人力資源管理其他環節的重要依據，績效考核系統經常為制定人力資源管理決策提供信息，以準確評估為基礎的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業績，有利于保證公司績效考核的公平性，促進企業與員工的共同成長。為此，我公司人力資源管理部門以及部門管理者是這樣做的：第一，設計一個高效的績效評估體系。將企業的整體發展目標作為績效考核的依據，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。當然，績效評估體系一定要全面完整，體現其公開性、公正性和公平性；第二，為績效評估實施者提供培訓，使他們掌握科學的績效評估知識和評估辦法，保證績效評估的科學有效；第三，建立績效評估監督體系，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核，加強溝通與發饋，這樣才能保證績效考核結果的公正和公平性，消除員工的憂慮，促進員工工作效率的提高。

4.具有行業競爭力的薪酬體系

薪酬是員工最為關心的環節，為此，對于高新企業而言，其人力資源管理部門應當完善薪酬體系，以吸引更多的人才。為此，我公司根據員工的不同情況確定不同的薪酬待遇，拉開薪酬差距，同時薪酬分配向關鍵、高技能、高貢獻人員傾斜能力評估、創新力評估等為基礎，合理的薪酬差距也是激發員工不斷進步的動力，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，全方位促進員工的發展。同時，在薪酬體系完善的過程中也強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等，使員工在工作的過程中實現自己的價值，發現工作的樂趣留住人才。

5.培訓工作依據企業發展戰略，環環相扣

員工培訓是一項重要的人力資源投資，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。為使員工培訓工作真正收到實效，我公司是這樣做的：首先，努力構建符合企業管理實際的、先進科學的員工培訓戰略，制定明確的、滿足企業需求的培訓目標，并按目標制定合理、可行的方案；其次，管理規程嚴謹、落實得當，建立系統的的培訓模式，開展多層次的培訓活動，構建積極進取的企業文化，全面提升員工的知識和技能，提升員工的綜合素質，培養出勝任崗位工作、敢于創新、勇挑重擔的員工；最后，評估全面有效，和績效、選拔、招聘等有機結合，形成一定的動力和壓力，激勵員工積極參加培訓。

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股權作為一種新型的企業運轉方式，也在一定程度上激勵著員工，特別是對企業中高層管理者有著重要的導向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權掛鉤，所以股權上的激勵，能夠充分發揮企業的激勵作用。同時人性化的管理，給員工恰當的權利在一個競爭公平的環境下，做好自身工作，為企業創造財富，從而使員工和企業真正的融為一體，實現雙收益。

三、激勵理論在企業人力資源管理中的案例運用

1.諾基亞用薪酬激勵員工。薪酬雖然不是對激勵員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎性的作用。一個企業中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報酬，大家耳熟能詳的諾基亞公司在最初就是很注重員工的工資報酬，注重用薪酬留住一些技術性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵員工不但從內部極大地調高員工的積極性，也使其在同等行業中處于有利的地位。再次通過對不同層次的員工進行工資調整，使公司內部趨于協調，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運用嚴格的管理制度，使各個層次的員工在不同的位置都能享受到自己應得的報酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術型人才，從而為公司創造更多的財富價值。激勵理論得更好應用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業凝聚力，促進企業長期有效的發展。

2.微軟的股權激勵機制。由最初1975年創立以來至今，微軟已經成為在全世界60多個國家都有分辦公室，全世界雇員人數達到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網，其股權面對應之廣。根據不同層次的人才，設立相應的股權機制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計算機行業飛速發展的時代，微軟運用股權激勵機制吸引更多的技術頂尖人才，從而推動企業內部人力資源管理的發展，大大提高了企業的核心競爭力，使微軟在計算機領域始終處于領先地位。微軟的股權激勵機制，更好地詮釋了激勵理論所帶來的理想效果，其激勵方式大大提高員工的積極性，推動企業快速準確發展，充分發揮員工的創造力，克服工作中的困難，從而對微軟以后的發展起到強大的推動作用。

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2.對培訓效果控制力度不足

電力企業中個別員工的競爭意識和創新意識缺失，甚至出現了較為嚴重的官本位思想，對本職培訓疲于應付，對非本職培訓工作的積極性不夠，有待提高和加強。存在培訓部門的積極性最高，其它部門的響應比較差的現象。并且在員工教育培訓中，缺乏獎罰分明的教育培訓制度措施，員工參加培訓與待遇并無任何關聯，致使培訓積極性不高、效果不強。

3.教育培訓資金投入不足

電力企業人力資源管理教育培訓，是企業經營管理的重要資源和組織部分。個別單位沒有正確認識到人力資源管理教育培訓的重要性和現實意義，片面減少培訓資金的投入量，使企業無法得到一定的回報。個別單位管理層對人力資源方面的投入意識不強，將全部或大部分資金投放到現實的實實在在的工作中，片面認為人力資源管理教育培訓的投資，沒有現實意義，可有可無，甚至開展相關培訓，會影響到企業的實際效益，在思想上的不重視，不利于電力企業人力資源管理教育培訓工作的順利展開甚至就不開展相關工作。

二、管理教育培訓的有效措施和途徑

1.提高單位領導對人力資源管理教育培訓的重視力度

為了給電力企業創造更大的人力資源和對企業有利的人文力量，教育培訓工作是單位發展的關鍵環節，想要提升此項工作，就要充分認識到培訓的重要作用。電力企業的領導者應該認識到人力資源管理教育培訓是一項長期投資，培訓效果的回報對企業的發展將會起到積極的作用。管理中只有加強員工的技能培訓和培養，合理減少企業成本，降低培訓的成本，才能實現提升綜合素質，保證達到良好的生產質量的目的。因此，各單位應注重加強員工的教育培訓，使其了解企業的發展動態，樹立正確的經營理念和價值理念，增強員工對單位的歸屬感和主人翁意識。

2.建立完善培訓評估體系實現培訓效果的現實轉化

教育培訓結束，應重點強化培訓考核與評估工作的落實。在培訓之初要制訂科學的、合理的培訓計劃，培訓內容應包括明確培訓主題、培訓方式、參訓人員，以及培訓需求；準確核算培訓成本。其次是切實明確培訓目標與完善培訓體系的有機結合與運用。培訓評估體系方法各有不同，歸納起來主要有控制小組法、成本收益分析法、事前事后測試法和目標評價法等，可以通過了解學員對教育培訓的看法、員工經過培訓的態度與行為的轉變、受訓人員在專業技能的提高程度以及培訓后對企業生產的影響等方面，采取不同層次的培訓考核，實現培訓的科學合理評估。

3.建立培訓激勵與人才離職約束制度

教育培訓是一項長期的、復雜的系統工作，不論培訓中，還是培訓結束后，都應不斷完善跟蹤與反饋機制，爭取為以后開展培訓工作提供重要的依據和工作經驗。教育培訓的激勵機制，有利于提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，能促使其自覺地不斷提升業務技能和工作水平。因此，組織培訓的企業可以在培訓結束后結合培訓效果，對參與培訓的員工表現較為突出的，予以適當的物質和精神上的獎勵；對于表現優秀的員工，除上述獎勵外，可以為其創造良好的發展條件和環境，予以鼓勵。同時，從心理、生活和工作的方方面面關愛員工，讓其有足夠的心理滿足感，或運用其他有效手段不斷完善人才離職約束機制，以避免企業優秀員工外流，增強企業內部的人力資源約束的效果。具體的措施可以是崗位內以高薪任用人員，崗位外通過限制離職后就業選擇等手段，留住優秀的人才，為其發展提供施展才能的舞臺，使其充分體現人才的自我價值，得到自我定位，來為單位創造更大的經濟效益。

4.選擇合理的教育培訓方法

選擇合理的培訓方法，是提高培訓效果的前提和根本保證。電力企業應該在人力資源的管理教育培訓過程中，切實了解員工的真實想法和合理訴求。在培訓上堅持“學以致用，因材施教”的培訓理念，通過反復論證，選取最佳的、最合理的、最有針對性的教育培訓方案，以確保培訓取得良好效果。人力資源管理教育培訓的培訓方式可以通過自學、示范、模擬、實習、研討、角色扮演、視聽教學和小組討論等不同方法展開。依據實際情況選擇合理形式，如單位資金運轉相對緊張，也可以采取與員工簽訂培訓協議、員工自我培訓、培訓外包等比較靈活方式方法進行培訓。不論采用哪種方式方法，其目的是唯一的，就是將單位與員工的發展緊密結合，榮辱與共。

5.增強員工競爭意識，強化與時俱進的培訓理念

通過適當的人力資源教育培訓，可有效增強員工競爭意識和自我學習意識，從而形成相互合作、互相競爭的工作氛圍和企業文化，以此促進工作提高效率。當前是信息多元化的經濟發展時期，作為單位領導層應該不斷鼓勵員工，自覺形成創新思維，強化培訓學習來提高自身競爭能力和專業水平。電力企業可以通過不斷完善員工培訓機制和培訓手段，為新入職的職工提供短期業務技能培訓和長期綜合素質培訓。在培訓內容上可以采取出外考察、旅游或其他喜聞樂見的娛樂活動等方式。還可以利用現代科技手段，如多媒體技術和遠程教學等科技手段進行培訓，以此增加員工參加培訓的積極性和主動性，通過人性化教育培訓，加速本行業的又快又好的長效發展。

篇12

在進行人力資源管理的時候，企業的文化在人事檔案管理中占據重要的分量，企業要根據自身的企業文化，制定人事檔案管理的相關政策。

（二）建立不同層次的價值評估政策。

在進行人事檔案管理的過程中，在傳統的管理中，一般都是定期對人事進行考核，現在，在對人力資源進行管理的過程中，應該加大人力資源考核評價的力度，將原本單一的考核體系轉變成多元化的考核體系，使考核體系朝著全方位、多領域的角度發展，在人力資源管理的過程中，不僅僅要分析個人的素質，同時也要注重其對企業的績效做出的貢獻，將個人的成績與企業的績效結合在一起，對人力資源的績效進行全方位的考察。

（三）建立以績效為方向的薪酬回報機制。

在企業內部，一定要完善員工的薪酬體系，運用薪酬來激勵人力資源，將人力資源的態度和能力作為薪酬回報的基礎，強度個人力量與團隊力量，強調企業內部合作的機制。

（四）將職業化作為評價人力資源管理水平的重要指標。

職業化指的是在人力資源管理的過程中，要具有一定的知識體系和專業技能，管理人員要具備一定的職業素質和道德，能夠自覺地遵守值得規范，能夠按照職業規范的內容去管理。

2企業人事檔案管理工作中存在的問題

現在，企業在人事檔案管理的過程中還是存在一些問題的，這些問題直接影響到了企業進行人事檔案管理的效率，限制了企業的發展。

（一）企業的服務意識薄弱，沒有上進心。

企業在進行人事檔案管理的過程中，其管理思想不能與時俱進，比較陳舊，在人事檔案管理過程中，管理人員不能創新管理內容，缺乏開拓進取的精神，沒有從根本上認識到人事檔案管理是一項服務型的工作。

（二）企業在進行人事檔案管理的過程中，沒有較強的合作意識。

企業在進行人事檔案管理的過程中，他們都是進行單獨管理的，各個部門沒有加強溝通與合作，但是，企業的人事檔案管理部門與人力資源管理部門是相對獨立的，二者沒有進行有效地溝通，這就導致了企業在進行人事檔案管理的過程中，不能全面管理，不能全面了解人力資源的基本情況。

（三）企業在進行人事檔案管理的過程中缺乏完善的管理制度的約束。

企業在進行人事檔案管理的過程中，人事檔案管理的各個環節缺乏制度的約束，導致認識檔案管理比較混亂，而且不能按照一定的順序實現檔案管理，檔案不能較為客觀地反映人力資源的基本情況。

3加強企業人事檔案管理的工作，促進企業人力資源管理的新要求

（一）企業內部要強化服務意識

在新時期，企業人事檔案管理人員要轉變工作態度，要變被動為主動，積極地為人力資源管理部門提供服務，強化服務意識。

（二）企業人事檔案管理要強化合作意識

企業在進行人事檔案管理的過程中要實現人事檔案管理部門和人力資源管理部門的協作，實現二者相互聯系、相互依存，人事檔案管理部門要為人力資源管理部門提供詳實的資料，使人力資源管理部門在工作的過程中有據可依。

篇13

（一）制定人力資源規劃

1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設計一個完備的人力資源開發體系，通過規劃政策留住優秀人才，防止人才流失。

2.設計合理的績效考核體系，根據工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關系，按照員工績效來支付工資。

(二)建立公平的用人機制

1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領導，給予有能力、有素質的員工施展才能的機會。

2.公平調解矛盾。當工作中出現矛盾時，一定要及時進行溝通，采取當事人雙方的意見把握好度進行調節，為員工創建一個和諧向上的工作環境，增強員工的工作熱情。

（三）幫助員工設計職業生涯，建立有效的激勵機制

1.設置合理薪酬。新時期煤炭企業要根據社會經濟發展和消費總體水平來設置員工的收入。

2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業的認同，是通過員工地位體現出來的。但是煤炭企業的干部崗位數量較少，不能滿足優秀員工的需求，所以，應該設置技術公眾崗位，給予員工發揮專業技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴張員工施展才能的空間。

3.為員工設計職業生涯規劃。煤炭企業不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應該為優秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應該根據員工工齡的長短以及工作貢獻的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業還應該為員工設置合理的職業生涯規劃，讓職工最長能夠在6年內買房，職員明白自己在煤炭企業的發展規劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現員工和企業的雙贏。

（四）建立科學的開發機制

新時期煤炭企業要建立科學的人力資源開發機制必須做到以下兩點：

1.引進緊缺人才?，F在的煤炭企業人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎上，忽視了資本運營的重要性，應該引進專門的理財專家，為企業更大更強提供基礎。

2.營造良好的成才環境。員工對企業的未來發展前景存在預期，這種預期是和個人發展預期相關聯的，只有具備光明的發展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業做事，將個人前景與企業前景結合起來努力奮斗。

（五）強化培訓，提高素質

凝聚人才、促進人才、培育人才是企業培訓的三大重要人才培養目標，為了提高員工的創新素質，煤炭企業應該為員工提供創新能力和實踐能力的培訓，提升員工的創造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質培訓，應該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標有針對性地進行培訓，爭取用最優成本達到最大的效果，只有如此才能適應愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業爭取更多的生存空間。同時，應該充分利用現代化信息資源，通過網絡媒體進行在線培訓，鼓勵員工進行自我培訓，注重員工培訓的質量和效果，有目標有規劃的根據員工個人需求進行崗位能力培訓。