引論：我們?yōu)槟砹?3篇一線管理培訓(xùn)總結(jié)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

按時(shí)完成社保年審、年檢工作，在年審過(guò)程中實(shí)現(xiàn)順利通過(guò)， 經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)踐操作，現(xiàn)對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)申報(bào)、年審流程、社保法律條文及西安市高新社保局各類社保業(yè)務(wù)流程，從門(mén)外漢逐步掌握、熟悉待遇報(bào)銷、養(yǎng)老轉(zhuǎn)移等操作流程及規(guī)范。

及時(shí)辦理公積金的增減變動(dòng)、轉(zhuǎn)移、員工公積金支取等相關(guān)手續(xù)。

為全體員工辦理團(tuán)體意外傷害險(xiǎn)，及時(shí)做好新增人員的參保、離職人員的變更、出險(xiǎn)后的報(bào)案、理賠資料準(zhǔn)備等工作，確保員工的合法權(quán)益，同時(shí)有效降低公司管理風(fēng)險(xiǎn)。

二、招聘、公司內(nèi)部競(jìng)聘、員工入職手續(xù)辦理方面：

在人員招聘方面，通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部、外部招聘渠道建設(shè)，全方位及多渠道整合內(nèi)外資源，最大化的拓展人才資源渠道，同時(shí)加強(qiáng)個(gè)人在人力資源招聘方法方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，積累招聘面試經(jīng)驗(yàn)，使促公司招聘工作專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。加強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘人員工作能力的把控確保公司新聘員工的質(zhì)量。2014年全年共計(jì)招聘入職員工 86人、離職25人，最大化的保障公司正常的生產(chǎn)人力需要。

在干部選拔方面，完成了中層、班長(zhǎng)競(jìng)聘及考察工作，選拔了一批有能力、有想法、有干勁、有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀干部、班長(zhǎng)上崗。這次競(jìng)聘動(dòng)員充分，組織得力，給廣大員工提供展示自我的平臺(tái)，也為公司發(fā)現(xiàn)人才，儲(chǔ)備了人才。對(duì)新聘中層的考察中，著重考察了各中層的崗位職責(zé)履職情況、工作任務(wù)完成情況以及工作作風(fēng)廉政建設(shè)等方面，此項(xiàng)工作使人力資源管理上了一個(gè)新臺(tái)階，也為公司日后干部選聘積累的寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

員工入職管理方面，規(guī)范入職流程、完善人員內(nèi)部檔案資料，強(qiáng)制入職體檢，使員工入職管理水平得到了有效提升。

三、教育培訓(xùn)工作

2014年培訓(xùn)工作主要堅(jiān)持公司育人理念，培養(yǎng)公司復(fù)合型人才為己任，重點(diǎn)提高公司人員整體職業(yè)化素質(zhì)及職業(yè)情操，掌握現(xiàn)代管理知識(shí)與能力，為工作開(kāi)展注入活力。2014年培訓(xùn)方面主要開(kāi)展以下工作：

（1） 積極組織新員工入職培訓(xùn)，提高入職人員對(duì)公司文化規(guī)章制度了解，融入公司集體及團(tuán)隊(duì)生活。

（2）開(kāi)展公司操作層技術(shù)培訓(xùn)、新“ERP”系統(tǒng)操作培訓(xùn)、交通事故預(yù)防、處理培訓(xùn)、銷售人員能力提升培訓(xùn)，激發(fā)員工掌握新知識(shí)、新思想，合理應(yīng)用知識(shí)及針對(duì)性培訓(xùn)，收到了良好的效果。

（3）規(guī)范試用期員工轉(zhuǎn)正管理工作。2014年施行員工轉(zhuǎn)正面談制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工試用期工作能力的有效評(píng)估，也對(duì)我個(gè)人開(kāi)展人力資源工作起到了良好作用。

四、勞動(dòng)合同方面

配合內(nèi)控部起草了勞動(dòng)合同，所有條款都仔細(xì)推敲，避免漏洞，并經(jīng)律師的嚴(yán)格審查，與員工簽訂了全員勞動(dòng)合同430余份，即維護(hù)了員工的利益，也保護(hù)了企業(yè)的利益，達(dá)到雙贏。

五、印信管理方面

嚴(yán)格執(zhí)行公司用印制度，把好公司用印關(guān)，杜絕公章濫用、不規(guī)范使用等現(xiàn)象，確保印信使用管理。全年未出現(xiàn)用印違規(guī)現(xiàn)象。

六、工會(huì)方面

在工會(huì)方面，組織了3·12扶貧村植樹(shù)活動(dòng)；關(guān)心職工生活，慰問(wèn)生病員工，為有紅白喜事的員工送去慰問(wèn)金等；關(guān)愛(ài)員工身體健康，全年組織了兩次員工健康體檢；關(guān)注員工子女教育，為不滿14歲的員工子女發(fā)放六一兒童節(jié)書(shū)卡；積極組織參加集團(tuán)羽毛球比賽及舉辦的“第九屆拔河比賽”，并在拔河比賽中取得第二名的好成績(jī)，體現(xiàn)了新達(dá)公司團(tuán)結(jié)向上的精神風(fēng)貌。

七、檔案管理

篇2

1.因地制宜進(jìn)行理論研討。研討班第一階段進(jìn)行課堂交流，授課教員由企業(yè)的中高級(jí)管理人員擔(dān)任，這樣安排不僅能讓學(xué)員感到企業(yè)對(duì)于管理培訓(xùn)的重視，更是貫徹企業(yè)管理層期望最佳機(jī)會(huì)。傳授知識(shí)并不是重點(diǎn)，重要的是行為的改變。教員不是簡(jiǎn)單的講解，更多的是通過(guò)與學(xué)員的互動(dòng)，達(dá)到激發(fā)學(xué)員主動(dòng)思考、討論形成問(wèn)題解決的方法。在授課過(guò)程中，會(huì)安排一次關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力座談交流的特殊課程，學(xué)員就自己在日常管理中碰到的難題，其他學(xué)員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給出解決方案，通過(guò)相互交流和取長(zhǎng)補(bǔ)短，激發(fā)學(xué)員的管理靈感，使學(xué)員在討論后有豁然開(kāi)朗的感覺(jué)。

2.深入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察訪談。研討班第二階段安排學(xué)員分為若干個(gè)組，以相對(duì)獨(dú)立的眼光觀察企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，訪談從高級(jí)管理人員到普通員工在內(nèi)的各領(lǐng)域員工，近距離感受企業(yè)內(nèi)不同層次人員的思想情況，體會(huì)解決問(wèn)題的實(shí)踐，也對(duì)不同領(lǐng)域管理者面臨的挑戰(zhàn)感同身受。在本周內(nèi)，學(xué)員的角色從第一周的被輸入對(duì)象，轉(zhuǎn)變?yōu)椤八伎颊?傳播者，并關(guān)注其他部門(mén)和人員的良好實(shí)踐，關(guān)注其他領(lǐng)域遭遇的管理瓶頸，在表達(dá)關(guān)切的同時(shí)，也適時(shí)將可能的調(diào)整建議與對(duì)象一道分享。

3.切合實(shí)際制定行動(dòng)計(jì)劃。研討班的第三個(gè)階段是圍繞如何帶來(lái)積極的變化開(kāi)展的。通過(guò)制定個(gè)人行動(dòng)、部門(mén)行動(dòng)和公司行動(dòng)計(jì)劃并加以實(shí)施，訓(xùn)練學(xué)員如何做好變革管理、推動(dòng)一項(xiàng)行動(dòng)的有效開(kāi)展。只要學(xué)員能夠?qū)崒?shí)在在邁出改變自己的一小步，并堅(jiān)定地走下去，那么無(wú)論對(duì)于組織或是學(xué)員個(gè)人，都是十分可喜的。行動(dòng)計(jì)劃制定后，要安排學(xué)員向企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行集中陳述，通過(guò)陳述行動(dòng)計(jì)劃，學(xué)員做出了公開(kāi)承諾，對(duì)學(xué)員產(chǎn)生壓力、帶來(lái)動(dòng)力；同時(shí)，這也是獲得領(lǐng)導(dǎo)、同事理解和支持的過(guò)程，為今后行動(dòng)的實(shí)施提供支持、幫助和監(jiān)督。

二、研討班取得的效果

人不抗拒變革，但抗拒被變革。因此，參加研討班的學(xué)員，通過(guò)改變自己、影響周圍的人，最終達(dá)成提升職業(yè)素養(yǎng)、形成良好文化氛圍，從而提高企業(yè)管理績(jī)效和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。

1.實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)傳承。作為組織，最重要的責(zé)任之一就是幫助一線管理人員學(xué)會(huì)如何解決困難，這對(duì)于他們面對(duì)今后工作中遇到的挑戰(zhàn)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。研討班搭建了一個(gè)管理人員之間、管理人員與員工之間相互影響、相互提升的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)。通過(guò)研討班這個(gè)平臺(tái)，將原來(lái)停留在各級(jí)管理人員頭腦中的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了有效傳遞和承接。

2.將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為工作實(shí)效。培訓(xùn)是為了改變，一項(xiàng)好的培訓(xùn)，必須能帶來(lái)積極的變化。研討班按照學(xué)思結(jié)合、學(xué)用結(jié)合的要求，組織學(xué)員制定出切實(shí)可行的個(gè)人、部門(mén)和公司級(jí)行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃把培訓(xùn)中學(xué)到的好思路、好經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到工作實(shí)踐中，把學(xué)習(xí)研討的成果轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的具體措施，進(jìn)而形成“以學(xué)員個(gè)人成長(zhǎng)一小步，推動(dòng)企業(yè)管理提升一大步”的良好局面。

3.對(duì)企業(yè)有更全面深入的了解。安排學(xué)員以獨(dú)立的身份觀察企業(yè)的各種日常工作和會(huì)議，訪談不同層次的員工，了解不同層次人員的想法，總結(jié)良好實(shí)踐加以推廣，分析企業(yè)工作中不足之處并提出改進(jìn)措施，使學(xué)員對(duì)企業(yè)有了一次全方位了解的機(jī)會(huì)，也相當(dāng)于對(duì)企業(yè)做一次內(nèi)部管理對(duì)標(biāo)。

篇3

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化的line manager培訓(xùn)方法，內(nèi)容涵蓋從員工成為初級(jí)管理者的第一天所需要做的10件事，到處于不同層級(jí)的line manager各自的工作重點(diǎn)。換句話說(shuō)，讓每個(gè)line manager都遵循一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。“尤其是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，這可以保證有效性。”渣打銀行人力資源總監(jiān)金麗華說(shuō)：“相對(duì)而言也能降低不好的line manager出現(xiàn)的概率。”

另一方面，很多職場(chǎng)調(diào)查也顯示“對(duì)直屬領(lǐng)導(dǎo)不滿意”是公司人離職的一個(gè)重要原因，可見(jiàn)不管你身處什么行業(yè)，在公司內(nèi)部正處于什么位置，只要你追求個(gè)人和職業(yè)成長(zhǎng)，管理都會(huì)是你的職場(chǎng)課題。

那么如何成為一個(gè)優(yōu)秀的職場(chǎng)經(jīng)理人？成為管理者之后工作重點(diǎn)有哪些轉(zhuǎn)變？職場(chǎng)挑戰(zhàn)又有哪些？本期走進(jìn)大公司，《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了渣打銀行（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)金麗華、人力資源部營(yíng)運(yùn)總監(jiān)葉阿次，以及寧波分行行長(zhǎng)夏奕奕，帶你了解渣打的內(nèi)部管理培訓(xùn)機(jī)制。看看大公司的做法，你會(huì)有所啟發(fā)。

Line Manager的選撥

在渣打銀行，如果是從校園招聘被錄取的應(yīng)屆畢業(yè)生，基本上3年至5年可以成為一個(gè)初級(jí)管理者。

“是否提拔一個(gè)人成為管理者，首先會(huì)看他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，”葉阿次說(shuō)，“但一個(gè)能把業(yè)績(jī)做好的公司人不一定能夠成為一個(gè)好的管理者。”葉阿次舉例說(shuō)他之前所在的一家公司，有一個(gè)做研發(fā)的同事業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀，在被公司晉升為研發(fā)總監(jiān)后，部門(mén)離職率高度70%，因?yàn)楣芾盹L(fēng)格太過(guò)“粗暴”。

“所以，第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是潛力。”葉阿次對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，這指的是“你有做好另外的工作的能力”。因?yàn)槌蔀楣芾碚咧螅愕墓ぷ髦匦氖枪芾硪粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。

渣打銀行每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)估，其中就包括上述的業(yè)績(jī)和潛力評(píng)估。在確定“你是否可以成為管理者之后”，它們還要做的另外一件事是“你是否愿意成為管理者？”兩者都滿足，渣打銀行會(huì)把其加入人才計(jì)劃，等待職位空缺的機(jī)會(huì)。葉阿次說(shuō)，外資銀行這種機(jī)會(huì)很多，渣打目前最缺的就是各個(gè)支行和分行的行長(zhǎng)。

Line Manager的培訓(xùn)

渣打銀行有一套標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)方法。對(duì)于初次晉升的line manager，渣打銀行會(huì)對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)名為“百日計(jì)劃”的培訓(xùn)，詳細(xì)指導(dǎo)你成為管理者的第一天需要做什么，第一個(gè)月需要做什么，如何幫下屬設(shè)定目標(biāo)、如何輔導(dǎo)員工、如何從老板那里獲得幫助等。同時(shí)，他們會(huì)獲得一些相應(yīng)的管理工具可以使用。比如蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試工具，你可以測(cè)試出自己以及每個(gè)下屬的34項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，也會(huì)有專門(mén)的HR跟你解釋這些優(yōu)勢(shì)的具體含義是什么。此外還有一些面試以及面談技巧的培訓(xùn)，比如如何同業(yè)績(jī)不好的下屬交談，幫助他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；如何辭掉一名不適合這個(gè)崗位的員工。

“這個(gè)計(jì)劃主要是幫助管理者完成角色的轉(zhuǎn)變。”葉阿次說(shuō)。總結(jié)起來(lái)的話，就是line manager對(duì)下屬要做的4件事兒—know me、focus on me、care about me、inspire me（簡(jiǎn)稱KFCI）。參加完這個(gè)培訓(xùn)后，員工會(huì)認(rèn)識(shí)到帶團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有那么難，基本上有標(biāo)準(zhǔn)模式可循。

100天后，對(duì)line manager的培訓(xùn)著重在另外三個(gè)方面：如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括如何挑選下屬，如何讓合適的人做合適的事；如何做到高績(jī)效管理；培育人才。整個(gè)過(guò)程期間會(huì)貫穿各種培訓(xùn)課程及管理實(shí)踐。

Line Manager的工作職責(zé)

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人需要明白的一個(gè)道理是當(dāng)你成為管理者之后，你的任務(wù)是讓別人做你想做的事。“很多人都是因?yàn)闃I(yè)績(jī)做得好才被晉升，一個(gè)慣性思維就是我要繼續(xù)把業(yè)績(jī)做好。”葉阿次說(shuō)。“但是你的業(yè)績(jī)已經(jīng)不取決于你個(gè)人了，而是取決于你的團(tuán)隊(duì)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，那么你可能把自己累死了，下屬也沒(méi)有得到成長(zhǎng)。”

知道什么是正確的事

管理者首先要知道什么是正確的事。這就需要你明白公司戰(zhàn)略，如果方向錯(cuò)了，做再多都可能是無(wú)用功。比如說(shuō)渣打銀行的戰(zhàn)略是要擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，多開(kāi)分行和支行的話，你的主要工作就是爭(zhēng)取支行和分行的機(jī)會(huì)，和監(jiān)管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，拿到經(jīng)營(yíng)牌照；如果公司目標(biāo)是提高盈利能力，那你的首要任務(wù)就是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和資格審查，控制壞賬率。

讓合適的人做合適的事

換句話說(shuō)，就是讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)工具可以幫助你了解每一個(gè)下屬的優(yōu)勢(shì)在哪里，但他們更適合做什么，更愿意做什么，依然需要你通過(guò)觀察以及和員工交流去發(fā)現(xiàn)。葉阿次說(shuō)他原來(lái)一個(gè)做社保繳納的下屬，經(jīng)常被員工投訴，幾乎就要被辭退了，“跟她交談之后發(fā)現(xiàn)，她不喜歡這種跟數(shù)字打交道的工作，更喜歡跟人打交道。”調(diào)崗之后，她成了一名優(yōu)秀員工。

員工溝通激勵(lì)

成為管理者之后，你要解決的不再是高效率的問(wèn)題，而是高效能的問(wèn)題，也就是如何把團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮到極致。“人的潛能的發(fā)揮，有的時(shí)候超出你的想象，就看被激發(fā)到什么程度，但關(guān)鍵是要‘對(duì)癥下藥’。”夏奕奕說(shuō)。你需要找到正確的激勵(lì)員工的方法，如果一個(gè)人對(duì)金錢(qián)的刺激不是很care，而更看重精神上的滿足，那你可能需要經(jīng)常當(dāng)眾給予表?yè)P(yáng)。

評(píng)估下屬業(yè)績(jī)

管理者的一個(gè)重要職責(zé)是員工績(jī)效評(píng)估，在很多公司，都有一些量化的指標(biāo)去操作。但管理者需要幫助下屬做目標(biāo)設(shè)定，在平時(shí)工作中給予輔導(dǎo)，周期性地進(jìn)行績(jī)效面談，幫助下屬提升績(jī)效。

培養(yǎng)接班人

在葉阿次看來(lái)，這是管理者最重要的一個(gè)工作。下面的人能夠接替你的工作，你才能夠再次獲得晉升的機(jī)會(huì)。這其實(shí)是對(duì)下屬的職業(yè)培養(yǎng)。比如說(shuō)一個(gè)做了3年的個(gè)人銀行客戶經(jīng)理，他更適合從普通客戶到優(yōu)先理財(cái)客戶，再到更高端的私人銀行專業(yè)化發(fā)展路徑，還是適合從客戶經(jīng)理到支行銷售經(jīng)理再到區(qū)域經(jīng)理的發(fā)展路徑，或者是可以跳出sales的職能方向，做另外的嘗試。

夏奕奕在做上海新天地支行行長(zhǎng)的最后一年，每天都在為她當(dāng)時(shí)的銷售經(jīng)理做Gap Analysis—如果要做到行長(zhǎng)的位置，還缺哪些能力，需要如何去補(bǔ)充。一年之后，銷售經(jīng)理成為行長(zhǎng)，夏奕奕也再次獲得晉升。

除了培養(yǎng)接班人之外，任何時(shí)候都不能隨便拋棄你的員工。“既然把他招進(jìn)來(lái)，你就應(yīng)該對(duì)他負(fù)責(zé)到底。”夏奕奕說(shuō)。

Line Manager的考核

渣打銀行對(duì)line manager的選撥參看業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)指標(biāo)，相應(yīng)地，對(duì)其的考核也有兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是業(yè)績(jī)，一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)度，這兩個(gè)都可以衡量出你對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)度調(diào)查是由蓋洛普來(lái)做的，通過(guò)12個(gè)問(wèn)題來(lái)完成。“這是蓋洛普在做了上百萬(wàn)次調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)的可以檢驗(yàn)管理效果的12個(gè)問(wèn)題。”葉阿次說(shuō)。渣打銀行l(wèi)ine manager的所得分?jǐn)?shù)會(huì)進(jìn)入到蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，你可以查看你在全球的排名。“我們會(huì)設(shè)定一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)你是否有辭退一個(gè)員工的經(jīng)驗(yàn)，如果你真的做過(guò)，你會(huì)得到這個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。再比如對(duì)于跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的管理，你是否有在國(guó)外生活過(guò)的經(jīng)驗(yàn)。”葉阿次說(shuō)。

渣打銀行每年都會(huì)做一個(gè)Great Manager的評(píng)選，目的就是要告訴大家，在渣打銀行，怎么樣做才是一個(gè)好的管理者。只有業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)度都做得好的管理者才會(huì)被評(píng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。連續(xù)2年入選的經(jīng)理人會(huì)加入到“Great Manager Journey”的項(xiàng)目中，獲得更多的管理知識(shí)。

Line Manager如何做向上溝通

在渣打銀行，每一個(gè)line manager都有兩個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)稱之為實(shí)線老板，一個(gè)稱之為虛線老板。前者負(fù)責(zé)你的薪資、晉升、績(jī)效等，后者雖不具有直接的決定權(quán)，但會(huì)影響到實(shí)線老板的決策，兩者對(duì)你都有絕對(duì)的管理權(quán)限。葉阿次以自己為例，他的實(shí)線老板在中國(guó)香港，而他接觸最多的是他在中國(guó)內(nèi)地的虛線老板。

要成為一個(gè)好的管理者，向上管理的能力同樣重要。葉阿次說(shuō)，同老板的溝通，不生效的原因主要有兩點(diǎn)：第一是你壓根兒不知道你老板在想什么；第二是你們目標(biāo)一致，但溝通的方式有問(wèn)題。

解決第二個(gè)問(wèn)題，首先要理解你老板是個(gè)什么樣的人。“我的老板是個(gè)關(guān)系型的人，他更愿意在飯桌上和你討論一些工作的問(wèn)題。”葉阿次說(shuō)：“那我就會(huì)在工作之外多和他建立聯(lián)系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具體到每一天，你就不要總和他談遠(yuǎn)景，談未來(lái)；如果你的老板是個(gè)很注重細(xì)節(jié)的人，那你就要給他足夠的信息去做決策，而不是單單提供一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題。

對(duì)于老板所關(guān)心的問(wèn)題，你需要學(xué)會(huì)利益相關(guān)方管理。你的利益相關(guān)方雖然只有2個(gè)直屬老板，但所有人都是為了實(shí)現(xiàn)公司利益服務(wù)的。所以，不管你是哪個(gè)層級(jí)的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的職場(chǎng)挑戰(zhàn)

作為一個(gè)初級(jí)管理者，你會(huì)經(jīng)歷兩種不同的挑戰(zhàn)。一種是一切從零開(kāi)始，你需要以最快的速度創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)、開(kāi)發(fā)客戶等。另外一種是接盤(pán)，如果它以前是成功的，那你要能夠sustain success，如果它以前的發(fā)展是不成功的，那你就要turn around。這兩種挑戰(zhàn)，夏奕奕都經(jīng)歷了。

進(jìn)入渣打銀行的第四年，夏奕奕成為上海新天地支行行長(zhǎng)，但她首先要組建一支自己的銷售團(tuán)隊(duì)。選人就是她面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，“我當(dāng)初更愿意選擇跟我相似的人，因?yàn)橄氲氖恰寺　约骸薄Ｏ牡髞?lái)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，需要的是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。她現(xiàn)在面試人的時(shí)候，會(huì)盡量看三次，因?yàn)槟惝?dāng)時(shí)的境遇和心情會(huì)影響你對(duì)一個(gè)人的判斷，而候選人的表現(xiàn)也會(huì)受到很多偶然性因素的影響。“但我覺(jué)得剛剛成為line manager的人選人不成功的幾率是很高的，公司對(duì)他要有容忍度，還要結(jié)合培訓(xùn)”。第二個(gè)挑戰(zhàn)就是如何把你的“本領(lǐng)”都傳授給下屬，確保他們能夠接受并且有效。這就要求你懂得何時(shí)需要手把手地教，何時(shí)需要放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

對(duì)于接盤(pán)面對(duì)的挑戰(zhàn)，夏奕奕覺(jué)得是如何在最短的時(shí)間里樹(shù)立威信，同時(shí)不讓人感覺(jué)“新官上任三把火”。最好的方法首先是觀察，然后找有核心影響力的人，之后做一些小幅的改良。

金麗華

渣打銀行（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)

C =CBNweekly

J =金麗華

C：很多公司人因?yàn)閷?duì)自己的line manager不滿意而選擇離開(kāi)，您是怎么看待這個(gè)問(wèn)題的？渣打銀行的員工離職率在外資銀行處于什么水平？

J：的確如此。很多人會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)公司的光環(huán)而加入，因?yàn)橹睂兕I(lǐng)導(dǎo)而離開(kāi)。但進(jìn)入之后，你接觸的人可能有限，直屬老板可能會(huì)成為你主要的信息源。很多公司人會(huì)把直屬老板當(dāng)成自己職場(chǎng)上的“一片天”，但我覺(jué)得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就當(dāng)成是一片烏云好了，不要把他當(dāng)成是整個(gè)公司。外資銀行平均離職率在15%到20%之間，渣打銀行比平均水平略低。

C：渣打銀行對(duì)line manager的培訓(xùn)比較標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，您覺(jué)得這樣做的好處都有哪些？

篇4

近幾年來(lái)，隨著英德市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和城市建設(shè)速度的加大，建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也對(duì)施工企業(yè)提出了一個(gè)更高、更新的工程質(zhì)量管理要求，只有不斷提高建筑工程的質(zhì)量，才能促進(jìn)施工企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展。所以，積極探討當(dāng)前建筑工程施工質(zhì)量管理存在的問(wèn)題，對(duì)于穩(wěn)定提高建筑工程質(zhì)量、大力提升施工企業(yè)的形象，顯得十分重要。

1 建筑工程質(zhì)量管理的概念、特點(diǎn)和控制原則

1.1 建筑工程質(zhì)量管理的概念

建筑工程質(zhì)量，是指“國(guó)家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、 設(shè)計(jì)文件和工程合同中對(duì)工程的安全、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合要求”。[1] 建筑工程質(zhì)量關(guān)系到建筑物的壽命和使用功能，對(duì)近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益都有著極其重要的影響。所以說(shuō)建筑工程質(zhì)量是施工企業(yè)管理工作的核心。

建筑工程質(zhì)量的涵義表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是建筑工程的整體結(jié)構(gòu)安全要滿足科學(xué)設(shè)計(jì)的相關(guān)規(guī)范及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求；二是建筑產(chǎn)品的使用功能要滿足科學(xué)設(shè)計(jì)和相關(guān)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。前者是建筑工程質(zhì)量管理的核心，后者是建筑工程質(zhì)量管理的目標(biāo)，兩者既要兼顧，也要互為聯(lián)動(dòng)。

1.2建筑工程質(zhì)量的特點(diǎn)

(1)影響因素多。因設(shè)計(jì)、材料、環(huán)境、工藝、方案、人員素質(zhì)等因素直接和間接地影響工程質(zhì)量。

(2)質(zhì)量變異大。由于影響工程質(zhì)量的因素較多，任何一種因素影響而導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題，也會(huì)引起工程項(xiàng)目的質(zhì)量變異，并且還會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量事故的發(fā)生。

(3)質(zhì)量波動(dòng)大。建筑施工沒(méi)有固定的生產(chǎn)流水線，沒(méi)有規(guī)范化的生產(chǎn)工藝和完善的質(zhì)量檢測(cè)技術(shù)，沒(méi)有成套的生產(chǎn)設(shè)備和穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境，沒(méi)有相同系列規(guī)格和相同功能的產(chǎn)品，它具有復(fù)雜性、單一性，這是質(zhì)量波動(dòng)大而產(chǎn)生質(zhì)量變異的主要原因。

(4)質(zhì)量隱蔽性。建筑工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中，由于工序交接多，中間產(chǎn)品多，隱蔽工程多，若不及時(shí)檢查并發(fā)現(xiàn)其存在的質(zhì)量問(wèn)題，事后看表面質(zhì)量可能很好，容易產(chǎn)生判斷錯(cuò)誤。

(5)終檢局限性較大。建筑工程項(xiàng)目完成后，不可能拆卸或解體來(lái)檢查工程項(xiàng)目?jī)?nèi)在的質(zhì)量，所以工程竣工的終檢驗(yàn)收難以發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的、隱蔽的質(zhì)量缺陷。

1.3建筑工程質(zhì)量控制的原則

建筑工程的“質(zhì)量控制，就是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的一系列檢測(cè)、監(jiān)控措施、手段和方法。”[2] 在進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量控制過(guò)程中，應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：

(1)堅(jiān)持質(zhì)量第一。以房屋建筑物、構(gòu)筑物為主的建筑產(chǎn)品，建筑產(chǎn)品本身的特殊性決定了建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)自始至終地把“質(zhì)量第一”作為首要原則。

(2)堅(jiān)持以人為控制核心。建筑工程質(zhì)量主要是人為的因素所致，建筑工程質(zhì)量控制必須堅(jiān)持以人為控制核心，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師、建造師按照施工合同、設(shè)計(jì)文件、施工圖紙，以及相關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行全員、全方位的監(jiān)督管理。

(3)堅(jiān)持以預(yù)防為主。預(yù)防為主是指要重點(diǎn)做好建筑工程質(zhì)量的事前預(yù)防、事中控制，同時(shí)對(duì)工程質(zhì)量、工序質(zhì)量和中間產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行嚴(yán)格的檢查、監(jiān)督。

(4)堅(jiān)持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)建筑產(chǎn)品質(zhì)量的尺度，數(shù)據(jù)是建筑工程質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。建筑產(chǎn)品質(zhì)量是否符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)是評(píng)價(jià)建筑產(chǎn)品質(zhì)量的尺度。

2 當(dāng)前建筑工程質(zhì)量管理存在的主要問(wèn)題

2.1 施工企業(yè)質(zhì)量責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)

雖說(shuō)英德市建筑行業(yè)開(kāi)展TQC（全面質(zhì)量管理）活動(dòng)多年，但是還有少數(shù)建

筑施工企業(yè)仍然存在著質(zhì)量責(zé)任意識(shí)薄弱問(wèn)題，而且質(zhì)量責(zé)任意識(shí)薄弱不是沒(méi)有建立工程項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)與管理體系，就是在質(zhì)量管理中組織松懈，管理規(guī)章形同虛設(shè)。個(gè)別施工企業(yè)的工程質(zhì)量管理方法和手段仍然十分落后，管理水平不高。

2.2建筑從業(yè)人員缺乏一定的科學(xué)施工素質(zhì)

目前，英德市從事建筑施工一線作業(yè)的人員大部分屬于農(nóng)民工，缺乏科學(xué)施工素質(zhì)，缺少應(yīng)有的工程質(zhì)量意識(shí)。他們中間還有不少人都是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行施工，沒(méi)有嚴(yán)格按照工程質(zhì)量管理辦法來(lái)作業(yè)的意識(shí)。

2.3施工作業(yè)秩序較為混亂

近幾年，英德市建筑施工作業(yè)的秩序還是比較混亂的，一些建筑施工企業(yè)漠視有關(guān)法律法規(guī)，經(jīng)常不按程序辦事，不是將工程項(xiàng)目分包、轉(zhuǎn)包給不具有資質(zhì)的包工頭，就是唯利是圖，偷工減料，給工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)造成嚴(yán)重的隱患。

3 改進(jìn)和提升建筑工程質(zhì)量的主要措施

3.1增強(qiáng)工程質(zhì)量意識(shí)，進(jìn)一步提升質(zhì)量管理的科學(xué)性

首先，建筑施工企業(yè)的決策層要強(qiáng)化工程質(zhì)量意識(shí)，將“質(zhì)量第一”作為質(zhì)量管理的基本原則，將工程質(zhì)量看作是企業(yè)的生命，并且要牢固地樹(shù)立起質(zhì)量管理觀念。

其次，要通過(guò)建立和完善建筑施工企業(yè)的工程質(zhì)量監(jiān)督管理制度，建立健全質(zhì)量管理體系，對(duì)工程質(zhì)量形成的過(guò)程進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的分析，并制定出切實(shí)可行的施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及每道工序和成品、半成品的質(zhì)量控制要點(diǎn)。

第三，層層抓落實(shí)，努力提高施工一線管理人員、工程技術(shù)人員及施工作業(yè)人員的質(zhì)量意識(shí)和綜合素質(zhì)，使他們能夠自始至終通過(guò)高質(zhì)量、高效率的作業(yè)和管理實(shí)現(xiàn)提升建筑工程質(zhì)量的目標(biāo)。

第四，要進(jìn)一步提高對(duì)工程質(zhì)量管理科學(xué)性的認(rèn)識(shí)，重視新技術(shù)、新工藝、新材料、新方法在施工過(guò)程中的運(yùn)用，重視質(zhì)量管理創(chuàng)新工作，把符合技術(shù)要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝流程和操作規(guī)程始終貫穿于施工的全過(guò)程。

3.2進(jìn)一步提高工程技術(shù)、管理和作業(yè)人員的綜合素質(zhì)

由于建筑工程質(zhì)量的保證，最終要靠施工企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員及施工作業(yè)人員的努力。所以，切實(shí)提高他們的綜合素質(zhì)至關(guān)重要。一方面要積極提高企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)，充實(shí)技術(shù)人員的專業(yè)知識(shí)，要對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的質(zhì)量與安全管理培訓(xùn)；另一方面必須不斷增強(qiáng)施工作業(yè)人員的質(zhì)量管理水平和質(zhì)量意識(shí)，要讓他們樹(shù)立起質(zhì)量第一的觀念，對(duì)他們進(jìn)行施工技術(shù)、安全和質(zhì)量知識(shí)等方面的教育培訓(xùn)，要嚴(yán)格按施工組織設(shè)計(jì)方案的要求組織施工。施工過(guò)程中，要嚴(yán)格執(zhí)行“自檢、互檢、交接檢”的“三檢制度”，要通過(guò)檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并且及時(shí)糾正處理。還有要經(jīng)常進(jìn)行定期或不定期的檢查、評(píng)比及總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通報(bào)工程質(zhì)量情況，認(rèn)真貫徹執(zhí)行“三工”制和堅(jiān)持施工過(guò)程中“五不施工” 和“三不接” 的規(guī)定。“三工”即開(kāi)工前技術(shù)交底，施工中檢查指導(dǎo)，竣工后開(kāi)展總結(jié)評(píng)比；“五不施工”即是未進(jìn)行技術(shù)交底不施工，材料無(wú)合格證或試驗(yàn)不合格不施工，上道工序或成品、半成品未經(jīng)檢查驗(yàn)收不施工，隱蔽工程未經(jīng)監(jiān)理工程師檢查簽證不施工，圖紙和技術(shù)要求不清楚不施工；“三不交接”即是無(wú)自檢記錄不交接，未經(jīng)質(zhì)檢人員檢查驗(yàn)收不交接，施工記錄不全不交接。

3.3加強(qiáng)建筑材料的管理，切實(shí)把好原材料的質(zhì)量關(guān)

在建筑工程管理中，工程項(xiàng)目中的每一道工序、每一環(huán)節(jié)的驗(yàn)收，乃至工程竣工驗(yàn)收仍然是最為重要的質(zhì)量要素之一，而建筑材料的管理措施是否得當(dāng)，直接關(guān)系到工程質(zhì)量的好壞。如果在建筑材料的采購(gòu)、保管、使用、供應(yīng)等方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題，必然導(dǎo)致工程質(zhì)量下降、安全隱患增多等問(wèn)題。所以在建筑材料管理中，一定要綜合分析各方面的影響因素，并且結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需求，建立嚴(yán)格的建筑材料管理機(jī)制。“材料使用前要嚴(yán)格遵守‘先檢后用’的原則擇優(yōu)選購(gòu)”[3]最經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)、安全的建筑材料，并應(yīng)經(jīng)過(guò)相關(guān)檢驗(yàn)后，方可允許建筑材料進(jìn)場(chǎng)。在建筑材料的使用中，材料保管員要嚴(yán)格執(zhí)行材料的進(jìn)出庫(kù)制度，并要定期向項(xiàng)目經(jīng)理部和工程部上報(bào)各種材料的庫(kù)存量和需求量，以保證施工的順利進(jìn)行，確保工程質(zhì)量。

4結(jié)束語(yǔ)

建筑施工企業(yè)應(yīng)實(shí)行全員質(zhì)量管理，形成良好的質(zhì)量管理文化氛圍。對(duì)于建筑工程質(zhì)量管理，我們必須予以高度重視，一方面積極依靠科技進(jìn)步，不斷提高管理方式，不斷提升管理水平，另一方面要通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目管理力度，提高建筑工程質(zhì)量，從而擴(kuò)大建筑市場(chǎng)占有率。只有采取兩手抓或是雙管齊下，才能全面提升施工企業(yè)的信譽(yù)，推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：