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近年來，鐵路一直全面實行工資指導線制度，實行彈性調控，并允許一定范圍的上下浮動，發揮了工效掛鉤的激勵作用，促進了鐵路發展，實現了扭虧增盈，提高了經濟效益。但隨著市場競爭的日益激烈，市場要求鐵路局、站段對市場的反應應該更加快捷、準確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應市場決定機制、擁有更大的自主分配權。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結構符合，才能有利于鐵路站段對市場的變化做出快速的反應。同時可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會放棄或忽視一些對于鐵路長遠發展有著決定險影響的工作，新市場的開拓、新技術研發、經營創新與管理變革等。而保持現在的業績循序漸進、亦步亦趨，否則完成的指標非常好，則明年的指標自然會水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導致今后的工作困難重重。
1.2技能工資與職工實際的技術等級脫節
目前的職工技能工資不是通過嚴格的考工考績確定的，是由原等級工資制的標準工資轉化來的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節，其高低主要取決職工工齡的長短。這樣不能充分發揮技能工資應有的功能，不利于調動職工努力學習技術，鉆研業務。名目繁多的獎金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導作用，造成工資與能力、貢獻、業績關聯度低的局面。
1.3崗位工資的運行機制不完善
盡管各鐵路局近年來幾次調整了崗位工資標準，但由于對崗位缺乏嚴格分析，導致崗位工資難以反映出崗位的勞動強度、勞動復雜程度和勞動責任大小。特別是近年來大量新技術、新設備的采用，使勞動條件、崗位要求等要素發生了很大的變化。但反映崗位勞動差別的崗位工資檔別卻末及時調整，不利于關鍵崗位人才穩定，并失去了崗位工資真正內涵。其次是崗位工資檔別全路統一，不能反映各地區勞動條件、生產力水平和勞動力市場價格的差異。
對鐵路運輸這樣一個國有特大型企業，全面放開工資制度，實現市場化，條件并不十分成熟，但針對不同地區的生產、管理、技術、營銷等方面的關鍵人才和企業最重要的技術人才，可以局部推行與市場接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。
1.4薪酬水平較低
從全國看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區甚至為高工資。但目前較多的工資項目形成事實上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責任、風險等難于反映在工資水平上，即技術含量高的崗位收入低于勞動力市場價格，一般簡單崗位的收入高于勞動力市場價格，使鐵路一方面在人才市場上缺乏竟爭力，人才流失嚴重、威脅到鐵路的發展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達到優化職工隊伍結構，提高職工總體素質的目的。
2優化鐵路站段薪酬制度的設想
鐵路要充分發揮薪酬戰略作用，從而提升鐵路站段的競爭能力和對其激勵作用，首先取決于薪酬戰略的有效設計(獲得竟爭優勢的薪酬設計模式見圖l。鐵路管理分為3個層次，與之對應的薪酬管理體系也應調整為3個層次:鐵道部執行政府職能;鐵路集團公司、鐵路局內部分配的主體為董事會;鐵路站段擁有一定的分配權力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現了現代企業制度的基本要求，又符合我國國有企業分配制度改革的目標模式。必須掌握鐵道部的戰略規劃，明確各鐵路集團公司、鐵路局各自的角色和相應的職責、任務，然后確定各站段的職責。同時，理順它們各自面臨的社會環境、競爭環境、預測可能不斷變化的商業環境，依據這些不斷變化的環境制定與之相適應的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調動員工的積極性，提高員工的工作效率，規范員工的工作行為，提升員工的工作業績，從而獲得與同行業的競爭優勢。
2.1完善站段薪酬管理制度
鐵道部對鐵路局實行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實工效掛鉤辦法，這是有效發揮工效掛鉤作用、建立科學的工資分配激勵和約束機制、搞好企業內部分配制度的關鍵。面對市場日益變化的競爭環境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應組織鐵路局進行掛鉤辦法的總結、交流和比選，探索和制訂站段較為規范的工效掛鉤指導模式，指導企業建立科學、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業工效掛鉤體系，優化各級工效掛鉤辦法。明確管理層次權限，并確定工資總額計劃、工資增量來源、業績考核等配套政策。爭取實行充分體現鐵路行業特點的分配政策，擴大工資來源主渠道。堅持按勞分配和按生產要素參與分配相結合的多種分配方式，按照現代企業制度要求，逐步實行市場機制調節、站段自主分配、職工民主參與、國家監控指導的收入分配制度，使鐵路企業更能發揮主觀能動性，進一步提高生產效率和經濟效益，使鐵路整體生產力水平有一個較大的提高。同時，加大對經營者按生產要素參與分配的力度，推進以站段為主，一站(段)多制的內部分配改革，即針對不同部門、班組的崗位特點、技能要求和貢獻大小制定與其相適應的薪酬管理制度。同時，結合其他激勵措施，如帶薪休假、培訓規劃、晉升計劃、出國考察等。
2.2重新分析站段崗位
隨著科技的發展，特別是新技術、新設備的采用，使原來各崗位的勞動條件、勞動密度、崗位要求等要素發生了的變化，有必要對現行站段的崗位進行重新分析，明確各崗位的職責、要求和權限等。根據各崗位勞動強度、復雜程度等因素科學分析站段各崗位對技能的要求。界定每個崗位作業量、作業難度、責任大小、能力強弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動能反映出對勞動者技能的要求、勞動者貢獻的大小，并通過績效考評和工資等級等方法量化他們的貢獻。
2.3優化站段崗位技能工資結構
工資結構直接關系到員工工資收入狀況、投入多少、能力差別及貢獻大小與回報的對應，優化崗位技能工資結構就是要突出以崗位差別為主，兼顧能力差異;強調技能水平，淡化資歷。同時，對不能反映突出貢獻，變相平均主義的獎金進行壓縮。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術人員分配中的“大鍋飯”問題。調整操作服務人員崗位職工間的收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，以獲得更高的報酬。
2,4建立市場導向型薪酬管理機制
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1．完善薪酬結構管理。
要想有效的完善企業薪酬結構，必須合理的調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素構成比例，從員工與行業所從事工作內容差異與職務差異來調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設定高競爭力與高公平性兼備的管理結構。對于不同崗位中的難易程度與復雜程度，立足于員工承擔工作責任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業外部著手，對同一行業與同一區域薪酬整體實際情況科學考核，制定出與符合企業自身發展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業薪酬激勵制度。
要想保證企業預期價值持續增長，必須在企業管理者、工作人員與企業受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應企業中長期發展，促進企業價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進企業經營管理者通過自身的股東身份來參與到企業的各個發展決策當中，并主動的承擔企業發展過程中存在的風險，分享企業經營利潤，讓經營管理者更加有動力去為企業今后的發展而奮斗。股權激勵同樣可以在工作人員身上實現，通過這個制度讓企業的工作人員將自身利益與企業利益有效的聯系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進一步提高員工工作能力與工作水平，促進企業高速發展。
3.完善企業對員工援助機制。
企業除對員工采取物質激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學習與發展機會，根據員工的不同特征為其規劃合理的職業道路，充分調動員工工作積極性與創造性。除此之外，還要關注員工的崗位調動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現工作怠倦，對企業發展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設施保護員工的隱私系統與保持長期免費的福利支持等保障員工的權益，并安排專業的工作人員提供一些診斷評估與專業指導培訓機會，免費接受員工的咨詢，包括引導壓力、規劃職業、理財管理、心理健康及法律法規等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當中，提高員工的業績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業的管理與促進和諧發展。
4.完善企業的獎勵制度。
在設置薪酬的結構時可以添加一些團隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產生不平衡的心理。團隊合作獎勵能夠培養企業員工的團隊精神，有利于企業的發展。另一方面，企業要明確各團隊的職責，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團隊溝通。在發薪酬時，不同團隊采用不同獎勵手段。當然，企業不僅要結合運用薪酬的現金與非現金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
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隨著國內企業逐步與國際化接軌，人力資源管理已經成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為人力資源管理的核心工作內容，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對于企業內部人力成本的合理控制、員工的滿意度以及企業內部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的設計不合理或者操作失誤，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，嚴重者可造成企業人才的流失，影響企業的核心競爭力。
一、企業薪酬管理的本質及意義
薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的單位提供的酬勞或答謝。其實質內容就是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務的使用權后獲得的報酬。在這個交換的關系中，單位承擔的是勞動或者勞務出賣者的角色，而薪酬就是勞動或者勞務以價格體現的一種形式。
合理的薪酬管理可以協助員工達成協調工作與生活的目的。企業給員工提供一系列的福利可以幫助員工合理的分配自己工作之余的生活，有效的調節了工作和生活兩者之間的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高員工的生活質量。企業提供給員工的福利通常是非現金的形式，這往往是提高員工生活質量的關鍵。
二、企業薪酬管理中存在的問題
1.薪酬分配的平均主義
現階段，很多企業在薪酬管理中存在很嚴重的平均主義。此種現象在國有企業中尤為突出。國有企業中雖然平均的工資水平普遍高于市場水平，但是這種工資差距是非常合理的，主要表現在兩個方面：一是，重要職位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬與普通職工的收入差距較小。企業支付了較高的人力資源管理成本，但是員工的收入卻不是非常滿意，從而直接導致的現象就是想分流的人分流不出去，而關鍵職位上出現大量的人員流失的情況，這對企業的發展是非常不利的。
2.績效考核體系不完善
很多企業中因為績效考核系統的不完善甚至落后導致激勵的功能不能良好的發揮。無論在考核內容還是考核的方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯的改變員工的工作態度。績效考核中暴露出的問題有：考核定位不明確、考核指標缺乏科學性等，諸如此類問題極大的挫傷了員工的工作積極性。
3.薪酬管理缺乏激勵性
企業內員工認為績效考核體系缺乏公允性，員工付出的勞動沒有得到應有的回報，未能將員工的自身價值完整體現出。雖然對崗位進行了相應的調整，但是這不是問題的關鍵所在，應從考核體系的不健全進行分析，通過激勵性的考核制度增強員工的工作積極性。
4.按照行政級別劃分薪酬制度
目前，很多企業都存在這樣一種現狀，那就是按照行政級別來定薪，職務、學歷以及工齡直接影響薪酬。在這種單一的薪酬體制下，員工若想獲得高報酬，只能靠熬級別來獲得。此種制度因為薪酬的分配沒有與員工的工作能力以及對企業所做出的貢獻進行掛鉤，而且也忽略了崗位之間的差異，從而嚴重挫傷了一大部分員工的工作積極性。
三、制定薪酬管理對策
1.建立公平完善的薪酬績效考核體系
企業應當根據自身的經營決策和經營環境的各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，將員工個人的薪酬與其對企業所創造的價值和貢獻直接掛鉤。企業通過對員工的績效進行考核，使員工的晉升、降級都有了量化的考核依據，這樣員工的精力集中到努力工作、提高工作業績中，這樣才能較好的發揮薪酬的激勵作用。
2.設計動態的薪酬制度，創新薪酬管理戰略
通過設計動態的薪酬體制，使薪酬體系更具有靈活性。動態薪酬設計體系主要包括：崗位、市場、業績與能力，除了崗位之外，其余三者都是可變的。這樣員工的薪酬可以隨著業績貢獻、能力發展以及市場份額等進行相應的變化，企業必須要根據環境的變化對薪酬進行探討是這一設計的關鍵所在。由于外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業采取相應的薪酬應對策略，以增強薪酬的動態適應性。再者，員工的業績貢獻應該在績效工資或業績獎金中體現出而不是在薪酬的等級晉升中體現的，這種任職資格的認證制度的公開和公平的特征，決定了薪酬在晉升方面的公平性。
3.制定合理的薪酬策略和原則
在企業的發展過程中，制定合理的薪酬策略和原則是十分重要的。企業的薪酬設計和正常首先應該與組織的戰略發展以及中長期經營目標相一致，組織的戰略發展決定了要引進優秀人才，開發人力資源，因此薪酬政策必須要符合這一個根本的要求。
4.設計人性化的福利政策
面對激烈的人才競爭，企業可以為員工提供眾多選擇的、靈活的福利制度，員工可以根據自己的需要有限制的選擇一些福利項目。將選擇的主動權交給員工，會讓員工感覺到自己被企業尊重，從而激發出員工為企業發展服務的潛能。從企業角度考慮，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，也簡介的提高了企業的競爭力。
人力資源薪酬管理對于企業的長遠發展有著非常重要的意義，它是企業優化企業人力資源配置、激勵職工的工作熱情和吸引優秀人才非常有效的方法，也是企業進行長遠規劃和科學決策的重要影響因素。
參考文獻：
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統而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創新”。我們說這種創新既是體制和理念上的創新同時又兼顧了企業發展和員工利益、員工個人工作現狀和發展態勢、崗位效能和團隊協調等多方面的要素。充分的體現了公平、獎勵、發展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協調了企業、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿，使企業的生產經營行為逐步走向標準化和規范化、使團隊的凝聚力和創新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業的薪酬管理經驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產、經營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當的報酬。這種做法不僅有效的激發了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監管和調配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業內部形成一個具有較強競爭力和創造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業合同制工人分配方案中就對執行日類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調整，把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數。這項舉措真正體現了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。
企業薪酬制度的核心就是體現“獎罰”的科學性和合理性。企業薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發員工的“工作熱情”和“創造力”。逐步在企業內部用先進的“獎懲手段”逐步創造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現了員工在企業的自身的可持續的發展。是員工的個人成長較為明顯的體現在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業的發展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發展的，人的發展離不開促使人發展的平臺。同時我們看到企業也是要發展的，企業的發展是無法離開高素質的員工隊伍。企業的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業不斷的成長壯大的過程。
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薪酬管理，對于大多數企業來說，都是企業總成本的重要組成部分，薪酬是能夠為企業帶來預期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段，薪酬作為企業生產成本，是資本的投人，企業期望獲得一定的資本回報。
1.薪酬是員工生活的基本保障。對于員工來講，薪酬是他們從企業獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質量的重要前提，能極大地影響員工行為和工作績效。
2.薪酬是增加企業競爭力的重要因素。薪酬在任何企業都是非常基礎而且非常重要的，一個企業需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。
3.薪酬能增強員工對企業的信心。合理的工資制度和工資水平，可以使雇員有一種安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增強對企業的信任感和歸屬感;反之，不合理的工資制度和工資水平，則會使員工產生不公平和不信任的感覺，影響雇員積極性的發揮。
4.薪酬是企業分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能夠使內部分配有章可循，克服薪酬管理中的隨意性和不確定性，保證薪酬管理的公平性和計劃性。
5薪酬對于企業成本控制的重要性。通過加強薪酬管理制度的建設，企業可以對全年的薪酬成本進行科學預算、統籌安排，克服人力資源成本管理中的浪費和不經濟行為，促進企業經濟效益的提高。
二、薪酬管理的內容、構成與功能
薪酬管理制度包括兩個層次，即總體規劃和分類計劃。總體規劃是關于規劃期內薪酬管理總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。分類計劃包括工資計劃、獎金計劃和福利計劃，這些計劃是總體規劃的分解和具體化，對總體規劃的執行起細化作用。詳見表1。
薪酬是因員工為企業所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收人，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。直接貨幣收人構成薪酬制度的主系統，用以維持員工最基本的生活需求;間接貨幣收人構成薪酬制度輔系統，用以保障和提高員工基本需求之外的更健康、更安全、更有質量的生活需要。其構成如圖1所示。
從圖1不難看出，薪酬管理不僅具有保障功能、激勵功能，而且具有調節功能和凝聚力功能。
1保障功能。員工作為企業的人力資源，通過勞動取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要。同時，員工還要利用部分薪酬來進修學習、養育子女，實現勞動力的增值生產。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養和文化教育條件，是保證企業人力資源生產和再生產的基本因素。
2.激勵功能。薪酬不僅決定員工的物質條件.而且還是表示一個人社會地位的重要因素，是滿足員工多種需要的經濟基礎。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬制度.有助于調動員工的積極性;反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵功能; 3.調節功能。在通常情況下，企業一方面可以通過調整內部薪酬水平來引導內部人員流動;另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企業通過制定公平合理的薪酬可以調動員工的積極性和激發員工的創造力，使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業的情感聯系，自覺的與企業同甘共苦，為自身的發展與企業目標的實現而努力工作。
三、離新技術企業實施薪側管理的選擇
傳統的薪酬策略有三種:跟隨型、領先型、滯后型。企業選擇哪種策略主要受本地區其他企業或行業的薪酬水平的影響，公司本身的財政狀況和利潤水平對薪酬策略的影響較小。跟隨型策略是競爭者最通常的方式。企業選擇“跟隨型”的策略主要基于以下考慮:①薪酬水平低于競爭對手會引起員工的不滿;②薪酬水平低會限制組織的招聘能力;③支付市場薪酬水平是管理的責任。跟隨型的薪酬力圖使本企業的薪酬成本接近產品競爭對手的薪酬成本;同時，使企業吸納員工的能力接近產品競爭對手吸納員工的能力。這種策略會使企業在產品的定價或保留高素質員工隊伍方面處于劣勢，但它并不會使企業在勞動力市場上處于劣勢。領先型薪酬策略能最大限度地發揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補工作中令人感到乏味的因素。領先型策略也有消極影響。如果企業不調整現有員工的工資，就會導致工作經驗豐富的員工牢騷滿腹。高薪雖然使得招聘更容易，但卻掩蓋了工作的其他方面，例如高跳槽率。滯后型的策略也許會影響企業吸納潛在員工的能力，但是采用此種策略的企業卻能夠保證員工將來可以得到更高的收人，員工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業的勞動生產率也會提高。
實際上，許多企業不止采用一種薪酬策略。它們根據不同的職業類別制定不同的薪酬策略，也就是說采用的是混合型薪酬策略，重要的技術人員的薪酬水平高于市場平均水平，而一般人員等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的企業，只要它的效益好，員工就可通過獎金或其他激勵工資得到更高的薪酬。這種可變的薪酬策略促使員工關注企業的財務狀況，刺激員工提高勞動生產率;其次，一般員工的基本工資低于市場平均工資率，也會降低勞動成本。
在高新技術企業中，人力資本所占份額較大，所以高新技術企業的管理者必須重視對員工的激勵，高科技企業在現代信息社會中正在發揮著越來越重要的作用，而薪酬管理制度作為一種重要的激勵手段對于高科技企業興衰成敗也正在發揮著越來越重要的作用。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分越來越受到企業的重視。新興的薪酬計量方式層出不窮，但無論何種計量方式都是人力資源價值的不同體現，都對人力資源自我發展完善起到了有效的激勵作用。
在高科技企業中，只有通過有效的激勵才能發揮出人力資本應有的作用。這種報酬和激勵的必要性，不僅來自于人力資本價值補償的需要，更來自人力資本消耗的差異。通過薪酬制度構建企業價值和人力資本價值的利益共同體，其準則是人力資本與企業價值應同時升值。表面上看是對人力資本的報酬與激勵方式，而實質上是一種產權結構。知識、技能在高科技企業的發展中已經成為創造價值的重要因素獷因此，擁有這種知識和技能的人力資本理所應當參與企業價值的分配，也應當成為企業的所有者，并且應該按照貢獻的大小決定所占的股權份額。
在高新技術企業中，只有軟硬互動的薪酬管理制度才能構建最有效的激勵機制，而優秀的企業文化不僅可以使員工的精神需求得到滿足，它還是孕育有效利益激勵制度的搖籃;有效的薪酬管理制度不僅可以使員工的物質需求得到滿足，它又是優秀企業文化的具體體現，二者不可偏廢。只有相互作用，在市場和企業實踐的檢驗下不斷創新和發展，才能不斷設計出滿足人力資本各種需要的薪酬管理制度，才能由此激發出人力資本的創造性和巨大價值，最終使高科技企業走向成功。
基于此，筆者對高新技術企業實施薪酬管理提出如下建議:
1.健全評價標準。如何衡量技術型人力資本，毫無疑問，是一件很主觀的事。現有一些技術公司專門制作了人力資源的評價軟件。這樣的軟件能使企業的管理者對某一項指定的工作定一個評判的標準，然后據此對員工進行評估。接著用圖表對這些被評估的人進行比較。盡管這種方法的工作量太大，但是它所展現的成效卻異常顯著。
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1.薪酬管理含義及內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統的薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對管理者的行為特征考慮較少。現代企業薪酬管理理念發生了實質性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金和福利等物質報酬屬于狄義的薪酬概念;而崗位的多樣化、從事挑戰性的下作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲得新技能和事業發展的機會等則屬于廣義的薪酬概念。
企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容:薪酬昔理的目標，企業薪酬政策和薪酬結構等。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括三個方面:一是建立穩定餓員工隊伍，吸引高素質的人才;二是激發員工的工作激情，創造高績效;三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針政策。而薪酬結構是企業員T之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括;企業工資成本在不同員工之間的分配;職務和崗位工資率的確定;員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調整等。
2.企業薪酬管理存在的問題
薪酬管理是企業戰略管理的重要組成部分，良好的薪酬管理有助于企業戰略管理的實施。但是，一些國有企業的薪酬制度不能適應形勢的發展，其存在的問題卞要體現在以下幾個方面:
2.1薪酬水平偏低
在市場經濟和新經濟條件下，企業的人才竟爭首先是薪酬的競爭。薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值.人才不可能聚集而只會流失。企業能否實現自己所期望的日標，主要取決于人才，人才的因素決定了企業在竟爭中的力量。企業如果是薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。
2.2薪酬制度不完善
現在許多企業的考核體系還不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結構往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。
2.3薪酬體系不健全
現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位和應得利益，獎金在很大程度上與級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。
2.4薪酬的激勵作用難以發揮
崗位不同、甚至勞動量相差懸殊，可勞動報酬卻相同或相差無幾。平均主義和大鍋飯的現象仍然存在。現行的崗位工資標準起點低.而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。顯然.在其崗位的勞動量、責任、創造價值的大小等是有差別的，勞動報酬一個樣就失去了崗位薪酬的激勵作用。
3.解決薪酬管理問題的對策
3.1 國家政府給予支持
解決企業薪酬偏低問題可采取兩方面措施:一是短期內由國家政府在薪酬成本、經營環境等方面進行支持;二是有效的提高企業的經濟效益。但是，為了避免國有企業在激烈的市場競爭中遭淘汰政府部分應在短期內給予薪酬成本和經營環境方面的支持。針對我國現階段閏有企業的中層管理人員薪酬水平低的狀況，政府可以分部門、分階段的給予企業短期資助，但同時應要求所有的國有企業實行中上層領導職務的竟聘上崗制度，因為政府給予薪酬支持必須要保證擔任重要職務的是一批德才兼備的人員。讓這些具備真才實學的人來運作企業，必然會使企業的效益有利于國有企業的市場制度，提高企業的總體效益，進而會使企業的薪酬水平有較為顯著的提高。
3.2建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員T不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。
3.3建立富有竟爭力的薪酬體系
薪酬直接影響到企業在人才市場中的競爭力。只有具有競爭力的薪酬休系，企業才能吸引和留住發展所需要的各類優秀人才。薪酬體系是否合理，體現在招聘和聘任中更為突出。合理的薪酬才能占有人才和擺脫優秀人才“跳槽”而流失。企業要發展，就要建立一套適應當前人才市場競爭的薪酬體系。獎金不再以學歷、工齡等資歷為主要參考依據，而主要應根據承擔責任的大小、工作績效的表現來進行支付。在福利方面拉開檔次，可以實行以點數為標準的一攬子福利計劃，員工可以用其所獲點數來自由組合購買這些福利，從而真正的發揮出福利在激勵方面的作用。
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一、我國國有企業薪酬管理制度存在的問題
改革開放以來，我國國有企業逐步實現了經營權和所有權的有效分離，并且建立起了現代企業制度。但是，國有企業在薪酬管理等方面依舊存在不少問題，不僅影響到員工工作的積極性，還造成了大量人才的外流。
1、間接經濟報酬比重過大，薪酬結構不合理
間接經濟報酬作為企業薪酬的重要組成部分，其主要表現在企業為員工繳納的保險、住房公積金、帶薪休假等方面，也就是人們常說的員工福利。與私營和民營企業相比，國有企業優厚的福利和穩定的收入是求職者所向往的，但在當前國有企業整體工資水平不高的情況下，間接經濟報酬對員工的激勵作用不如直接經濟報酬明顯。此外，如果間接經濟報酬的比重遠遠超過直接報酬，不僅能夠造成由于激勵不足而不能引進急需高素質、高技能人才，還能夠造成企業內部員工結構的板結，不利于員工的合理流動。
2、職工工資水平和市場脫節，且不能夠正確體現所在崗位的價值
有調查顯示，我國國有企業職工的工資普遍存在“一高一低，高低不平”的問題，即一般職位的國有企業職工工資水平要高于市場價位，而關鍵職位和崗位職工工資水平卻低于市場價位，這就造成了國有企業工資水平和市場的嚴重脫節，也是造成國有企業人才極速流失的重要原因。此外，職工行政職務的大小、學歷職稱的高低以及工齡的長短對國有企業職工工資起著決定性的影響，而忽視了對職位價值重要性的認識，這種情況在養成一部分員工懶惰心理的情況下，還使得一些能力強卻職稱低的核心骨干員工積極性受挫。
3、績效考核體系缺乏規劃、可量化的標準
雖然國有企業基本上完成了經營體制的改革，但其績效考核體系仍然沿用傳統的以經驗為判斷標準的手段，使得對員工的勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在績效考核中沒有形成規范的評價，而更多的考慮到的是內部的公平性，不同程度的存在著平均主義的弊端。不難看出，國有企業績效考核缺乏一個可以量化，并且規劃化管理的標注體系，從而造成了“企業效益好，大家都多拿；企業效益差，大家都少拿”的局面，不利于員工積極性和工作潛能的激發。
二、優化我國國有企業薪酬管理制度的措施
在《工作與激勵》一書中，美國心理學家維克托·弗魯姆指出，“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目標，他總是希望在取得良好的成績后獲得適當的報酬。如果員工工作出色，但得不到應得的報酬，他的工作干勁就很難鼓起來，并且持久地保持下去。”可見，優化薪酬管理對于提高員工工作的積極性非常關鍵。針對國有企業薪酬管理中存在的問題，可以從以下三點來優化國企薪酬管理制度。
1、提高直接經濟報酬的比重，優化薪酬結構
直接經濟報酬是相對于間接經濟報酬來說的，兩者都是職工薪酬的組成部分。簡言之，直接經濟報酬就是企業以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付給員工的薪酬。一直以來，我國國有企業職工薪酬都存在著“低工資、高福利”的問題，而要想吸引更多的高素質急需人才，國企管理者就需要轉變以往的薪酬管理理念，具體了解各崗位的市場薪酬標準，提高直接經濟報酬在職工薪酬的比例，從而更好地激勵員工，同時還能夠增強企業的活力。
2、實現薪酬與標準與市場接軌，突出崗位工資制
在市場經濟條件下，國有企業要轉變計劃經濟時代下的薪酬管理理念，參考勞動力市場的工資水平，分層次、分部門實現薪酬工作的市場化。具體來說，國有企業需要在分析同行業薪酬數據和標準的基礎上，引入市場價位機制，使得國有企業的薪酬標準能夠與市場接軌，從而真正提高員工的積極性。此外，國有企業還可以通過設立高科技職位津貼、緊缺人才引進機制、科研成果獎等措施，來加大技術和勞動要素的分配，拉開崗位間的薪酬差別，真正實現勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在調節職工薪酬水平和差距上的作用，從而真正發揮崗位工資制的積極作用，使崗位工資體現崗位自身的實際價值。
3、完善績效考核的標準，制定基于績效的薪酬制度
實踐表明，規劃化、可量化的職工績效考核體系能夠從根本上彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。簡言之，績效體現的是員工對企業的承諾和行為付出的情況，而基于績效的薪酬制度實現了企業績效考核與薪酬管理的有機統一，能夠真正實現激勵員工的作用。也就是說，一個標準完善且可量化的績效考核體系，能夠讓職工感覺到崗位的價值和自身工作的價值，從而提高工作的積極主動性，有利于企業人力資源管理目標的實現，最終提高企業的市場競爭力。
總之，隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業提高競爭力的關鍵因素，而薪酬管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，理應受到重視并進行適時的改革和深化。可以說，科學合理的薪酬管理制度不僅能夠提高員工工作的積極性、主動性和創造性，還能夠在留住企業現有人才的同時為企業吸引更多的人才，從而使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1] 李明暉.國有企業薪酬管理存在問題及解決思路[J].現代經濟信息，2010（19）.
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企業內工作的員工通過為企業作出的貢獻可以獲得相應的薪酬，但需要結合員工的績效業績來確定獲取的相應回報和答謝。企業擁有合理的薪酬管理制度，可以更好地進行人才管理工作，促進企業的可持續發展。企業的薪酬是企業員工通過花費自身的精力、時間等所進行的一種等價交換。企業通過制定完善的薪酬管理制度，以此來激發員工的工作熱情，使其積極地投入在工作當中，為企業的發展添磚加瓦[1]。
2供給側改革背景下國有企業薪酬管理工作中存在的主要問題
在供給側改革實施后，我國國有企業在制定薪酬政策和提高薪酬水平方面已經獲得了較大的進步。但在具體的實施過程中，由于受到了傳統管理理念的影響，在國有企業的薪酬管理工作當中依舊存在著一些問題，影響著國有企業的發展，使其在激烈的競爭當中存在著一定的弱勢。
2.1企業領導忽視薪酬的激勵作用
目前國有企業雖然具有一定的自主分配權，但在傳統薪酬觀念的影響下，其人力資本投資保障體系始終無法完善。而一些國有企業的負責人則認為薪酬只是在企業經營過程中的一種成本要素，卻并沒有認識到其對于企業員工的激勵作用。因此，當企業出現經營不善或虧損的情況時，企業領導和相關負責人主要采取的措施為裁減員工或是降薪。而這將會給企業的發展造成巨大的影響，首先減少員工的工資會降低員工的積極性，使企業缺乏凝聚力，進而流失大量的人才，使企業失去了人才的儲備力量。而裁員將會使企業的員工出現恐慌情緒，感覺企業朝不保夕，可能會出現跳槽或注意力轉移等情況。這將會給企業的聲譽造成一定的影響，而且也會對企業的人力資源管理工作造成一定的阻礙，并對國有企業的發展造成十分嚴重的影響。
2.2薪酬制度的制定缺乏科學理性的戰略
國有企業在制定薪酬制度的過程中缺乏公平性和合理性，從而導致企業內部的部分員工在薪酬工資方面存在著較大的差距。企業在制定薪酬時，重點考慮員工的學歷、年限等因素，并沒有考慮到員工對企業的貢獻、員工的責任心、態度等隱性因素。這些在員工的工資中都沒有體現，因此，不能夠正確地評價員工為企業所做出的貢獻以及在工作時的投入狀態。一些國有企業更是在制定薪酬制度時，沒有考慮企業未來的發展目標。如某企業在未來的發展目標是希望成為我國的一流企業，但在制定薪酬標準時，卻將其定為中低檔水平，所以使人才大量流失。而企業需要建立起合理有效的薪酬管理制度，結合企業的發展目標，增強企業團隊的凝聚力，推動企業的發展。依據不同的經營戰略目標，其所制定的薪酬制度也應有所差別，但我國國有企業由于受到傳統管理理念的影響，在制定薪酬制度時，往往會直接借鑒成功企業的薪酬制度，從而使得其與自身的經營發展不相符。
2.3企業薪酬的內部存在不均衡現象
在供給側改革背景下，我國國有企業在薪酬分配上和以往有了巨大的改變，但在具體的實施過程中依舊存在著一定的不足。如在薪酬分配過程中，員工之間的薪酬差距，所表現出的不合理現象。而經營者之間的收入差距并不大，這是因為在我國國有企業的薪酬管理制度當中，普遍認為，作為企業的經營者應該獲取較高的收入，因為其所創造的社會價值較大。但在此過程中，也存在著一些經營狀態較差的企業，其經營者依舊獲得了不菲的收入。在這樣的背景下，企業經營者不采取任何的獎勵措施，而未對企業經營不當的管理者進行懲罰，無論企業經營的好壞，都是采取同樣的薪酬制度，那么一定會產生過度消費，而且也會嚴重地打擊經營者自身的工作積極性，使其對企業的經營活動缺乏熱情，阻礙到了企業未來的發展。此外，企業內的高技術人才和普通員工也沒有較大差距的工資水平，通常來說，相關的技術人員其工資應該在普通員工的兩倍左右。在制定薪酬管理制度時，重點關注工齡和資歷卻和學歷并沒有太大的關系，對企業的貢獻就更是沒有直接的聯系。所以部分員工雖然缺乏資歷，而且學歷較低，但由于自身的努力，以及刻骨鉆研的精神，所以成為企業的重要骨干力量，但是其所得到的報酬卻相對較少。而企業中的一些員工由于資歷較深，所以喜歡排資論輩，產生了混年頭、混資歷的現象。這使得企業真正的高素質人才無法獲得應有的獎勵，其薪酬水平較低，這嚴重地打擊了企業后備骨干員工的積極性。
3國有企業薪酬管理的措施
企業通過薪酬的方式來回報員工所付出的努力，這是一種勞動力的交換形式。而如何正確地制定薪酬管理制度，以此來發揮其激勵作用，調動起員工的積極性和主動性，推動企業的快速發展，是企業管理人員以及人力資源管理人員應該重點思考的問題。
3.1充分認識薪酬的激勵作用，建立有效的薪酬管理機制
企業應結合自身的經營實際情況建立完善的薪酬管理機制，而薪酬主要包括有形和無形兩種。其中有形的酬勞是指工資等物質性質的獎勵，而無形酬勞則是指企業所營造出的良好工作氛圍，員工之間形成良好的人際交往關系，此外還要為員工提供培訓學習的機會，并對表現優秀的員工進行表彰。通過有形的酬勞提供給員工良好的生存條件，而無形的酬勞則可以激發員工的工作熱情，使員工形成自我認知，實現自我價值。通過物質和精神的雙重激勵，可以使員工最大程度地發揮出自身的創造力，而且還能極大地發揮出薪酬管理機制在企業經營管理中的作用。
3.2建立具有綜合激勵作用與企業發展戰略相配合的薪酬制度
企業在制定薪酬管理制度時，應結合企業自身的發展戰略目標，使二者達成一致。比如企業正處于發展中時，則應將薪酬重點向著技術型的人才進行傾斜。如處于穩定期的企業，則應傾斜于管理型和經營型的人才。企業在制定薪酬管理制度時，應重點關注企業發展的關鍵部位，向著這方面的人才進行傾斜，進而使薪酬管理制度與企業的發展戰略目標相符合，使員工更加深刻地認識到企業的發展目標，從而激發自身的工作熱情，為實現企業的戰略目標而作出努力。在企業中發揮重要作用的高級管理人員、專業技術骨干等是其他員工所無法替代的。因此，企業也應向著這些人員進行傾斜，并以此來激發出他們的工作熱情。有效的薪酬制度，是宣傳企業發展戰略目標的重要手段，可以明確企業的發展方向，理解企業的發展戰略目標。而且企業的薪酬制度和戰略目標相一致，也可以更好地吸收人才，為企業的發展提供有力的保障。
3.3通過職位評價實現企業薪酬的內部均衡
企業在制定薪酬管理制度時想要確保內部均衡，則應保證薪酬等級的內部公平。這種公平主要是指員工可以通過自身所付出的努力以及創造出來的價值來獲得相應的酬勞。因此，正確的職位評價會對內部公平產生重要的影響。企業的薪酬水平應區分崗位，嚴格按照各崗位的工作內容和難易程度以及相關要求等。此外，還應根據員工的責任意識和為公司所做出的貢獻劃分職位等級。員工責任越大，貢獻越多，職位就越高，所享受到的薪酬也相對較多。通過確定員工的職位等級，從而進行正確的職位評估，以此來提高國有企業的薪酬管理水平。
4結語
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薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。
現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務工資(44.7%)，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。
科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。
二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。
常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。
內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。
(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。
21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。
由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。
按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。
人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。
(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。
我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。
由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。
(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。
傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。
三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析
(一)實行經營者年薪報酬制度。
經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。
企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。
(二)推行股票期權激勵機制。
股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。
我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。
(三)重視內在薪酬。
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1薪酬的邊際激勵效用遞減規律
西方經濟學中曾講到邊際效用遞減規律，即在一定時間內，在其他商品的消費數量保持不變的條件下，隨著消費者對某種商品消費量的增加，消費者從該商品連續增加的每消費單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。企業薪酬是企業激勵員工、所有者激勵中高層經理層的重要方式。薪酬如何，對其接受者來說，一是反映出上級對自己這個階段工作所作的評價，另一方面，它使職工的物質需要得到滿足，從而是職工進行工作的原動力。然而在薪酬激勵實踐中，企業往往會面臨一系列困惑，其中最主要就是薪酬的邊際激勵效用遞減的問題。根據弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，激勵作用的大小取決于某一行動結果的效價和期望值，即激勵力=某一行動結果的效價X期望值，其中，效價是指某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度;期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率。首先我們來討論效價問題。隨著薪酬發放的越來越多，很明顯員工的滿足程度將會增加，效價增大。但是，員工所獲得的邊際效用逐步遞減。因此我們可以得出圖1所示關于薪酬與效價關系圖:
從圖1中可以明顯看到，薪酬的邊際激勵效果逐漸遞減，尤其是在企業高層管理者表現得更為明顯，因為其收入水平顯然比普通職工要高得多，按這一規律，每增加一元錢的薪金使其獲得的滿足感下降。那么這一規律對其行為會產生什么影響呢?假定某管理者現在的薪酬水平為22000元，正考慮承擔一項新的任務，這項任務如果實施并得以成功，其個人薪酬水平增加至30000元，但如果失敗，使其個人薪酬水平降為10000元。假設成功的概率為60%則失敗的概率為40%，根據期望理論，他的薪酬的期望值將為E=40%10000+60%. 30000=22000，與現在的實際薪酬水平相當，那么他會考慮將承擔這項任務嗎?我們通過計算其期望效價來比較一下。注意當薪酬為30000元時對應的效價為18，而薪酬為10000元時對應的效價為10，如果將新決策付諸實施，則其個人的期望效價為E=40%10+60%.18=14.8而實際薪酬現在為22000美元，其效價為16.2比較的結果，他會放棄這項決策的實施，即使這項決策對企業來說可能是很有利的。
薪酬的邊際激勵效用遞減規律告訴我們，對企業管理者來說，薪酬越高，邊際薪酬的增長對其激勵作用越小，其行為將越來越趨向保守和不思進取，缺乏冒險精神，這對.企業的發展顯然是不利的。
其次，在涉及達到某一成果的期望值的問題上，隨著企業銷售或利潤不斷地上新臺階，付出同樣的努力業績提高相等幅度的概率也在逐步變小，甚至是到達某一顛峰狀態時，能盡可能維持下去就己經需要付出很大的努力了。所以說，隨著企業的發展，企業管理者接受到的期望值也在下降，從而激勵力也在降低。
直到此時，企業才發現，企業支付了較高的薪酬，激勵力卻一直在降低。如果企業不加薪，企業將得不到發展。
2崗位薪酬管理制度存在的問題
現在很多企業采取根據不同的崗位來支付員工的薪酬，理由是每個職位都有他的相對價值，從而可獲得不同的薪酬。企業通過對崗位進行評價從而確定每個職位的相對價值，然后將類似的職位歸入同一個等級，對每一個等級去確定一個工資支付率來進行工資的制定lsl。建立崗位薪酬管理制度的目的，是通過保持薪酬在不同職位和不同崗位上的差別，拉開報酬差距，激發員工的工作熱情。但從以下分析中，我們可以看到其存在的問題。
首先，員工的努力程度取決于薪酬給人帶來的物質享受和成就感等等，同時還要考慮到其所付出的成本，包括精力成本、業余休息時間的喪失等等。所以，人們是否努力工作是這兩種因素共同作用的結果。大部分的職工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限，他想向新的更高的崗位薪酬水平發起努力時卻發現，自己無論如何再也不能完成與這一更高的薪酬水平相適應的任務了，或者是勉強達到這一目標卻發現身心俱疲，努力所付出的成本太大了。這樣，經過多次的努力并失敗之后，他會對自己的能力做出一個明確的定位，形成一個較為客觀的看法。這時，更高的薪酬對他來說己失去任何激勵作用。因此在企業中我們才會發現有那么多的人固步自封，不求上進。
其次，對于企業中的中高層管理人員，他們對企業內外部環境的研究進行重大決策的制訂，組織結構的調整等工作對高層管理者來說都可能是一種全新的，從而是一種能充分體現企業家能力和精神的富有創造性的非程序決策過程。這種決策過程是艱辛的，是付出巨大勞動的，有可能使企業起死回生，步入良性的發展軌道。
3薪酬管理制度的創新策略
根據美國心理學家斯金納的強化理論，人的行為是其所獲刺激的函數。在強化的方式上，斯金納認為，連續的、固定的正強化盡管具有及時、立竿見影的效果，但隨著時間的推移，人們就會對這種正強化形成越來越高的期望，或者認為這種正強化是理所應當的。管理者要么不斷加強這種正強化，否則其作用會減弱甚至不再起到刺激行為的作用。為此，斯金納提倡一種間斷的、時間和數量都不固定的正強化，亦即管理者根據組織的需要和行為人在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，從而使每次強化都能起到較大的效果。
薪酬即是一種正強化，獎勵那些符合組織目標的行為，以便使那些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。崗位薪酬管理制度就是一種連續的、固定的正強化，其弊端我們已經很清楚了。因此，本文主張采用另外一種更靈活的、鼓勵創新的薪酬管理體系。這種薪酬管理制度的創新策略表現在以下幾個方面:
1 建立靈活多樣的薪酬激勵體制
(1)人性化、多元化的薪酬支付方式.不同的薪酬形式具有不同的特點和作用，企業應根據因人制宜、揚長避短的原則，合理選擇和搭配各種薪酬形式。因人制宜是指對不同崗位的員工實行最有利于調動其工作積極性、主動性的薪酬形式，如對普通員工適合按照工作量支付薪酬，而對技術骨干則可采用年薪制等。揚長避短是指保持各種薪酬形式合理的比例，運用各種非薪酬激勵手段，如提供在職培訓和學習的機會、賦予較大的責任及參與決策的機會，進行職業生涯規劃與指導等，使之作用互補，以充分發揮各種薪酬形式的優點，消除缺點。
(2)在薪酬的支付中融入情感.根據馬斯洛的需要層次理論，人們不僅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，因此物質激勵并不是永無限度的。工作生活質量使得現代人不僅僅追求高薪等貨幣性薪酬，而是更注重工作和家庭的和諧，渴求生命里更本質、更淳樸、更富感情的東西，溫馨的大家庭式的企業文化越來越受到員工的歡迎。在薪酬支付中融入濃濃的情誼，用心靈、感情、文化來回報員工的智慧與付出，讓員工不時感到家庭般的溫暖。只有這樣，才能讓員工對企業產生相持相扶的感覺，并十分樂意地回報企業，不遺余力地貢獻自己的聰明才智。
(3)衣極營造人性化的薪酬支付環境.例如邀請員工的家屬一起參加企業的慶功儀式，可以使員工產生“士為知己者死”的情感;組織短途集體旅游、發放生日蛋糕等方式雖然開支不大，但對于創造良好的組織氛圍和融洽的人際關系，促進企業的可持續發展，對那些看重名譽等精神激勵的員工，都可能產生意想不到的效果。
2)薪酬獎勵要講究藝術
由于邊際效用遞減的存在，若要對員工采用單一的薪酬獎勵以保持其長久的積極性必須使每次獎金額的籌碼遞增，這樣才會使成員覺得邊際效用不變。現實中，企業每年的等額獎金發放，即使數額比較高，也會使員工的滿足感下降。這表明，物質激勵的作用是有限的，因此企業在實施物質激勵時一定要適度。要根據具體情況采用多種激勵手段，如物質的、精神的手段，自我實現的手段等等，從而增加總的激勵效用。
3)建立鼓勵創新的薪酬管理制度
企業要想發展，就必須不斷的開拓創新。同樣我們的薪酬管理制度也不能視作不犯錯誤的報酬，而應是對特殊貢獻，甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬;獎勵的對象不僅包括成功以后的創新者，而且應當包括那些成功以前的，甚至是沒有成功的努力者。就組織的發展而言，也許重要的不是創新的結果，而是創新的過程。如薪酬制度能促進每個員工都積極地去探索和創新，那么對企業發展有利的結果是必然會產生的。
4)提升企業文化
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《薪酬管理》是人力資源管理專業的專業核心課程之一。薪酬管理與人員招聘、人員素質測評、績效考評、人員培訓以及員工職業生涯設計等共同構成了國際上應用最廣泛的人力資源管理實務。社會上對薪酬管理人才的需求量很大，但同時又出現了企業難以招聘到這方面滿意的人才和該類畢業生擇業困難的現象。究其原因，與我們目前《薪酬管理》的傳統教學模式有很大的關聯，即教師只注重理論方面的灌輸，而很少考慮到對學生動手能力的培養。雖然該模式培養出的學生理論知識較扎實，但因對現場實際了解不多和動手操作能力的不足，難以很快勝任現場工作。通過構建《薪酬管理》課程實驗教學體系并認真實施，可以有效緩解教學中理論與實際相脫鉤的弊病。
具體分析《薪酬管理》課程實驗教學設計與實踐的意義主要表現在以下幾方面:
1、提高教師的實踐教學能力。通過《薪酬管理》實驗教學研究，教師通過積極探索該課程實驗教學體系研究的過程，會促進教師理論教學與實踐的結合。
2、提高學生的實踐能力，為畢業后迅速適應崗位的要求作準備。《薪酬管理》課程的教學，僅僅能予一些基本的概念，相關的理論知識，學生能夠對薪酬管理有基本的了解，但是并不能夠真正的去為企業設計和分析相應的薪酬管理制度。鑒于此，進行本課題研究就是希望通過學生在教師的指導下實踐，去尋找一個真實的企業，分析企業的基本現狀，據此為該企業量身定做一套符合企業實際的薪酬管理制度，在這個過程中，通過教師、學生、企業三方的互動使學生除了更進一步掌握理論知識以外，還能夠具備將所學知識應用于實踐的能力，畢業后能夠立即成為企業所需要的薪酬管理的專門人才。
二、《薪酬管理》課程實驗教學設計的探索
構建實驗體系的目的是使學生將平時的理論學習和實踐相結合，把自己設計成薪酬管理方面的操作人員，能主動地去學習知識，發現問題，進而解決問題。結合本人教學，提出《薪酬管理》課程實驗教學設計的幾點思考:
(一)結合教學內容進行薪資測算實驗
作為人力資源管理專業學生，畢業后走上工作崗位如果做薪酬管理工作，第一步應該是根據單位薪資制度進行薪資測算。根據這一需求可以在授課過程中，穿行薪資測算實驗。可以自己設計薪資測算的表格，或者運用相關軟件進行實驗。
如果是自己設計薪資測算的表格，實驗設計的思路應該是結合某企業的薪酬管理制度設計相應的薪資測算表格。本人在授課過程中根據XX實業股份有限公司薪酬管理制度，包括總部行政部門員工薪酬等級表和銷售部門員工薪酬制度設計相應薪資測算表格。具體設計測算某員工自入公司4年來隨著崗位變動的薪酬變化情況，同時設計銷售部門員工隨業績變化的薪酬變化情況。
在教師本人設計薪資測算表格的同時應結合人力資源管理模擬實驗軟件。本校選用世格人力資源管理模擬實驗軟件。在薪酬管理課程開設的第六學期，可以安排進行其中的薪資測算實驗項目。SimHRM能夠使學生處在一個真實的環境中，進行薪酬的分析、判斷、操作。該項目具體測算月薪制員工工資、計件員工工資和提成員工工資。其中，上班時間參考“員工考勤卡”，工資發放辦法查閱資料庫中的公司相關薪資制度。
(二)結合教學模塊進行設計性實驗
《薪酬管理》實驗教學體系是一個循序漸進的教學過程，實驗教學體系設計以教學內容為主線，各模塊設計相應實驗教學。從而使學生了解應用背景，引導學生學以致用，學用結合，全面提高學生學習的積極性。
1、職位評價實驗設計
(1)實驗目的和要求
要求學生通過模擬職位評估，熟練掌握職位評估的程序、方法，認識職位評估在薪酬設計中的作用和評估中的難點及可能出現的誤區，能夠主持評估會議，設計評估方案。
(2)實驗條件
①實驗室設備:電腦，投影儀，幻燈機。
②公司背景資料，其中包括公司簡介、組織結構、公司戰略，同時設置21份工作描述數據。
(3)實驗組織
按小組成立模擬評估委員會，每個小組有一名評估會議主持人，一名數據處理、會議記錄員，其他人員可根據工作描述數據自選角色扮演。主持人和會議記錄員在會議進程中沒有投票權，其角色可由小組自行選定或輪流擔任，其作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個職位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對職位評估所作的決定。實驗采用模擬方法，盡量讓學生感受到逼真的評估環境。由各小組輪流在評估區觀察其他小組的評估過程。
(4)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段，其中兩個階段需在實驗室內完成。
第一階段:實驗準備及方案產生階段
①實驗小組共同制定評估計劃。這項工作是一項準備工作，主要是讓學生熟悉模擬公司的環境和信息。時間設定為30分鐘。必須考慮的因素包括:
a.費用:職位評估的費用包括兩方面:一是職位評估的方案設計費用。二是方案的實施和監督費用。
b.時間:在制定預先的行動方案時，應周密計劃每一個步驟所需的人財物支持和各項活動的銜接，明確規定開始和結束的期限。
c.使用期限:在選擇職位評估方法時，必須對對所選方案的預期使用期限做出估計。
d.方案的易接受程度:選擇職位評估方法時最重要的因素，是被評估或被影響人員對該方法的接受程度。設計方案時必須考慮方案的易接受程度。
②小組共同制定針對評估人員的培訓方案。時間設定為20分鐘。
③應用實驗室設備召開評估會議。各小組應用電腦處理數據設計評估統計過程。會議總時間為60分鐘，可分解為3~4次頭腦風暴會議，解決不同的評估議題。
第二階段:報告形成階段各小組通過討論形成實驗報告，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產生、結果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。
以上三個實驗階段，總計約需6~8小時。其中，第一階段需在實驗室內進行，約為兩小時，第一階段如未能及時完成，各小組利用課余時間繼續進行。第二階段無須利用實驗室，安排2^}4小時讓學生查閱資料，進行小組討論，形成文字報告。第三階段在教室內進行。要求學生能夠熟練使用現代辦公設備，能夠進行有效的團隊合作，提高實驗報告的演示效果。在逼真的模擬環境下鍛煉人力資源管理的實踐技能。
2、薪酬調查方案設計
(1)實驗目的和要求
要求學生通過薪酬調查方案的設計，熟練掌握薪酬調查的流程、方法，認識薪酬調查在薪酬結構設計中的作用和進行薪酬調查中的難點和現實情況。
(2)形式:以小組進行，每組6-7人。
(3)時間:3-4周。
(4)設計內容:為資料獲取和調查的便利，要求學生選定本校所在地的房地產業和保險業進行行業薪酬調查方案的設計，并設計薪酬調查問卷。
(5)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段。
第一階段:實驗準備階段。
結合薪酬調查步驟，進行資料的收集并進行企業調研。
第二階段:各小組通過討論形成薪酬調查方案，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產生、結果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。該階段在教室內進行。要求學生能夠熟練使用現代辦公設備，能夠進行有效的團隊合作，提高實驗報告的演示效果。
篇12
在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。
1房地產公司薪酬管理的現狀分析
上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。
1.1公司薪酬體系的優點
（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。
(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。
(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。
(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。
(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。
2公司薪酬制度存在問題的分析
（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。
(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。
3構建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進
薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進
員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:
(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。
(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。
在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。
4結束語
（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。
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一、激勵理論和公平理論
公平理論也可以叫做社會比較理論，是起源于美國的一種激勵理論，側重于對工資分配合理性以及公平性的研究，有利于促進員工的工作積極性。公平理論其基本要點在于：工作積極性不只與薪酬報酬相關，而且與薪酬分配的公平性密切相關。人們常會將自己的勞動所換取的薪酬與他人的進行對比，判斷是否公平，公平感可以影響員工的工作行為和工作動機。在現代社會，公平性指的是企業員工對于薪酬分配制度的認同，是企業薪酬管理原則制定時必須要考慮的因素。公平的獎罰制度可以有利于爭取員工的信任，促進員工做出更大的貢獻。一般來講，薪酬管理系統的最主要原則就是公平原則，可以促進員工認識到做出相同的業績，擁有相同的崗位就會得到相同的薪酬。
激勵理論主要有兩種：一是，集中在人們所需要層面的。這種理論主張人的需要主要分為五個層次：心理需求，安全需求，歸屬需求，總重需求以及自我實現需求。其發展順序是按照低級到高級的順序進行的，后一種需求的實現需要建立在前一種需求的滿足之上，企業在新型薪酬制度的設定過程中，一定要使薪酬制度的結構能夠符合不同層次的需要。在物質方面給與員工滿足感之后也必須注重員工精神層面的需求，并加以滿足。二是，綜合激勵理論。強調任務的本身效價其內激勵因素，突出了內在的效價和期望值，兼顧了獲取額外薪酬獎勵引起的激勵。
二、激勵理論和公平理論在薪酬管理中的實際應用
人們通過努力來實現目標，主觀上的努力如果達成目標的概率很高，就會收到激勵，工作熱情和工作積極性都會得到提升，績效關系主要取決于員工的個體期望概率，主要是由主觀因素和客觀因素相互作用決定的，期望值要結合實際，不能過低也不能過高。
在達到了一定目標之后，人們希望能夠得到與努力程度相對應的獎勵和報酬，包括物質方面和精神方面的獎勵，例如晉升、表彰、信任或者獎金。人們之所以會希望得到獎勵和報酬，就是為了滿足需求，實現目標。當所得到的獎勵和報酬可以滿足這種需求的時候，就會發揮較好的激勵作用，反之，則激勵作用不強。
所以，在建立企業的薪酬制度的時候一定要確保薪酬水平、薪酬等級、薪酬結構等要滿足內部公平、外部公平以及個人公平原則。薪酬可以分為激勵性薪酬和保障性薪酬兩種，在制定薪酬政策的時候要注重激勵性薪酬的建立，不能只有保障性薪酬，否則會失去薪酬的激勵作用。在制定激勵性薪酬的過程中必須處理好目標價值和實現概率間的關系，借以促進激勵性薪酬發揮更大的效果。
例如，企業的薪酬主要分四個部分：基本工資、全勤獎金、獎勵工資和年終獎金。那么，無論出處于企業的審美部門，只要是職位等級相同的享受的薪酬待遇都應該相同。如果通以及被的員工無論干的多還是干的少，都獲得同樣的薪酬，就會有失公平性，如果高級能和低技能，知識含量不同的崗位，只要是等級相同，就獲得同樣的薪酬，而且加薪也是全體加薪，就會有失公平。造成員工工作積極性的減退，對員工失去激勵作用。因此，我們可以看出企業薪酬管理制度的確立一定要注重公平理論以及激勵理論的應用，否則，會影響企業的發展。
三、總結
綜合以上，通過對公平理論以及激勵理論的總結和分析，我們可以看出公平理論以及激勵理論在薪酬管理中所發揮的巨大作用，因此，要想使企業的薪酬管理制度能夠為企業的發展服務，必須注重在其制定過程中正確的應用激勵理論和公平理論。
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