引論：我們?yōu)槟砹?3篇月度經(jīng)營分析報告范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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2、預(yù)算系統(tǒng)審核各部門月度資金預(yù)算使用情況;

3、審核報銷及付款審批流程的正確性、合理性;

會計崗位職責(zé)21、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理要求，構(gòu)建和完善公司全面預(yù)算管理體系、分析體系;

2、組織開展股份公司年度全面預(yù)算、評估、分析與預(yù)算考核管理工作;

3、組織召開月度經(jīng)營分析會，協(xié)助財務(wù)總監(jiān)開展總部、下屬公司研、產(chǎn)、供、銷經(jīng)營狀況分析，提報優(yōu)化、改善措施、解決方案，提升公司盈利能力和競爭優(yōu)勢。

4、建立和完善公司預(yù)算管理制度、經(jīng)營分析及成本管理等業(yè)務(wù)相關(guān)的管理制度、規(guī)范及標(biāo)準，審核并監(jiān)督落實執(zhí)行。

會計崗位職責(zé)3協(xié)助上級編制年度預(yù)算，并定期滾動更新，進行偏差分析;

出具內(nèi)部管理報表，并依據(jù)管理需要，不定時出具專項分析報告;

完成內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算，與外部產(chǎn)品采購的流程發(fā)起與審批;

完成月度納稅申報及稅務(wù)基礎(chǔ)工作，與集團財務(wù)協(xié)同進行稅務(wù)風(fēng)險分析與防控，稅負管理與稅收籌劃;

協(xié)助上級完成其他日常管理工作及流程審批。

會計崗位職責(zé)41.負責(zé)月度目標(biāo)制定;通過月度零售目標(biāo)從財務(wù)角度制定經(jīng)銷商發(fā)貨目標(biāo)，簽署目標(biāo)確認相關(guān)文件;

2.負責(zé)目標(biāo)進度跟蹤與反饋;跟蹤與反饋每日來單、發(fā)貨、出庫、零售進度，制定輸出相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)報表，反饋每日經(jīng)營情況;

3.負責(zé)匯報財務(wù)經(jīng)營情況，分析相關(guān)財務(wù)指標(biāo)實際與計劃的偏差，對現(xiàn)有偏差提出專業(yè)意見并推動完善;

會計崗位職責(zé)51.協(xié)助指導(dǎo)全國各區(qū)域預(yù)算編制;

2.制定預(yù)算審查標(biāo)準;

3.監(jiān)測各區(qū)域預(yù)算執(zhí)行情況，提醒各區(qū)域異常，制定風(fēng)險提示等級;

4.制定預(yù)算監(jiān)測表格格式(與管理報表口徑對接);

5.完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

會計崗位職責(zé)61、建立預(yù)算管理機制，完善預(yù)算管理體系，協(xié)助制定相關(guān)管理制度與流程;

2、推動年度預(yù)算工作展開，組織業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算分解工作，按月完成月度預(yù)算差異分析報告;

3、深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)痛點，為業(yè)務(wù)部門提供改善報告;

4、跟蹤、落實預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾偏，確保預(yù)算目標(biāo)的達成;

5、完成財務(wù)信息化工作;

6、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他臨時工作。

會計崗位職責(zé)71、參與集團年度全面預(yù)算管理工作，負責(zé)費用預(yù)算的編制、審核、問題解決，完善審核標(biāo)準，確保費用預(yù)算的合理性;

2、負責(zé)集團各考核單位預(yù)算目標(biāo)測算、建議、審核;

3、負責(zé)集團月度經(jīng)營業(yè)績分析、滾動損益預(yù)測、預(yù)算執(zhí)行差異分析;

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所以財務(wù)負責(zé)人要對公司上月經(jīng)營情況的變動進行快速的分析，觀其異常情況，探其深層原因。說起來好像很復(fù)雜，其實如果平時對公司的運行情況有較多的關(guān)注，這方面的異常情況還是可以提前得到信息的，比如上個月的銷售額、回款額、材料價格變動、產(chǎn)量、銷量、特別發(fā)生的專項費用。

財務(wù)負責(zé)人根據(jù)之前對公司運營情況的了解，大概可以預(yù)期到相關(guān)指標(biāo)的變化。那么在進行經(jīng)營分析時就要有針對性。僅是泛泛對比數(shù)據(jù)，而不反映實質(zhì)東西，就會顯得空洞。一般企業(yè)的經(jīng)營分析不會用到太多很高深的分析方法。因為一般的分析方法，就已經(jīng)能反映出問題了。

在企業(yè)的月度經(jīng)營分析會議上，一般企業(yè)并不需要像外部證券分析師那樣進行一系列復(fù)雜指標(biāo)的分析，僅僅是局限于報表。這一點我認為很重要，我之前見過有位老兄，到了一家企業(yè)做分析時做了一大堆的比率指標(biāo)。我問他老板看了如何，他說老板沒有反應(yīng)。做了幾次這位老兄就沒有勁頭了，因為老板不感興趣。原因在于這位老兄，除了做了一大堆的比率指標(biāo)外，還做了不少對比分析表格、圖表，但并沒有太多實質(zhì)、系統(tǒng)的深入分析。

除了上面提到要注意的地方，我認為在做經(jīng)營分析過程中或之后，要與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行溝通，證實你的分析結(jié)果是否有偏差，來對分析報告進行校正，避免僅從數(shù)據(jù)分析而分析得出錯誤評價。

舉個例子，比如我們分析一下上個月的銷售量，如果分析不全面，僅從總量上分析公司自主產(chǎn)品銷售情況，且做出了分析圖示，顯示銷售量大幅減少，并得出上月的銷量大幅減少的結(jié)論。但當(dāng)與業(yè)務(wù)部門溝通后，可能會得到信息，由于公司上月來料加工產(chǎn)品較多啟主產(chǎn)品銷售減少。那么這時評價結(jié)論可能就不一樣了，分析角度可能也不一樣。這時就要注意及時調(diào)整分析報告。否則在經(jīng)營分析會上當(dāng)你做出不當(dāng)?shù)脑u價時，相關(guān)部門會認為你不專業(yè)，老板認為你分析內(nèi)容沒有深入，財務(wù)專業(yè)威信就大大折扣。切記。

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2、從事后-事中-事前各個角度參與到業(yè)務(wù)項目的管理，跟進重點項目的執(zhí)行，熟悉各類業(yè)務(wù)的不同階段財務(wù)分析需求并給予在財務(wù)管理、資金管理和定價管理方面的合理建議;

3、圍繞客戶合同，協(xié)同項目采購合同進行管理與分析，推動項目更合理的采購活動;

4、每月出具管理報表分析與匯報;

5、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事務(wù);

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)21、參與年度、項目預(yù)算運營策略規(guī)劃，根據(jù)行業(yè)對標(biāo)提出相關(guān)的規(guī)劃建議;

2、根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)助設(shè)計財務(wù)分析體系、并能根據(jù)集團管理需求及時、準確的完成;

3、定期出具經(jīng)營分析報告、月度、季度、半年度、年度報告;

4、具備財務(wù)模型搭建能力，從財務(wù)和業(yè)務(wù)角度多元化的分析，并提出相關(guān)的管理建議;

5、對行業(yè)及競品披露信息進行收集、解讀和分析，并提交行業(yè)分析報告;

6、根據(jù)公司管理需求，進行收集、解讀和分析相關(guān)的披露信息;

7、深入了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，建立合理有效的分析體系，全面支持并挾制推進各解決方案，深度支持業(yè)務(wù)決策和過程管理;

8、參與業(yè)務(wù)各項目和產(chǎn)品的整體評估，進行可行性分析、給予業(yè)務(wù)決策支持、把控財務(wù)風(fēng)險;對各項目產(chǎn)品進行事前、事中、事后追蹤管理，及時反饋;

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)31.建立并完善公司財務(wù)分析報告制度

2.建立并完善公司財務(wù)分析體系、標(biāo)準與方法。

3.協(xié)助進行產(chǎn)品盈利能力分析以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的財務(wù)分析。

4.對商機、市場活動效果進行追蹤監(jiān)控分析。

5.參與項目篩選、項目投標(biāo)、報價審核，對項目執(zhí)行中的制約因素跟進分析、損益分析、資金進出分析等，并定期匯報。

6.預(yù)算編制和分析：根據(jù)集團預(yù)算目標(biāo)和要求，按時完成集團內(nèi)全面預(yù)算的編制工作，每月及時對業(yè)務(wù)進行滾動預(yù)測分析;

7.負責(zé)各部門日常費用歸集、分解;

對異常費用做專項分析、提出優(yōu)化整改措施、跟進落實。

8.對業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段出現(xiàn)的異常指標(biāo)進行分析并提出合理化建議。

9.業(yè)績分析與評價：每月對經(jīng)營結(jié)果進行回顧，對影響經(jīng)營業(yè)績的PD及KPI指標(biāo)進行評價分析。

10.完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)41、酒店日常風(fēng)險控制，費用分析以及跟進;定期出具分析報告;跟蹤處理各類異常事項;

2、梳理集團各部門的流程/通知等，協(xié)調(diào)處理涉及到的財務(wù)相關(guān)流程;

3、定期對財務(wù)共享中心/酒店進行財務(wù)相關(guān)流程和知識的培訓(xùn)、檢查;

4、協(xié)調(diào)各財務(wù)共享中心與總部各部門之間的日常溝通事宜。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)51、組織和編制各類型集團財務(wù)管理報表、搭建財務(wù)模型;

2、對集團各業(yè)務(wù)運營情況進行各項財務(wù)分析，包括但不限于預(yù)算分析、預(yù)則分析、行業(yè)分析、預(yù)實差異分析、區(qū)城比較分析等;

3、協(xié)助香港上市公司財務(wù)部，完成中報及年報編制工作，包括數(shù)據(jù)收集、問題跟蹤、外部審計師工作協(xié)調(diào)等。

確保及時準確完成中報及年報工作;

4、統(tǒng)籌集團預(yù)算編制和匯總;

5、協(xié)助建立集團財務(wù)大數(shù)據(jù)庫運用系統(tǒng)制作數(shù)據(jù)和財務(wù)分析;

6、其他專項財務(wù)工作。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)61、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，深入了解業(yè)務(wù)并建立財務(wù)分析模型，為業(yè)務(wù)提供全方位的財務(wù)支持;

2、對業(yè)務(wù)深入分析，通過數(shù)據(jù)分析，輸出指導(dǎo)性策略或管理性建議，并推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;

3、結(jié)合集團生意經(jīng)營狀況，輸出經(jīng)營分析報告，重點項目等定期或?qū)ｍ椃治?，提出相?yīng)優(yōu)化建議;并完成經(jīng)營會議跟蹤項目閉環(huán)管理;

4、參與集團年度預(yù)算、月度滾動預(yù)測，對預(yù)算的執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)運營情況，執(zhí)行實時監(jiān)控，及時發(fā)出預(yù)警并提出改善措施;

5、協(xié)助財務(wù)總監(jiān)推動上市和投融資工作。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)71、負責(zé)公司玩具、嬰童用品、衍生品、自建商城、會員體系等TO

C業(yè)務(wù)的財務(wù)管理和分析;

2、統(tǒng)籌完善TO

C業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)分析管理體系，健全相關(guān)財務(wù)系統(tǒng)、流程、制度及相關(guān)內(nèi)控機制;

3、提升電商BP財務(wù)團隊能力及財務(wù)精細化程度;

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一、預(yù)算差異分析的內(nèi)涵

預(yù)算差異分析是指由預(yù)算控制部門對預(yù)算差異進行計算、分解、判斷，井由有關(guān)責(zé)任部門進行解釋以此來確定預(yù)算差異成因的過程。預(yù)算差異分析控制是預(yù)算控制流程的重要部分，它可以使企業(yè)管理者全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況，其重點是分析預(yù)算差異的原因并依此采取相應(yīng)的措施。通過差異分析，可以把復(fù)雜的差異成因分解為若干具體問題，并由最適合的部門分別進行進一步的分析、解釋，從而為實施控制提供依據(jù)。另外，預(yù)算差異分析還能夠更準確地反映差異的責(zé)任者，區(qū)分可控差異與不可控差異，并能夠記錄經(jīng)營者為消除不利差異所作的努力，從而更真實反映經(jīng)營業(yè)績，有利于責(zé)任中心的績效考核。在進行預(yù)算差異分析時，應(yīng)重點進行預(yù)算方法控制與程序控制。

二、差異分析的方法控制

(一)預(yù)算的財務(wù)分析—因素分析法

預(yù)算的財務(wù)分析就是對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層。預(yù)算的財務(wù)分析主要由預(yù)算控制部門(財務(wù)部門或預(yù)算的常設(shè)機構(gòu))來完成。

在進行預(yù)算的財務(wù)分析時，一般采取因素分析法。通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進一步了解預(yù)算無法達標(biāo)的深層次原因，從而制訂相應(yīng)的管理行動方案，為管理決策提供支持。預(yù)算的財務(wù)分析可避免目前我國在進行財務(wù)分析時僅僅注重水平分析，而不注重因素分析的現(xiàn)象。

(二)預(yù)算的經(jīng)營分析——月度經(jīng)營分析制度

預(yù)算控制只有將過程與結(jié)果進行比較，才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用。因而除了預(yù)算的財務(wù)分析外，筆者認為，還應(yīng)進行預(yù)算的經(jīng)營分析，即針對相應(yīng)的預(yù)算對各方面的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行比較分析，查找差異的原因并提出解決方案。對于預(yù)算的經(jīng)營分析可采取經(jīng)營分析會的形式，并加以制度化。這種比較分析越及時，對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動，也就越利干保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)至少應(yīng)每個月進行一次經(jīng)營分析會。月度經(jīng)營分析一般由各個責(zé)任部門來完成。每月初，各部門都需要根據(jù)預(yù)算控制部門提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因井提出解決方案。最后，各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為公司經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。通過月度經(jīng)營分析制度，可實現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合，也可實現(xiàn)財務(wù)分析與非財務(wù)分析的結(jié)合。

(三)預(yù)算執(zhí)行分析

綜合運用各種定性、定量分析方法，對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的主要差異進行科學(xué)分析，做出合理判斷，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供準確、合理的數(shù)據(jù)支持，及時采取必要的調(diào)控措施，有效縮小預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制的差異，具體做法有：（1）建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制?？茖W(xué)選擇預(yù)警標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)出預(yù)警信號，實現(xiàn)對財政預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險或不良趨勢的超前反饋，積極采取應(yīng)對措施，從而實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的精細化管理，促進財政經(jīng)濟平穩(wěn)運行。（2）綜合使用多種分析方法。通過差異分析、趨勢分析等比較分析方法對預(yù)算執(zhí)行進行全面剖析。具體來說，差異分析是通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與年初預(yù)算之間的差異來揭示成績或差距，做出評價，并找出產(chǎn)生差異的原因及其對差異的影響程度;趨勢分析則是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與不同時期決算報表中同類指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)進行比較，從而確定預(yù)算執(zhí)行情況的變化趨勢和變化規(guī)律。

三、差異分析的程序控制

(一)確定差異分析的對象

在進行差異分析時，首先要確定差異分析的對象，并不是所有的預(yù)算項日都是差異分析的對象。適合進行差異分析的預(yù)算項目具有如下特點:(1)對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響;(2)成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準確獲得;(3)該費用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系。

(二)確定差異分解的標(biāo)準

預(yù)算管理委員會以結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)差異分解原則，制定主要成本費用項目的差異分解標(biāo)準，包括:(1)差異分解的程度，(2)各項目差異分解所參照的數(shù)據(jù)來源及收集方式;(3)差異的各細分部分對應(yīng)的責(zé)任方。

(三)判斷差異重要程度

差異重要性標(biāo)準的判斷，可以跟據(jù)項目的不同性質(zhì)采取以下形式確定:(1)設(shè)定差異率，即超過某一特定百分比的差異即為重要差異;(2)設(shè)定差異金額，即超過某一設(shè)定金額的差異視為重要差異、(3)設(shè)定差異變動趨勢，即連續(xù)若十月差異持續(xù)增長的差異視為重要差異。

(四)差異計算與差異分解

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由預(yù)算執(zhí)行與單位預(yù)算管理部門根據(jù)差異分解標(biāo)誰的要求，進行信息收集工作。包括:預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息;重要的外部市場信息;企業(yè)內(nèi)部的非財務(wù)信息等，并依此進行差異計算。

在分解月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，由預(yù)算管理部門根據(jù)收集的信息計算出各項目的預(yù)算差異，并依據(jù)差異分解標(biāo)準對差異進行分解，確定重要差異和相應(yīng)的責(zé)任部門。

(五)差異原因與責(zé)任確定

對重要差異進行解釋，確定重要差異后，由預(yù)算管理部門要求各責(zé)任單位對差異產(chǎn)生的原因進行解釋。

預(yù)算差異產(chǎn)生的原因很多，通過差異分解只揭示并排除了其中一部分原因，對預(yù)算差異的全面解釋，需要各責(zé)任部門在差異分解的基礎(chǔ)上，充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀，對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷。

(六)完成差異分析報告

各責(zé)任部門在當(dāng)期或月度預(yù)算執(zhí)行完畢，進行差異分析與原因確定之后，由責(zé)任中心完成業(yè)績報告。業(yè)績報告是執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，它一方面揭示了預(yù)算的執(zhí)行進度，反映了預(yù)算與實際值之間的差異及其原因，也為預(yù)算的考核提供依據(jù)。調(diào)整的預(yù)算需經(jīng)預(yù)算管理委員會審核，并由企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與控制部門備案，作為今后執(zhí)行與考核的依據(jù)。

業(yè)績報告應(yīng)包括三部分內(nèi)容:一是進度報告，包括當(dāng)月進度分析及累計進度分析，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。二是差異分析與業(yè)績評價。通過對預(yù)算考核指標(biāo)的分析，對責(zé)任中心進行考核。三是調(diào)整對策與建議。根據(jù)預(yù)算完成進度，在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，針對外部及內(nèi)部的重大調(diào)整需要，對以后各期預(yù)算進行必要的調(diào)整，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。

四、差異分析的后續(xù)控制

(一)調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式

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一、編制的時間要求

財務(wù)分析報告編制，各產(chǎn)業(yè)子集團財務(wù)部門應(yīng)于年度終了、季度終了、月度終了，按照集團企業(yè)財務(wù)中心統(tǒng)一部署編制年、季、月財務(wù)會計報表，收集其他部門提供的分析資料，將各項分析指標(biāo)進行對比，對其差異進行分析，找出原因，提出改進措施和加強管理的建議。各產(chǎn)業(yè)子集團的財務(wù)分析報告應(yīng)按規(guī)定時間報送，季度財務(wù)分析報告于季末次月十五天內(nèi)報送集團企業(yè)財務(wù)中心，年度財務(wù)分析報告于年后二十天內(nèi)報送。

二、遵循的原則和要求

財務(wù)分析報告以財務(wù)報表和其他資料為依據(jù)和起點，統(tǒng)一采用對比分析法，如與計劃、與上年同期實際比，系統(tǒng)分析和評價公司的過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及其變動，財務(wù)分析要遵循“差異——原因分析——建議措施”的原則，最終形成財務(wù)分析報告。

財務(wù)分析報告的框架：報告目錄——重要提示——報告摘要——具體分析——問題重點綜述及相應(yīng)的改進措施建議。

問題重點綜述及相應(yīng)的改進措施一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領(lǐng)導(dǎo)留下深刻印象。

三、財務(wù)分析報告運用

財務(wù)分析報告可以為公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策提供有力的財務(wù)支持，是各公司內(nèi)部報表，屬于公司內(nèi)部財務(wù)信息，只能由公司高層領(lǐng)導(dǎo)全面把握。

產(chǎn)業(yè)子集團的財務(wù)分析報告，原則上只由產(chǎn)業(yè)子集團財務(wù)部門負責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理及集團企業(yè)財務(wù)中心經(jīng)理、審計部經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長查詢并掌握。若產(chǎn)業(yè)子集團職能部門有查詢財務(wù)分析報告信息的需求，應(yīng)由產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理審批。

財務(wù)分析報告作為財務(wù)分析例會重要的書面材料，各產(chǎn)業(yè)子集團必須定期召開財務(wù)分析例會，每季一次，于季末次月中旬召開。會議由總經(jīng)理主持，各部門領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員參加。分析以財務(wù)部門為主分析，其他有關(guān)部門補充。發(fā)言人應(yīng)對有關(guān)指標(biāo)完成情況進行分析，找出主要原因和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提出整改措施。

集團企業(yè)財務(wù)中心根據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)子集團報來的財務(wù)分析報告應(yīng)于十日內(nèi)完成匯總整理，并由總經(jīng)理主持召開集團企業(yè)的財務(wù)分析會，對各產(chǎn)業(yè)子集團存在的問題和解決問題的措施、建議形成會議紀要下發(fā)執(zhí)行。半年和年度財務(wù)分析應(yīng)向集團企業(yè)董事會匯報。

四、行業(yè)分析的條框舉例

·行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r·客戶的狀況

·供應(yīng)商狀況

·競爭者狀況

·潛在的市場進入者

·替代品的威脅

·機會與威脅

·公司財務(wù)對競爭策略和主要措施支持的分析

五、財務(wù)分析的條框舉例

基本分析框架采用傳統(tǒng)杜邦分析法，如果財務(wù)人員成熟，可以采用改進的杜邦分析法，將金融資產(chǎn)與經(jīng)營資產(chǎn)分開。

·資本收益率·銷售利潤率分析 根據(jù)損益表分析公司各項成本費用占銷售收入比率的歷史比較和與競爭對手的比較：銷售成本（原材料、工資、制造費用）、財務(wù)費用、銷售費用、管理費用、稅收、利潤相對上期增減變化情況，及其占銷售收入比例的變化，對變化原因做出分析說明，并提出改進建議。

·資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析·總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率·流動資金周轉(zhuǎn)率

六、各個部門財務(wù)分析建議

·對市場部門的建議

·對生產(chǎn)部門的建議

·對技術(shù)開發(fā)部門的建議

七、財務(wù)預(yù)測

·銷售量與銷售額預(yù)測

篇6

放下電話，米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷售，朱駿要求每個區(qū)域經(jīng)理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到下面的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，未駿不但沒能從這些區(qū)域經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況，達到管理的目的，卻成了“財政廳”，“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。

下一步該怎么辦?

朱駿是為錢苦惱嗎

區(qū)域經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當(dāng)月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個區(qū)域經(jīng)理每月的必修課。

當(dāng)然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達到想解決的目標(biāo)；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定信息的情況下，對市場進行分析，是區(qū)域經(jīng)理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。

既然已經(jīng)提前要求了區(qū)域經(jīng)理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么他們向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢?原因在于，區(qū)域經(jīng)理的月度報告存在很多問題：

1，每個區(qū)域經(jīng)理的匯報程序都不一樣，造成經(jīng)常避重就輕，該說的問題沒說，不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。

2．很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。

3．沒有分析，只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)(或者有時事實都是虛構(gòu)的)，讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在短時間內(nèi)不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。

4．只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力.

5．計劃是內(nèi)定的，是經(jīng)不起分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性。

6．月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項重要的工作。

“灌下四藥”解除苦惱

朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區(qū)域經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求讓區(qū)域經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。

月度分析報告可改為在講臺上做演示，以獲得公司管理層的認可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。

那么，怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達到預(yù)想的目的呢?看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先做陳述，這種一月內(nèi)營銷事實的陳述應(yīng)該都會很短。以這樣的匯報形式，將不得不讓區(qū)域經(jīng)理做大量的分析工作。

很多企業(yè)的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識，還有的企業(yè)只講銷量，不講利潤，沒有經(jīng)營意識，而這都是月度分析報告應(yīng)該重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應(yīng)該包括4大部分：1、上月情況跟蹤回顧。2．本月情況分析，包括銷量分析，費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析。3．內(nèi)部管理回顧。4，下月計劃。

一，上月情況跟蹤回顧

這是某企業(yè)一區(qū)域經(jīng)理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷量增長了30％，超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后。對乎也推出類似活動，但效果明顯不如我們。

“總體來講，在我的這個區(qū)域內(nèi)，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月活勸是否還要繼續(xù)，在后半部分匯報中我會介紹我們共同制定的一個方案，請領(lǐng)導(dǎo)審定……”

區(qū)域經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。

這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而來能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系!

國內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很大區(qū)別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來!

實務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法：

1．銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因――圖表法。

2，特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等――專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤――對比法。

二、銷售分析

陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”

在這里為什么要著重強調(diào)“分析”而不是情況匯報，原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定要為分析做服務(wù)。

一些主管、經(jīng)理，甚至是區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測，主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法，通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準進行評分，配套以每個指標(biāo)的重要性(權(quán)數(shù))，最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常實用的銷售分析工具。

本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用(財務(wù))分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，這都是從單個關(guān)鍵指標(biāo)來分析的。如果區(qū)域經(jīng)理隨著這些分析方法的熟練運用，可將以上因素整合到一起來分析，如銷售―費用分析、渠道―價格分析、銷量―促銷分析、價格―促銷分析、促銷―費用分析等。

為節(jié)省時間，可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖／表表示，便于公司管理層清晰、透徹地看到各類變化。如果區(qū)域經(jīng)理能在以圖／表呈現(xiàn)詳盡原因分析的同時，又能結(jié)合自己的經(jīng)驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認可的。

當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷，結(jié)論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這樣的分析也就失去了意義。

通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由區(qū)域經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過與會者頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最具戰(zhàn)斗力的。

很多區(qū)域經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標(biāo)不同(但總體的銷售產(chǎn)品的目標(biāo)相同)之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給區(qū)域經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致。

我們經(jīng)常將營銷策略當(dāng)作討論的一個最重要的事情，這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的水到渠成的結(jié)果。也就是說，有了分析，結(jié)果將不點自明。

實務(wù)：銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法：

1．銷量分析：對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。

2．費用(財務(wù))分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

3．價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

4．渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。

5．促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。

三、內(nèi)部管理回顧

陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷。而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題。如對終端場所的反應(yīng)必須非?？?，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準備讓每個地區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案，它還會對一線人員的‘人浮于串’大有用處……”

銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。

都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。

同時，國內(nèi)企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情往往在內(nèi)部就被拖延……通過內(nèi)部管理回顧，就會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是區(qū)域經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是區(qū)域經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為區(qū)域經(jīng)理，很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時經(jīng)理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制，向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報，取得他們的指點，則可以彌補這方面的缺陷。

實務(wù)：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容

1．流程回顧。

2．人員管理及人力資源回顧。

3．基層執(zhí)行力回顧。

4．機構(gòu)管理回顧。

5.人員考核與激勵回顧。

四、下月計劃

下月計劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但在月度分析報告上還是能做點文章的。如通過前面的分析，就可對目標(biāo)進行一下初檢，讓大家討論一下可行性，從而對不合理的計劃做出最終調(diào)整。

篇7

A民營企業(yè)為了強化費用管理，急需推動費用預(yù)算實施，在2012年度對交際費、會務(wù)費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓(xùn)費納入預(yù)算管理控制。為了促進該民營企業(yè)在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施動態(tài)預(yù)算管理，采取以季為周期，按月滾動的費用預(yù)算編制方法。

該民營企業(yè)費用預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室為主體，跨職能部門設(shè)立費用預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。費用預(yù)算管理組織機構(gòu)包括：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算控制部門。預(yù)算控制部門是指經(jīng)營班子、行政事務(wù)部、駐外辦、財務(wù)部、車隊、人力資源部等。

2費用預(yù)算的編制

從費用預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個層面：部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況進行充分分析研究基礎(chǔ)上，根據(jù)該民營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定的，是6項費用預(yù)算的基礎(chǔ)表，包括差旅計劃、會議計劃、培訓(xùn)計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預(yù)算表的重要依據(jù)。

月度滾動預(yù)算編制的具體操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對下3個月的預(yù)測，在保證季度目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，適當(dāng)調(diào)整2月和3月的預(yù)算值，編制2～4月的月度預(yù)算。之后每月依此類推，20～25日前根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)和對未來的預(yù)測，增加1個月的預(yù)算，保持預(yù)算周期始終為3個月。

3月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)本月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額、未來的預(yù)測和年度目標(biāo)，相應(yīng)調(diào)整二季度、三季度和四季度的預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)調(diào)整后的二季度預(yù)算目標(biāo)編制4～6月的月度預(yù)算，保證年度目標(biāo)的實現(xiàn)。

6月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析和下半年預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，若需要進行年度目標(biāo)的調(diào)整，則重新編制下半年年度預(yù)算，根據(jù)調(diào)整后的年度目標(biāo)確定三季度和四季度的預(yù)算目標(biāo)值，并依據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)值編制7～9月的月度預(yù)算；若不需要進行年度目標(biāo)的調(diào)整，則根據(jù)上半年年度目標(biāo)執(zhí)行情況和下半年的預(yù)測，確定第三季度的目標(biāo)值，編制7～9月的月度預(yù)算。

10月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預(yù)算。

11月初，開始編制下一年度的費用預(yù)算，下年度的年度預(yù)算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預(yù)算的過程中，11月和12月仍然繼續(xù)編制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滾動預(yù)算。通過月度滾動預(yù)算的編制，不斷提高下年度預(yù)算編制的準確性。

該民營企業(yè)預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為該民營企業(yè)年度預(yù)算費用總額的一定比例。當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%-15%。

3費用預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

下達的費用預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。費用預(yù)算指標(biāo)是制訂考核指標(biāo)的重要依據(jù)，根據(jù)費用預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。

費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)職能部門提出申請，說明原因，經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預(yù)算外支出。

預(yù)算內(nèi)支出，按照該民營企業(yè)現(xiàn)有制度審核批準。財務(wù)部建立預(yù)算資金“撥付”臺帳制度，各預(yù)算職能部門建立費用預(yù)算執(zhí)行臺帳，每月末與財務(wù)部核對。

各職能部門都要建立費用預(yù)算記錄臺帳（也可用EXCEL電子表格管理），按費用預(yù)算項目詳細記錄費用預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計費用預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

預(yù)算差異分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

每月25日，人力資源部根據(jù)財務(wù)部提交的上月費用預(yù)算執(zhí)行考核意見、該民營企業(yè)績效考核管理制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。

4費用預(yù)算的調(diào)整步驟

（1）預(yù)算調(diào)整申請部門填寫費用預(yù)算調(diào)整申請表，提交費用預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交預(yù)算管理辦公室進行審核（如預(yù)算調(diào)整由預(yù)算管理委員會提出，可直接按第六步程序開始）；

（2）預(yù)算調(diào)整申請部門將預(yù)算管理委員會簽字同意的調(diào)整申請表上交財務(wù)部；

（3）財務(wù)部對費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的費用預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交預(yù)算管理辦公室；

（4）對于重大調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整），預(yù)算管理辦公室需將調(diào)整申請及審批意見提交預(yù)算管理委員會進行審批；

（5）預(yù)算管理委員會批準費用預(yù)算調(diào)整后，由預(yù)算管理辦公室下達給財務(wù)部；

（6）財務(wù)部留存費用預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見編寫“費用預(yù)算調(diào)整通知書”，同時將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達給相關(guān)職能部門。

篇8

2、財務(wù)分析報告的格式。嚴格的講，財務(wù)分析報告沒有固定的格式和體裁，但要求能夠反映要點、分析透徹、有實有據(jù)、觀點鮮明、符合報送對象的要求。一般來說，財務(wù)分析報告均應(yīng)包含以下幾個方面的內(nèi)容：提要段、說明段、分析段、評價段和建議段，即通常說的五段論式。但在實際編寫分析時要根據(jù)具體的目的和要求有所取舍，不一定要囊括這五部分內(nèi)容。

此外，財務(wù)分析報告在表達方式上可以采取一些創(chuàng)新的手法，如可采用文字處理與圖表表達相結(jié)合的方法，使其易懂、生動、形象。

3、財務(wù)分析報告的內(nèi)容。如上所述，財務(wù)分析報告主要包括上述五個方面的內(nèi)容，現(xiàn)具體說明如下：

第一部分提要段，即概括公司綜合情況，讓財務(wù)報告接受者對財務(wù)分析說明有一個總括的認識。

第二部分說明段，是對公司運營及財務(wù)現(xiàn)狀的介紹。該部分要求文字表述恰當(dāng)、數(shù)據(jù)引用準確。對經(jīng)濟指標(biāo)進行說明時可適當(dāng)運用絕對數(shù)、比較數(shù)及復(fù)合指標(biāo)數(shù)。特別要關(guān)注公司當(dāng)前運作上的重心，對重要事項要單獨反映。公司在不同階段、不同月份的工作重點有所不同，所需要的財務(wù)分析重點也不同。如公司正進行新產(chǎn)品的投產(chǎn)、市場開發(fā)，則公司各階層需要對新產(chǎn)品的成本、回款、利潤數(shù)據(jù)進行分析的財務(wù)分析報告。

第三部分分析段，是對公司的經(jīng)營情況進行分析研究。在說明問題的同時還要分析問題，尋找問題的原因和癥結(jié)，以達到解決問題的目的。財務(wù)分析一定要有理有據(jù)，要細化分解各項指標(biāo)，因為有些報表的數(shù)據(jù)是比較含糊和籠統(tǒng)的，要善于運用表格、圖示，突出表達分析的內(nèi)容。分析問題一定要善于抓住當(dāng)前要點，多反映公司經(jīng)營焦點和易于忽視的問題。

第四部分評價段。作出財務(wù)說明和分析后，對于經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、盈利業(yè)績，應(yīng)該從財務(wù)角度給予公正、客觀的評價和預(yù)測。財務(wù)評價不能運用似是而非，可進可退，左右搖擺等不負責(zé)任的語言，評價要從正面和負面兩方面進行，評價既可以單獨分段進行，也可以將評價內(nèi)容穿插在說明部分和分析部分。

第五部分建議段。即財務(wù)人員在對經(jīng)營運作、投資決策進行分析后形成的意見和看法，特別是對運作過程中存在的問題所提出的改進建議。值得注意的是，財務(wù)分析報告中提出的建議不能太抽象，而要具體化，最好有一套切實可行的方案。

二、撰寫財務(wù)分析報告應(yīng)做好的幾項工作

（一）積累素材，為撰寫報告做好準備

1、建立臺賬和數(shù)據(jù)庫。通過會計核算形成了會計憑證、會計賬簿和會計報表。但是編寫財務(wù)分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數(shù)據(jù)往往是不夠的。比如，在分析經(jīng)營費用與營業(yè)收入的比率增長原因時，往往需要分析不同區(qū)域、不同商品、不同責(zé)任人實現(xiàn)的收入與費用的關(guān)系，但這些數(shù)據(jù)不能從賬簿中直接得到。這就要求分析人員平時就作大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，對分析的項目按性質(zhì)、用途、類別、區(qū)域、責(zé)任人，按月度、季度、年度進行統(tǒng)計，建立臺賬，以便在編寫財務(wù)分析報告時有據(jù)可查。

2、關(guān)注重要事項。財務(wù)人員對經(jīng)營運行、財務(wù)狀況中的重大變動事項要勤于做筆錄，記載事項發(fā)生的時間、計劃、預(yù)算、責(zé)任人及發(fā)生變化的各影響因素。必要時馬上作出分析判斷，并將各類各部門的文件歸類歸檔。

3、關(guān)注經(jīng)營運行。財務(wù)人員應(yīng)盡可能爭取多參加相關(guān)會議，了解生產(chǎn)、質(zhì)量、市場、行政、投資、融資等各類情況。參加會議，聽取各方面意見，有利于財務(wù)分析和評價。

4、定期收集報表。財務(wù)人員除收集會計核算方面的有些數(shù)據(jù)之外，還應(yīng)要求公司各相關(guān)部門（生產(chǎn)、采購、市場等）及時提交可利用的其他報表，對這些報表要認真審閱、及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題，養(yǎng)成多思考、多研究的習(xí)慣。

篇9

三、定期向主管匯報工作情況和意向客戶跟蹤情況，定期進行工作總結(jié)，提高工作計劃性和有效性。

四、按照公司與部門下達的空白市場拓展任務(wù)編寫年度、月度招商計劃書并負責(zé)具體實施。

五、請遵守公司各項規(guī)章制度，服從管理。

六、具備較強的組織協(xié)調(diào)及溝通交際能力，勤奮敬業(yè)。

七、建立意向客戶數(shù)據(jù)庫，負責(zé)公司拓展資料的管理、工作。及后期的立意向客戶跟進與簽單。

八、負責(zé)搜集意向客戶提出意見與建議等信息的記錄及回訪工作。

九、負責(zé)拓展工作指標(biāo)的月度、季度、年度統(tǒng)計報表和報告的制作、編寫，并隨時答復(fù)領(lǐng)導(dǎo)對拓展動態(tài)情況的質(zhì)詢。

十、負責(zé)招商的前期談判和合同簽訂，并負責(zé)開業(yè)前期的服務(wù)與管理。

十一、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

第二：招商專員的工作職責(zé)

一、協(xié)助收集、整理、歸納市場行情、價格，以及新項目、競爭對手、客源等信息資料，提出分析報告，為部門業(yè)務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。

二、協(xié)助招商主管負責(zé)公司電腦產(chǎn)品的招商工作。

三、定期向招商主管匯報工作情況和客戶跟蹤情況，定期進行工作總結(jié)，提高工作計劃性和有效性。

四、按照公司下達的招商任務(wù)編寫年度、月度招商計劃書并負責(zé)具體實施。

五、嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度，服從管理。

六、具備較強的組織協(xié)調(diào)及溝通交際能力，勤奮敬業(yè)。

七、建立電腦商客戶數(shù)據(jù)庫，負責(zé)公司招商文件資料的管理、歸類、整理、建檔和保管工作。及后期的電腦商的客戶關(guān)系維護。

八、負責(zé)監(jiān)查客戶的意見或信息的記錄及回訪工作。

篇10

預(yù)算管理是一項要求院校教育工作者全員參與、各部門共同管理、全過程控制的綜合性管理活動。

預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過編制、執(zhí)行科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算，將一切財務(wù)收支活動全部納入預(yù)算管理，加強對業(yè)務(wù)預(yù)算的管控能力，能夠從源頭上提高預(yù)算編制的水平和預(yù)算執(zhí)行的效率和質(zhì)量；加強對資金流動全過程的管理和控制，優(yōu)化資源配置；有利于提高企業(yè)管理的精細化程度，引導(dǎo)企業(yè)的各項生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動，推動各項工作開展；提升企業(yè)管理水平，確保企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)。

二、深化市場化改革下企業(yè)預(yù)算集約化管理的具體建議

（一）健全并完善預(yù)算管理組織體系和制度體系

1.建立健全四級預(yù)算管理組織體系，搭建預(yù)算管理平臺。第一層級由院領(lǐng)導(dǎo)班子組成的預(yù)算管理決策層（預(yù)算管理委員會），負責(zé)審查批準年度預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案、預(yù)算考核方案；預(yù)算外資金項目；協(xié)調(diào)解決預(yù)算下達、執(zhí)行、調(diào)整和考核等事項。第二層級是由財務(wù)部牽頭的預(yù)算辦公室，負責(zé)預(yù)算管理具體的日常工作。第三層級是由辦公室、人資部、計劃經(jīng)營部、事務(wù)部等職能部門組成的預(yù)算管理層（預(yù)算歸口管理部門），負責(zé)歸口項目的管理和分解，指導(dǎo)預(yù)算編制、審核、分析和平衡，反饋并監(jiān)督預(yù)算糾偏，提出考評建議；第四層級是由各生產(chǎn)經(jīng)營部門組成的預(yù)算執(zhí)行層，負責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算的儲備和編制，執(zhí)行下達的預(yù)算方案，分析總結(jié)、控制預(yù)算偏差。通過分級預(yù)算管理，做到分工明確、責(zé)任量化，確保預(yù)算管理全過程的順利實施。

2.結(jié)合企業(yè)實際，修訂完善預(yù)算管理制度。著手完成了《預(yù)算管理辦法》、《預(yù)算管理實施細則》和《月度現(xiàn)金流預(yù)算管理辦法》三個文件的修訂和，建立了一套涵蓋預(yù)算、成本、現(xiàn)金流等的預(yù)算管理制度體系，夯實了預(yù)算管理基礎(chǔ)，使預(yù)算管控行為得以規(guī)范，并提供了預(yù)算控制和考評依據(jù)。

（二）嚴格責(zé)任落實，加強指標(biāo)預(yù)警和跟蹤，嚴格預(yù)算執(zhí)行剛性

嚴格責(zé)任落實。年初根據(jù)市公司下達的指標(biāo)，將業(yè)務(wù)預(yù)算融入到綜合計劃指標(biāo)體系中進行層層分解，并將分月預(yù)算計劃具體落實到各歸口管理部門，與各歸口部門簽訂目標(biāo)責(zé)任，在此基礎(chǔ)上擬定了（月度）年度績效指標(biāo)，與歸口管理部門的績效指標(biāo)完成情況掛鉤。

加強月度過程監(jiān)控。為更好的管理好各項預(yù)算與計劃指標(biāo)，我院還建立了月度指標(biāo)計劃的跟蹤工作，通過強化月度計劃指標(biāo)的監(jiān)控管理，達到時時跟蹤各項指標(biāo)完成進度的目的。

提前防范提出預(yù)警。為確保每月預(yù)算指標(biāo)順利完成，財務(wù)部月初負責(zé)統(tǒng)計和審核上個月各項指標(biāo)的完成情況，在月度或季度的碰頭會上通報歸口管理部門預(yù)算執(zhí)行進度情況和各項指標(biāo)的完成情況，并對異動指標(biāo)和完成較困難的指標(biāo)提出預(yù)警以及下一步解決措施。同時針對存在異動和完成較困難的指標(biāo)，臨時召集相關(guān)部門召開會議，研究制定確保指標(biāo)完成的各項措施和解決方案。通過提前預(yù)警，特別是加強對公司異常指標(biāo)的過程監(jiān)控管理，確保各月指標(biāo)按進度計劃順利完成，提高預(yù)算和計劃執(zhí)行效率和質(zhì)量。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行的過程分析和滾動預(yù)測，建立聯(lián)動溝通機制

企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中既強調(diào)總量控制，同時也將關(guān)注的重點由預(yù)算執(zhí)行結(jié)果逐步過渡到預(yù)算執(zhí)行過程，進一步強化預(yù)算分析與考核工作，以增強對經(jīng)濟運行的把握與調(diào)控能力，使預(yù)算執(zhí)行分析真正能為企業(yè)經(jīng)營決策提供幫助。

每月月初各歸口管理部門負責(zé)上報上月歸口指標(biāo)的完成情況及分析報告，財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)對整體執(zhí)行情況實施綜合動態(tài)分析，形成月度全面預(yù)算分析報告以及季度綜合計劃執(zhí)行預(yù)測報告。同時對公司預(yù)算完成情況進行深入剖析，充分揭示預(yù)算管理中存在的問題，提出切實可行的解決措施，通知相關(guān)責(zé)任人及時改進。

每月動態(tài)跟蹤影響公司經(jīng)營成果的各項變動情況，準確編制經(jīng)營情況滾動預(yù)測，提早與相關(guān)部門溝通，及時進行各項指標(biāo)的調(diào)整，確保年度調(diào)整目標(biāo)完成。

（四）控制預(yù)算偏差，設(shè)立預(yù)算集約化考評指標(biāo)，強化預(yù)算執(zhí)行力，實現(xiàn)過程預(yù)警、跟蹤和考評的全過程閉環(huán)管理

篇11

    財務(wù)分析報告可分為綜合分析、專題分析、簡易分析、典型分析、財務(wù)預(yù)測五種。

    綜合財務(wù)分析報告分為年度和上半年度兩種,它全面反映企業(yè)的財務(wù)活動狀況及其成果,并對資金、費用、利潤等數(shù)據(jù),對主要經(jīng)濟指標(biāo)的完成狀況進行綜合分析,從而總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),對今后工作提出建議。

    簡易財務(wù)分析報告是在一個較短的時期內(nèi),通常是季度或月度,對企業(yè)財務(wù)活動及經(jīng)營成果作簡要的分析,以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動和財務(wù)資金方面可能存在的問題。

    專題財務(wù)分析報告是企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中發(fā)現(xiàn)某一財務(wù)狀況對業(yè)務(wù)經(jīng)營的開展有很大影響而作出的專門分析。如商品庫存結(jié)構(gòu)分析;資金分析;財經(jīng)紀律狀況分析等。

    典型財務(wù)分析報告是分析與財務(wù)活動有關(guān)的、重大突出的、有普遍意義的典型事例所寫的報告,多數(shù)是上級單位或同級財稅,金融,工商管理部門編寫,常用第三人稱。

    財務(wù)預(yù)測報告也稱財務(wù)可行性預(yù)測,是企業(yè)在某一特定時期或?qū)δ骋唤?jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)成果進行預(yù)測時所寫的報告,供領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。

    財務(wù)分析報告具有真實性、同比性、議論性等特點。

    (一)真實性

    財務(wù)分析報告的主要作用是供領(lǐng)導(dǎo)正確決策之用,作為企業(yè)健康有序發(fā)展之用,因而材料的真實性至關(guān)重要。任何虛假的材料都會導(dǎo)致判斷的失真,進而導(dǎo)致決策的失誤,導(dǎo)致工作的失敗。

    (二)同比性

    財務(wù)狀況的優(yōu)劣,一定與某特定時期的背景分不開,一定與企業(yè)發(fā)展的一定階段性分不開,所以,比較法是最為常見的分析方法,尤其是歷史上的同比很有必要,這有助于幫助企業(yè)找到發(fā)展的坐標(biāo)。

    (三)議論性

    財務(wù)分析報告的表現(xiàn)手法,側(cè)重在議論,其他的記敘、說明都是為議論服務(wù)的,最后的結(jié)論也是建立在議論分析基礎(chǔ)上的。所以應(yīng)該不斷地夾敘夾議。

    二、財務(wù)狀況分析報告的主要分析指標(biāo)

    (一)經(jīng)營指標(biāo)分析

    主要說明企業(yè)基本情況、本期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況等,如產(chǎn)量、營業(yè)量、銷售量等實際完成額及同比增減值。

    計算反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的財力評價指標(biāo)有:銷售增長率,資本積累率,總資產(chǎn)增長率,三年資本平均增長率;三年銷售平均增長率。

    將這些指標(biāo)與標(biāo)準指標(biāo)及上年同期值相比計算增減值,并從以下幾方面分析生產(chǎn)經(jīng)營中取得的業(yè)績和存在的問題及原因:一是經(jīng)營環(huán)境變化的影響,主要分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)、外部條件變化的影響;二是營業(yè)范圍調(diào)整及影響;三是需披露的其他業(yè)務(wù)情況和事項的影響等。從中找出主要影響因素,并說明企業(yè)取得成績的主要原因是什么,說明企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)問題與困難的原因是什么,使企業(yè)明確今后的發(fā)展方向。

    (二)盈虧指標(biāo)分析

    1.對利潤表所反映的本期實際利潤數(shù)與計劃數(shù)及上年同期實際數(shù)進行對比,分析利潤實現(xiàn)情況及增減值。本期實現(xiàn)利潤(虧損)總額是多少,比計劃及上年同期數(shù)增減額及增減率;分析本期實際利潤總額構(gòu)成情況,其中:主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)外收支等情況與計劃數(shù)及上年同期數(shù)的增減額及增減率是多少。

    2.計算凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)利潤率、成本費用利潤率等盈利能力分析指標(biāo),并用標(biāo)準值與上年同期值相比計算增減值。

    3.根據(jù)分析與計算結(jié)果,分析評價企業(yè)盈利能力的強弱,并從主營業(yè)務(wù)收入同比增減額的影響、成本費用同比增減額影響、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)收支凈額等因素分析其對本期利潤的影響程度,查找導(dǎo)致盈利能力增強(減弱)的原因。

    (三)資金指標(biāo)分析

    1.通過資金結(jié)構(gòu)比例分析,分析本期資產(chǎn)負債表、利潤表等報表中各項目的構(gòu)成比例,以行業(yè)比例和上年同期項目比例相比較,將增長分析與結(jié)構(gòu)分析結(jié)合起來,判斷各項目構(gòu)成比例的合理性、科學(xué)性。

    2.對企業(yè)資產(chǎn)的營運能力進行分析,評價企業(yè)資產(chǎn)管理效率情況。其評價的指標(biāo)主要包括:總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。如通過對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析,可以得出企業(yè)應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度的快慢及管理效率的高低。如果周轉(zhuǎn)率高則表明:收賬速度快,賬齡較短,資產(chǎn)流動性強,短期償債能力強,可以減少收賬費用及壞賬損失。同時借助應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與企業(yè)信用期限的比較,還可以評價委托加工單位的信用程度,調(diào)整原訂的信用條件,制定出相應(yīng)的收賬政策。對固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的分析,可以知道固定資產(chǎn)的利用率是否合理,固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)。

    3.計算企業(yè)的償債能力情況,其主要指標(biāo)有:速動比率、流動比率、資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率等。

    4.指標(biāo)變動差異分析,將本期各項指標(biāo)計算結(jié)果與標(biāo)準值及上年同期值比較,找出變動較大或不正常的指標(biāo)作為重點分析對象,揭示運行中存在的問題及原因。

    (四)國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)分析

篇12

二、本責(zé)任書有效期限為：XX年3月1日XX年2月28日

三、經(jīng)營目標(biāo)主要內(nèi)容：(是否明確各項指標(biāo)權(quán)重)

1、最低完成經(jīng)營任務(wù)萬、目標(biāo)萬。

2、最業(yè)低實現(xiàn)利潤任務(wù)萬、目標(biāo)萬。

3、工程款項回收指標(biāo)：當(dāng)年回款率達75%;壹年以內(nèi)欠款回款率達80%;兩年(含)以上欠款回款率達95%。

4、工程項目質(zhì)量事故損失總額不突破工程總價的1%。

5、死亡事故為零，傷殘事故為零，其他安全事故損失控制在工程總價的2%以內(nèi)。

6、財務(wù)類指標(biāo)：資金安全100%;賬務(wù)數(shù)據(jù)準確率不低于98%。

7、甲方要求乙方上報的各類報表及時、準確率達100%。

8、其他需要完成的指標(biāo)，如內(nèi)控管理及人力資源管理指標(biāo)。

四、績效薪酬。乙方納入年度經(jīng)營目標(biāo)考核的獎金總額為xxx萬元，計算方式為：所得績效薪酬總額=考核得分/100×考核獎金總額。

五、甲方的權(quán)利與義務(wù)

1、甲方必須為乙方的經(jīng)營活動提供必要支持和保障;

2、甲方有權(quán)對乙方的經(jīng)營活動過程進行檢查和監(jiān)督，并提出改進意見;

3、甲方有權(quán)在乙方經(jīng)營過程中出現(xiàn)失控或重大失誤而乙方又無有效解決辦法時，修訂責(zé)任書有關(guān)條款或決定終止本責(zé)任書的執(zhí)行;

4、甲方在每年年初制定乙方年度經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)，并簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，作為甲方考核乙方工作績效依據(jù)之一;

5、甲方最終決定乙方人事任免等重要事項;

6、乙方若連續(xù)3個月未完成相關(guān)業(yè)績指標(biāo)，甲方有權(quán)向乙方提出警告;

7、乙方若連續(xù)6個月未完成相關(guān)業(yè)績指標(biāo)，甲方有權(quán)終止本責(zé)任書;

8、甲方有權(quán)對乙方的較大資產(chǎn)采購過程、業(yè)績進行定期的審計與考核。

六、乙方的權(quán)利與義務(wù)

1、乙方應(yīng)嚴格遵守國家各項法律、法規(guī)及甲方制訂的各項管理規(guī)定，并在甲方指導(dǎo)與管理下日益完善適合自身實際發(fā)展?fàn)顩r的制度體系和經(jīng)營機制，在行業(yè)及客戶中樹立良好的信譽;

2、乙方應(yīng)在計劃年度內(nèi)按照甲方下達的《XX年度分公司績效考核辦法》完成其他指標(biāo)并接受甲方考核;

3、乙方應(yīng)在雙方簽字生效后10個工作日內(nèi)向甲方提供具體的可操作的、可實現(xiàn)的、有時間性的目標(biāo)實施詳細計劃，在獲得甲方批準后以此作為對乙方進行績效考評、監(jiān)督和控制的依據(jù);

4、乙方必須每月度、季度、年度或不定期地按甲方要求報送(提交)與工作、經(jīng)營活動有關(guān)的各項文件和資料，包括：

(1)月度、年度等各項工作計劃執(zhí)行情況的分析報告;

(2)季度、年度工作計劃及實施情況的跟蹤報告;

(3)甲方要求提供的其它文件和資料;

(4)考核當(dāng)月未完成業(yè)績指標(biāo)，乙方必須向分管領(lǐng)導(dǎo)說明未完成的原因，并拿出改進措施。

5、乙方享有對本部門工作人員的指揮權(quán);

6、乙方擁有對下屬員工的考評指標(biāo)體系設(shè)計，考評方式和分配方案決定權(quán)，但是方案必須提交分管領(lǐng)導(dǎo)核準后方可實施;

7、乙方擁有上述工作方案、時機等建議權(quán)，但是每項建議須有書面分析報告;

8、乙方應(yīng)接受甲方對其工作能力和態(tài)度的考核，表率作用;工作安全意識;工作認真程度;工作計劃性、安排的合理性和有效性;工作主動性、事業(yè)心;是否廉潔、誠信正直;對公司決策的執(zhí)行程度;

9、當(dāng)公司實現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)取得年終獎勵時，生產(chǎn)經(jīng)營部人員可獲得其公司平均獎勵額。

七、其他

1、本責(zé)任書相關(guān)內(nèi)容分別由生產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部負責(zé)解釋、修訂。

2、本責(zé)任書由經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)營部責(zé)人簽署后即生效，并對雙方都具有法律約束力。

3、本責(zé)任書一式三份，財務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營部各持一份。

篇13

二、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理制度是根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。

通過全面預(yù)算管理，管理層可以將一個企業(yè)原材料供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、現(xiàn)金回流有效地結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營的有機結(jié)合，提高管理層預(yù)先控制生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理的能力，減少預(yù)算外費用的發(fā)生。

通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理層了解和應(yīng)對生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的不利情況的能力，能有效地保證企業(yè)順利實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，促進企業(yè)發(fā)展壯大。

通過全面預(yù)算管理，管理層可以根據(jù)全面預(yù)算管理目標(biāo)對生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)的人為的超支和不利情況進行考核，對相關(guān)的責(zé)任人員進行業(yè)績評價，并采取經(jīng)濟或者人事措施，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、全面預(yù)算管理的目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略管理預(yù)算目標(biāo)在本預(yù)算期的具體反映，可以包括各類財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，指標(biāo)既可以是絕對量，如目標(biāo)利潤、目標(biāo)資產(chǎn)、目標(biāo)費用、目標(biāo)銷售額、目標(biāo)產(chǎn)值等，也可以是相對量，如目標(biāo)利潤率、目標(biāo)增長率、目標(biāo)占有率等。德興銅礦全面預(yù)算管理的目標(biāo)是生產(chǎn)目標(biāo)、利潤目標(biāo)、現(xiàn)金流目標(biāo)的統(tǒng)一體。在集團公司提出的的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，德興銅礦將努力實現(xiàn)集團公司關(guān)于德興銅礦生產(chǎn)采剝總量的目標(biāo)，完成相應(yīng)的內(nèi)部利潤總額，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營資金的有效回收。

四、全面預(yù)算管理采用的方法

德興銅礦全面預(yù)算管理采用的是生產(chǎn)采剝總量、內(nèi)部利潤和現(xiàn)金流量三條線管理。從生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，確定本部和各個分公司的年度內(nèi)部利潤和現(xiàn)金流量目標(biāo)，根據(jù)預(yù)算的目標(biāo)，生成相應(yīng)的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。

德興銅礦全面預(yù)算管理是以一個會計年度為一個周期，將本部和各個子公司的年度預(yù)算納入預(yù)算體系。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年1月1日至當(dāng)年12月31日，以集團公司下達的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以下屬公司銷售預(yù)算為起點，確定實現(xiàn)銷售目標(biāo)需要投入的原材料、人力成本、相關(guān)的費用。將年度預(yù)算的總目標(biāo)必須分解落實到每個季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月月初至當(dāng)月月底。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于德興銅礦資金平衡和費用管理。資金預(yù)算從原材料采購開始，區(qū)分付現(xiàn)和賒購，結(jié)合期初結(jié)余資金和產(chǎn)品銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，確定需要籌集的資金總量，實現(xiàn)收支平衡。

關(guān)于企業(yè)的成本費用，德興銅礦區(qū)分可變成本和固定成本進行管理。對于可變成本費用，按照不同的產(chǎn)品和經(jīng)營業(yè)務(wù)分別編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購的總量，再根據(jù)歷史單位消耗和產(chǎn)出結(jié)合技術(shù)的進步和市場的變化，進一步挖掘各個環(huán)節(jié)的潛在有利因素、減少不利于生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素，確定單位消耗。對于固定性成本費用，則由各職能部門提出相應(yīng)的費用項目和相應(yīng)的標(biāo)準，管理層根據(jù)費用發(fā)生的必要性和成本效益原則進行審核，嚴格控制非生產(chǎn)性支出。