引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)運(yùn)營論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運(yùn)營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運(yùn)營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運(yùn)營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運(yùn)營效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運(yùn)營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨(dú)參與競爭更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運(yùn)營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運(yùn)營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。

五是運(yùn)營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運(yùn)營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運(yùn)營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

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篇2

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴(kuò)張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團(tuán)公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團(tuán)組織制度，創(chuàng)造了大集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運(yùn)作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強(qiáng)，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴(kuò)股融資收購。或利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進(jìn)現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴(kuò)股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴(kuò)股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機(jī)構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴(kuò)大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團(tuán)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強(qiáng)莊”等美譽(yù)的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運(yùn)作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運(yùn)作難以進(jìn)行；資本運(yùn)營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進(jìn)了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進(jìn)一步探究深層次的原因，我認(rèn)為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進(jìn)一步細(xì)分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進(jìn)行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運(yùn)作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹(jǐn)慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點(diǎn)”的方針，結(jié)果集團(tuán)內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機(jī)，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達(dá)200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細(xì)考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機(jī)會和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴(kuò)張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負(fù)債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運(yùn)作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機(jī)制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟(jì)要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運(yùn)營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)整合如何進(jìn)行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進(jìn)一步完善市場經(jīng)濟(jì)體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強(qiáng)自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強(qiáng)相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機(jī)制。

同時民營企業(yè)也要加強(qiáng)自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽(yù)度；建立內(nèi)部控制機(jī)制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運(yùn)營為手段。同時還應(yīng)加強(qiáng)以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運(yùn)營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進(jìn)行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運(yùn)營，充分發(fā)揮資源的最佳運(yùn)營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點(diǎn)說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營的關(guān)鍵。資本運(yùn)營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運(yùn)營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進(jìn)行資本運(yùn)營，而不是為了資本運(yùn)營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進(jìn)行資本運(yùn)營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進(jìn)行資本運(yùn)營是必然之路，但不顧實際情況盲目進(jìn)行資本運(yùn)營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運(yùn)營必須以成功的產(chǎn)品運(yùn)作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運(yùn)作是加法，資本運(yùn)營是乘法，資本運(yùn)營是比產(chǎn)品運(yùn)作更高級的形式。但是進(jìn)行資本運(yùn)營，沒有成功的產(chǎn)品運(yùn)作是不可能取得長遠(yuǎn)效果的，如果離開產(chǎn)品運(yùn)作而大搞資本運(yùn)營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運(yùn)營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運(yùn)營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

（4）不斷發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

從一些民營企業(yè)的實際情況來看，并不缺乏資本運(yùn)營的意識，羈絆企業(yè)發(fā)展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和中高級管理人才，這是民營企業(yè)最致命的弱點(diǎn)，人力資源成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。民營企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部培訓(xùn)為主、外部招聘為輔的人才培養(yǎng)機(jī)制，并建立合理的工資報酬激勵機(jī)制，來解決招人難、留人難的問題。

對我國民營企業(yè)來說，如何引入智力資本，完成產(chǎn)權(quán)制度改造，建立現(xiàn)代公司制，并通過運(yùn)用資本等工具實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還是個需要深入研究和進(jìn)一步實踐的領(lǐng)域。關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟(jì)；民營企業(yè)；資本運(yùn)營；產(chǎn)業(yè)整合

論文摘要：市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運(yùn)營可謂是必然選擇。然而資本運(yùn)營有其內(nèi)在規(guī)律，中國民營企業(yè)只有真正認(rèn)識它、并遵循其規(guī)律運(yùn)作，才能通過資本運(yùn)營拓寬融資渠道和合理利用，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，最終實現(xiàn)以產(chǎn)帶融、以融促產(chǎn)的發(fā)展道路。目前中國民營企業(yè)紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團(tuán)可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業(yè)資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)整合之間如何進(jìn)行的一些經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能給中國民營企業(yè)資本運(yùn)作一些啟示。



市場經(jīng)濟(jì)條件下，中國民營企業(yè)在產(chǎn)品運(yùn)作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴(kuò)大再生產(chǎn)來提高市場競爭力，已經(jīng)不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，幾乎是所有民營企業(yè)迅速做“大”做“強(qiáng)”的途徑。通過資本運(yùn)營，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有可能以幾何級數(shù)膨脹，從而實現(xiàn)企業(yè)的超前發(fā)展，奠定其產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資本市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。因此在中國經(jīng)濟(jì)的近10年之中，我們看見了眾多民營企業(yè)試水資本市場，漸漸成為資本經(jīng)營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業(yè)發(fā)展成為如此龐大的企業(yè)帝國，公司從原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)等領(lǐng)域的多種經(jīng)營模式，形成農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)、汽車領(lǐng)配件、旅游以及資本經(jīng)營四大支柱產(chǎn)業(yè)，投資領(lǐng)域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。通過企業(yè)兼并和資本擴(kuò)張，企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展，形成多產(chǎn)業(yè)融合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重的控股集團(tuán)公司體制，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度與統(tǒng)分結(jié)合高效管理的集團(tuán)組織制度，創(chuàng)造了大集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的綜合競爭優(yōu)勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經(jīng)上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續(xù)的資本運(yùn)作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，融資能力不斷加強(qiáng)，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴(kuò)股融資收購。或利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進(jìn)現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴(kuò)股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠?qū)崿F(xiàn)增資擴(kuò)股的原因。

（3）其參股金融業(yè)，利用金融機(jī)構(gòu)集資的功能，一方面大量集資為其主營業(yè)務(wù)擴(kuò)大市場規(guī)模及市場份額；另一方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，利用金融優(yōu)勢提高集團(tuán)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強(qiáng)莊”等美譽(yù)的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業(yè)傾斜，以致于民營企業(yè)融資難；中國資本市場發(fā)展還不健全、完善，相關(guān)運(yùn)作規(guī)則還未成體系，致使民營企業(yè)資本運(yùn)作難以進(jìn)行；資本運(yùn)營方面的相關(guān)法律、法規(guī)及配套政策相對滯后，難以解決了出現(xiàn)的新問題；金融、證券等監(jiān)管部門監(jiān)管力度不夠；民營企業(yè)整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業(yè)的貸款。國家限制幾大過熱行業(yè)，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業(yè)，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現(xiàn)，促進(jìn)了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進(jìn)一步探究深層次的原因，我認(rèn)為還是德隆內(nèi)部的原因。首先，德隆系涉足實業(yè)和金融兩個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，德隆進(jìn)一步細(xì)分，實業(yè)方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；金融方面，則信托、證券、商業(yè)銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產(chǎn)業(yè)之間又相關(guān)系數(shù)甚小，并且還沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合也只是做到了貌合神離，這些導(dǎo)致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)下，沒有核心產(chǎn)業(yè)遲早將被市場無情的淘汰。

應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)發(fā)展到一定程度后想繼續(xù)壯大就要進(jìn)行資本經(jīng)營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運(yùn)作提供了基礎(chǔ)。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業(yè)家們必須思考的問題。應(yīng)該慎防多元化陷阱和謹(jǐn)慎對待產(chǎn)業(yè)整合。世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中，沒有幾個企業(yè)是靠多元化經(jīng)營立身安命的。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，70年代美國一個大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)是4.3個，而到了90年代，一個大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)只有1.2個。一些企業(yè)之所以產(chǎn)生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業(yè)產(chǎn)生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發(fā)展，年產(chǎn)值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業(yè)內(nèi)部對保健品市場的發(fā)展前途產(chǎn)生了動搖，提出了尋找“多角支撐點(diǎn)”的方針，結(jié)果集團(tuán)內(nèi)部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿(mào)等行業(yè)。太陽神不僅在多元化經(jīng)營上顆粒未收，而且錯失了主業(yè)穩(wěn)固建設(shè)的良機(jī)，其后果最終在近年反映出來。次之，根據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達(dá)200億-300億元。如果加上股權(quán)抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權(quán)收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質(zhì)量把關(guān)松懈，在收購時沒有仔細(xì)考慮現(xiàn)金回報的時間安排，在投資節(jié)奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產(chǎn)流動性，更多看到富有“利潤”的投資機(jī)會和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，不管公司高速成長帶來的潛在風(fēng)險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風(fēng)險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風(fēng)險，這是第二個風(fēng)險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴(kuò)張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負(fù)債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運(yùn)作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只好依賴銀行，最后的結(jié)果只能是貸款越來越多。一旦產(chǎn)業(yè)整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產(chǎn)業(yè)規(guī)劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內(nèi)部控制機(jī)制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，必然會導(dǎo)致決策性失誤。同時，德隆多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與其內(nèi)部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰(zhàn)略夢想，以致于到了后期，德隆的違規(guī)操作與資金緊張之間形成了惡性循環(huán)狀態(tài)，越是資金緊張越違規(guī)操作融資，而越違規(guī)操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應(yīng)該意識到，市場經(jīng)濟(jì)要求資源和要素實現(xiàn)最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運(yùn)營是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，它是企業(yè)發(fā)展中的一個重要層次。民營企業(yè)的資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)整合如何進(jìn)行，應(yīng)該從宏觀環(huán)境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應(yīng)該進(jìn)一步完善市場經(jīng)濟(jì)體制，充分突出以市場為導(dǎo)向的國有企業(yè)與民營企業(yè)之間的公平競爭；再之國家法律、法規(guī)及相關(guān)配套政策應(yīng)該鼓勵、支持民營企業(yè)的健康發(fā)展，同時起到規(guī)范民營企業(yè)行為的作用；第三，金融、證券等市場監(jiān)管部門應(yīng)該加強(qiáng)自身建設(shè)和加大執(zhí)法力度，并且應(yīng)該加強(qiáng)相互之間的溝通并建立相應(yīng)的資源信息共享機(jī)制。

同時民營企業(yè)也要加強(qiáng)自身整體素質(zhì)建設(shè)，提高民營企業(yè)的信譽(yù)度；建立內(nèi)部控制機(jī)制，監(jiān)督、控制各管理層人員違法違紀(jì)操作；應(yīng)該建立其核心產(chǎn)業(yè)，并以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為目的，資本運(yùn)營為手段。同時還應(yīng)加強(qiáng)以下四個方面的建設(shè)：

（1）要高度重視資本運(yùn)營在民營企業(yè)中的作用。一般來說，民營企業(yè)都是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營將會束縛企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營就成為必經(jīng)之路。通過這種方式可以使企業(yè)資源融入更大范圍的資源之中，進(jìn)行優(yōu)化重組，實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的資本運(yùn)營，充分發(fā)揮資源的最佳運(yùn)營效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益的提高。從這點(diǎn)說，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的結(jié)合，是創(chuàng)業(yè)期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營的關(guān)鍵。資本運(yùn)營應(yīng)該為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。民營企業(yè)的核心競爭力在于其靈活的體制和創(chuàng)新能力，而并非資本運(yùn)營的能力，因此企業(yè)不能像“投資控股”型企業(yè)那樣，先取得目標(biāo)公司的控制權(quán)，然后再去整合企業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，謀取回報。應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)已有的產(chǎn)品和企業(yè)將來發(fā)展的方向，有意識地選擇目標(biāo)公司。換句話說，民營企業(yè)是為了發(fā)展企業(yè)核心競爭力而進(jìn)行資本運(yùn)營，而不是為了資本運(yùn)營而提高企業(yè)的競爭力。

因此，應(yīng)從企業(yè)的實力出發(fā)進(jìn)行資本運(yùn)營。這里所指的實力包括資本實力和經(jīng)營能力等。固然對于民營企業(yè)而言，進(jìn)行資本運(yùn)營是必然之路，但不顧實際情況盲目進(jìn)行資本運(yùn)營，卻會讓企業(yè)“噎死”。

成功的資本運(yùn)營必須以成功的產(chǎn)品運(yùn)作為基礎(chǔ)。有人講產(chǎn)品運(yùn)作是加法，資本運(yùn)營是乘法，資本運(yùn)營是比產(chǎn)品運(yùn)作更高級的形式。但是進(jìn)行資本運(yùn)營，沒有成功的產(chǎn)品運(yùn)作是不可能取得長遠(yuǎn)效果的，如果離開產(chǎn)品運(yùn)作而大搞資本運(yùn)營，會使企業(yè)陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現(xiàn)不可收拾的局面。

（3）必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在整合中的作用。資本運(yùn)營本身不是目的，而是為了使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運(yùn)營效果的關(guān)鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業(yè)文化能否兼容，應(yīng)該培養(yǎng)具有企業(yè)凝聚力、創(chuàng)新意識的企業(yè)文化。

篇3

(一)導(dǎo)致企業(yè)稅負(fù)增加

從國家稅務(wù)總局2015年1月28日通報的數(shù)據(jù)來看，電信業(yè)2014年6至12月實現(xiàn)改征增值稅294億元，與繳納營業(yè)稅相比，增稅64億元。與鐵路運(yùn)輸、郵政業(yè)等2014年新納入營改增試點(diǎn)的行業(yè)與繳納營業(yè)稅大幅降低不同的是，電信業(yè)為何營改增后稅負(fù)不降反增？究其原因，有以下幾個因素：價稅分離導(dǎo)致收入下降；可抵扣項目占比少，存在大量不可抵扣項目；可抵的成本費(fèi)用項目中，取得增值稅專用發(fā)票更少或比較困難；業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未區(qū)分應(yīng)稅非稅業(yè)務(wù)導(dǎo)致成本費(fèi)用增加；建筑安裝業(yè)等其他相關(guān)行業(yè)尚未納入試點(diǎn)改革，大量的固定資產(chǎn)投資的進(jìn)項稅額不能抵扣“；營改增”帶來的管理成本，等等。

(二)對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式

提出倒逼要求根據(jù)《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于將電信業(yè)納入營業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)的通知》(財稅［2014］43號，以下簡稱43號文)的相關(guān)規(guī)定，基礎(chǔ)電信服務(wù)和增值電信服務(wù)分別適用11%和6%的稅率，這就要求電信業(yè)向信息服務(wù)轉(zhuǎn)型；增值稅管理模式下，企業(yè)的營銷管理、業(yè)務(wù)分類、套餐分拆、產(chǎn)品設(shè)計、采購管理、發(fā)票管理、資金結(jié)算等市場行為將產(chǎn)生重大改變，因為增值稅實施前實行的預(yù)存話費(fèi)送手機(jī)、相關(guān)禮品以及客戶利用積分兌換的商品等要視同銷售，計征銷項稅額。

(三)對財務(wù)工作提出更高要求

目前，為占領(lǐng)市場吸引客戶，電信企業(yè)通常采用預(yù)存話費(fèi)贈送終端、送話費(fèi)、送套餐或其他產(chǎn)品服務(wù)等促銷手段，用戶能夠在同一家電信企業(yè)內(nèi)獲取固定通信、增值業(yè)務(wù)等多項通信服務(wù)。根據(jù)43號文的相關(guān)規(guī)定，納稅人兼營不同稅率的貨物或者應(yīng)稅勞務(wù)未分別核算銷售額或營業(yè)額的，要從高適用稅率。電信運(yùn)營企業(yè)如果不依據(jù)相關(guān)政策對計費(fèi)規(guī)則進(jìn)行調(diào)整、核算，在開展過程中會出現(xiàn)稅收損失的風(fēng)險。這就對電信運(yùn)營企業(yè)的會計核算、資產(chǎn)管理、項目管理、稅務(wù)管理、發(fā)票管理、預(yù)算管理、信息系統(tǒng)等相關(guān)財稅管理工作提出了更高的要求。

三、應(yīng)對“營改增”的具體舉措

(一)加強(qiáng)銷項管理

1、優(yōu)化業(yè)務(wù)模式

從營業(yè)稅到增值稅的變革，對電信運(yùn)營企業(yè)資費(fèi)管理、資金結(jié)算、營銷模式、客戶服務(wù)、渠道管理、營業(yè)廳銷售模式、發(fā)票開展模式等現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式提出挑戰(zhàn)，同時也提供了新的契機(jī)。如：要對捆綁業(yè)務(wù)的套餐促銷方案進(jìn)行優(yōu)化，避免視同銷售出現(xiàn)，使其符合增值稅有關(guān)折扣銷售的規(guī)定；對涉及不同稅率的業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，即使在一個套餐中，賬單、發(fā)票也需分別列示不同稅率項目的金額、稅率等信息；加強(qiáng)渠道商資質(zhì)管理，因為不同納稅資質(zhì)的渠道商可開具不同稅率的發(fā)票，進(jìn)一步降低企業(yè)可抵扣金額；等等。

2、確保價稅分離

電信運(yùn)營企業(yè)要全流程多環(huán)節(jié)把控，確保收入價稅分離準(zhǔn)確完整。新資費(fèi)產(chǎn)品上線時要做好稅務(wù)風(fēng)險判定和稅務(wù)規(guī)則指導(dǎo)，加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險審核；事中，要通過系統(tǒng)支撐確保價稅分離數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；事后，要多種檢查稽核手段確保銷項稅額計提的完整性和準(zhǔn)確性。

3、加強(qiáng)發(fā)票管理完善

增值稅專用發(fā)票的管理是降低納稅風(fēng)險的重要措施之一。作為增值稅的納稅義務(wù)人，電信運(yùn)營企業(yè)要嚴(yán)格遵守現(xiàn)行增值稅相關(guān)規(guī)定，根據(jù)增值稅稅控發(fā)票的重要性和復(fù)雜性，建立增值稅稅控發(fā)票“申領(lǐng)、分配、開具、傳遞、作廢遺失、保管繳銷”的全生命周期管理制度，配備人員、明確職責(zé)，并輔以IT系統(tǒng)進(jìn)行管理支撐，強(qiáng)化管控，防范風(fēng)險。

(二)強(qiáng)化進(jìn)項管理

1、優(yōu)化進(jìn)項業(yè)務(wù)流程

要優(yōu)化增值稅扣稅憑證管理業(yè)務(wù)全流程。預(yù)算管理要區(qū)分可抵扣和不可抵扣業(yè)務(wù)，對可抵扣業(yè)務(wù)以不含稅價編制管控，并進(jìn)行嚴(yán)格管理、科學(xué)考核；采取在保證潛在供應(yīng)商充分競爭的情況下要求供應(yīng)商為一般納稅人、明確與專用發(fā)票相關(guān)的合同條款、采購訂單價價稅分離等措施，加強(qiáng)采購管理；物資精細(xì)化管理，明確工程項目和服務(wù)類型，準(zhǔn)確區(qū)分是否可抵扣或者物資“視同銷售”；對轉(zhuǎn)資、盤盈、采購等來源不同的資產(chǎn)，采取不同的跟蹤方式；與預(yù)算管理、合同管理等工作相結(jié)合，提高報賬付款的科學(xué)性；等等。

2、強(qiáng)化進(jìn)項稅額核算要準(zhǔn)確

區(qū)分成本費(fèi)用、資產(chǎn)項目等進(jìn)項稅額，成本費(fèi)用及資產(chǎn)項目類進(jìn)項稅額轉(zhuǎn)出、視同銷售等特殊進(jìn)項稅額，并正確處理，確保進(jìn)項稅額準(zhǔn)確核算；要對會稅差異進(jìn)行跟蹤分析，確保及時抵扣和及時入賬。

(三)加大稅務(wù)管理

1、加強(qiáng)人員配備與營業(yè)稅管理相比

增值稅申報更雜、監(jiān)管更嚴(yán)、影響更大，所以需要配備財務(wù)、稅務(wù)業(yè)務(wù)知識和相關(guān)政策的專業(yè)性、政策性強(qiáng)復(fù)合型人才；要合理設(shè)置開票點(diǎn)，具備具有專業(yè)知識的開票人員；同時，要通過多種方式加強(qiáng)專業(yè)技能的提高。

2、優(yōu)化信息系統(tǒng)

增值稅計算復(fù)雜、管理工作任務(wù)重，涉及企業(yè)的方方面面、上上下下，外部稽查監(jiān)管力度加大、涉稅違規(guī)成本重，因此，需要建立一個強(qiáng)大的系統(tǒng)進(jìn)行支撐。

3、構(gòu)建稅企關(guān)系要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)的溝通

積極了解當(dāng)?shù)卦鲋刀惞芾硐嚓P(guān)政策，及時掌握監(jiān)管動態(tài)，積極參與稅務(wù)機(jī)關(guān)組織的培訓(xùn)，做好增值稅專用發(fā)票申請、開具、沖紅、繳銷、認(rèn)證、納稅申報等管理工作，做好稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查等配合工作，建立良好的稅企關(guān)系。

篇4

道路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)營成本控制是隨著單位對內(nèi)強(qiáng)化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發(fā)展起來的。我國企業(yè)在長期的實踐中總結(jié)出了一些運(yùn)營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認(rèn)識上存在的問題

相當(dāng)部分人認(rèn)為運(yùn)營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關(guān)。筆者曾對福建省道路運(yùn)輸九大公司進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：大部分人對運(yùn)營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認(rèn)為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認(rèn)為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業(yè)更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標(biāo)準(zhǔn)難于制定。運(yùn)營成本的控制關(guān)鍵在于制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而在制定車輛油耗標(biāo)準(zhǔn)時存在難于準(zhǔn)確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經(jīng)出現(xiàn)每個駕駛員都嚴(yán)重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現(xiàn)象。

(3)考核執(zhí)行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內(nèi)實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，沒有去認(rèn)真測量記錄，而是根據(jù)駕駛員自行申報的數(shù)量進(jìn)行填寫，造成考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

(4)加油發(fā)票報銷監(jiān)管存在漏洞。駕駛員與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象難以監(jiān)管控制。

3.修理費(fèi)控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強(qiáng)的專業(yè)知識，修理費(fèi)用與修理人員技術(shù)的好壞有關(guān)，即修理技術(shù)好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設(shè)置技術(shù)監(jiān)督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運(yùn)行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達(dá)現(xiàn)場的情況下，企業(yè)管理者也往往難于適從。

三、運(yùn)營成本控制應(yīng)采取的措施

1.加強(qiáng)全體職工成本控制規(guī)范的培訓(xùn)，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運(yùn)營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執(zhí)行運(yùn)營成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費(fèi)等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費(fèi)用的多少。因此，運(yùn)營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規(guī)范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)營成本控制規(guī)范的定期培訓(xùn)、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強(qiáng)燃料控制

(1)制定合理的油耗標(biāo)準(zhǔn)。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標(biāo)準(zhǔn)，但是此標(biāo)準(zhǔn)并不能作為考核依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)實際線路進(jìn)行測算，以取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節(jié)變化等有關(guān)。例如：企業(yè)新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業(yè)在制定油耗考核標(biāo)準(zhǔn)時，不能以22升/百車公里做為考核依據(jù)，而是要根據(jù)漳州往還福州線路，用正規(guī)操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進(jìn)行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業(yè)采取“半獎同罰”的方法，即按節(jié)油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業(yè)油耗控制的又一個盲點(diǎn)。例如：某駕駛員在一個月內(nèi)本來可以節(jié)油100升，當(dāng)時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發(fā)票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節(jié)油100升來算，他只能領(lǐng)到250元的獎勵，與虛開發(fā)票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節(jié)油有限，在制定獎懲方面，應(yīng)采取“半獎雙罰”較為合理，即按節(jié)油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準(zhǔn)確的問題。車輛交接班時，應(yīng)測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標(biāo)測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強(qiáng)燃料發(fā)票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業(yè)應(yīng)對每一輛車的油耗嚴(yán)加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進(jìn)行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進(jìn)行對比。如果有明顯超支，則應(yīng)進(jìn)行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應(yīng)采取磁卡加油方式，嚴(yán)禁與定點(diǎn)加油站互相勾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)有不正當(dāng)?shù)慕灰祝瑢Ξ?dāng)事者按貪污和相關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理。

3.加強(qiáng)維修費(fèi)的控制

(1)規(guī)范維修站點(diǎn)管理，提高維修人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。正常的保養(yǎng)及小修都應(yīng)要在修理廠內(nèi)進(jìn)行，月底由單位統(tǒng)一結(jié)算。由于車輛的維修需要很強(qiáng)的專業(yè)知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業(yè)務(wù)人員提高素質(zhì)，不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平。如果企業(yè)沒有自已的修理廠，應(yīng)指定修理廠定點(diǎn)維修，月底由單位統(tǒng)一結(jié)清費(fèi)用。如果車輛需要大修理時，應(yīng)經(jīng)有關(guān)技術(shù)鑒定部門審核及領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

(2)嚴(yán)格把好臨時維修費(fèi)用關(guān)。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點(diǎn)相互勾結(jié)，存在虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現(xiàn)象。對于這種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)同意進(jìn)行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術(shù)鑒定人員對整個更換的零件進(jìn)行仔細(xì)檢查。

參考文獻(xiàn)：

[1]李殿富.會計制度設(shè)計與內(nèi)部控制制度.中央廣播電視大學(xué)出版社，2002，5.22-27.

[2]河南交通會計學(xué)會.試論交通運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部控制及其評價方法.新華出版社，2002，3.393-404.

篇5

“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題。總體上，煤炭企業(yè)對人力資源投資的意義認(rèn)識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.1及時解決不合理派工現(xiàn)象。

不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產(chǎn)人員。例如，由于煤礦按規(guī)定要計提員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，因此降低員工人數(shù)，提高勞動力利用率成為降低人工費(fèi)的主要途徑。煤炭企業(yè)對各班組結(jié)合定額核定員工人數(shù)，確定每人考核標(biāo)準(zhǔn)，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調(diào)動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費(fèi)支出。

2.2加強(qiáng)人力資源管理。

要規(guī)范人力資源超前管理機(jī)制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業(yè)都要健全人才儲備、培訓(xùn)、選拔、使用和考核評價機(jī)制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創(chuàng)造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調(diào)動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確目標(biāo)和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據(jù)變招工為招生政策，擇優(yōu)選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創(chuàng)新人力資源管理，形成人才梯次結(jié)構(gòu)，建設(shè)高素質(zhì)的干部和員工隊伍。

篇6

(三)對財務(wù)工作提出更高要求目前，為占領(lǐng)市場吸引客戶，電信企業(yè)通常采用預(yù)存話費(fèi)贈送終端、送話費(fèi)、送套餐或其他產(chǎn)品服務(wù)等促銷手段，用戶能夠在同一家電信企業(yè)內(nèi)獲取固定通信、增值業(yè)務(wù)等多項通信服務(wù)。根據(jù)43號文的相關(guān)規(guī)定，納稅人兼營不同稅率的貨物或者應(yīng)稅勞務(wù)未分別核算銷售額或營業(yè)額的，要從高適用稅率。電信運(yùn)營企業(yè)如果不依據(jù)相關(guān)政策對計費(fèi)規(guī)則進(jìn)行調(diào)整、核算，在開展過程中會出現(xiàn)稅收損失的風(fēng)險。這就對電信運(yùn)營企業(yè)的會計核算、資產(chǎn)管理、項目管理、稅務(wù)管理、發(fā)票管理、預(yù)算管理、信息系統(tǒng)等相關(guān)財稅管理工作提出了更高的要求。

二、應(yīng)對“營改增”的具體舉措

(一)加強(qiáng)銷項管理1、優(yōu)化業(yè)務(wù)模式從營業(yè)稅到增值稅的變革，對電信運(yùn)營企業(yè)資費(fèi)管理、資金結(jié)算、營銷模式、客戶服務(wù)、渠道管理、營業(yè)廳銷售模式、發(fā)票開展模式等現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式提出挑戰(zhàn)，同時也提供了新的契機(jī)。如：要對捆綁業(yè)務(wù)的套餐促銷方案進(jìn)行優(yōu)化，避免視同銷售出現(xiàn)，使其符合增值稅有關(guān)折扣銷售的規(guī)定；對涉及不同稅率的業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，即使在一個套餐中，賬單、發(fā)票也需分別列示不同稅率項目的金額、稅率等信息；加強(qiáng)渠道商資質(zhì)管理，因為不同納稅資質(zhì)的渠道商可開具不同稅率的發(fā)票，進(jìn)一步降低企業(yè)可抵扣金額；等等。2、確保價稅分離電信運(yùn)營企業(yè)要全流程多環(huán)節(jié)把控，確保收入價稅分離準(zhǔn)確完整。新資費(fèi)產(chǎn)品上線時要做好稅務(wù)風(fēng)險判定和稅務(wù)規(guī)則指導(dǎo)，加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險審核；事中，要通過系統(tǒng)支撐確保價稅分離數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；事后，要多種檢查稽核手段確保銷項稅額計提的完整性和準(zhǔn)確性。3、加強(qiáng)發(fā)票管理完善增值稅專用發(fā)票的管理是降低納稅風(fēng)險的重要措施之一。作為增值稅的納稅義務(wù)人，電信運(yùn)營企業(yè)要嚴(yán)格遵守現(xiàn)行增值稅相關(guān)規(guī)定，根據(jù)增值稅稅控發(fā)票的重要性和復(fù)雜性，建立增值稅稅控發(fā)票“申領(lǐng)、分配、開具、傳遞、作廢遺失、保管繳銷”的全生命周期管理制度，配備人員、明確職責(zé)，并輔以IT系統(tǒng)進(jìn)行管理支撐，強(qiáng)化管控，防范風(fēng)險。

篇7

（一）企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營的含義

企業(yè)財務(wù)危機(jī)是指企業(yè)財務(wù)狀況惡化，長期出現(xiàn)虧損，無力償還到期債務(wù)的現(xiàn)象。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動時，如果無力履行合同，無法按時支付債權(quán)人利息和償還本息時，該企業(yè)就面臨著財務(wù)危機(jī)。企業(yè)財務(wù)危機(jī)分為輕度、中度和重度財務(wù)危機(jī)，并且具有客觀積累性、多樣性、災(zāi)難性和預(yù)見性等特點(diǎn)。企業(yè)財務(wù)危機(jī)的最嚴(yán)重后果是企業(yè)失敗。

財務(wù)危機(jī)運(yùn)營又稱為財務(wù)危機(jī)運(yùn)作，它是指企業(yè)通過各種手段，以化解財務(wù)危機(jī)為目的，為實現(xiàn)企業(yè)度過危機(jī)重新恢復(fù)正常生產(chǎn)經(jīng)營而采取的各種行為和活動。財務(wù)危機(jī)運(yùn)營的核心是運(yùn)營方式和運(yùn)營方法。

（二）企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營的特點(diǎn)

1.全局性

財務(wù)危機(jī)雖然是企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中逐步形成的，但是它卻有很大的爆發(fā)力，企業(yè)一般的經(jīng)營人員對危機(jī)不了解或沒有管理知識，就很難根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行財務(wù)危機(jī)的應(yīng)對和運(yùn)營。因此，運(yùn)營人員必須具有較高的企業(yè)管理知識、風(fēng)險管理知識、企業(yè)運(yùn)作知識和較強(qiáng)的實踐經(jīng)驗以及對企業(yè)的整個生產(chǎn)流程了如指掌。這樣才能有針對性地根據(jù)企業(yè)的實際情況提出正確的財務(wù)危機(jī)應(yīng)對措施和運(yùn)營方法。

2.決定性

財務(wù)危機(jī)對企業(yè)是一項重創(chuàng)，企業(yè)自有資金不足，到期又不能償還負(fù)債，在目前日益激烈的市場競爭中，無論對企業(yè)自身還是對企業(yè)的員工都是一項不小的債務(wù)負(fù)擔(dān)和壓力，因為運(yùn)營結(jié)果的好壞直接決定著企業(yè)的發(fā)展前途，決定著員工們的命運(yùn)。所以財務(wù)危機(jī)的運(yùn)營對企業(yè)的發(fā)展有著決定性的作用。

3.雙面性

財務(wù)危機(jī)的運(yùn)營效果有兩種，一種是運(yùn)營成功，企業(yè)擺脫財務(wù)危機(jī)，走上正確的發(fā)展道路；另一種是運(yùn)營失敗，負(fù)債繼續(xù)無法償還，生產(chǎn)經(jīng)營情況繼續(xù)惡化，會使企業(yè)無法擺脫財務(wù)困境，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此財務(wù)危機(jī)的運(yùn)營是一把雙韌劍，使用起來一定要深思熟慮，在進(jìn)行運(yùn)營時一定要考慮細(xì)致、全面，仔細(xì)分析、認(rèn)真論證，有針對性的進(jìn)行運(yùn)營。

4.及時性

及時性是指財務(wù)危機(jī)的運(yùn)營必須及時有效，因為財務(wù)危機(jī)的爆發(fā)會對企業(yè)造成很大的危害，要求企業(yè)管理人員及時根據(jù)財務(wù)危機(jī)爆發(fā)的原因，找出問題產(chǎn)生的根本原因，及時拿出解決方案，提出運(yùn)營方案和對策，抓住解決危機(jī)的時間和機(jī)會，錯過了時機(jī)，企業(yè)就無法翻身。

二、企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營環(huán)境

企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境指從宏觀的角度來看，對企業(yè)管理活動造成市場機(jī)會和環(huán)境威脅的主要社會力量。具體是指當(dāng)前企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、人口、自然環(huán)境以及當(dāng)?shù)厥杖胨降纫幌盗胁豢煽刂频囊蛩亍．?dāng)前我國企業(yè)面臨的主要宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是全球金融危機(jī)。受金融危機(jī)的影響，銀行日益收緊銀根，對企業(yè)進(jìn)行貸款的信用度要求比以往要高。企業(yè)生產(chǎn)成本日益上升，經(jīng)營效益普遍下滑，大型跨國企業(yè)裁人并縮減產(chǎn)量，以減少企業(yè)的成本，使企業(yè)能順利渡過金融危機(jī)的寒冬。因此，對面臨財務(wù)危機(jī)的企業(yè)來說，采用外部融資解決企業(yè)財務(wù)危機(jī)或通過外援的方式運(yùn)營財務(wù)危機(jī)的可能性并不大，企業(yè)必須更多地依靠自身的力量，拿出最快最好的財務(wù)危機(jī)運(yùn)營方案。微觀環(huán)境是從微觀的角度來看，直接制約和影響企業(yè)管理活動的力量和因素。微觀環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部或者外部那些通過溝通或者一系列措施相對好控制些的環(huán)境。如企業(yè)的內(nèi)部管理、人員配置、合作伙伴、競爭對手等。財務(wù)危機(jī)運(yùn)營必須考慮企業(yè)的微觀環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法改善所處的微觀環(huán)境。因為企業(yè)微觀環(huán)境是不良的，否則企業(yè)不會處于財務(wù)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該明確制約企業(yè)發(fā)展的因素和改善微觀環(huán)境的渠道。

三、企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營程序

（一）企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)的建立

企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營組織主要由財務(wù)管理中心、行政部和審計部共同組成，他們首先要制定好相應(yīng)的財務(wù)危機(jī)計劃，對各種可能出現(xiàn)的財務(wù)危機(jī)提出相應(yīng)的配套方案和解決對策，平時應(yīng)進(jìn)行一定的財務(wù)危機(jī)應(yīng)對方案模擬測試。用這種組織結(jié)構(gòu)的原因是考慮到財務(wù)管理中心和審計部對企業(yè)的財務(wù)狀況比較了解，能從日常的業(yè)務(wù)操作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在財務(wù)管理中心、審計部和行政部指定專人負(fù)責(zé)，設(shè)立財務(wù)危機(jī)運(yùn)營職責(zé)和權(quán)利，當(dāng)有財務(wù)危機(jī)警情出現(xiàn)時，財務(wù)管理中心和審計部負(fù)責(zé)人應(yīng)及時把財務(wù)危機(jī)預(yù)警相關(guān)情況通過企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)發(fā)送給行政部負(fù)責(zé)人員，并接受指令，當(dāng)有不嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)警情時，行政部相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)通知財務(wù)管理中心和審計部的預(yù)警負(fù)責(zé)人及時采取相應(yīng)的措施；當(dāng)有重大財務(wù)危機(jī)警情時，行政部相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)把相關(guān)情況匯報給企業(yè)的董事長，由企業(yè)的中高級管理干部一起決定危機(jī)的處理決策。運(yùn)用此種組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)能有效地加強(qiáng)財務(wù)危機(jī)的防范和處理能力。

（二）企業(yè)財務(wù)危機(jī)信息的搜集

企業(yè)財務(wù)危機(jī)信息搜集主要是財務(wù)管理中心和審計部，財務(wù)管理中心和審計部除了進(jìn)行日常的財務(wù)業(yè)務(wù)操作以外，也負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)危機(jī)信息的搜集工作，但不是說其他部門沒有進(jìn)行搜集信息的義務(wù)，最好是全員搜集，包括生產(chǎn)部、營銷部和研發(fā)部都可以參與。這些信息包括對企業(yè)的供需商供求情況、企業(yè)的競爭對手情況、企業(yè)的內(nèi)部活動以及客戶需求信息和企業(yè)相關(guān)的外部環(huán)境等。企業(yè)財務(wù)危機(jī)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：平均收賬期延長，銷售的非預(yù)期下降，企業(yè)的財務(wù)狀況出現(xiàn)惡化，自有資金不足、財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化和財務(wù)管理混亂，財務(wù)管理混亂包括很多方面，企業(yè)財務(wù)制度不健全、內(nèi)部控制不完善、會計信息失真。企業(yè)應(yīng)該分析財務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的主要原因，要對財務(wù)危機(jī)涉及的相關(guān)人員、相關(guān)業(yè)務(wù)以及危機(jī)給企業(yè)造成的嚴(yán)重后果有正確的分析和定量化的掌控。

（三）企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營的方法

企業(yè)應(yīng)根據(jù)財務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因有針對性的采取補(bǔ)救措施。要對相關(guān)的客戶進(jìn)行清查，對有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行調(diào)動，必要時對企業(yè)進(jìn)行換血。如果是產(chǎn)品質(zhì)量引起的危機(jī)，要注重提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量無論什么時候都是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，有良好的質(zhì)量才能有客戶和市場，產(chǎn)品才能有銷路，才能樹立起客戶對企業(yè)產(chǎn)品的信心，保持或恢復(fù)顧客對產(chǎn)品的購買欲望，使企業(yè)擺脫困境；如果是產(chǎn)品銷售不暢，可以進(jìn)行資產(chǎn)剝離或資產(chǎn)出租。受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，引起企業(yè)財務(wù)危機(jī)的主要原因是銷售不暢。企業(yè)可以通過資產(chǎn)剝離將非經(jīng)營性閑置資產(chǎn)、無利可圖資產(chǎn)以及已經(jīng)達(dá)到預(yù)定目的資產(chǎn)從企業(yè)資產(chǎn)中分離出來。資產(chǎn)剝離的方法有資產(chǎn)置換、減資、資產(chǎn)出售等形式。發(fā)生財務(wù)危機(jī)的企業(yè)可以通過資產(chǎn)剝離的方法換取現(xiàn)金的流入，這種方法如果運(yùn)作成功，不僅可以植入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而且可以將企業(yè)原有的不良資產(chǎn)置換出去，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的雙向優(yōu)化。另外可以通過及時縮減企業(yè)規(guī)模，通過債轉(zhuǎn)股、業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)出租等形式減少企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如果是財務(wù)管理不善造成的，可以向供應(yīng)商尋求幫助，請求推遲付款，給予供應(yīng)商企業(yè)好轉(zhuǎn)后長期合作的承諾；還可以向客戶爭取預(yù)付款以幫助渡過難關(guān)，達(dá)到風(fēng)險投資，渡過財務(wù)危機(jī)時期。隨著價格環(huán)境慢慢好轉(zhuǎn)，高水準(zhǔn)管理人將會處于有利地位，能夠以比過去幾年更具吸引力的估值購買到優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。有能力使企業(yè)起死回生的高水準(zhǔn)管理人選擇性地投資于企業(yè)，也會在中期獲得較高回報。

（四）企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營的監(jiān)控

企業(yè)財務(wù)危機(jī)運(yùn)營不當(dāng)?shù)淖罱K后果就是企業(yè)失敗，所以對于企業(yè)財務(wù)危機(jī)的運(yùn)營必須有監(jiān)控系統(tǒng)，對財務(wù)危機(jī)運(yùn)營人員能力的監(jiān)控、運(yùn)營過程、運(yùn)營中階段性效果等都應(yīng)該有相應(yīng)的監(jiān)控方法和手段、要用定量化的指標(biāo)來分析，以便領(lǐng)導(dǎo)者時時刻刻都把財務(wù)危機(jī)運(yùn)營調(diào)整在正確的軌道上。在進(jìn)行財務(wù)危機(jī)運(yùn)營人員能力的監(jiān)控時，要及時考察運(yùn)營人員的知識水平和實踐能力是否能達(dá)到正確運(yùn)營危機(jī)的目的，一旦不適用就及時調(diào)整；進(jìn)行運(yùn)營過程監(jiān)控時要注重運(yùn)營的方法是否合法、合理，是否可行，操作是否得當(dāng)；對運(yùn)營中階段性效果的監(jiān)控重點(diǎn)考慮是否達(dá)到預(yù)計的運(yùn)行效果，監(jiān)控中要對定量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析，如果沒有達(dá)到要及時采取其他措施進(jìn)行補(bǔ)救。

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2.收費(fèi)管理

車輛通行費(fèi)是高速公路運(yùn)營企業(yè)主要收入來源，直接影響企業(yè)最終的利潤。高速公路屬于一種經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施，是一種特殊的商品，企業(yè)通過收取車輛通行費(fèi)來獲取利潤和維修管理的費(fèi)用，因此，收費(fèi)管理是高速公路運(yùn)營企業(yè)一項非常重要的財務(wù)管理內(nèi)容。雖然收費(fèi)管理執(zhí)行起來工作量大、內(nèi)容繁瑣，但是對企業(yè)運(yùn)營至關(guān)重要。收費(fèi)管理首先應(yīng)該做到合法合規(guī)，其次要做到盡量杜絕少收漏收的現(xiàn)象，保證車輛自覺按照規(guī)章制度交納車輛通行費(fèi)用。收費(fèi)管理的內(nèi)容主要分為兩個方面，一是進(jìn)行詳細(xì)的年度收入預(yù)測，財務(wù)人員根據(jù)年度車流量、車流增長比率、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等各項因素，綜合考慮進(jìn)行下一年度的收入預(yù)測，且預(yù)測內(nèi)容越詳細(xì)越好。二是注重現(xiàn)金的管理，現(xiàn)金作為高速公路運(yùn)營企業(yè)的主要收入來源，可以直觀的反映高速公路運(yùn)營企業(yè)的經(jīng)營成果。因此，要做好現(xiàn)金的管理，保證現(xiàn)金的安全。由于高速公路運(yùn)營時流入的資金量大，可將部分富余的現(xiàn)金用于證券投資，獲取更多的利潤。

3.運(yùn)營成本管理

成本費(fèi)用的管理是高速公路運(yùn)營企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的重點(diǎn)所在，直接體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理的水平，同時也影響著企業(yè)的利潤。根據(jù)高速公路運(yùn)營的實際情況來看，運(yùn)營成本管理包含了兩方面的內(nèi)容。首先是日常管理費(fèi)用管理，日常管理費(fèi)用的內(nèi)容包括上崗人員的工資和日常行政的各項支出。為了更好地對日常費(fèi)用進(jìn)行管理，企業(yè)必須嚴(yán)格控制上崗人員數(shù)量，精簡上崗人員，未經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能隨意增減工作人員，造成資源的浪費(fèi)。企業(yè)日常行政辦公應(yīng)該提倡低碳節(jié)約，減少不必要的開支。其次是維修養(yǎng)護(hù)成本的控制，隨著高速公路運(yùn)營的時間不斷增加，路面經(jīng)過多年使用出現(xiàn)老化或是其他方面的問題，為了保證高速公路的正常運(yùn)營，高速公路企業(yè)用于路面養(yǎng)護(hù)和道路維修的費(fèi)用也在逐年增加。財務(wù)部門需要對施工費(fèi)用進(jìn)行合理的分配，并依據(jù)下屬公司匯報的數(shù)據(jù)做出科學(xué)的成本計算，為企業(yè)提供完整的維修養(yǎng)護(hù)成本核算。

二、高速公路運(yùn)營企業(yè)財務(wù)管理模式的問題

1.管理意識不全

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國高速公路的通車?yán)锍淘诓粩嘣黾樱覈母咚俟愤\(yùn)營企業(yè)長期致力于高速公路的建設(shè)與發(fā)展，忽略了運(yùn)營管理的重要性，企業(yè)的工作人員缺乏管理意識，造成了企業(yè)管理相較高速公路的建設(shè)而言嚴(yán)重滯后的的現(xiàn)象。

2.關(guān)于高速公路運(yùn)營企業(yè)管理的法制不夠健全

高速公路在我國起步較晚，在我國高速公路快速發(fā)展的二十多年中，高速公路在推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，但到目前為止，我國尚未出臺高速公路管理相關(guān)的法律法規(guī)，缺乏一套具體而全面的法律法規(guī)作為指導(dǎo)，因此，行業(yè)在管理上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)的運(yùn)營和管理帶來了諸多不便。3.控制和監(jiān)督力度不夠高速公路的運(yùn)營靠分路段進(jìn)行管理，需要跨越不同的省份、不同的地區(qū)，母公司對下屬公司的控制只能依賴于下屬公司的自覺性，往往對下屬公司的控制力度不高。由于各地區(qū)的財務(wù)管理水平不一、財務(wù)管理不規(guī)范，總公司很難做到實時跟蹤，現(xiàn)場監(jiān)督力度不夠，不能發(fā)揮財務(wù)管理的控制與監(jiān)督作用。、

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（二）企業(yè)管理

財務(wù)管理的效益理念貫徹在企業(yè)管理之中，使得企業(yè)能夠合理的進(jìn)行生產(chǎn)量、現(xiàn)今和存貨持有量的確定，提高資金使用效率。財務(wù)管理在進(jìn)行資產(chǎn)投資的過程中，需要滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，并對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)管理，將固定資產(chǎn)在各部門間調(diào)劑使用，避免重復(fù)購買造成資金浪費(fèi)，而財務(wù)管理的效益理念使得企業(yè)能夠根據(jù)市場需求對原材料進(jìn)行采購，避免成品積壓導(dǎo)致的資金成本上升。財務(wù)管理理念還能對企業(yè)內(nèi)部制度進(jìn)行制約，在投資項目進(jìn)行可行性分析時，需要將成本效益和財務(wù)分析數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，并在人員崗位設(shè)置時，保證工作的順利完成，也要考慮人工成本的增加。而企業(yè)管理水平的提高也離不開財務(wù)考核評價機(jī)制的完善，財務(wù)管理能夠通過對年終生產(chǎn)計劃和銷售完成情況進(jìn)行考核，充分調(diào)動各部門的工作積極性，保證企業(yè)效益目標(biāo)的實現(xiàn)。通過財務(wù)考核評價機(jī)制，企業(yè)管理過程中也能發(fā)現(xiàn)計劃制定中的缺點(diǎn)，并進(jìn)行及時修改，從而強(qiáng)化企業(yè)計劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。而財務(wù)考核評價機(jī)制也可以反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績情況，讓領(lǐng)導(dǎo)更為重視企業(yè)財務(wù)管理，提升各部門的管理水平。

二、正確認(rèn)識企業(yè)運(yùn)營以財務(wù)管理為中心的意義

企業(yè)的盈利狀況并不僅僅包括賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模，還包括著企業(yè)現(xiàn)金流量的使用。財務(wù)管理能夠?qū)F(xiàn)金流量作為企業(yè)生存發(fā)展?fàn)顩r的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等過程中，實現(xiàn)效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理還能夠通過與其他部門的充分配合，正確認(rèn)識財務(wù)管理工作與各部門管理工作中的關(guān)系，制定詳細(xì)、可靠和科學(xué)的規(guī)范，共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)。

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一、公司簡介

重慶和平藥房連鎖有限責(zé)任公司為重慶醫(yī)藥股份有限公司全資子公司，其于1997年由重慶醫(yī)藥股份有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組后成立。當(dāng)前，該公司已擁有22個分、子公司，連鎖網(wǎng)點(diǎn)達(dá)2000多個。和平藥房從事的主要經(jīng)營項目包括中西藥、中藥飲片、成藥、醫(yī)療器械、保健品、藥妝便利產(chǎn)品等，經(jīng)營品種達(dá)20000多種，屬中國藥品零售連鎖企業(yè)銷售十強(qiáng)之一。和平藥房將零售發(fā)展作為企業(yè)核心，并構(gòu)建了電子商務(wù)與實體店兩大平臺，將信息技術(shù)、人才及內(nèi)部管控作為支撐，目前已發(fā)展成將藥品零售、電子商務(wù)與分銷三大業(yè)態(tài)集為一體的藥品經(jīng)營企業(yè)。

二、運(yùn)營資金管理現(xiàn)狀分析

（1）費(fèi)用預(yù)算欠缺或執(zhí)行力度不夠。我國醫(yī)藥銷售企業(yè)起步大多比較晚，現(xiàn)階段尚未構(gòu)建相對完善的運(yùn)用資金預(yù)算體系，使得企業(yè)內(nèi)費(fèi)用預(yù)算欠缺、執(zhí)行力度不夠等限制十分常見。主要表現(xiàn)在下述幾個方面：對進(jìn)貨費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)控制；對日常經(jīng)費(fèi)支出缺乏合理預(yù)算；資金管理機(jī)制有待健全；對重大支出缺乏有效預(yù)算。現(xiàn)行的醫(yī)藥銷售企業(yè)重大項目若事前科學(xué)預(yù)測、事中有效執(zhí)行、事后監(jiān)督評價均較為缺乏，長此以往極易造成惡性循環(huán)，使企業(yè)蒙受嚴(yán)重?fù)p失。（2）信用政策缺乏合理性。隨著醫(yī)藥市場競爭的日益激烈，大部分企業(yè)為對現(xiàn)有市場進(jìn)行鞏固，對潛在客戶進(jìn)行進(jìn)一步挖掘均通過應(yīng)收賬款信用政策，進(jìn)而使得應(yīng)收賬款不斷增加，對企業(yè)運(yùn)營資金持有量被不斷吞噬，壞賬呆賬風(fēng)險呈不斷上升趨勢。這一措施為企業(yè)帶來短期的表面盈收與繁榮，但長此以往則會使企業(yè)損失慘重。主要是因為：一方面，企業(yè)運(yùn)營資金存在限制，因急于占領(lǐng)市場而未對賒購方基本信用缺乏調(diào)查；另一方面，企業(yè)收賬政策不夠積極，對到期貨款不敢頻繁催促，且部分賒銷方無力還款。（3）存貨資金的不合理占用。因目前國內(nèi)大部分醫(yī)藥銷售企業(yè)屬中小企業(yè)，因而賒銷尚未真正實現(xiàn)現(xiàn)代化，故難以進(jìn)行高效管理，對相關(guān)藥品的購銷存儲進(jìn)行科學(xué)合理安排。但醫(yī)藥企業(yè)屬于特殊行業(yè)，銷售好壞同政策、產(chǎn)品特點(diǎn)、季節(jié)、有效期等存在密切關(guān)聯(lián)。若采購前未能對庫存市場情況加以詳細(xì)掌握，再加之企業(yè)缺乏必要宏微觀調(diào)控，使得無效采購存貨占用過多運(yùn)營資金，而部分藥品未能及時采購進(jìn)而失去銷售機(jī)會。當(dāng)前我國醫(yī)藥銷售企業(yè)在運(yùn)營資金管理方面最為常見的一個問題便是存貨資金被不合理地過多占用，故需予以重視以盡量避免該現(xiàn)象的發(fā)生。（4）資金管理集中度不高。市場競爭的激烈化使得醫(yī)藥行業(yè)利潤逐漸下降，資金的集中管理便成為醫(yī)藥銷售企業(yè)亟待解決的問題。但因和平藥房醫(yī)藥銷售遍布全國多個省市地區(qū)，涉及范圍廣、成員機(jī)構(gòu)存在較大差異、財務(wù)管理體系相對復(fù)雜，使得企業(yè)資金進(jìn)行集中管理難度相對較大。（5）融資渠道過于單一。高投入、高風(fēng)險、高收益、高技術(shù)密集是醫(yī)藥銷售企業(yè)的四大特征，其在藥品采購與市場開拓等諸環(huán)節(jié)均需大量的流動資金。但目前國內(nèi)醫(yī)藥銷售企業(yè)其資金來源主要為股本金與銀行貸款，融資渠道過于單一對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來了限制。因此，拓展融資渠道，實現(xiàn)財務(wù)成本的有效降低已成為解決醫(yī)藥銷售企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要任務(wù)。

三、管理策略淺析

（1）強(qiáng)化預(yù)算管理力度。強(qiáng)化預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控與考評，預(yù)算整個過程須嚴(yán)格按照控制流程相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，以事實為基礎(chǔ)，及時分析與調(diào)整，力爭對大小事務(wù)、各種狀況充分熟悉并做好應(yīng)對工作。如中國醫(yī)藥保健品股份有限公司通過對預(yù)算工作流程進(jìn)行優(yōu)化，穩(wěn)步提升預(yù)算水平，重點(diǎn)管控年度重點(diǎn)工作，對存在問題及時予以掌握并進(jìn)行有效解決，加強(qiáng)對重大投資項目的審計，從而實現(xiàn)對公司運(yùn)營資金的高效科學(xué)管理。（2）提升信用政策的合理性。賒銷是企業(yè)面對激烈競爭的一項必要營銷手段，在銷售總額中所占比例也呈現(xiàn)出不斷上升趨勢。針對此類情況，我們可借鑒國外做法，通過建立健全的收賬款管理制度，促進(jìn)應(yīng)收賬款控制重心從財務(wù)方面向商務(wù)方面的轉(zhuǎn)變。具體可從以下幾方面著手：重新分配管理責(zé)任，大部分企業(yè)貸款催收均由財務(wù)部分負(fù)責(zé)，但若將賒銷問題交由銷售部門，便可有效對因提高業(yè)績而隨便賒銷此類情況加以控制；對賒銷所帶來的成本費(fèi)用與收益進(jìn)行權(quán)衡對比，對賒銷最佳規(guī)模進(jìn)行科學(xué)合理預(yù)測，從而對應(yīng)收賬款規(guī)模進(jìn)行有效控制；賒銷對象須科學(xué)確定，可通過建立客戶信用檔案，在賒銷前對其信用情況加以全面深入調(diào)查，對風(fēng)險等級進(jìn)行科學(xué)評估，并進(jìn)行相應(yīng)的等級設(shè)置，從而有效減少損失風(fēng)險，最大化地將賬款收回；嚴(yán)格限制信用期，通過合同等有效形式來對信用期限加以嚴(yán)格規(guī)定；合理利用信用折扣，以吸引客戶還款；盡可能地減少掛賬現(xiàn)象，提倡使用票據(jù)，以憑票索賬；建立科學(xué)合理的壞賬準(zhǔn)備機(jī)制，減少呆賬壞賬。（3）注重庫存管理。庫存管理在日益激烈的競爭中受到企業(yè)的廣泛關(guān)注，零庫存被認(rèn)為是當(dāng)前存貨流動資金最為有效的解決方式。但我國當(dāng)前環(huán)境企業(yè)需加強(qiáng)采購產(chǎn)品的計劃性與預(yù)測性，將市場、政策等因素納入計劃安排考慮范圍，盡量縮短時間差，以有效減少存貨資金占用，有效管理庫存。如某連鎖醫(yī)藥銷售企業(yè)通過應(yīng)用創(chuàng)聯(lián)醫(yī)藥流通行業(yè)藥品管理系統(tǒng)通過對企業(yè)人、財、物等多方面資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而成功實現(xiàn)庫存的降低，有效地降低了購銷鏈這一過程的成本。（4）不斷豐富融資渠道。融資渠道過于單一已成為醫(yī)藥銷售企業(yè)的一大發(fā)展阻礙，故需建立多元化融資體系。比如，2013年，貴州省某醫(yī)藥銷售企業(yè)通過集資、吸引外資投入、制定資金有償使用制度等來豐富其融資渠道，為企業(yè)發(fā)展籌集更多可用資金。

四、總結(jié)

現(xiàn)階段國內(nèi)醫(yī)藥銷售企業(yè)在運(yùn)營資金管理方面仍存在一些問題，但發(fā)展空間仍較為廣闊。和平藥房作為跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖醫(yī)藥銷售企業(yè)，需對本企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)營資金管理存在的問題進(jìn)行深入分析，積極借鑒國內(nèi)外相關(guān)經(jīng)驗，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，方可在日益激烈的競爭中實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

作者:彭敏 單位:重慶和平藥房連鎖有限責(zé)任公司

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一方面，各級政府往往要求創(chuàng)業(yè)基地優(yōu)先接納本地企業(yè)，創(chuàng)業(yè)基地?zé)o法對其進(jìn)行篩選評價。另一方面，為了保證自身的財政收入和地方經(jīng)濟(jì)和就業(yè)的穩(wěn)定增長，政府會提供更多的優(yōu)惠措施讓本該畢業(yè)的成熟企業(yè)繼續(xù)留在創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)，創(chuàng)業(yè)基地也無法對其辦理畢業(yè)手續(xù)。另外創(chuàng)業(yè)基地作為政府的下屬單位，很可能成為部分官員展示政績的工具，為搞“形象工程”一味擴(kuò)大基地規(guī)模，不注重入駐企業(yè)的篩選和畢業(yè)制度的建立，導(dǎo)致基地“超載”。

（二）融資服務(wù)功能不到位

創(chuàng)業(yè)基地投資渠道單一，具有較明顯的“政府主導(dǎo)”特征，并沒有形成多元化的投資格局。但是政府的財政能力的限制，另外創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)的小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都需要資金的支持，這樣政府扶持資金分?jǐn)偟矫總€企業(yè)就顯得較少。同時創(chuàng)業(yè)基地的擔(dān)保體制的不完善，加上風(fēng)險投資機(jī)制的缺失，導(dǎo)致小微企業(yè)既無法從銀行得到貸款，也無法得到風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的幫助。

（三）非贏利的組織性質(zhì)

在基地創(chuàng)建初期，獲得了政府的大量支持，不盈利不會影響基地的運(yùn)營，隨著基地的發(fā)展，不贏利無法吸引人才，無法激勵內(nèi)部員工，導(dǎo)致服務(wù)得不到改善；不贏利導(dǎo)致基地?zé)o法自我“供血”，難以實現(xiàn)“自收自支”的良好循環(huán)。

（四）服務(wù)積極性不足

創(chuàng)業(yè)基地的運(yùn)營績效與員工的利益無關(guān)，即使創(chuàng)業(yè)基地的運(yùn)營效果很好，在經(jīng)濟(jì)上也不能獨(dú)立核算，事業(yè)單位編制和薪酬的限制也制約了員工的積極性，不愿意主動站在入駐企業(yè)的角度思考問題，主動幫助他們解決問題，創(chuàng)業(yè)基地的服務(wù)效果大打折扣。另外員工的收入有限，無法吸引和留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。

二、創(chuàng)業(yè)基地運(yùn)營管理機(jī)制的構(gòu)建

分析小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地的運(yùn)營機(jī)制，首先要對小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)基地的培育機(jī)制即培育流程進(jìn)行設(shè)計。創(chuàng)業(yè)基地建成之后，小微企業(yè)申請入駐創(chuàng)業(yè)基地，創(chuàng)業(yè)基地通過審查批準(zhǔn)之后與小微企業(yè)簽訂入駐協(xié)議，培育便開始了。接著入駐企業(yè)在基地的各項服務(wù)支持下進(jìn)行孵化，此時需要分析創(chuàng)業(yè)基地的融資機(jī)制、收益機(jī)制以及激勵機(jī)制。小微企業(yè)在基地內(nèi)培育一定年限之后，創(chuàng)業(yè)基地根據(jù)畢業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對小微企業(yè)進(jìn)行考核，達(dá)到要求的小微企業(yè)即可畢業(yè)。從小微企業(yè)申請入駐到入駐創(chuàng)業(yè)基地到畢業(yè)需要一整套的跟蹤篩選機(jī)制。

（一）跟蹤篩選機(jī)制

由于新創(chuàng)企業(yè)具有很大的風(fēng)險性，同時創(chuàng)業(yè)基地的資源有限，為了提高運(yùn)行效率，篩選出具有前景的企業(yè)，需要對小微企業(yè)的整個孵化過程進(jìn)行篩選。分別在企業(yè)申請入駐、企業(yè)成長、企業(yè)成熟這三個階段對小微企業(yè)進(jìn)行考核評估，考核合格即可繼續(xù)孵化或畢業(yè)，不合格的將被列入“留下察看”，若繼續(xù)觀察仍不合格，企業(yè)將會被淘汰。設(shè)計篩選機(jī)制需要制定篩選標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)發(fā)展，其各個階段的篩選標(biāo)準(zhǔn)會存在差異，不能完全按照初期篩選的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)基地在選擇入駐企業(yè)時，需要從政府的硬性規(guī)定、基地實力、該企業(yè)的外部環(huán)境以及內(nèi)在的綜合素質(zhì)這三個方面考慮篩選標(biāo)準(zhǔn)。入駐企業(yè)的綜合能力指標(biāo)包括企業(yè)是否能夠滿足目標(biāo)客戶的需求、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的管理能力以及財務(wù)能力。在企業(yè)的成長期，創(chuàng)業(yè)基地需要衡量企業(yè)的實際運(yùn)營情況與商業(yè)計劃書的偏離程度，評估企業(yè)產(chǎn)品與現(xiàn)階段市場的匹配程度，預(yù)估企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢并重新進(jìn)行企業(yè)的外部環(huán)境分析。經(jīng)過三到五年的培育，企業(yè)到達(dá)成熟階段，此階段的篩選機(jī)制就是畢業(yè)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)基地需要對企業(yè)進(jìn)行最后的考核，具有穩(wěn)定的市場、完善的管理、充足的資金以及廣闊前景的企業(yè)將是孵化成功得以畢業(yè)的企業(yè)。例如，經(jīng)過有效的篩選以及培育，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地現(xiàn)有27家國家認(rèn)定動漫企業(yè)，3家國家重點(diǎn)動漫企業(yè)，3款動漫產(chǎn)品為國家重點(diǎn)動漫產(chǎn)品，9家企業(yè)和6個項目榮膺2009~2010年度、2011~2012年度國家文化出口重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)項目，上述指標(biāo)均列江蘇各大基地之首。

（二）融資機(jī)制

創(chuàng)業(yè)基地的初創(chuàng)時期，資金主要來自政府的專項資金以及各類優(yōu)惠政策和稅收政策。隨著創(chuàng)業(yè)基地的發(fā)展壯大，基地積累了一定資金之后對基地內(nèi)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)進(jìn)行投資。另外，小微企業(yè)可以向商業(yè)銀行申請貸款和吸引風(fēng)險投資的方式進(jìn)行融資。在小微企業(yè)向商業(yè)銀行申請貸款時，往往因為沒有足夠多的有形資產(chǎn)作為抵押而難以得到商業(yè)銀行的貸款。因此，創(chuàng)業(yè)基地通過建立良好的信用擔(dān)保機(jī)制，對技術(shù)市場較好的企業(yè)提供擔(dān)保，可以幫助初創(chuàng)企業(yè)獲得更多的資金支持。對于暫時不符合貸款條件的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)基地對其進(jìn)行診斷和建議，直至其符合條件再進(jìn)行推薦。加強(qiáng)與風(fēng)險機(jī)構(gòu)的合作可以幫助發(fā)展前景較好的小微企業(yè)吸引更多的風(fēng)險投資。創(chuàng)業(yè)基地與風(fēng)險機(jī)構(gòu)的合作模式有：一是外部合作模式。兩者在組織上保持獨(dú)立，只是在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地定期組織“投融資洽談會”，幫助企業(yè)與投融資機(jī)構(gòu)直接對接；二是內(nèi)部合作模式。創(chuàng)業(yè)基地與風(fēng)險機(jī)構(gòu)合資建立創(chuàng)業(yè)基地或者在創(chuàng)業(yè)基地內(nèi)部設(shè)立相對獨(dú)立的風(fēng)險機(jī)構(gòu)。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地通過引進(jìn)中華軟件服務(wù)投資基金等7家基金公司，形成了35億元規(guī)模的園區(qū)投資基金，通過發(fā)揮常州軟件園發(fā)展有限公司、常州文化科技創(chuàng)意發(fā)展有限公司兩大國有企業(yè)的投融資功能,為基地企業(yè)打通融資渠道。

（三）收益機(jī)制

創(chuàng)業(yè)基地的運(yùn)營需要大量的資金，只有保證自身良好的運(yùn)營與發(fā)展的前提下，才能更好地為小微企業(yè)服務(wù)，培育出更多的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)基地的收入來源有：政府專項資金；政府優(yōu)惠政策；為企業(yè)提供服務(wù)的收入；投資收入。創(chuàng)業(yè)基地對具有較大發(fā)展?jié)摿透叱砷L性的企業(yè)進(jìn)行投資，隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)基地可以獲得企業(yè)分紅或者通過出讓股份來獲得資本收益。投資收入是創(chuàng)業(yè)基地的長期收入來源。例如，常州市創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地通過自身的良好運(yùn)營，以高于GDP增長的速度持續(xù)攀升。2009~2011年，基地創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營收分別為63.5億元、109億元、151億元，年平均增長為55%；2011年貢獻(xiàn)稅收7.7億元；2012年，實現(xiàn)營收突破180億元，貢獻(xiàn)稅收9.21億元。

（四）激勵機(jī)制

完善創(chuàng)業(yè)基地的激勵機(jī)制，加強(qiáng)對基地內(nèi)工作人員的激勵，有助于提高員工的服務(wù)熱情，提高服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)小微企業(yè)的成長。首先對基地內(nèi)的員工進(jìn)行定期考核，考核有兩方面作用，一是淘汰不勝任現(xiàn)在工作的員工，二是對通過考核的員工進(jìn)行精神獎勵（晉升、培訓(xùn)、嘉獎等）或者物質(zhì)獎勵（加薪、股權(quán)等），加強(qiáng)對其的激勵措施。同時，對員工的考核將更加注重來自小微企業(yè)的意見，創(chuàng)業(yè)基地的建立目的是培育小微企業(yè)，基地內(nèi)的工作都應(yīng)該是圍繞扶持小微企業(yè)展開的，所以小微企業(yè)的意見對員工考核結(jié)果起著決定性作用。在創(chuàng)業(yè)基地的運(yùn)營管理中，不同的員工承擔(dān)著不同的工作，個人需求很不一樣，所以不同的員工要使用不同的激勵方式，對于高級管理人員以及提供專業(yè)的技術(shù)人才，除了一般的升職、加薪、嘉獎的激勵外，還需要給予一定的股權(quán)收益作為激勵，這個股權(quán)既包括創(chuàng)業(yè)基地的股權(quán)也包括基地內(nèi)企業(yè)的股權(quán)。例如，常州市頒布的《常州市引進(jìn)高層次人才規(guī)定》規(guī)定“對高新技術(shù)成果完成者和成果轉(zhuǎn)化的主要實施者，可根據(jù)其實際貢獻(xiàn)，獲得與之相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)收益，所占股權(quán)比例不受限制”。

篇12

人力資本理論自20世紀(jì)中葉創(chuàng)立，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展演變和傳播，現(xiàn)在已成為“經(jīng)濟(jì)學(xué)中經(jīng)驗應(yīng)用最多的理論之一”，被推廣應(yīng)用于各個應(yīng)用學(xué)科和研究領(lǐng)域。現(xiàn)代企業(yè)的契約理論證明，企業(yè)實質(zhì)上是一種由人力資本與非人力資本組成的“不完全和約”，人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)(周其仁，1996)。所謂“人力資本運(yùn)營”，就是指的這樣一種企業(yè)經(jīng)營管理活動，即首先通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)和人力資本存量，進(jìn)而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本按照組織目標(biāo)及要求加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達(dá)到人力資本保值增殖的、實現(xiàn)團(tuán)隊產(chǎn)出和組織收益最大化的目的。

一般認(rèn)為企業(yè)人力資本的運(yùn)營需要經(jīng)過四個階段。第一個階段是將社會性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源的階段。人力資源在未進(jìn)入企業(yè)之前屬于一種社會性資源，企業(yè)作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程序與人力資源主體簽訂勞動合同之后，才能在一定時段內(nèi)擁有對人力資源的勞動使用權(quán)，社會性資源才能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源。第二個階段是將企業(yè)性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資本的階段。盡管我們不否認(rèn)在進(jìn)入企業(yè)之前，人力資源自身已經(jīng)擁有了或多或少的人力資本存量，但是這種資本能夠在多大程度上符合企業(yè)的需要還是一個未知數(shù)。而且在知識與技術(shù)日新月異的現(xiàn)代社會，人力資本的貶值與折舊也在加速，因此有必要通過對人力資源的不斷開發(fā)使其成為符合企業(yè)需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉(zhuǎn)變?yōu)楦咴鲋敌缘娜肆Y本。第三個階段是將企業(yè)的人力資本存量變現(xiàn)為現(xiàn)實生產(chǎn)力的階段。人力資本與物質(zhì)資本的本質(zhì)性差別在于它具有能動性，其效能的發(fā)揮不僅取決于外部的環(huán)境條件，更取決于人力資本載體本身——人對于外部環(huán)境條件的反應(yīng)。人力資本存量高的人不一定是勞動生產(chǎn)率高的人，許多企業(yè)中存在的“出工不出力”的低效率勞動現(xiàn)象已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。通過合理的配置，激勵機(jī)制的設(shè)計，使企業(yè)人力資本充分發(fā)揮效能，是人力資本運(yùn)營的關(guān)鍵。第四個階段是人力資本的維護(hù)與擴(kuò)張階段。由于年齡、生理、心理等自身因素和退休制度、離職現(xiàn)象的客觀存在，人力資本也存在著損耗。恢復(fù)和補(bǔ)充的問題，企業(yè)只有不斷地對人力資本進(jìn)行維護(hù)和擴(kuò)張，才有可能始終保持人力資本優(yōu)勢。

二、企業(yè)人力資本運(yùn)營的管理環(huán)節(jié)

企業(yè)＝非人力資本＋人力資本（周其仁1996）。企業(yè)人力資本增值在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)，在企業(yè)外部體現(xiàn)為公眾（或投資商）對企業(yè)的未來認(rèn)同感增強(qiáng)。人力資本的所有者是企業(yè)員工。企業(yè)通過人力資本運(yùn)營，可以有效增強(qiáng)對技術(shù)的開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力，以搶占市場競爭的制高點(diǎn)。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，則在為顧客提供價值過程中，喪失長期領(lǐng)先于其他競爭對手的能力，即核心競爭力，企業(yè)將不可持續(xù)發(fā)展。

1．人力資本投資。人力資本投資是一個多維度、多層面的整體系統(tǒng)，投資主體（政府、企業(yè)和個人）通過正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、醫(yī)療保障、職業(yè)流動與“干中學(xué)”等途徑使先天的勞動力轉(zhuǎn)為人力資本的過程就是人力資本投資。貝克爾也認(rèn)為，人力資本對人力的投資是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、勞動力流動的支出或用于移民入境的支出等。人力資本和非人力資本的區(qū)別主要在于：（1）人力資本具有強(qiáng)烈的流動性，而非人力資本流動性較差；（2）人力資本具有與其載體的不可分離性，而非人力資本是可分離的；（3）人力資本是一種人性化資本，其價值波動較大，而非人力資本是一種物化資本，其價值比較客觀。因此，企業(yè)人力資本運(yùn)用能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和企業(yè)人力資本運(yùn)營管理成功與否的核心問題。

2．人力資本管理。人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計劃、績效考評、薪酬管理、激勵、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本管理是人力資本的再生產(chǎn)過程，其目的在于實現(xiàn)人力資本的價值增值，使企業(yè)擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業(yè)人力資本運(yùn)營的戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與管理激勵必須統(tǒng)一納入人力資本激勵使用這個本體系統(tǒng)，有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)人力資本激勵體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵措施和實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。3．人力資本整合。所謂“整合”（integration），是指基于放大組織的整體大于部分之和的結(jié)構(gòu)功能及效應(yīng)，而對組織內(nèi)部各種因素和力量進(jìn)行重組、調(diào)整及磨合的戰(zhàn)略管理過程。企業(yè)人力資本整合，就是通過協(xié)同調(diào)控組織成員的目標(biāo)動機(jī)和行為傾向，使他們自覺地把自己的人力資本潛能調(diào)動起來，并最大限度地凝聚和轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資本系統(tǒng)1＋1＞2的整體功能的過程。由于人力資本是依附于組織成員的個人行為而發(fā)揮作用的，組織成員的個人行為傾向性對其人力資本效用的發(fā)揮具有決定性影響，所以企業(yè)人力資本的整合在很大程度上是組織行為的整合，是組織成員在互動中調(diào)試自己行為以適應(yīng)組織目標(biāo)的過程。人力資本整合實質(zhì)上是為了提高人力資本存量的利用效率，使人力資本存量最大化地轉(zhuǎn)化成人力資本價值，以取得人力資本的協(xié)同效應(yīng)。在企業(yè)重組和整合過程中，面臨著兩種不同的技術(shù)傳統(tǒng)、管理傳統(tǒng)、文化傳統(tǒng)的沖突，從而面臨著技術(shù)整合、管理整合與文化整合的任務(wù)。一般認(rèn)為，企業(yè)重組和整合將產(chǎn)生兩個方面的規(guī)模效益：一是人力資本整合后物質(zhì)資源集約化運(yùn)營的優(yōu)勢；二是人力資本整合后人員集約使用的優(yōu)勢。因此，企業(yè)重組和整合既是物力資本重組更是人力資本整合，既是物力資本整合更是人力資本的整合。經(jīng)過整合的人力資本激勵體系和運(yùn)作機(jī)制，基本框架和內(nèi)容包括以上人力資本管理的兩個方面：一是企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)置運(yùn)作；二是績效考核評估制度體系的設(shè)計操作。4．人力資本擴(kuò)張。人力資本擴(kuò)張是通過人力資本運(yùn)作，實現(xiàn)人力資本的內(nèi)涵和處延的擴(kuò)大，在使企業(yè)得到更好發(fā)展的同時，促使人力資本的增值，實現(xiàn)人力資本投資者收益最大化的目的。人力資本擴(kuò)張是人力資本張力的外在表現(xiàn)。人力資本張力即資本自我增值、自我擴(kuò)張的能力，它體現(xiàn)了人力資本存量轉(zhuǎn)化為人力資本價值的能量，反映了資本要求不斷增值的本質(zhì)屬性。人力資本存量與人力資本價值是兩個不等的量，人力資本存量是凝聚在人身上的人力資本的結(jié)晶，它可以用積累人力資本過程中所花費(fèi)的直接成本和機(jī)會成本之和來表示；人力資本價值是人力資本存量在最理想運(yùn)營情況下所能產(chǎn)生的最大收益的現(xiàn)值。人力資本價值和人力資本存量的差值愈大，人力資本擴(kuò)張的潛力愈大。因此，靜態(tài)地看，人力資本擴(kuò)張是在指人力資本存量一定的情況下，最大化人力資本價值；動態(tài)地看，人力資本擴(kuò)張過程是指不斷放松約束條件即人力資本存量不斷增大的情況下，人力資本價值最大化的過程。我國企業(yè)人力資本存量雖然具有一定的優(yōu)勢，但因人力資本貶值和人才創(chuàng)新能力不足，人力資本價值沒有得到充分實現(xiàn)。

三、企業(yè)人力資本的運(yùn)營策略

全球經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)并購浪潮風(fēng)起云涌，其結(jié)果使具有不同意識形態(tài)、民族文化背景和價值觀走到一起，并成為同一個社會經(jīng)濟(jì)組織的成員，同一家公司的員工，因此，公司人力資本人文性質(zhì)的多元化、多樣化將是大勢所趨。我國加入WTO后，外國跨國公司大量涌入國內(nèi)市場，在開放統(tǒng)一的市場環(huán)境中各類企業(yè)員工來源和構(gòu)成將不可避免地走向多樣化和多元化，如何將這些具有不同人文性質(zhì)的人力資本有機(jī)整合起來，對于企業(yè)組織運(yùn)作和總體績效具有直接影響。在這樣的社會和市場環(huán)境中，企業(yè)人力資本競爭將日趨激烈，企業(yè)如果沒有有效地凝聚人心，保持和整合人力資本的政策策略和技術(shù)措施，就很有可能陷于被動挨打的局面和四面楚歌的境地。因此，搞好企業(yè)的人力資本運(yùn)營，應(yīng)從以下幾個方面著手。

1．人力資本的選拔。選拔的核心是使被選拔人員能真實地顯露自己的個性、素質(zhì)、潛能和工作能力，使企業(yè)能較為全面地了解被選拔人員的水平和比較準(zhǔn)確地預(yù)測在未來的表現(xiàn)。由于選拔屬于事前評估和選擇，因此，需要建立科學(xué)的選拔機(jī)制。

篇13

2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進(jìn)行分析和相應(yīng)改進(jìn)；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理預(yù)期目標(biāo)和股東期望目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估。

3.在企業(yè)內(nèi)部各主要部門管理層討論和評估的基礎(chǔ)上，選擇最終能反映價值最大化原則的運(yùn)營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施。

4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部制定詳細(xì)的資源配置計劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃預(yù)算。

5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源配置與業(yè)務(wù)組合。

二、火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理閉環(huán)體系設(shè)計

1.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算編制。預(yù)算編制是價值預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算編制的科學(xué)性影響著后面環(huán)節(jié)的實施。運(yùn)營價值價值預(yù)算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定EVA目標(biāo)值。目標(biāo)EVA值的確定需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，又切合公司運(yùn)營管理實際的目標(biāo)值。火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算仍是借助前面對EVA驅(qū)動因素分解，分別從只影響當(dāng)期EVA的運(yùn)營價值驅(qū)動因素、既影響當(dāng)期EVA又影響未來EVA的驅(qū)動因素和只影響未來EVA的驅(qū)動因素三個方面來制定各自的預(yù)算目標(biāo)值，以確保價值最大化目標(biāo)的完成。企業(yè)預(yù)算編制的常規(guī)運(yùn)作是從既定的目標(biāo)利潤出發(fā)，經(jīng)過目標(biāo)自上而下的逐層分解，結(jié)合收入與成本費(fèi)用預(yù)測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點(diǎn)，自下而上編制而成。運(yùn)營價值預(yù)算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過價值驅(qū)動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點(diǎn)，自下而上編制而成。價值預(yù)算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財務(wù)預(yù)算一致，在價值創(chuàng)造的導(dǎo)向下進(jìn)行的全面預(yù)算管理。

2.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理組織體系設(shè)計。為明確價值管理職責(zé)，嚴(yán)格落實各部門價值創(chuàng)造的計量和管理，實施有效的獎懲機(jī)制。應(yīng)成立總領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營價值管理辦公室，下設(shè)四個工作組資產(chǎn)管理、運(yùn)行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運(yùn)營價值不同驅(qū)動因素出發(fā)，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營價值管理目標(biāo)和各部門職能責(zé)任劃分實現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理的組織體系分類設(shè)計。主要設(shè)計步驟大致如下：第一步，各部門的權(quán)責(zé)劃分，分析各個部門的職責(zé)權(quán)限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應(yīng)影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，搭建崗位職責(zé)與EVA的關(guān)系、管理的內(nèi)容與價值是什么關(guān)系、怎樣管理來實現(xiàn)落實價值管理的要求。

3.火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計。價值管理不僅僅是對價值結(jié)果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程。火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制同樣強(qiáng)調(diào)對價值創(chuàng)造的整個過程進(jìn)行實時控制。火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計以火電板塊的價值驅(qū)動因素為主線，以確定的價值指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)為基點(diǎn)，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標(biāo)準(zhǔn)值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構(gòu)建火電板塊的過程控制機(jī)制。火電板塊的運(yùn)營價值管理過程控制具體流程以計劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關(guān)鍵控制點(diǎn)，所有階段均應(yīng)圍繞價值驅(qū)動因素這一主線，以標(biāo)準(zhǔn)庫各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以部門行為準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不同階段的側(cè)重點(diǎn)各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運(yùn)營價值管理目標(biāo)的確定，通常以價值預(yù)算來確立期間價值目標(biāo)。其強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標(biāo)的銜接，通過價值標(biāo)準(zhǔn)的確立來進(jìn)一步細(xì)化價值目標(biāo)。充分結(jié)合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門運(yùn)營管理工作實際，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)狀況編制運(yùn)營價值管理預(yù)算，通過引用標(biāo)準(zhǔn)庫中的價值標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定該部門運(yùn)營價值目標(biāo)和相關(guān)價值指標(biāo)。

3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標(biāo)實現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側(cè)重于強(qiáng)調(diào)明確價值目標(biāo)，監(jiān)督運(yùn)營價值管理按目標(biāo)戰(zhàn)略落實。監(jiān)控階段實質(zhì)上就是強(qiáng)調(diào)對各部門運(yùn)營價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)的資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運(yùn)營價值管理目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負(fù)責(zé)的價值驅(qū)動因素，把握本中心管理內(nèi)容與促進(jìn)價值驅(qū)動因素實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運(yùn)營價值目標(biāo)是否實現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強(qiáng)調(diào)持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側(cè)重于價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標(biāo)實現(xiàn)情況的檢查。領(lǐng)導(dǎo)小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務(wù)和職責(zé)。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標(biāo)偏差的糾正，過程控制的糾偏強(qiáng)調(diào)及時性。火電運(yùn)營價值管理的糾偏階段要求各各個運(yùn)營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實整改，或調(diào)整價值實現(xiàn)策略，提出實現(xiàn)價值目標(biāo)的具體應(yīng)對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標(biāo)最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運(yùn)營價值管理目標(biāo)實現(xiàn)的階段。火電企業(yè)運(yùn)營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應(yīng)結(jié)合自身責(zé)任落實價值目標(biāo)。

4.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報告體系設(shè)計。火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強(qiáng)調(diào)在整個運(yùn)營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進(jìn)度和執(zhí)行效果，并與計劃標(biāo)準(zhǔn)對比分析，完成歸口部門的決策指導(dǎo)和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標(biāo)，確定EVA的驅(qū)動因素，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，為控制過程及時提供信息，同時對控制結(jié)果進(jìn)行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預(yù)算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預(yù)算報告是“對企業(yè)未來會計期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預(yù)測”。EVA分析報告體系基于EVA預(yù)算報告體系，編制目的在于分析運(yùn)營管理的實際情況與預(yù)算的差異，明確運(yùn)營管控重點(diǎn)。EVA評價報告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運(yùn)營管理活動的紐帶，通過運(yùn)用基于EVA的業(yè)績評價方法對預(yù)算計劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價，以求有效引導(dǎo)企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標(biāo)前進(jìn)。火電企業(yè)基于EVA的控制報告體系應(yīng)重點(diǎn)由各部門負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)完成，結(jié)合各部門運(yùn)營價值過程控制流程實現(xiàn)上級對各部門運(yùn)營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預(yù)算報告應(yīng)企業(yè)整體運(yùn)營價值管理目標(biāo)為起點(diǎn)，關(guān)注分解EVA指標(biāo)確定的價值驅(qū)動因素，結(jié)合價值標(biāo)準(zhǔn)庫，做好企業(yè)價值管理的預(yù)算規(guī)劃。EVA分析報告和評價報告應(yīng)通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開展價值偏差分析，以對價值管理工作進(jìn)一步指導(dǎo)和部署。

5.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結(jié)合，構(gòu)建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略，以實現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標(biāo)的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，因為規(guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應(yīng)提升。在實際應(yīng)用中，高效的綜合評價指標(biāo)可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進(jìn)行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財富，實現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設(shè)計從財務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，設(shè)計能更準(zhǔn)確反映火電企業(yè)運(yùn)營價值管理的綜合評價體系，以實現(xiàn)EVA最大化的終極目標(biāo)。平衡計分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個層面描述了運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點(diǎn)評價企業(yè)的運(yùn)營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設(shè)計的考核指標(biāo)具體如下：①財務(wù)層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和成長能力，具體指標(biāo)包括：單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的市場份額與客戶關(guān)系，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運(yùn)營層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機(jī)組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括發(fā)電煤耗、標(biāo)煤單價、廠用電率、非計劃停運(yùn)次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學(xué)習(xí)成長層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應(yīng)用以及成長潛力，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓(xùn)時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。