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1.2建筑工程施工階段的成本控制

此階段的成本控制管理主要在施工過程中進行，是指綜合考慮施工時可能產生成本消耗的各種內外因素及突發狀況，并采取針對性措施來給予解決，根本目的就是控制多方面因素，確保施工中的成本資金的消耗在預算資金范圍內，并且定期的對兩者進行比較，再將總體的成本資進行細化，與預算進行比較，之后將雙方的比較差數據進行記錄，工后期成本控制工作參考和研究。此階段的成本控制工作，需要在工作進行的同時對變化數據進行分析探討，查找數據差原因，有弊端存在時，要及時采取相應措施。

1.3建筑工程竣工后的成本統計、審核、研究

在建筑工程竣工以后，要對所產生的總成本費用進行統計分析，對各項實際成本進行審核，確定施工中的成本實際發生額和單位成本數額，將產生的總成本費用與預算總成本進行比對研究，看是否有超成本現象，綜合考察和分析比對，確保數據真實可靠。2.5建筑工程的成本控制評估階段此階段主要是在建筑項目施工完成后進行，是指對企業該建筑項目的成本消耗在經過審查、探討與研究后，做出一個總體評估。若是該建筑項目的成本消耗被控制在預算的范圍內，沒有超出預想資金，那么就會有一個良好的總體評估，若是相反，則評估不同。另外，該階段更重要的意義在于總結經驗，并分析利弊，以利于在后來的建筑項目能夠有所避免。

2建筑工程中成本控制的方法

2.1建立健全的崗位責任制度，加強成本管理制度

對于建筑項目的成本管理，最應該注意的就是對施工的工作人員在施工時的經濟花銷做好控制管理，這就需要一個較為完善的崗位責任制度來幫助更好的進行成本的控制管理。成本的管理控制指的是對整個工程項目施工全過程的成本進行控制和管理，需要對施工全過程的各個環節進行良好的把握，將各個環節的工作員工和管理層人員進行崗位的明確劃分、責任的明確歸屬，以此來讓他們樹立起責任意識和成本管理理念。將這些工作人員根據其自身工作環節的特點和技能技術進行劃分，明確職責，并對其在施工過程中消耗的成本進行記錄，以保證管理數據的真實性和可行度。另外，還需要重點注意的就是在建筑原料的采購和極細微設備的選用上，要嚴格監督以杜絕、受賄貪污的現象出現。在制度上還應該更加完善，增設監察部門，專門進行對成本管理控制的監察工作和成本消耗途徑的確認工作，以此在制度上加強成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。

2.2有效管理簽訂合同，降低工程成本

在進行施工前期的準備工作時，尤其要注意處理好合作合同方面的法律問題。一個建筑項目需要在施工前主要需要簽訂的合同為與業主簽施工合同、與工作員工簽訂勞務合同、與供料商簽訂原料質量保證合同、與機械設備供商簽訂器材安全可靠合同等等。合同是用法律來保證雙方進行合作或交易的重要文件，在諸多現實的變化因素影響合作和交易時，都可以利用合同的法律效益來進行維權。所以，對合同的簽訂和后期有效保管上一定要謹慎，以避免不必要的糾紛產生影響建筑施工。合同在簽訂前，要充分閱讀和掌握合同內容，分析其利弊及各種可能產生變化的因素，并采取相應的解決措施，協商解決后才能簽訂合同。依據合同來履行相應的職責，保持良好的合作關系，利于雙方的發展。

2.3引進先進的施工技術和方法

施工技術上的發展和創新能夠最有效的提高施工的效率和保證施工的質量。因此，建筑企業在施工你那個時，要積極引進先進設備和吸收先進經驗，雇傭專業技術人員，選取適用、經濟、高質量的施工原材料，保證工程質量和施工進度，這也是減少成本消耗的一個方面。

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一、設計階段的成本管理

設計階段是工程成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%～2%,但對工程造價的影響可達75%以上,由此可見,設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短,直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計,可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟,任意提高安全系數或設計標準,而對經濟上的合理性考慮得較少,從根本上影響本論文由整理提供了項目成本的有效控制。特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%～95%,實際上,當擴初設計批復之后,存在的技術問題、費用問題都很難解決,因此必須重視擴初設計,以避免“先天不足”。

1.推行設計招標,擇優選擇設計單位積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法,盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標,采用多家競投,組織有關專家綜合評比,這樣既可優選出好的設計單位,又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創新,在降低工程造價上下功夫。

2.開展限額設計,有效控制造價積極推行限額設計,健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額,熟悉建筑材料預算價格,然后按項目投資估算控制初步設計及概算,再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此,各專業在保證功能及技術指標的前提下,必須制定雙贏策略,合理分解和使用投資限額,融施工圖設計和施工圖預算為一體,把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更,以保證投資限額不輕易突破。

3.采用合同措施,有效控制造價針對目前設計人經濟觀念淡薄,設計變更隨心所欲。筆者認為應在設計合同經濟條款上,增加設計變更及修改的費用額度限制條款,如設計變更費超出施工合同價的某一比例(如5%)時,則扣罰一定比例的設計費(設計質保金)。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、工程量等各方面控制的一種舉措。

二、招標投標階段的成本管理

1.項目招標過程中的成本控制

(1)招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前,應嚴格審查施工單位資質,必要時進行實地考察,避免“特級企業投標,一級企業轉包,二級企業進場”等不正常現象,這對項目成本控制非常不利。

(2)做好招標文件的編制工作,造價管理人員應收集、積累、篩選分析和總結各類有價值的數據、資料,對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價,然后編制招標文件。對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲,盡量做到“知己知彼”,以利于日后的造價控制。

(3)合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標,作為業主方應杜絕一味尋求絕對低價中標,以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價,是在保證質量、工期前提下的合理低價。

2.做好合同的簽定工作應按合同內容明確協議條款,對合同中涉及費用如工期、價款的結算方式、違約爭議處理等,都應有明確的約定。在簽定的過程中,對招標文件和設計中不明確、不具體的內容,通過談判,爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時,正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素,對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發生。此外,應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施,使風險得到適當轉移、有效分散和合理規避,提高工程造價的控制效果。工程擔保和工程保險,是減少工程風險損失和賠償糾紛的有效措施。

三、施工階段的成本管理

施工階段是資金投入的最大階段,是招投標工作的延伸,是合同的具體化。加強施工控制,就是加強履約行為的管理。房地產開發產業是隨著國家住房分配供給體系的改革而產生的。雖然與基建項目具有共性,但也會不可避免地發生“三超”現象,但“三超”的超額必須由企業的贏利來彌補,如果控制失衡,會使企業經營虧本。因此,房地產企業的盈利目的決定了項目投資必須實現預期的目標。該階段成本控制的主要工作為:

1.抓好合同管理,減少工程索賠在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價,施工單位往往采取“低價中標,索賠贏利”的方式承攬工程。作為業主方造價管理人員要做到事前把關,主動監控,嚴格審核工程變更,計算各項變更對總投資的影響,從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更,減少不必要的工程費用支出,避免投資失控;另外,對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠,使成本得到有效控制。超級秘書網

2.從管理模式上著手,建立建設監理制,追求項目投資的有效控制按照監理規定和實施細則,完善職責分工及有關制度,落實責任,從工程管理機制上建立健全投資控制系統。同時做好月度工程進度款審核,避免投資失控。工程進度款的審核,對監理方確定的工程量,按合同約定的計價依據,套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的工程進度款。

3.從技術措施上展開項目投資的有效控制對主要施工技術方案做好論證的基礎上,廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等等,想方設法在技術上實施項目投資的有效控制。技術措施是實施項目投資的必要保證。據統計,材料費一般占直接工程費的70%左右。同時,直接費的高低影響到間接費的高低,因此,選用新工藝、新材料,是提高勞動生產率和縮短工期的有力保證。

四、竣工階段的成本管理

該階段是成本控制工作的最后階段。根據合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規,認真審核工程款。以政策為依據,對送審的竣工決算進行核實工程量,落實聯系單簽證費用,使審核后的結算真正體現工程實際造價。綜上所述,工程造價的控制與管理是一個動態的過程。業主方在對工程造價的管理上始終應貫穿于項目的全過程,在工程建設的各個階段,時時要有控制投資的經濟頭腦,充分利用和認真分析建設周期中的重要信息,把握住市場經濟的脈搏,減少或避免建設資金的流失,最大限度地提高建設資金的投資效益。

【參考文獻】

[1]劉伊生.工程造價管理基礎設施與相關法規[M].北京:中國計劃出版社,2003.

[2]張青林.項目法施工指導[M].北京:中國建筑工業出版社,1999.

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1轉變成本控制觀念，提高控制力度

意識是行動的基礎和前提，要想在實際過程中切實做好成本管理與控制工作，首要任務是在施工企業內部宣揚一種濃厚的成本控制觀念和意識，施工企業的管理機構及個人需要在腦海中樹立較強的成本管理意識，使每一個人都能重視對成本的管理與控制，成本管理與控制的基礎性工作是成本意識的建立，一旦在企業中牢固樹立成本意識，就能夠達到預期的成本管理與控制效果。

2制定合理的控制目標，建立權責清晰的運行機制

完善的管理機制是施工企業做好成本管理工作的保證。在工程施工企業運行機制的完善中，可以設立科學合理的獎懲制度來刺激相關人員更加熱情的工作，調動他們的工作積極性，從而提高工作效率，做好成本控制工作。具體實施上，可以將工作人員的工資或獎金與同期的工程項目成本管理效果掛鉤，效果較好則給予獎金獎勵，相反則給予懲罰。設立相關的工作監督機制，將工作人員的日常工作表現直接與其勞動所得掛鉤，以避免消極怠工的現象。這樣就能夠保證成本控制人員的工作效率，從而保證成本管理工作的工作效果。

3優化材料成本的投資，提高機械設備的利用率

在整個建筑的施工中為了增加輔助作用、提高精準度就需要的多樣的機械設備來滿足施工需求。同時所產生的各種費用也是在資金成本支出中占有很大部分。由此可知，必須足夠的重視建筑施工現場的機械使用，從多方面來減少機械使用支出，如提高機械的使用效率，合理使用機械設備，避免損壞，并及時維護，有序的進行機械施工流程，從而在一定限制內擴大機械設備的經濟效益，以此降低機械設備的費用支出，提高成本管理工作的質量。

4優化施工組織，嚴格控制現場簽證

合同具有強制性的特點，降低施工成本，提升利潤空間。簽訂合同的雙方各自的權利和義務都在合同當中有著明確的規定，為了保障對方或者自身的權益，需要嚴格遵守合同當中的條款內容，做到不違約。誰也不能保證在施工過程當中是一成不變的，很有可能出現擴大工廠規模、更新機械設備的情況，而這眾多的變更勢必會引發成本的增加，如果仍然使用先前簽訂的合同來說事，很顯然是不公正、不陽光的，為了使合同不失其應有的公平性原則，就有必要在原有合同的基礎上對其進行恰當、合理的變更。所以，遵守合同并進行適當的合同變更也是有益于控制成本的。

5提高對于招標的監管力度

進行招標文件策劃時必須收集充足的數據資料，另外，在招標文件不能出現含糊不清的詞匯和描述，務求精準而清晰明了。在進行競標價的設置時，要綜合考慮多方面因素，爭取做到無限接近精準。多方面因素應當包括建筑市場人員勞務費用的變動及其變動趨勢；建筑市場的建材價格的變動趨勢；工程項目的設計方案的合理性及科學性；完成建筑項目需要的施工時間和施工量。

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將成本目標按本工程各分部分項工程來分解，具體分為：土石方與地基基礎成本；框架結構成本；鋼筋混凝土成本；門窗成本；屋面及防水保溫成本；裝飾成本；腳手架及模板等措施項目成本。

3項目成本計劃表

4保證成本目標實現的技術措施

在保證工程質量的前提下，確保項目成本控制在合理的范圍內，從材料管理、現場文明及新工藝新技術的應用等方面采取成本控制措施：

（1）進行科學的現代化現場管理及文明施工，嚴格控制材料的進出廠、配料、下料管理，在保證工程質量的前提下，合理節約原材料。充分利用場地，盡量減少中間倒運環節，層層把關，降低材料消耗。

（2）積極采用新工藝、新技術，減輕勞動強度，提高勞動生產率，節約人工費的開支。

（3）加強現場的安全管理，堅決杜絕安全事故發生，節約醫療及勞動保護費的支出。

（4）強質量管理，控制返工率。

（5）合理安排好各工序，各工種間的穿插，減少浪費，節約資金開支。

（6）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。

（7）目標控制原則。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

（8）組織措施。首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分；其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（9）采取經濟措施控制工程成本包括：

①人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般按量、價分離的原則，主要做好對材料用量的控制與對材料價格進行控制兩個方面的工作。

③機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

參考文獻

［1］李永福.主編.建設工程工程量清單計價與報價［M］.經濟科學出版社，2004，（6）.

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2.工程安全

工程安全主要要保證人身安全、各種機械設備的安全以及已完成的工程的安全。如果發生人員在施工過程中摔傷，遭受自然災害或者裝飾時瓷磚掉落的安全事故，在損失材料的同時會影響相關人員的正常工作，降低員工的勞動能力和技能，還需要對傷員支付醫療費；如果出現死亡事故，不僅需要支付巨額撫恤費，同時也在一定程度上影響到員工情緒，大大降低了勞動效率。因此，工程安全也是影響裝飾工程項目成本的主要因素之一，但是一般情況下發生事故的概率還是比較小的。

3.流動資金

目前我國的建筑裝飾市場還需要進一步的完善和改進，現階段的資金運營往往達不到施工進度的要求，而且大普遍存在拖欠工程款的現象。因此，如果能夠合理安排項目流動資金，對整個建筑裝飾工程項目成本也是十分重要，因為資金安排不當，會導致供應商不會提供價格合理的材料，將會出現拖欠工人工資現象，降低員工的積極性，使他們消極怠工，最終導致生產效率不高；不合理的流動資金將會導致不能正常維修設備或不能儲備備用件，這樣的后果是有可能使工程停工、延長整個項目的工期、成本也會增加。流動資金也是影響裝飾工程項目成本主要因素之一，但是發生的概率要比上一點高得多。

二、針對上述幾項成本因素的管理措施

1.工程質量

首先應該根據實際情況挑選出一支合適的施工隊，不能松懈質量管理工作，盡可能控制工程的質量成本。站在建筑裝飾企業的立場上說，質量就是企業的生命，只有確保了工程的質量，才能在市場競爭中獲得勝利。所挑選的施工隊應該充分為企業考慮，根據標準的施工規范、質量要求進行施工。各執行責任人應該制定一份規范的操作規程，如果是由于不規范的操作導致施工成本增加，應該由執行責任人全權負責。

2.工程安全

重視安全管理，加強控制安全事故力度。施工現場管理的重點應該放在施工人員的人身全權、相關設備的安全以及已完成工程的安全上，防止發生安全事故，這也是減少項目成本的一種手段。某些工程雖然經常獲得利潤，就是由于發生安全事故導致利潤全被耗空。因此要保證工程安全，使其不會影響到項目的經濟效益。

3.流動資金

流動資金管理質量也是工程可以順利進行的重要前提，要根據工程需求積極籌措資金，如果籌集好了資金，在分配資金時需要給予一定的權重，優先分配給那些較為重要的項目。另外需要綜合考慮各種需求，防止出現資金缺口，使供應商和工人都能得到合理的資金。

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1．2成本管理的含義

成本管理的最終目的就是實現成本的控制、降低耗費、提高企業的經濟效益。以最小的耗費得到最大的生產效益。成本管理同時也是企業能否實現效益最大化的因素之一。它可對企業整個生產管理成本進行全面有效的規劃管理和控制。它有利于促進企業增加經濟核算，提升企業財務管理水平。有利于幫助企業提高自身管理水平。企業可根據一定時期的成本耗費和效益成本目標，分析對比各項實現成本目標的方案，做出最有效最優化的決策。

1．3價值工程的概念

價值工程(ValueEngineering，簡稱VE)，它是通過降低耗費成本來提高產品各方面功能價值。它的基本點就是為了節約成本，減少耗費，提高管理效益，在保證產品質量的前提下提高價值，促進資源的最優化配置。價值工程活動的核心是對既定的研究對象進行功能及成本分析。價值工程主要以產品或研究對象所具有的價值對功能和成本進行系統分析。價值工程在節約耗費成本，產品功能分析，提高資源效用和經濟使用效益上具有很強的指導性和實用性，世界各國開始普遍重視學習。

1．4價值工程的工作基本步驟

價值工程活動的工作過程其實也就是技術經濟決策的過程，其基本步驟是:1)選擇價值工程研究對象，選擇構造復雜、繁瑣、工藝程序多、材料貴重、生產量大、生產難度高、資源消耗大、工藝復雜、淘汰率高、售后口碑差、意見大、競爭能力小、利潤低、正在研發將要投放市場的產品，選擇上述產品的具體方法有百分比法、權重比例法、產品生命周期法等;2)收集相關有效信息;3)進行產品功能分析。價值工程的核心所在就是產品功能分析。產品功能分析就是產品、產品的組件、零件，甚至是一系列過程進行系統的分析以得到它們的價值，以進一步確定價值工程的重點、方向、手段、目標、目的;4)評估初始方案，通過信息量較少的原則剔除不合理方案，篩選出得分最高的方案。再對所得方案的技術，經濟等方面進行系統全面的檢測評估。運用簡單排序評級、比較評價、名義分組等手段進行選擇;5)檢查實施情況，評價價值工程活動效果。

2價值工程與成本管理之間的結合和應用

2．1工程項目成本管理的現狀與問題分析

施工企業指的是主要從事工程建筑、設備安裝以及其他相關建筑方面的企業。其成本管理工作貫穿于整個施工階段以及各個管理決策全過程，生產成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，因而價值工程對施工企業的成本控制和生存發展起著至關重要的作用。然而，由于缺乏正確的認識和科學的運用方式使得成本管理只是趨于形式而已。主要原因如下:1)對工程成本管理認識上的誤區;2)缺乏可操作的成本控制依據;3)缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制;4)成本計劃和成本分析的忽視;5)成本管理工作中缺乏對前期施工方案論證的環節;6)成本管理方法較少，缺乏運用現代科學技術、現代方法進行成本管理的意識和能力;7)在理論研究上工程項目成本管理與其他管理理念的集合缺失。

2．2運用價值工程分析的具體方法

2．2．1選擇對象的基本方法百分比分析法。基本原理是通過分析各對象，對企業的某個技術經濟指標的影響程度大小(百分比)選擇改善對象的方法。例如，某企業煤電能源消耗大，迫切需要降低。通過以下方式進行確定:通過對一定時期能耗統計資料的分析，得出生產車間、管理設施、生活設施各自的能源消耗量(標準煤)占企業能源消耗量總和的百分比。選擇占企業能源消耗量最大和最小的產品，開展VE活動，百分比值大的，對企業能耗的影響較大。

2．2．2進行價值評價的基本方法1)功能成本化功能評價。所謂功能成本化就是以成本金額形式的功能評價值定量表示評價對象的功能，在此基礎上進行的功能評價活動，稱為產品成本化功能評價。產品成本化功能評價的計算分析式為:Vi=Fi/Ci，ΔCi=Ci－Fi(i=1，2，…，n)。其中，i為評價對象的序號;n為評價對象i的成本改善期望值;V為評價對象i的價值指數。2)功能評分化功能評價。通過評價對象之間的相對評分，將評價對象的功能數量化，在此基礎上進行的功能評價，稱為功能評分化功能評價。評價對象的功能評分。評分的立場和依據。評價對象的功能評分是站在用戶立場上，依據評價對象的功能重要程度來進行的，功能越重要，評分就越高;反之，則越低。評分方法。評價對象的功能評分方法很多，如對比求和評分法，環比倍乘評分法，分功能評分法等，這里只選擇其一，二，舉例說明。a．0-1對比求和評分法。某產品有四個零件A，B，C，D。就功能的重要度比較，B零件比A零件重要，A零件比C零件重要，C零件比D零件重要。所以B零件同其他三零件相比較，B零件得1分，共得3分;A零件與B零件相比，A零件得0分，與C，D相比各得1分，共2分;同樣道理，可得到C零件，D零件的功能評分分別為1分，0分。為避免最不重要的功能得0分，可將各功能評分加1。b．環比倍乘法。某產品有四個零件:甲、乙、丙、丁就功能重要度來比較，甲零件是乙零件的2倍，乙零件是丙零件的1．5倍，丙零件與丁零件重要度相等。所以，如果令丁零件的功能重要度評分為1分，那么，其他零件的功能評分就可根據倍數值的累計倍乘。3)評價對象的價值評價。a．比重比較法。評價對象i的價值指數Vi=(功能指數)FLi/(成本指數)CLi，i=1，2，…，n。依據價值指數計算式，計算出各評價對象的價值指數，針對價值指數大于1、等于1、小于1的三種情形。b．基點比值法，基點比值法是一種較準確的價值評價方法。價值指數計算:Vi=a×Fi/Ci(i=1，2，…，n)。其中，a為基點系數，它是根據某個成本與功能匹配的評價對象(也就是基點)的實際成本，功能評分計算出來的。a=Ci0/FSi0。其中，i0為成本與功能合理匹配，被選為基點的評價對象的編號;Ci0和FSi0分別為評價對象i0的實際成本與功能評分。基點比值法關于價值的判斷分析，與功能成本化基礎上的功能評價關于價值的判斷分析相同，這里就不再復述。4)評價對象目標成本的推算。在評定出各評價對象的功能評分，并找到基點計算出基點系數后，可按下式推算各評價對象的目標成本:Fi=a×FSi(i=1，2，…，n)。

顯然地，目標成本合理與否直接取決于功能評分和基點系數的準確程度。為使目標成本真正體現“可靠地實現用戶所要求的最低成本”的要求，一方面，要準確評分、選基點計算系數;另一方面，應結合具體情況，對推算出的目標成本進行一定的修正。5)功能參數化功能評價。功能參數化就是將評價對象的功能用功能參數值定量表示。在此基礎上進行的功能評價稱為功能參數化功能評價。

3進一步實施價值工程若干建議

1)收集信息先于分析。工程價值分析之前，企業應該收集分析產品的相關數據，只有在信息充分的情況下才能讓產品的優化的可行性加大。因此，研究對象的相關信息的質量以及數量是價值工程實施是否有效果的關鍵。2)“先易后難”的對象選擇原則。第一次應用價值工程理論的公司應該選擇較小的研究對象，從簡單的研究對象入手，先從有經驗的地方以及相對較熟悉的地方著手，之后再加大范圍。只有這樣實施價值工程才能得到明細的分析效果。3)打破常規利用價值工程。實現技術、方法、材料、工藝的創新。從生產的初始階段進行改造，破除常規的方法，以提升產品的價值和降低生產的成本。4)改革重點突出，對產品功能進行整合。當改革的重點突出了我們才能從生產過程中找出相應的工藝流程，進而將產品的功能進行整合處理才可以準確地確定重點抓哪一級的功能來實現產品的優化改進。一般來說，功能級別越高，變革可行性越大，價值越有提高的空間;反之，功能級別越低，能夠改善的幅度越小。5)充分利用計算機。計算機智能性以及其嚴謹的性能可以減少人工運算和分析的工作量。將價值工程和現代科技有機結合，有助于提高整個分析效果和決策效率。

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1.2建筑安裝工程項目成本控制的主要方法。

①成本定額控制法。對于直接材料費用和人工費用，一般來說是使用成本定額控制法，一般采用消耗定額法及工程定額法來達到降低成本的主要目的。對于材料定額控制則需要對材料的口消耗進行合理的測算。②機械設備的定機、定崗及定人控制法。主要是針對施工機械設各的管理和使用進行控制，通過固定人、機，來保障機械設各的安全、使用、維護及保管的各個環節能夠有效的落實到每個人。③成本預算控制法。主要是通過對成本費用預算計劃進行制定，來分析成本費用的支出情況，以確定成本控制要求，編制詳細的成本預算表。

2建筑安裝工程項目成本管理中存在的問題

2.1管理體制不健全。

建筑企業的管理體制不夠健全，對于實際工程安裝，成本控制管理體系尚不完善，人員的配置不到位，對于成本管理的工作流程和技術方法，掌握不到位。部門之間的相互協調配合程度較低，存在一定程度的溝通障礙，不利于形成成本管理的完整系統。一些其他部門的員工，對于成本控制了解不夠細致深入。

2.2管理成本控制意識淡薄。

從整體的成本管理控制的意識來看，當前一些企業存在意識缺失的現象。這種管理成本控制意識的缺失主要體現在如下兩個層面：其一，企業的管理者層面，沒有從主觀上重視安裝工程項目的成本管理控制，在制定一些管理政策和規劃時，對成本管理控制考慮較少，這就使得一些本來可以降低成本的環節，沒有相應的成本管理控制策略；其二，項目的參與部門和一線負責人員對安裝工程的成本管理控制沒有形成統一的意見，在實際執行過程中，比較分散，各自為政。一些個別的部門領導，沒有大局意識，對下屬員工約束力度不夠。

2.3管理中的安全問題及質量問題控制不合理。

安裝工程項目的成本管理控制，要以保證項目的質量安全可靠為前提，雖然項目施工安裝企業的經濟效益和項目的成本管理控制緊密相關，但是，建筑工程項目首先考慮的是其使用的安全性，在確保其質量安全可靠的基礎上，再進行必要的成本控制管理。不能為了最大限度的降低成本，而偷工減料，或者是不按設計進行安裝。當前，一些工程安裝企業，在實際安裝項目過程中，對工程項目的質量控制不夠嚴格，一些已經交付使用的工程項目，經常會出現返修。

3建筑安裝工程項目成本管理的主要措施

3.1加強建筑安裝工程項目成本管理體制建設。

建筑工程項目安裝企業，要從管理體制建設上著手做起，提高成本管理體制運行的效率。要對成本管理的各個部門、崗位進行重新梳理，將成本管理控制的任務分配落實到具體的部門和崗位負責人，并制定有力的監督措施，對于成本管理控制執行不到位的部門，進行責任追究。提高各部門之間在成本管理控制方面的協調性，充分調動資源，發揮整體協同作用。

3.2強化建筑安裝工程項目成本控制意識。

成本管理控制意識是成本管理控制執行和重要指導思想。因此，要做好建筑安裝工程項目的成本控制的工作，提高對成本管理控制的重視。企業要從全方位提高對成本管理控制意識的宣傳，在項目安裝施工的整個過程，轉變觀念，強化節約意識，提高安裝工程的經濟效益。在人才成本控制意識的培養方面，要提高培訓力度，并定期展開思想教育活動，努力把基層員工的成本管理意識激發，讓他們在實際施工過程中，從自身做起，干好身邊的基礎工作，按照施工安裝的程序進行操作，避免出現不必要的損失。

3.3控制建筑安裝工程安全及質量。

安裝工程項目的質量是工程安裝企業水平的直接體現，因此，對于工程安裝企業來說，在實際成本管理控制過程中，要重視工程項目的質量，提高對質量控制的科學性。項目工程的質量，對于業主來說，非常重要。在項目工程安裝好之后，要組織專業技術人員進行質量認證和評估，對項目的質量負責到底。成本的管理控制，要按照項目工程的實際情況，科學進行，不能單純為了降低成本而損害項目工程的質量和安全。

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建筑安裝工程項目成本預測是根據成本信息和安裝項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及可能發展的趨勢做出科學的估計，尤其是在安裝工程施工前對成本進行的估算。建筑安裝施工企業要從以下方面著手，強化對安裝工程項目的成本預測：（1）構建企業自己的項目數據庫。建筑安裝施工企業要構建自己獨有的數據庫，將本部和下屬分公司承擔過的項目按照相應類別進行區分和保存，需要注意的是，在建立項目數據庫時要對保存的項目數據進行詳實的記錄，確保對以后的安裝項目起到參考價值。由于企業內部記錄的數據比較真實可靠，這樣今后承包的項目用這些數據進行成本核算所得到的費用金額就更具有參考價值，方便企業對項目制定可衡量的評價標準。（2）進行安裝工程成本失控的風險預測。對建筑安裝工程項目進行風險，為的是針對安裝項目實施過程中可能對目標實現造成影響的因素進行事先分析，主要體現在下述幾個方面：企業對安裝工程項目組織進行系統且全部的分析，包括資源全部配備、安裝隊伍現有素質等；企業對安裝工程項目所處的地理位置、周圍的交通、電力及能源結構進行分析；企業對安裝工程項目的技術特征加深認識，確保掌握工程的難易程度。

3加強建筑安裝工程施工過程中的成本控制

（1）加強人工費的控制力度①建筑安裝施工企業要強化職工的職業道德建設，幫助職工樹立主人翁意識，愛崗敬業，提高操作能力和工作效率。②建筑安裝施工企業要鼓勵職工技術創新，提高工作效率。技術革命和工藝創新是提高工作效率的基本途徑，企業應該為職工開展技術創新提供相應的平臺，引進先進的機械設備、操作方法和管理手段，從而不斷提高安裝效率。（2）準確確認安裝材料進出場的合理時間建筑安裝工程項目在實施過程中會用到多種工程材料，所以計劃好各種安裝材料進入施工現場的時機至關重要。建筑安裝施工企業要根據前期預測制定的工程量和安裝進度來對所用材料進行計劃，進而明確安裝材料運達施工現場的時間。通過安裝材料的合理進出場，能夠避免二次運輸產生的費用、材料保管增加的開支、以及某些材料因長時間擱置而無法使用所造成的浪費問題，降低項目成本。

4強化建筑安裝工程項目的成本核算

建筑安裝施工企業要從以下方面著手，加強成本的核算工作：①準確采集各項成本數據，如材料費、人工費和企業內部的成本數據，為成本的準確核算奠定基礎；②對實際成本進行核算，首先要記錄所有已經消耗的材料、人工、設備費用的總數量，并且對已經領用，但還沒有用完的材料數量進行估算，然后對本周期內施工進度的情況進行量度，最后對各分項工程和總工程的每個費用科目核算和盈虧核算，提出安裝工程項目成本核算的報表；③對成本進行開支監督，通過對每一筆支出的監控審查，將費用控制在原定成本范圍內；④對成本超支的原因進行分析，然后制定相應的改進措施，避免類似情況的再次發生。

5強化建筑安裝工程項目的工期成本管理

建筑安裝施工企業要從以下幾個方面著手，強化建筑安裝工程項目的工期成本管理：（1）強化工期意識，做好前期籌劃。在建筑安裝工程項目的成本管理中，首先要強化員工的工期成本管理意識。項目經濟作為第一責任人，必須抓住項目控制工程的主要矛盾，強化項目管理人員的工期意識；其次要組織班子成員深入現場，對安裝項目進行前期策劃工作，明確安裝項目的工期節點、安全質量、責任成本、效益等目標要求，切實解決工期與成本、安全質量的關系。（2）強化管理，抓好過程控制。管理的就是基計劃、組織、控制和分析，它是一個閉環（循環）管理過程，一旦某一節點工期延誤，勢必會導致下道工序搶工期的成本支出。因此，項目部要認真熟悉圖紙，并根據需求制定分項工程的詳細施工方案和進度計劃，加強現場技術管理，做好安裝施工技術交底和驗收檢查工作，同時對安裝項目的施工環境、材料、條件和資金等進行全方位綜合分析，針對存在的問題及時制定解決措施，避免出現拖延工期的情況，從而給企業帶來不必要的經濟損失。

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在很多建筑工程中，之所以會出現三超問題，主要是因為預算編制不到位，甚至不對預算進行編制。所以必須加強對其的改進。這就需要施工企業切實做好以下幾點：一是在建筑工程項目建設之前，就應緊密結合施工圖紙進行施工方案的制定，并通過對其的經濟性、科學性和環保性等方面的評價，從諸多的施工方案中選擇最佳的施工方案，從而為整個施工成本預算的編制奠定堅實的基礎。二是結合制定的施工方案對工程數量進行確定，并對人工費、材料費、機械費和環境污染治理費等納入預算編制之中，對于波動幅度較大的原材料費用，應對其價格的預算有一定的上下浮動值，才能更好地確保整個預算編制的可促性和合理性。

1.2加強施工全程的成本核算工作的開展

針對當前建筑施工企業在成本管理中存在的不足，筆者認為在做好預算編制的基礎上，還應在整個施工全程實施成本核算，才能更好地促進成本管理水平的提升，這就需要切實做好以下幾方面的工作。一是在招投標階段，作為施工企業就應嚴格按照設計文件有關標準對施工圖進行預算，且在工程施工之前，結合所編制的施工預算確定項目的經濟方案，這就需要加強對預算的審核和工程量的計算，并通過成本倒算對工期進行優化和完善。二是在施工階段，首先就應對每個環節的成本進行預測和控制，并通過實際的消耗量對成本進行核算，并為了確保精細化的核算，還應從基礎開始，直到裝修階段，均應對其成本進行預測和控制，才能更好地找出費用控制的重點，從而在項目施工過程中更好地加強對其的控制。三是在整個建筑施工過程中，均應始終采取動態的原則加強對成本的控制，尤其是竣工階段，這一階段的成本控制往往被施工企業所忽視，所以必須引起施工企業的高度重視，否則將會前功盡棄，特別是竣工結算階段的成本控制，必須注意竣工結算中將各種設計變更和簽證帶來的費用變更，否則就會因此失去竣工結算階段的成本控制意義。

1.3切實加強施工過程的控制

針對施工中經常出現以次充好和偷工減料的現象，作為施工企業必須意識到這一行為的危害性，不僅會因此降低工程質量，而且在后期驗收往往通不過，而不得不對此進行返工，而返工所花費的費用遠比偷工減料所節約的成本要多，所以施工企業必須加強對這一行為的制止，尤其是在隱蔽工程施工時，必須加強對其的控制，而應采取不斷優化施工工藝技術，加強新型工藝技術設備的應用，尤其是應加強節能環保技術的應用，雖然因此會增加投資，但是因此得到的利益可謂無窮，所以作為新時期背景下的建筑施工企業必須具有強烈的社會責任感，主動積極地參與到環保工作中來，才能更好的實現可持續發展，雖然看似因此減少了企業的經濟效益，但是這實際是確保企業經濟效益得以不斷提升的制勝法寶，所以必須引起施工企業的高度重視。

1.4不斷強化成本管理人員的專業技術水平

成本管理人員是整個成本管理工作開展的主體，所以要想使得整個企業的施工成本管理水平得到有效的提升。作為新時期背景下的建筑施工企業，必須切實加強對建筑工程的成本管理人員的培訓和教育，不斷強化其專業技術水平的同時提高其責任心，才能更好地在整個成本管理過程中將其作用發揮出來。與此同時，作為成本管理人員，不僅要加強專業技術知識的學習，還要切實加強與基層施工人員的溝通和交流，及時的的傳遞成本控制理念和方法，建立以項目經理為首，以成本管理人員為主導，施工人員為主體的三級成本管理體系，從而在上下級的通力合作下完成對工程成本的控制。此外，還應在成本管理之前就應對成本控制目標進行確定，而且不得以犧牲工程質量和安全以及進度等換取企業的經濟效益，否則最后將適得其反。因而這就需要施工對現有的目標控制體系進行不斷的完善，對現有的獎懲制度進行不斷地完善，只有在企業全員的通力合作下，在業主的大力配合下，及時的處理好設計變更引發的成本控制問題，才能更好地促進企業的可持續發展。

1.5加強項目成本的動態控制

成本控制是隨環境變化不斷變化的動態管理活動。所以，成本控制在遵守動態控制的原則下，在人工、生產材料以及機器設備的投入方面，要嚴格按照成本預算進行，還要結合在實際操作中人工、生產材料和機器設備的降耗空間。在項目的實際施工中，要定期對產生的成本費用進行收集，并與成本預算進行比較，檢測二者之前是否一致，如果出現偏差，要及時分析偏差出現的原因，并提出相應的解決措施，認清責任，建立完善的責任追究制度。成本差異可以分為不利和有利兩種差異，要分析不利差異的原因，總結有利差異的經驗。項目管理的核心在于成本和質量，而成本對項目的質量有著直接影響，所以，要維持項目成本的動態管理，確保項目工程的質量，保證企業的經濟效益。

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3.管理人員缺乏素質以及責任心。建筑施工企業管理人員素質良莠不齊，復合型人才的缺乏造成了一些不必要的浪費。主要表現在責任心不強、經驗不足、缺乏對建材的合理規劃和利用，實際用材和用材登記薄不一致，日常成本預算和清算落實不到位，造成材料浪費還沒有引起重視。所以建筑企業應該多培養復合型的人才，為企業節省成本，又能按時竣工。

二、建筑施工企業成本管理控制

1.完善施工的各個環節。建筑企業在施工前首先應該知道每一項環節的具體步驟以及具體事宜，每一項環節可能發生的問題都應該具體明確，并且能事先預料到，能正確的應對與處理。找到切實可行的管理理念以及管理方法，現階段，我國建筑施工企業在管理理念方面還有很多不成熟的地方需要去改進，但是并不影響企業的成本控制理念的實行。建筑施工企業要想在成本控制方面取得巨大的節約，就要做好各個環節的合理安排。首先，在材料采購的環節方面，對材料價格的控制,材料采購部門要在預先做好選材信息的收集，在保質保量的前提下，貨比三家，從不同品種規格、不同的材料質量、不同的價格中選擇性價比最高的。合理組織運輸方式，以降低運輸成本;由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。對于造價大的分包工程，可以采取招標的方式，讓他們公平競爭，從中選取質量過關價格低的分包單位。此時預算人員應在掌握市場信息的基礎上進行科學分析，以施工預算為依據，衡量工程分包單價，發現分包單價超出施工預算，應及時提請項目負責人根據實際情況分析調整，杜絕發生分包單價大于施工方與甲方的結算價的現象。其次，在材料管理的環節方面，要有專業的建筑材料管理人員，建筑企業在用料前一定要做好材料的登記以及正確的型號選擇，而且建筑企業材料管理人員應該對每一個環節用多少材料以及損壞的材料等有一個明確的事前預算，做好材料的儲備工作，這樣不會在施工的過程中出現材料短缺的現象，而且提前做好預算也不會出現囤積材料的情況，避免大量囤積材料產生不合理的使用與材料的擠壓與損壞。使用合適的型號可以保證施工質量，確保工程能夠合理按時的完成。最后，做好施工前的預算成本，直接影響建筑施工的質量與竣工時間，對于每一個項目環節都要安排具體的相關負責人，這樣在出現任何問題的時候能夠責任到具體的負責人，不會出現互相推諉的現象，導致延誤工程。每一個項目環節的負責人做到本環節的具體的預算工作，可以對每一天工作進行日常預算與總結，找到每一處的不足之處，第二天進行改正，不斷地進行記錄與總結，不僅可以保證質量的合理完善，還能夠確保工程提前竣工。作為一個施工企業的管理人員，各個環節配合好是成功的關鍵，工程質量管理，各個環節的有效配合與制約，資源的合理有效配置，可以大大的節省成本與提高企業的經濟效益。

2.提升建筑企業管理人員的管理素質。第一、提高安全意識，避免因安全質量造成浪費。建筑企業的管理人員必須高度重視安全工作，除了定期給員工講解相關安全知識和進行技術培訓外，企業必須按照技術規范提供安全保障措施。避免因安全質量影響工期和質量造成資源浪費。第二、完善安全管理制度。建立、健全各級各部門的安全生產責任制，責任落實到人。認真建立“職工勞動保護記錄卡”，及時做好記錄，及時發現問題及時糾正，技術人員還應該進行相互的交流以及監督機制，避免出現偷懶現象，給企業造成損失。

3.引進先進的技術，做好人才儲備工作。國外的建筑行業一直比我國的先進，我國的建筑行業要想得到長遠的發展，就需要引進國外的先進技術經驗，聘請專家進行專業知識的講解，或者聘請優秀專家給正在施工的項目進行技術方面的指導工作。優秀的建筑經驗交流與分享，可以使企業的員工受益頗多，在技術方面能夠得到更多的改善。企業可以派內部優秀員工去國外參觀與學習，不斷地加強專業知識的學習。建筑企業要想不斷地獲得好的建筑設想，就要做好人才的儲備工作，現如今復合型的人才很少，所以企業可以做好這方面的儲備工作，任何一個企業都需要做好這一方面的儲備工作。同時作為企業的管理人員，應該有責任心以及耐心，作為管理人員以及技術人員，要對施工人員充分耐心，對于錯誤的地方應及時提出并且進行整改，避免出現更大的損失。同時對工作應該有耐心，建筑企業真正的受益者是住戶，企業應該本著良心做事，建設人們滿意并且質量過硬的建筑。

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1目前項目成本管理中存在的問題

1．1投標環節

由于受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

1．2項目評估環節

為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項效益指標，然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。

1．3施工生產環節

目前，企業在實際工作中主要存在以下王方面問題。

1．3．1項目成本核算基礎工作薄弱

許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位

1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。

1．3．3全員成本意識差

領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現象較為普遍。

1．4考核獎懲環節

項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現象，國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質是企業缺乏科學公正的激勵與約束機制，不利于調動廣大員工的積極性，必然損害企業的長期利益。

2項目成本管理的對策

2．1投標環節應做好“三個建立”

建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

2．2按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作

企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標利潤過程中要充分考慮現場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。

2．3施工生產環節應抓好“五個必須”

必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。

必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。

必須完善項目內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

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（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。

（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務人員素質。對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。

（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產規章制度。如安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全事故處理制度等。事故發生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。

參考文獻

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［2］陸惠民等.工程項目管理［M］.南京：東南大學出版社，2005.

篇13

隨著我國建筑市場的不斷規范,市場競爭的日趨激烈,施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著如何深化企業內部改革,轉換企業經營機制,建立科學合理的經營管理體系等問題,使得施工企業的成本管理成為施工企業管理的核心內容。這就要求施工企業的管理人員必須依據施工項目管理的內在規律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業利潤的源泉。

在現實中,施工企業成本是施工企業或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉移到建筑工程項目的被消耗的生產資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業成本管理是一個復雜的系統工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業的成本管理人士不僅要根據定額,更要根據企業自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優先扣除應上繳國家稅費、企業留用和企業發展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據,消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規定將國家、企業、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產全過程中按照定額組織生產,不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業統一開支費用。由于各地規定施工企業應繳納的稅費不盡相同,各企業項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發生的費用。

進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據,由項目經理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現場具體情況,對相關的消耗指標進行適當的調整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內。建立橫向和縱向控制網絡。橫向控制網絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現場管理費等進行分解,落實到相關業務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業務部門按費用額實行內部包干,控制開支,加強使用的管理和監督。縱向控制網絡是項目部對作業隊或班組實行經理簽訂的包括工期、質量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質量下降,造成因材料質量不合格產生返工、返修等質量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產生更強的負面影響,降低企業聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監督、跟蹤、考核和調整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術。可是現在企業這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。

結語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業的施工企業成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發生了改變。例如,現在的施工企業獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業要組織專門人員編制招標投標文件,必然產生支出費用,在建筑產品生產過程中,為確保工期目標、質量目標及成本目標的完成,會產生諸如為保證工期、質量所發生的一切必要費用或因工期、質量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發生,均應計入施工企業成本。隨著項目經理制實行,現在一般大型施工企業都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業工程進行分包,因而,對一個施工企業來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業利潤為源泉。

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