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上世紀90年代中期以來，電信業賴以生存的各個方面都在經受空前嚴峻的挑戰：大量互聯網新業務的出現，使得電信運營商的話音業務和有限的增值業務不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現，在帶來巨大的網絡流量和信令壓力的同時，引領了信息通信業務的發展，也使得運營商的傳統主導性和重要性逐漸降低；產業鏈的重點和利潤向上層業務與終端轉移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術、業務和商業模式的創新，大舉進入電信服務業，并獲取了大部分利潤。

HC公司與電信行業相關聯，公司的主營業務發展正面臨著新的機遇和挑戰。如何應對外部市場因素和內部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務之急。

筆者認為要想實現企業的持續發展必須對公司的內外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎上提出正確而富有特色的適應新形勢需要的發展戰略。

二、戰略分析理論與工具

1.SWOT理論

SWOT四個英文字母分別代表優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。從整體上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。

SWOT作為企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：

1.能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。

2.SWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分：一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分；一是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。

3.SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。

SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：

步驟一：進行企業環境描述。

步驟二：確認影響企業的所有外部因素。

步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。

步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。

步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。

步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。

步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。

步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

2.PESTEL分析模型

PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術要素、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

其中6大因素：

（1）政治因素（Political）：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。

（2）經濟因素（Economical）：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。

（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。

（4）技術因素（Technological）：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。

（5）環境因素（Environmental）：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。

（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。

PESTEL是在PEST分析基礎上加上環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

三、HC公司戰略規劃實踐

1、研究方法

筆者以單層次SWOT理論為基礎，利用了以下研究方法分析了HC公司發展現狀及問題，對完善HC公司在電信行業業務發展戰略提出了相應措施。

（1）文獻研究：閱讀并研究行業相關企業如運營商本身及建設廠商對未來戰略規劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關研究。

（2）核心人員訪談調查：收集內部重要管理崗和技術崗人員對公司發展戰略的看法。

（3）公司經營分析會：在公司經營分析會上，公司管理層針對當前內外部環境現狀進行戰略討論及遠景規劃。

（4）定性分析與定量分析相結合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業務數據作定量分析。

（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，并比較外面生產同樣產品的競爭者的品質，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應對策。

2、數據分析

2.1企業外部環境機會因素

在國家“兩型社會建設、信息化與工業化深度融合”為契機，促進產業鏈繁榮的背景下，電信行業提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統通信運營商的固有成見和路徑依賴，調整思維模式、主動適應變革，順應網絡技術發展、產業格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網絡平臺、業務產品、商業模式，以及機制體制等多領域、多層面的創新。新三者是指通過新一代信息技術應用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。

2.2企業外部環境威脅因素

移動互聯網、物聯網、云計算等新技術及新業務層出不窮，而公司對傳統優勢和思維的路徑依賴比較嚴重。

電信和互聯網的行業邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯網公司可能也會加入角逐，電信運營商已經不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯通所構成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯網運營商、走向服務的IT設備商所構成的大三角綜合信息服務中的博弈。

通信和互聯網行業邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。

3、企業內部環境優勢因素

3.1行業業務理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業務，在運營商業務上有著很深的理解。

3.2大型項目實施經驗：在項目類型上，參與過全業務和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優勢。

3.3客戶關系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業信息化部有著密切的業務往來聯系，能較為清楚的了解電信的系統建設規劃和發展方向。

3.4專業人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統電信大型系統領域的專才。

4、企業內部環境劣勢因素

4.1企業戰略管理與發展的矛盾

一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面企業缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。

4.2內部短期利潤與長期創新與發展的矛盾

職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出不適應（無法支持可持續的長期發展），并逐步成為制約公司參與互聯網化價值創新主導的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創新以及企業特色創新創優氛圍的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。

4.3業務及產品劣勢

產品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復制性和推廣性的行業產品。互聯網領域的運營型平臺類產品和移動互聯網終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。

4.4開發流程劣勢

企業流程比較傳統，缺乏像互聯網企業的小快靈工作方式和敏捷開發模式。

4.5職能和架構劣勢

目前的職能和架構都還是傳統的軟件企業架構，無法適應互聯網化背景下的產品化，運營化的思路。

4.6缺少互聯網人才

新技術業務領軍人物缺乏。在電信向互聯網化，去電信化方向發展之際，公司互聯網型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯網人才架構架構，缺少互聯網高級產品經理及專業運營人才。

四、結論

在內外部環境優劣勢分析基礎上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：

表1 單層次SWOT矩陣分析表示意

環境 內部環境優勢（S） 內部環境弱勢（W）

外部環境機會（O） SO策略 WO策略

外部環境威脅（T） ST策略 WT策略

1、SO戰略

密切關注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統業務的理解，延伸基于電信業務的互聯網化和新三者理解方案。在內容應用方面，遵循移動互聯網運營規律，開展專業化運營合作提供差異化產品和服務。

利用團隊善于大項目標準作業方式，承接基于電信去電信化，互聯網化的綜合解決方案研究及實施項目。

立足自身多年服務終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數據分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規劃并發展自營匯聚型內容、應用以及支付和定位等能力型產品。

2、WO戰略

（1）建微創團隊組織 根據互聯網運營商的經驗，按比例配置產品分析、需求、設計、開發、測試、數據分析等崗位人員。

（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權。可以由團隊主導產品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。

（3）推高度靈活流程 在復雜流程等環節上去電信化。希望通過實踐，根據互聯網快速響應的原則，在流程、體制上對現有的落地流程進行合理的簡化。

（4）尋高效生產之法 摸索互聯網的做事流程，摸索適合業務特色的互聯網敏捷開發流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。

3、ST戰略

構建集成多能力的融合業務承載和能力開發平臺，利用云計算等新技術，提供標準化、模塊化、集成化的運營環境逐步建成開放的基礎類、業務類平臺，形成針對外來威脅的行業壁壘。

開拓業務，向互聯網行業滲透，提供標準化公共組件，與互聯網門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯網分銷供應鏈。

4、WT策略

引進互聯網化專業人才，包括熟悉LAMP系統的專業技術架構人才。

組織架構調整。對于公司偏互聯網業務的開發和運營而言，構建垂直一體化的扁平化組織架構，減少決策環節消耗。

調整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關注互聯網相關行業領域動態及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強公司適應泛互聯網化和移動互聯網化市場變化和對抗競爭的能力。

五、結束語

思路決定出路，戰略決定未來，企業轉型要緊緊圍繞戰略展開。企業必須有一個明確清晰的戰略方向。在市場經濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰略導向。所謂戰略就是根據市場狀況，結合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規劃。

參考文獻

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二、現代企業戰略規劃的內容及程序

（一）確定企業任務

彼得·杜拉克曾經說過如果想要快速地了解一家企業，那么則必須要了解這所企業的宗旨。但幾乎任何一所企業的宗旨都不存在于其內部，而是存在于其自身環境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業宗旨進行了深入研究，道出了企業宗旨的內涵——為客戶而創造了一切活動。換句話來說就是企業針對自身所處在或面臨的市場環境以及自身當前所擁有的企業文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎上明確客戶的實際需求以及企業自身未來的發展方向、發展目標、管理策略以及經營理念。

（二）確定企業目標

企業目標起著一定的重要作用，不僅是現代企業戰略規劃的核心所在，更是評判企業任務結果的具體表現。通常情況下，企業目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業自身生產能力的影響和束縛；其次會受到企業自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業內部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業自身財務能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業產品的生產、結構、形象以及企業盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業的目標。

（三）安排戰略業務單位組合

現代化背景下，企業所生產的產品在各個方面都有著一定的差異性，例如產品種類不同，或者產品線的深度以及產品線的寬度不同等等。基于此種情況下，如果企業想要明確自身今后的發展戰略規劃，那么則必須要明確認識到自身所生產的不同業務單位產品的發展前景與盈利效益，需要結合自身的經濟效益對當前企業所實施和開展的業務進行全面調查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業務單位的發展前景與效益水平，并在此基礎上進行重新劃分，對不同業務單位所面臨的市場環境以及內部環境進行分析，從而在明確不同業務單位市場吸引力大小的基礎上來進行業務單位競爭戰略的制定。

（四）制定企業未來的業務計劃

現代企業戰略規劃的制定需要企業針對自身現階段的業務進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業明確自身當前所存在的競爭優勢，還可以幫助企業明確當前具有一定價值的企業活動。除此之外，企業戰略規劃的制定還需要結合企業整體的發展戰略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發展戰略，例如一體化戰略或者密集型成長戰略等等。只有這樣才能夠幫助企業明確自身在規模、技術以及成本等方面存在的優勢，從而實現企業的可持續發展。

（五）定點超越

從某種程度上來講，定點超越是基于企業戰略規劃基礎上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業將自身所生產的產品，所給客戶提供的服務以及自身所開展的業務活動等方面與處于行業領先者或者是處于自身對立面的企業進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業明確自身當前所存在的不足之處與優勢。而在制定企業戰略規劃的過程中，企業則可以向行業領先者尋求幫助，以此來明確其在行業中領先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創新性模仿，即企業借助其他企業的實踐經驗來進行相關價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關活動與業務當中。

在展開定點超越的過程中，企業需要貫徹以下幾點：

第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內容，并充分掌握當前對企業自身長遠發展造成影響的問題和因素所在。

第二，結合定點超越內容與目標來進行相關指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業實施定點超越的前提，更是評價和反映企業定點超越實施結果的重要措施。

第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎之上。現代化背景下，如果企業想要獲得良好發展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業或者是行業領先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業的，也可以選擇其他行業的或者國內外一些優秀企業來作為定點超越對象。

第四，在選定定點超越對象之后，企業應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關資料收集后，企業應對相關數據資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業需要進行信息化信息分析系統的創建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。

第五，在完成相關數據信息分析之后，企業還需要對自身當下的實際情況（例如管理現狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結合最終的分析與測定結果來進行超越計劃的制定與執行。且在執行定點超越計劃的過程中還需要進行相關控制體系或者跟蹤體系的制定。

三、現代企業戰略規劃的實踐新形勢

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企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。

1 合理制定企業戰略規劃內容要素

戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業戰略的價值分析

企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：

2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標

遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法

戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的

實施。

2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇

明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。

2.4 戰略規劃使企業有效整合資源

集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰略提高企業風險防控能力

任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。

3 企業戰略規劃存在的失誤分析

企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。

3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位

任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。

3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及

很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。

3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性

企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。

4 五大發展理念指導編制戰略規劃

在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰略規劃實施的保障體系

戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。

5.2 建立業務保障體系

根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業文化體系

適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。

參考文獻

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根據會計文獻綜述，會計信息主要包括三方面：財務會計信息、成本會計信息和管理會計信息。隨著社會經濟的發展和會計學科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來越模糊，主要原因是會計信息使用者越來越重視成本會計信息的運用，而不再只關注成本核算過程和方法本身。

（一）財務會計信息 財務會計的主要職責是根據企業會計制度和會計準則的要求，按照規定的內容和格式向外部信息使用者提供能反映企業真實財務狀況、經營成果和現金流量等的會計信息。現實生活中，在會計準則框架下所產生的會計信息完全不能滿足企業戰略決策的需要。雖然依照會計準則及會計慣例對外披露了企業真實的財務狀況，但這些反映企業財務狀況的會計信息本身是對企業過去交易或事項的反映，缺乏時效性。由于財務會計對外報告的目的并不是為了制訂企業戰略規劃，所以運用財務會計信息進行企業戰略規劃是不合理的。因為最終創造經濟價值的不是會計慣例，而是對企業價值鏈和競爭優勢影響重大的關鍵活動。

（二）成本會計信息 成本會計提供的信息最初有兩個作用：核算產品成本以滿足對外報告的需要；滿足企業內部責任控制的需要。后來隨著成本會計的發展及企業戰略規劃的需要，成本會計的功能有所拓展，同時要為企業決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會計要為企業戰略規劃提供信息，但究竟如何運用成本會計信息進行戰略規劃，尚無有效且可行的方法。不過，最近的研究普遍認為，傳統成本會計信息與企業價值鏈分析的這種不相稱性，主要是因為在成本歸集方面，成本會計與價值鏈分析均有各自獨特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現行通用會計信息系統相比，價值鏈分析更需要根據其特殊目的單獨設計一套成本歸集系統，以促進企業戰略成本分析的實施。

（三）管理會計信息 與成本會計相比，管理會計更注重規劃與控制。就規劃而言，一般包括兩類：一個是常規規劃，一個是戰略規劃（包括特殊決策規劃）。一個有效的會計信息系統，是能夠提供規劃及控制所需要的會計信息的。但與前面論述相同的是，在戰略規劃及其所需會計信息方面，現有理論仍沒有做出詳細闡述。現行會計信息系統設計的初衷是對外提供財務報告以及為企業一般決策提供會計信息，但如果需要直接使用這些會計信息進行戰略規劃，實踐證明是非常困難的。因為戰略規劃所需會計信息與企業內部一般管理所需會計信息是完全不同的。

任何會計主體記錄和報告會計信息主要有兩個目的：其一是滿足法律法規對一般企業必須提供合法性會計信息的要求，其二是為企業內部管理者提供相關會計信息，以滿足管理決策和內部控制的需要。目前成本會計所提供的信息基本能滿足上述兩個目的。但是，成本會計雖然能夠準確核算產品的真實成本，但無法為企業戰略規劃提供充分的會計信息。對于財務會計提供的信息而言，只能表明企業經過一系列生產經營活動，最終以財務報告形式表現出來的企業戰略執行的結果。而對于如何評價既定戰略的經濟價值，或者如何在互斥戰略間進行決策，財務會計提供的信息則無法滿足需要。管理會計理論近年來雖有很大的發展，但到底如何運用會計信息進行價值鏈分析，相關理論與方法闡述的還是不夠詳細透徹。所以，傳統會計信息系統提供的會計信息不僅對價值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業價值鏈分析過程。

二、價值鏈分析框架

價值鏈最早出現于20世紀60年代，分析師使用價值鏈用以分析礦產出口經濟的發展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競爭優勢》一書中對價值鏈作出的詳細論述，價值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價值鏈概念，是所有與企業生產經營活動有關的，能夠為企業創造價值的，并且彼此相互聯系的企業活動共同作用的結果。這些價值創造活動能夠促進企業以最有效的方式將所有投入轉換為最終產品或服務，幫助企業創造和持續保持競爭優勢。按照波特的觀點，企業獲得競爭優勢有三種途徑：低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。而價值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業整體分解成許多戰略活動，以識別和確認各項活動的重要性，明確這些活動對成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價值鏈由五項基本活動和四項支持活動構成。基本活動包括：進料物流、生產經營、發貨物流、市場銷售和售后服務。而支持活動則包括：采購、技術開發、人力資源管理及企業基礎設施。波特的價值鏈模型如圖1所示。從本質上來看，價值鏈工具能夠分析組織各項活動的性質，幫助企業在戰略規劃中明確自身的優勢與劣勢。

NPV=■+■-LP±？駐C

對于企業價值鏈上多個可供選擇的流程F1，F2，F3，…，Fn來說，通過計算比較收益凈現值來確定是否進入該流程或者放棄進入而選擇其他流程，而對于整個企業價值鏈來說，通過計算比較NPV來確定最優的價值鏈組合，以獲得企業在行業中的持續競爭優勢。

[本文系2014年江蘇高校哲學社會科學研究基金項目“價值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號：2014SJD303）階段性研究成果，同時受江蘇省高校“優秀中青年教師和校長境外研修計劃”項目和江蘇省高校“青藍工程”項目支持]

參考文獻：

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[2]張華平：《價值鏈會計業務流程控制研究》，《中央財經大學學報》2011年第2期。

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[9]Tarun Kanti Bose， J.. Market Segmentation and Customer Focus Strategies and Their Contribution towards Effective Value Chain Management. Intemational Joumal of Marketing Studies， Vol. 4， No. 3； June . 2012.

篇5

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

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SWOT(Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣

 

ew〇T是企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：

 

1)能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。

 

2)eWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分:一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分;二是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。

 

3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。

 

由于ew〇T是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合于在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃;而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT制定的戰略。由于規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。

 

12平衡計分卡

 

平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業績效評價方法。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數據表明，全球前500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業實施戰略建立起可靠的執行基礎。

 

平衡計分卡應用于企業管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業戰略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優勢：

 

1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業的經營業績和競爭能力進行系統的評價。

 

2)平衡計分卡強調動態管理，可通過定期反饋及時發現企業運作中存在的問題。

 

3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業未來發展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業決策者能夠快速、全面地掌握企業現狀。

 

4)平衡計分卡通過對企業各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業各職能部門在運營中的不同作用與功能。

 

5)平衡計分卡突出戰略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業員工創造性地(而非被動)實現目標，可有效形成企業的激勵機制。

 

盡管平衡計分卡有諸多優點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業發展誤入歧途等。

 

SWOT和平衡計分卡的特點(優勢及適用性與缺陷及局限性)

 

3企業管理的良性循環過程

 

企業是經濟社會中一個連續變化的矛盾統一體，它所處的環境隨時都在變化。理想的企業管理過程應該是一個由企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環過程(如圖2所示)，這種良性循環是企業發展壯大的必要條件。企業的戰略規劃是通過對企業所處外部環境和內部條件的系統分析獲得與企業匹配的最優戰略，引導企業在市場競爭環境中健康發展;企業的戰略實施是按照戰略規劃通過合理分配企業資源，執行相關對策和技術措施而將戰略目標轉化為實際的具體行動;企業的戰略控制是通過企業績效考核和分析監督戰略實施進程，及時修正執行偏差并確保戰略有效實施，使戰略實施的結果基本符合預期的目標。

 

按照企業管理過程應形成上述良性循環的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業管理中若僅使用SWOT企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業管理的各階段緊密銜接，避免出現相互脫節甚至南轅北轍的局面，實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。

 

4SWOT和平衡計分卡集成運用流程

 

SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業的一系列管理活動，實現既定戰略目標與日常生產經營計劃的有機結合

 

41使用SWOT進行戰略規劃

 

企業使用SWOT進行戰略規劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區、社會、國家、國際等環境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業的各種優勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業戰略規劃的啟示;第4步，根據分析結果，在戰略地位評估矩陣中找到企業所處的態勢，并對所有可能的戰略進行評價，選擇適合企業發展的最優戰略。

 

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進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：

一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。

三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。

盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。

目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。

事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。

第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。

第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

二、創業型企業戰略規劃的特征

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綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

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綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統

飛行駕駛臺

獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內部運作和員工的表現；

白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

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（一）知識是環境變化的動力源泉。

隨著知識經濟的快速發展，知識的快速變化以及波及范圍不斷擴大，對于周邊環境的變化也產生了十分重大的影響，特別是對于競爭環境以及技術環境，還有顧客環境方面等等都產生了較大影響。在加上戰略決策人員對于環境變化的依賴性以及敏感性等等，對于戰略決策人員對周邊環境的理解也會出現較大誤差，進而導致企業戰略規劃成本出現較大偏差，因此，知識的變化將會成為環境變化的最直接的動力源泉。

（二）知識是企業戰略的重要資源。

由于企業戰略有著比較強的資源依賴性，所以企業資源方面的構成內容以及結構對于戰略規劃還有實施方面都會產生一定的影響，這同時也被認為是資源基礎學派的基本立足點。能夠根據顯性以及隱性知識以及擁有知識的企業或者是團隊，又或者是個人這三個主體做出綜合性分析和評價。

由此可以看出，企業以及團隊，還有個人所具有的隱性知識還有顯性知識等等都會對企業戰略產生一定的影響，從某方面來說，企業戰略其實是知識的集中體現。知識性資源特有的獨特性以及無法復制性，還有稀缺性等等，都可以成為企業制定企業戰略的思想來源。

（三）知識是培育和更新企業核心競爭力的基本要素。

企業核心競爭力主要有兩個比較匹配的維度，第一個是從知識擁有的實體性這個角度來分析，由此說明整個企業的知識以及技術，還有技能等等都有著比較明顯的獨特性以及用戶價值型。第二個是從知識擁有的過程性這個角度進行分析，由此說明企業轉移以及交流，還有知識共享等等都是知識物化的過程，并且都是為顧客提供更好的產品為基本宗旨的。

二、知識經濟條件下企業戰略變革和實現

（一）知識經濟條件下企業戰略變革的原因。

主要的原因在于以下企業所處的內部以及外部環境都發生變化，并且這種變化是復雜的、動態的、無法預測的，特別是技術環境還有競爭環境以及顧客環境等等，這些都是和企業制定戰略規劃以及實施有著比較高的關聯的。所以，由此可以看出，當這三個環境同時發生變化，在知識經濟條件之下，對于企業戰略方面的變革影響都是十分明顯以及重要的。

1.企業對知識性資源有著更強的依賴性

企業戰略在其實施過程當中能夠培育以及積蓄更多新的知識性資源，所以企業戰略對于知識資源有著更高的依賴性，以知識為基礎的企業發展需要對知識做出不斷的整合，需要整合各種知識性資源以及非知識性資源。此外，知識所具有的學習性特征也同樣要求和培養企業應該不斷對企業戰略做出創新。

2.知識經濟使企業組織更具彈性

如今，隨著時代的快速發展，創新已經成為了當代企業組織發展的內在要求，應該根據組織對企業戰略進行誘導，這種彈性化的企業網絡組織也同樣要求企業在制定企業戰略的過程中應該更具有時代性。

（二）知識經濟條件下的企業戰略變革實施途徑。

1.建立企業戰略變革機構

在對企業戰略制定變革對策的過程中，應該充分聽取所有股東以及員工，還有顧客等相關利于群里的意見以及民主決策。由于企業戰略規劃以及實施都是一個比較民主的過程，制定企業戰略不能夠由單一的領導管理人員獨斷專行，企業高級管理人員應該是一個知識型的專家學者，并且具有較強的企業戰略思維以及戰略行動力。

2.科學規劃

創建企業愿景還需要不斷對其作出明確地更加清晰地表達，傳遞到所有員工心中。把企業愿景以及戰略規劃細化，細化成為具體可以操作的企業目的以及使命，使之成為所有員工都掌握的員工行為準則。

3.創建全范圍的績效評級體系

可以通過階段性的績效變革對員工的個人行為作出評價，不斷增強對于對于企業戰略變革以及績效變革的自信心。并且還應該把企業的財務性績效評估以及非財務性績效評價做出有機結合，有效克服在具體變革當中出現的任何障礙，主要包含企業的戰略規劃以及企業內部沖突等等。

4.實現企業戰略變革意識個人化

實現對企業戰略變革意識個人化，對變革資源實現螺旋化，以及對變革措施進行規范化，還有對變革機制實現文化化等等，這些都是知識經濟發展環境下對企業戰略變革做出的內在性塑造。充分做到對企業戰略變革從不同角度出發，變被動發展為主動適應環境發展，為企業發展創造出更加有利的環境。

三、總結

知識經濟正在深刻地影響著我國的社會經濟生活和發展進程，同時還伴隨著市場經濟體制改革的逐步深入推進、經濟市場化程度的不斷提高、加入WTO所帶來的競爭規則的國際標準化等變化，這使國內企業的戰略管理邏輯正逐漸從“機會主義型”和“關系主義型”轉變為“市場主義型”和“公平主義型”，戰略管理在企業成長中的地位日益重要。可以這么認為，一個不重視、不精通于戰略管理的企業是難以長大的。企業戰略的變革作為企業戰略實施過程中的重要環節，必為其中應有之義。我國企業的高層管理者們要充分重視和培養、提高這種能力，實現經理能力向企業家能力的轉型，并不斷提高企業家能力，在推動企業成長的同時也實現自身的企業家成長模式的升級。

參考文獻：

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（一）戰略分析力

企業戰略分析主要包括三個方面的內容，一是分析與企業生存發展有關的各種外部環境因素，找出企業的發展機遇和面對的威脅；二是搞好企業內部資源和潛力分析，找出自身的競爭優勢和不足；三是在前面兩個分析的基礎上，尋找企業發展方向，分析制定企業發展愿景和戰略目標。當前企業面臨的環境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰略管理學家提出了大量的戰略分析理論、技術和方法，但企業戰略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業內外部環境中的每一個因素都會對企業戰略管理產生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰略性錯誤。企業家應當具有戰略思維，提高戰略分析能力，善于應用系統論和辯證法等科學的理論方法，能夠在紛繁復雜的市場環境中找出關鍵影響因素，抓住決定企業未來發展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準發展機遇和潛力，找出潛在風險和威脅，準確定位企業未來的發展方向和戰略目標。

（二）戰略謀劃力

一個科學有效的戰略管理方案，應當體現以下五個原則和特征。一是全局性。全局性是戰略規劃最根本的特征。企業戰略規劃必須統籌戰略所涉及的各個方面和各個環節，著眼全局，整體考慮，系統謀劃。二是現實性。“軍事家不能超過物質條件許可的范圍外企圖戰爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質條件許可的范圍內爭取戰爭的勝利。”企業戰略規劃應當從實況出發，立足于現實條件來謀劃，只有這樣，戰略規劃才有成功實施的現實可能性。三是長遠性。戰略規劃不是日常生產運行計劃，也不是年度工作計劃，而是對未來較長時間內企業發展的超前謀劃。企業家應當具備敏銳的鑒別力和預見性，能夠基于歷史規律和現實特征，科學預判未來的發展趨勢和發展階段，合理確定長遠的發展方向和任務目標。

（三）戰略決策力

首先要建立科學的決策程序和方法。可以通過健全決策機制、規范決策程序、強化決策責任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實行民主決策和科學決策，最大限度地降低決策失誤和風險。戰略決策應當盡量避免獨斷專行和隨意決策。其次要從實際出發，實事求是。戰略決策必須立足于企業所處的戰略環境和自身的資源條件，客觀評價各種戰略方案的可行性和實現戰略目標的可能性，找出切實可行的戰略方案。第三要系統思考，統籌兼顧。把整體與局部、當前利益與長遠利益、主要目標與次要目標進行系統考慮和統籌安排，避免顧此失彼。最后要當機立斷，大膽決策。任何重大的戰略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風險，對決策者的戰略智慧和魄力都是一種考驗。決策者應當具備高瞻遠矚的戰略眼光和當機立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發展的方向，都不可能做出正確的決策。

（四）戰略執行力

首先，要將戰略規劃轉化為具體的戰略實施方案。企業戰略規劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實施，必須進行細化分解，將總體戰略目標分解為階段性目標和各項分目標，把總體戰略部署細化分解為各個階段的部署和具體任務，并合理配置各種資源，形成具體的工作計劃和要求。其次，要建立高效的戰略管理體制機制。合理而有效的戰略管理體制機制是實現企業戰略整體性與系統性運作的基本保證。戰略實施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項目標任務落實到具體的單位、部門和人頭，確保各項戰略任務全部落地生根。

（五）戰略定力

運籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強大的戰略定力和實力。所謂戰略定力，通俗地講就是實施戰略的決心和意志。戰略定力來源于戰略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰略定力，是鑒別一個企業是否成熟的重要標志，也是衡量一個企業家能否堪當大任的重要尺度。企業家堅強的決心和意志，很大程度上決定著戰略管理的成敗。

三、對企業戰略管理的幾點建議

（一）準確進行戰略定位

現階段很多企業對戰略管理的創新，遇到的最棘手的問題是不能準確定位未來發展的目標，確定了目標就確定了企業未來將要迎接的挑戰、競爭的對手、長遠的合作對象等。因此企業要認清外部環境發生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應，進而分清行業變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業的長遠發展。戰略管理在企業管理中是一項操作性很強的工作，然而并不意味著它無章可循，企業高層實施戰略管理，首要對戰略管理進行準確定位，緊密結合企業當前所處的環境特征，力求適應和改變市場環境，從而推動企業戰略的實施。

（二）結合企業自身的資源和能力

1.企業所擁有的資源整合

每一個階段的跨越，相當于一次新的創業，企業家勇于接受挑戰的同時，需要踏踏實實把握好企業戰略、資源配置、管理協調等問題，這對企業生存和發展至關重要。企業對其人力資源、財務資源、生產資源、網絡資源等各方面加以系統盤整，及對戰略的可轉移程度和支持度進行分析，明確解釋企業價值理念下所包含的企業目標，并將目標層層分解，分配到企業具體的部門和員工身上。

2.企業應具備的能力整合

一般而言，企業能力主要包括戰略管理能力、產品研發能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構建企業自身的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。分清企業的優勢和劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。

（三）從企業自身角度進行戰略分析

1.企業內外部環境分析

企業實際能夠加以控制的內外部影響因素及其運作狀況，掌握企業當前發展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業戰略適應外部環境變化的內在機制，以使確定的戰略目標得以實現。還有企業所面對的宏觀環境和經營環境的挑戰，使作出的戰略選擇能最大限度的發揮企業的優勢和避免不必要的弱點，從而將資源進行有效利用。

2.企業業務戰略分析

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(一) 企業戰略規劃中的資金運作

資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分，為了實現企業戰略的實現，通過財務管理工作，加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業一定現金持有量的基礎上，充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。

(二) 企業戰略規劃中的融資管理

資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級，企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業戰略規劃和發展需求，做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現企業融資利益的最大化，財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業的融資收益大于企業的資金成本，同時規劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融資項目數據及財務信息依據，保障融資規模同企業發展規模相適應，從而實現融資收益的最大化。

(三) 企業戰略規劃中的財務風險管理

在企業生存與發展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響，在企業的發展戰略規劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業的承受范圍，則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。

(四) 企業戰略規劃中的全面預算管理

為了進一步推進企業戰略規劃的執行，為企業發展提供更有力的管理保障，企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系，在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配，保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業整體的管理和控制力度，從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。

三、財務管理在企業投資決策中的應用

(一) 加強財務管理職能在投資項目決策前的作用

傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門，同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數據使用者，在這種財務管理模式下，企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面，在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究，例如，首先進行現場盡職調查，了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規避企業投資風險，實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生，保障企業管理決策的科學性和有效性。

(二) 發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用

通過財務部門對企業投資項目可行性分析，能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據企業投資項目預期收益，可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。

(三) 實現企業投資決策同財會理念的有機結合

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其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。

其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。

其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。

戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：

從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。

二、戰略管理與全面預算管理的耦合――戰略導向的全面預算管理

（一）戰略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。

（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：

其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。

其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：

財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。

三、戰略導向的全面預算管理的特征

（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。

（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。

（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。

四、結論