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財務管理作為稅務師事務所內部管理的重要組成部分，對事務所的經營成果具有重要影響。而全面預算能整合稅務師事務所內外部的問題，是財務管理的重要管理方法。全面預算是對企業一段時期內的業務能力、資金使用和財務方面的表現的總體預測，包含了財務和經營兩個方面的預算。在我國新常態經濟形勢下，經濟增長結構不斷優化升級，增長動力也向創新型驅動發展。因此，我國稅務師事務所在管理方法上也進行了進一步的革新。本文將以新經濟形勢為背景，探討稅務師事務所存在的主要問題，并針對問題從實際情況出發，提出相應的對策與建議。

一、新形勢下稅務師事務所全面預算存在的問題

（一）對全面預算認識不足

全面預算是稅務師事務所內部的重要管理方法，預算編制、預算執行和預算考核等需全體員工上下一致地參與。而目前我國稅務師事務所內部的全面預算管理方法在實施時存在以下認識上的不足。第一，對全面預算的性質認識不足。全面預算是稅務師事務所內部自我管理的方法，在全面預算的各個環節中都需要事務所全體員工的參與。全面預算掛鉤著事務所的經營業績，不僅僅是管理層的事情，也與基層員工的利益息息相關。許多員工把預算的執行當成是上級下達的任務，甚至產生抵觸情緒，這不利于全面預算的執行。員工應該認識到，全體員工對全面預算的各個環節的參與，能提高預算決策的正確性、預算執行的貫徹性和預算考核的公平性，能確保全面預算的有效施行。第二，對預算編制的認識不足。現實中，常發生在制定財務預算時，其他部門人員被拒之門外的情況，這樣的做法可能導致財務預算不合理、員工執行預算積極性不高等。預算的編制除了需管理人員的決策和財務人員的制定外，還需其他部門的共同參與。在編制財務預算時，部分稅務師事務所認為財務預算是財務的事情，僅讓財務人員制定和執行財務預算，而沒有意識到財務預算的綜合匯總和數據信息需要其他部門提供，財務部門在預算編制時，只是提供預算方法。

（二）全面預算與戰略目標相分離

全面預算的施行取決于稅務師事務所的戰略目標，而全面預算的執行又能保障戰略目標的實現。然而在現實中，許多稅務師事務所并未將全面預算與戰略目標放在一起考量，對全面預算的執行也較為片面。在考量方面，許多稅務師事務所沒有認識到戰略目標對全面預算的重要意義，有些稅務師事務所甚至并沒有具體的戰略目標，這將導致全面預算對稅務師事務所前景的預測無法根據不同時期的戰略目標進行調整，甚至會使事務所目光短淺，只顧眼前利益，不管長期目標。長此以往，將導致稅務師事務所的短期目標與長期目標無法銜接，短期預算也將和長期戰略計劃相沖突，從而使內部經營管理混亂，在市場經濟中處于十分被動的地位。在全面預算執行方面，部分稅務師事務所存在認識片面、執行不力等問題。目前，許多稅務師事務所對全面預算的認識不足，認為預算執行是財務部門的工作，許多員工將預算執行當作上級指派給下級的任務，在執行時缺乏積極性和主動性。預算的執行除了需要財務部門的把控以外，還需其他部門員工的執行與監督，否則可能出現財務人員、監管不力或財務人員與其他部門人員互相包庇的現象，這不利于事務所戰略目標的實現。

（三）全面預算的執行缺乏組織保障

科學合理的全面預算需要有效的預算組織的制定與執行。財務預算是全面預算的重要組成部分，財務預算涉及生產、采購、銷售、行政等方面的預算，不能由單個部門編制或執行。在實際情況中，許多稅務師事務所把全面預算當作純粹的財務行為，并未建立全面預算的制定與執行組織，將財務預算的編制和執行全權交給財務部門，不夠重視全面預算的制定與實行。編制財務預算時，財務人員會根據上一年度的財務情況向管理人員進行說明，管理人員應做出相應的決策，各部門也應對財務預算進行核對和建議，這樣可以提高財務預算的準確性和可行性。如上文所述，財務預算的綜合匯總和數據信息需要其他部門提供，財務部門只是站在財務的角度分析預算數據并提供預算方法的支持。但在實際操作中，許多稅務師事務所財務預算的編制僅靠財務部門或管理部門，而將其他部門排除在外，這會導致財務預算編制不合理。因此，稅務師事務所應建立相應的預算部門，預算的編制除財務人員外還應有其他部門的參與，保障全面預算的執行。

（四）考核和激勵機制不健全

全面預算考核和激勵機制的執行能約束預算行為、保障預算的執行，是保證全面預算發揮應有的作用的關鍵。當前，許多稅務師事務所在全面預算方面存在考核和激勵機制不健全的問題。部分稅務師事務所在施行全面預算時，主要關注的是預算編制部分，對預算的執行和考核不夠重視，未建立或施行不健全的全面預算的考核和激勵機制。預算目標作為業績指標，在考核員工經營業績和工作效率時作用重大。但目前許多稅務師事務所的考核機制不健全，對考核的執行力度不夠，出現了諸如考核指標不明確、考核內容不細分、考核執行不嚴格等問題，嚴重影響了全面預算的施行。同時，稅務師事務所對考核的激勵機制也不夠重視。考核的激勵機制能增強員工的積極性和促進預算的執行效率，對全面預算的施行很有必要。而在實際操作中，很多稅務師事務所對員工激勵不足，難以激發員工的熱情，導致許多預算執行效率低下。此外，諸多稅務師事務所在考核結束時，并未對預算執行結果進行分析，沒有發揮全面預算對事務所管理和決策方面的作用。

二、新形勢下稅務師事務所加強全面預算的對策建議

（一）加強員工對全面預算的認識

全面預算是稅務師事務所優化內部資源配置、加強管理和實現盈利目標的重要方法。從實際情況來看，目前我國的稅務師事務所對全面預算的認識還不夠成熟，甚至存在許多誤區。對此，稅務師事務所應進行如下改進：第一，加強對全面預算的宣傳教育。全面預算的制定與執行需稅務師事務所全體員工的參與，因此，稅務師事務所應重視對員工全面預算意識的培養，使員工深刻認識到全面預算對稅務師事務所發展經營的重大意義，積極地參與到預算的編制、執行和考核中，提高預算決策的正確性，保障預算的有效執行和考核的公平性。第二，正確解讀全面預算。全面預算的制定和執行效率影響著稅務師事務所內部管理和戰略目標的實現。對全面預算的誤讀、錯讀容易導致全面預算施行方法錯誤，無法發揮全面預算的真正作用。因此，稅務師事務所應重視對全面預算性質等方面的解讀，正確認識全面預算，以提高全面預算方法實施的正確性。

（二）實行以戰略目標為導向的全面預算

作為發展的長期規劃，戰略目標既是稅務師事務所所有活動的目的所在，也是事務所發展的核心，戰略目標的實現對稅務師事務所意義重大。而加強全面預算對提高稅務師事務所內部管理水平、促進稅務師事務所自身發展有巨大作用。因此，稅務師事務所可以從以下兩方面圍繞戰略目標開展全面預算。一方面，稅務師事務所應制定好自身的具體的戰略目標。制定具體的戰略目標不僅能作為全面預算的基礎和依據，更能對接事務所自身發展軌跡，促進事務所健康發展。因此，稅務師事務所應及時制定戰略目標，并在一定時期內進行總結，發揮戰略目標的作用，使全面預算的制定和施行有據可依。另一方面，稅務師事務所還應做好全面預算與戰略目標的對接工作。如果全面預算與戰略目標脫離的話，很可能使稅務師事務所經營不力，只顧眼前利益，不顧長期目標，使事務所在長遠的發展中處于不利位置，因此，稅務師事務所應做好全面預算和戰略目標的對接，實行以戰略目標為導向的全面預算，才能使事務所擁有長遠的發展。

（三）建立行之有效的全面預算組織

首先，建立完善、有效的全面預算組織，如預算管理的委員會等預算管理機構。預算管理機構可以設一名高級管理領導為機構內組織、審批等工作的負責人，通過明確的分工和權責制落實預算的編制和執行工作；其次，可以在預算管理機構下設不同預算小組，來處理稅務師事務所內部日常的預算工作；最后，還可在稅務師事務所內部不同部門指定對該部門業務、預算和財務方面較為熟悉的人員作為該部門預算工作的負責人，確保預算工作在不同部門的開展和落實，從而提高預算管理的效率。全面預算組織的建立不僅能提高預算執行效率，還能規范預算行為，促進各部門的協調合作，對全面預算意義重大。

（四）健全全面預算考核和激勵機制

對稅務師事務所而言，可從以下幾點開展考核和激勵機制。第一，建立健全全面預算的考核機制，明確考核內容、考核標準、考核指標和考核人員，使員工熟知考核的內容和標準等。第二，建立全面預算考核的激勵機制，利用激勵機制的作用增強員工的積極性和參與度，使預算發揮對員工的約束和激勵作用。同時還應注意激勵機制的公平性和合理性，以防不公平的激勵機制對預算的執行起到適得其反的作用。第三，建立考核評估機制，在考核結束時及時將預算與實際執行情況進行對比分析，以便及時發現問題，在日后的經營管理活動中及時避免該錯誤的出現。建立全面預算的考核和激勵機制，能及時了解預算執行情況，并發現執行過程中產生的問題，提高員工的積極性，提高預算的執行效率。Z

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一個醫院要想立足醫療市場和不斷發展，就要做好醫院的財務管預算理工作。要做好醫院的財務預算管理工作，不僅需要明確醫院財務預算的原則和作用，還需要理清財務預算中出現的問題和對策等，去提高醫院的財務管理水平。因此，要想為醫院創造更高的效益價值，就需要全面提升醫院財務預算的綜合能力。

一、醫院財務預算的原則和作用

醫院財務預算是醫院對本年度醫院財務收支規模和結構所作的計劃標準，是計劃本年度醫院在各項事業發展在財務收支上的直接反映，是醫院開展各項財務工作的基本依據。醫院財務預算一般由收入預算和支出預算兩部分組成。支出預算一般由藥品支出預算、財政專項支出和其他支出預算等。收入預算一般由醫療收入預算、上級補助收入預算、藥品收入預算和其他收入預算等。

古人云：“凡事預則立，不預則廢”。醫院要想在激烈的醫療競爭中生存和更好的發展，就必須制定好各時期的財務預算目標；醫院為了實現這個目標，就必須研究實現目標的途徑和方法，就要發揮財務預算的作用。

1.施行財務預算可以增強醫院內部各部門之間的溝通和交流

由于財務計劃預算的實施和執行，使得醫院內部各個部門之間的聯系更加密切，不僅要考慮本部門的財務目標，還要考慮與其他部門的關系。預算使得每個部門明確了自己的目標，有利于各部門之間的相互交流和溝通，大大提高了醫院的工作效率。

2.施行財務預算可以改善醫院的不好經營狀況

醫院施行財務預算，無論是醫院的本年度財務預算，還是各部門的財務預算，其主要的價值標準都是用金錢數量來衡量指標，增強了預算的可比性，有利于各部門、各環節預算的聯接，形成全面聯系的局面。許多潛在的不好現象能盡早的事先預見，從而防患于未然，能幫助醫院改善未來的不好經營狀況，防止醫院經營風險的發生。

3.防范或控制醫院財務風險的發生

財務風險在市場經濟中是客觀存在的經濟現象，它是企業或醫院等單位在生產經營過程中的財務活動所帶來的風險。醫院財務風險就是醫院財務管理在財務關系過程中由于管理不好等原因造成財務收益出現異常而造成的經濟損失。醫院財務實際收入與預期收入偏差越大，財務風險也越大。因此，醫院施行財務預算，可過早采取科學的方式和有效措施來防范或控制財務風險的發生。

醫院依據國家醫療法規根據自身情況制定切實可行的財務原則，對于提升醫院資源配置、風險防范和效益都具有明顯的指導作用；對于醫院改進經營管理，樹立良好的經濟效益理念，具有一定的現實意義。

二、醫院財務預算中存在的問題和對策

財務預算是醫院經營管理的一種方法和工具，不是萬能藥，也不可能預見實際中出現的所有問題，必須與其他管理方法和手段相結合，才能及時解決預算中存在的問題，使預算發揮出更好的作用。

由于受傳統財務體制的影響，普遍存在著財務預算管理制度薄弱，對預算的執行、控制和評價不盡科學、預算監督與考核軟化、財務信息平臺不完善等，使財務預算工作在實際中得不到應有的保證。醫院財務管理者應從實際出發，審時度勢的制定適合自身特點的科學合理的全面財務預算體系，明確各級人員和各部門人員的職責，采用科學合理的財務預算制度、依托信息化手段等，不斷提升醫院財務經濟管理水平，增強醫院在市場中的競爭力。

財務管理人員是醫院財務管理活動的重要主體。財務管理人員要具備豐富的專業知識和良好的溝通協調能力，才能及時發現財務預算中存在的問題并能提出良好的解決辦法。由于長期以來人們將醫院財務管理定位在單一的會計預算上，造成目前醫院財務人員的綜合素質普遍偏低，不能創新財務管理方法和管理手段，嚴重制約醫院財務管理向更好的方向發展。醫院財務管理人員一方面要增強創新意思，更新專業知識，不斷完善豐富自我；另一方面要正視自身現存的缺陷，敢于直面挑戰，苦練過硬本領，不斷提高自己的實際工作能力。

三、如何提高醫院財務預算管理水平

醫院財務預算管理水平的好壞直接影響醫院的收入效益，因此，財務預算管理處于醫院管理的核心地位，這無疑給醫院的財務管理者提出了更高的要求。在這種情況下，醫院采取有效措施提高自己的強財務預算管理水平，對促進自身的健康持續發展尤其重要。

1.要強化醫院財務預算管理

伴隨著醫療體制改革的不斷深入，社會資本進入醫療市場的機會也給醫院的發展帶了新的機遇和挑戰，醫院要在市場競爭中做好財務經營管理，就要加強醫院的財務管理，從而提高醫院的財務預算管理水平。

2.要創新財務預算管理方法和手段

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（三）隨意調整預算，預算執行缺乏嚴肅性。《工會預算管理辦法》規定，各級工會在預算執行過程中，遇有特殊情況，預算收支總額需要增減變動時，應當編制預算調整方案，其編制、審批與預算編制審批程序相同。實際中，至少有4%-5%的基層工會在需要增減收支項目時，沒有及時辦理預算調整手續。究其原因，一是部分基層財務人員前瞻性不足，僅在年末結賬時才發現了預算執行存在一定的偏差；二是部分基層財務人員對預算執行的嚴肅性認識不足。

（四）同級工會經費審查委員會的監督作用未能充分體現。全國總工會在預決算報表的設計上充分考慮了同級工會經費審查委員對預決算報表的審查和監督職能，要求同級工會經費審查委員要充分參與工會經費收支的審查并加蓋印章，然而在審核預決算報表過程中，我們發現仍有少數基層工會或者未設立工會經費審查委員，或者根本未經經費審查委員會審查，導致工會經費審查委員會的監督作用未能充分體現。

二、基層單位預決算報表質量差的主要原因

出現上述問題的原因很多，可以歸納為以下六個方面：一是少數基層工會對工會財務重視程度不夠，沒有把工會財務工作作為工會的一項重要工作去抓，在經費支出上存在著“只用不管”的錯誤認識，工會主席對工會財務報表不檢查、不監督，造成了預決算報表質量差、數據失真的情況。二是少數基層工會會計人員更換頻繁，會計人員不能自覺學習和研究工會財務業務知識和政策、法規，隨意填報預決算報表。三是全國總工會開發的通用核算軟件中的報表功能還有一定的缺陷，沒有設置表內和表間審核公式，無法從軟件功能上限制和提醒報表人員出現的邏輯性和平衡性錯誤。四是少數財務競賽組長不夠認真，沒有充分行使好預決算報表的初審權。五是預決算報表審核程序不夠嚴謹，部分審核環節把關不嚴。六是少數基層經費審查委員會的財務監督職能缺失，沒有真正對財務人員填報的預決算報表的規范性、真實性和合法性進行核實和審查，使經費審查委員會形同虛設。

三、加大預決算報表審核力度，提升基層工會財務管理水平的措施

2013年10月，大連市總工會召開了預決算報表總結會議，對基層工會在預決算報表中存在的問題以及下一步市總工會的治理措施做了重點的梳理和宣講，有力地推動了基層工會財務管理規范化建設的進程。

（一）抓好宣傳，提高認識。工會財務管理工作是工會工作的重要組成部分，是開展工會活動的重要物質保障。針對少數工會主席對財務工作重視程度不足的問題，大連市總工會將加大宣傳力度，以會代訓，以查代訓，促使這些基層工會主席，特別是新任工會主席提高對工會財務規范化、工會預決算報表管理工作的重視，增強工會主席的理財意識和財務管理意識。為進一步做好預決算報表工作，推動財務規范化建設提供良好的內部環境。

（二）進一步加強業務培訓，提高財務人員業務素質。工會財務培訓是提升基層財務人員素質，推進財務規范化建設的重要途徑和有效抓手。近兩年，大連市總工會以財務規范化宣傳為切入點，不斷創新培訓方式，成功舉辦了10期培訓班，培訓人員近千人次，初步形成了三位一體的培訓格局。今后，大連市總工會還要進一步通過形式多樣的，定期和不定期的業務培訓，促進工會財務人員了解和掌握工會財務規章制度，規范財務收支行為，從根本上解決預決算報表質量差的問題。

（三）完善預決算報表軟件功能，強化報表軟件的系統審核力度。沒有設置表內和表間審核公式是通用報表軟件存在的最大缺陷。使用這個報表軟件，即使表內不平衡，表間不符合邏輯關系也可以順利地進行報表輸出。如果能夠進一步完善預決算報表系統軟件，依據內在的邏輯關系，設置表內、表間審核公式，形成平衡性審核、邏輯性審核和核實性審核系統，必將大大減少平衡性和邏輯性錯誤出現的幾率。

（四）充分發揮競賽組職能，提升預決算報表質量。競賽組管理形式是實現基層工會自我管理的一種特別有效的組織形式，具有上下結合、以點帶面、促進學習的優越性，充分發揮競賽組協助服務、互審互助、業務指導、財務競賽的管理職能，是規范財務管理，提升基層工會財務管理水平的重要手段。利用競賽組平臺，提升基層工會預決算報表質量要從以下三方面著手：一是督促競賽組長嚴格審核報表，行使好預決算報表的初審權。二是將預決算報表量化指標納入財務競賽組的考核評比體系，以先進促后進。三是強化競賽組內業務學習與交流，把預決算報表作為競賽組內學習交流、互幫互助的主要內容，為實現基層工會財務工作規范化創造條件。

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一、加強預算管理意識對提升財務精細化管理水平的作用

預算管理作為一種有效的財務管理手段，它管理水平的高低直接會影響到財務精細化管理水平乃至是企業的目標和發展，因此強化預算管理意識，有利于提升財務精細化管理水平。

（一）優化企業財政支出的結構，提高內部管理水平

預算管理是指根據企業的戰略目標，對未來活動以及產生的相應費用進行分配，考核，控制的一項舉措。加強財務人員現代財務管理意識，有利于綜合考慮企業財務和非財務的所有資源，并且利用財務預算的各個環節使企業資源進行有效的分配，優化企業財政支出的結構，提高企業財務管理的效率，從而調動企業工作人員的內部積極性，有效的加強水泥企業內部人員的素養，提高財務精細化管理水平。

（二）提高企業效益，促進企業可持續發展

現代企業生存的價值與目的就是利益最大化，而利益最大化則可以使企業產生更好的效益，使企業在發展的過程中立于不敗之地。提高預算管理的效益意識，就可以使財務工作人員對現在的財務狀況和以后的經營活動進行全面的分析和策劃，在執行的過程中，就可以對現在的預算情況和未來的預算目標作比較，在精細化的財務管理中，改善與調整企業的現狀，提高企業效益，促進企業可持續發展。

二、企業預算管理中存在的問題

盡管企業預算管理在發展的過程中取得了很大的進步，但是它還是存在一些沒有被解決的問題，只有認識這些問題，才能更好的解決問題，提升財務精細化管理水平。以下幾點就是我從調查中了解到企業預算管理的問題。

（一）預算編制缺乏科學性

預算編制缺乏科學性主要體現在三個方面，首先預算編制的立項不科學，這表現在企業在立項的過程中，領導沒有對項目進行充分的認識和分析，因此導致水泥企業項目缺乏前瞻性；其次，預算編制機構不完善。很多企業其他機構認為預算只是財務部門的事，因此財務部門在預算編制時不能正確的利用其它機構所提出的預算要求進行預算；最后就是預算編制的方法不當。許多預算的方法沒有根據實際情況，因此很難把握住預算的核心，而預算編制缺乏科學性，勢必就會影響財務管理體系，從而導致財務精細化管理的內在矛盾。

（二）沒及時對預算結果進行評估

對預算結果進行評估是預算管理的一個重要手段，因為只有對預算結果進行評估，才能夠發現預算過程中存在的問題，以及時想出問題的解決方法。企業在預算管理的過程中，缺乏對對預算結果進行評估的意識，因而影響企業后期財務資金投入方向不明確，使財務精細化管理模式受到重創，造成資金浪費等情況。

三、強化預算管理，提升企業財務精細化管理水平的對策

根據以上對企業預算管理存在問題的解析，加強企業預算管理的對策已是迫在眉睫，它不僅可以控制水泥財政支出的管理，而且還能對未來經營活動的相應支出有一定的了解，以下就是我所列舉出來的強化預算管理，提升企業財務精細化管理水平的對策。

（一）財務工作人員要具備該有的素質、知識、管理、控制等能力

首先，財務部門工作人員應具備良好的道德素養，因為這是根基所在。沒有良好的道德素養，不僅會影響財務精細化管理的效率，而且還會影響企業的形象，因此，企業要強調道德素養，使財務管理人員明白責、權、利三者的關系；其次，財務人員要勤奮學習會計新制度，學習新知識，只有懂得全面的預算管理知識，才能更勝一籌，立于不敗之地；再者，財務人員平時要多問多練與預算管理相關的工作，多積累實際經驗，及時了解各種政策，拓寬知識面，注意靈活運用預算管理知識，逐步做到精準核算；然后，財務人員應具備內部預算控制的駕馭能力、分析能力、處理能力、溝通能力，并且在粗中有細的財務管理模式下，善于發現問題、提出問題、解決問題、用于承擔起企業內部規范體系的建立和實施等工作，提出合理化建議，把最敏感的環節和崗位控制在可控范圍，確保公司財產和資源不受浪費與流失。

（二）設立預算管理部門

精細化管理是一種科學的管理理念，通過精細化管理這種系統的管理方法，能夠確保一項工作能夠嚴格按照其所涉及的對象和具體事項來開展，從而確保其最終效果能夠量化和細化到每一個環節和時間點上，從而有效提高管理工作的精確性和細致性。強化預算管理，提升財務精細化管理水平，就必須將預算落實到每一個部門和項目，對財務所涉及的每一項具體業務都進行細致精密的預測和核算，并在此基礎上建立起一套全面的工作流程和業務規范，充分發揮財務預算職能，充分發揮預算對財務管理活動的積極作用，促進水泥企業資金使用效益的全面提高。

（三）強化預算管理意識，運用信息化手段進行預算管理

強化預算管理意識是從思想觀念上來認識預算管理的重要性。首先，就是加強現代化財務管理意識，因為時代在變，只有緊跟時代的發展，滿足企業發展的要求，才能夠提升企業的精細化管理；其次，就是要加強精細化管理的意識，細化企業預算的各個方面，以合理的配置和使用資源；最后，就是要增強效益意識，通過使效益的最大化來加強預算管理，并且進行全面的財務分析管理。隨著國家經濟以及科技的不斷發展，信息化的手段也越來越重要，因此在進行預算管理的同時，要運用信息以及科技的力量來強化財務管理，提升其精細化的管理過程。

（四）重視預算管理細節

預算管理作為企業財務管理的重要手段，是企業內部控制的一個有效方法，因此對預算管理的細節必須要予以高度的重視。細節決定成敗，而預算管理作為一項精細化的財務管理工作，財務工作人員要保持認真仔細的工作狀態，細化到預算管理的每個小環節，并對所做的預算多次檢查，特別是要注意預算管理最容易忽視的環節，以做到財務的精細化管理。

四、結束語

隨著國家經濟體制的改革，企業的發展也面臨一系列的挑戰，而水泥企業作為國家重點支持的一部分，它的發展對國家的建筑以及經濟都有至關重要的作用。財務管理時企業管理的重要組成部分，它能滲透到企業的各個領域、各個環節之中，它直接關系到企業的生存與發展，從某種意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。而精細化財務管理是現代管理的必然趨勢，也是符合水泥企業精細化管理水平的要求。因此強化水泥企業預算管理，提升財務精細化管理水平是值得我們去思考的！

參考文獻：

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我們知道，全面的財務預算管理能夠將企業的財務、營銷、投資等環節的工作緊密聯合成為一體。從水泥企業的角度來看，全面財務預算管理從績效考核、風險控制、戰略管理等諸方面體現出其不可替代的重要性。水泥企業要想真正實現內部的合作交流，就必須實行全面的財務預算管理，藉此達到企業健康良性可持續發展的目標和宏圖。

一、我國水泥企業全面財務預算管理的現狀及存在的弊端

（一）我國水泥企業全面預算管理的現狀

業內人士均知，水泥行業顯著的特點是固定資產的投資比較大，在經營過程中必須重視周轉資金的充足與否。而依賴于其經營規模獲取收益的實質下，水泥企業經營過程中周轉資金不足在很大程度上拖累、影響了企業正常的生產經營活動。同時，水泥企業在經營過程中時常會面臨到期資金無法及時回收，大量存在著較為嚴重的外債不能夠及時收回的問題的困擾。而這些正是財務預算管理不足的表現。

（二）全面預算管理的作用

從水泥企業的角度來分析，全面預算管理的作用主要有三個：

第一，有利于企業進行戰略管理。全面預算管理有利于推動水泥企業內部各部門之間的實質性合作交流，有利于減少內部各部門之間存在的矛盾。同時，全面預算管理下，水泥企業的高層管理者可以實現對企業的生產經營環節的調節，明確各部門的分工，充分調動各部門的工作積極性，從而最終有利于企業實現整體的戰略目標。

第二，有利于進行績效考核。水泥企業在制定發展計劃時采用的方式是貨幣化及數量化的指標，因此，在水泥企業內部的各部門在制定職工績效評價標準時可以以預算指標為基礎，對職工進行量化考核。這樣不僅有利于激勵職工也有利于從量的方面控制員工的不良行為，從而為各部門正常工作的展開提供依據。

第三，有利于控制風險。水泥企業通過進行全面預算管理，實現對總體工作的計劃、控制和實施，從而將企業的財務風險控制到最低。企業通過全面預算管理督促內部各部門及時制定具備可行性的計劃，降低企業盲目生產的風險。應當注意的是，在實際工作中，水泥企業在進行預算的編制和執行過程中應當確保與企業整體的發展目標相統一。

（二）水泥企業全面財務預算管理中常見的問題

通俗來講財務預算主要包括銷售、生產、人力、費用等各項財務預算，財務工作者通常按照會計核算方法將其編制成財務預算報告，并列示對財務預算報表具有輔助說明作用的信息，經企業領導班子簽署后下發各責任部門實施。當前，財務預算編制大體分為五種1、銷售財務預算編制。2、生產計劃編制。3、材料成本財務預算編制。4、人力成本財務預算編制。5、各項費用財務預算編制。

在傳統計劃經濟體制影響下，我國許多水泥企業從未真正具備過全面的財務預算管理工作，僅僅限于粗略的事前預計，事后亡羊補牢式的補救，缺乏科學性、統一性。隨著經濟日新月異的大發展時期的到來，全面財務預算管理亟需改進的迫切需要，部分水泥企業才逐步認識到其重要性，開始重視這方面的工作。目前，依然有些水泥企業尚未建立健全科學合理而全面的財務預算管理機制，片面的重視生產銷售而輕視財務管理的現象仍然比較普遍，如果財務預算管理的作用不能夠正常發揮就等會形同虛設、等同于沒有設置。

二、水泥企業實施全面財務預算管理的措施以及步驟

（一）設計全面的而翔實的財務預算管理模式

水泥企業務必要認識到全面財務預算管理之于企業發展不可或缺的重要性。

1.企業在財務預算管理中須明確的落實產權、責權，將規范企業的管理體制和管理結構工作視為重中之重。理應采取的具體步驟為：首先水泥企業要在內部實行從上到下、由里到外的體制改革，干部職工及各部門之間的責權要做到清楚劃分、涇渭分明，同時進一步加強科學管理、全面貫徹、認真執行財務預算管理章程，全面的協調好從財務預算決策到財務預算結果的整個過程。其次，理應深諳他山之石可以攻玉的道理，要廣泛的吸收兄弟單位成功的財務管理經驗，來彌補本企業之不足。

2.水泥企業的全面財務預算管理離不開有效的信息支持。企業全面管理的信息支持需要企業財務信息及非財務信息的同時，還需要具有前瞻性的反饋信息，做到信息具有及時性和便捷性。企業要責成專人及時的收集各種相關信息，建立健全全面而具體的財務預算管理預警機制，如財務預算外事項預警、財務預算內事項預警等等，通過財務預算管理預警機制的建立健全并發揮作用，做到裒多益寡，努力減少不良事件對于企業財務預算的負面的消極影響。

3.水泥企業務必要從績效考核評估的角度促進財務預算管理工作的順利開展。在對企業內部的績效考核進行制度設計時，財務預算管理體系的公益性、可行性、科學性等等綜合因素是必須要通盤考慮在內的，既不要太過于松弛對財務預算的控制，也不要讓管理者在執行財務預算時產生過大的壓力。績效考核評估的目的是襄助企業提高財務預算意識，促進企業的財務預算管理體系的完善健全。水泥企業的經營管理系統是比較復雜而系統的，如果只利用一些數據文章去進行全面財務預算，結果肯定會得不償失、功敗垂成。

（二）整合水泥企業的全面財務預算管理的縱深分析與通盤思考

1.建立全面財務預算管理的戰略思路。水泥企業從市場發展戰略的角度來建立水泥市場的戰略優勢。作為水泥企業內部管理控制方式的戰略財務預算管理，更是企業戰略管理建設中的重點，它具有幫助企業增強競爭思維的強大功能，能夠促使高層管理者正確的把握行業發展動態，確立企業自身準確的發展目標，可以使企業在市場競爭中有效而自覺的規避風險，同時獲得良好的發展機遇。有鑒于此，水泥企業必須要做好財務預算管理，將戰略計劃和企業財務預算程序有機而高效的結合起來，建立靈活的財務預算程序。水泥企業在確立好自身的戰略發展方向和財務預算目標之后，要根據自身的實際情況，通過財務預算目標的改善以及健全來實現正確的長期戰略發展目標。

2.重視財務預算編制、設立財務預算管理委員會。設立財務預算管理委員會是水泥企業的當務之急，水泥企業的財務預算管理委員會需要按照自身的長期戰略目標，制定企業的中長期目標，然后審批和上報財務預算草案，只有經過企業當局批準才能列為正式的財務預算方案，財務預算決策機構有權對其修改、調整財務預算報告，通過驗證其可行性、科學性、準確性之后，再進行批準、調整或者仲裁全面財務預算管理中存在的問題，最后是制定財務預算激勵政策，提交決策機構批準。進一步完善財務預算假設條件、財務預算附注及重要經濟指標列示，經過匯總財務預算報告最終提交企業決策機構審核。

3.做好財務預算目標的管理工作。在全面財務預算管理的工作進程中，最關鍵的是要充分認識到財務預算目標確定和分解的重要性。企業的經營管理重點大多都反映在財務預算目標中，這同時也體現了財務預算期間的財務情況。所以科學合理的財務預算目標關系到水泥企業全面財務預算管理的成敗。水泥企業要通過確定財務預算指標體系、財務預算目標期望值、財務預算目標分解以及財務預算目標考核來確定和管理財務預算目標，只有做好了財務預算目標的管理工作，才能夠盤活企業的活力，增強企業的生命力，促使企業健康良性的可持續發展。

三、結束語

一言以蔽之，當前，我國水泥企業全面的財務預算管理還缺乏深度和廣度以及科技含量與科學性，尚未通過全面財務預算管理來實現企業管理資源的有效整合。基于此，水泥企業須結合自身的實際情況，建立健全科學的、合理的、全面的財務預算管理機制，藉此完善操作體系，提高企業管理水平，保證經營決策的順利實施，促使企業健康良性的可持續發展，最終實現企業收益最大化。

參考文獻：

[1]鄭海英.全面財務預算管理及其在我國企業的應用研究.經濟師.2013.2.

[2]何瑛.全面財務預算管理體系框架和主要功能.經濟與管理研究.2012.9.

[3]董世利.試論提高全面財務預算管理的有效性.中國外資.2011（5）.

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1.提高醫院的工作效率

其實在醫院財務管理工作中運用網絡與計算機技術能夠有效的改善醫院的會計核算環境，應用這類技術之后的醫院財務部門的工作人員在掌握完善的會計核算知識的同時，也需要具備一定互聯網知識。要讓他們學會如何運用互聯網技術提高自己的工作效率，這樣在處理更高級的財務活動時也能夠做到游刃有余，從而提升工作效率。其實對于醫院而言，財務管理工作一直是處于其日常管理中一個相對核心的位置，所以說做好這部分工作能夠從根本上提高醫院的總體工作效率。

2.提高信息的傳輸速度

借助于網絡與計算機技術，醫院各部門與各科室之間的聯系能夠不斷加強，信息縱向以及橫向的溝通效率都能夠得到提高。像如很多部門較多，信息量較大的醫院，采用這種方式能夠從整體上提高醫院的管理水平。當然對于醫院財務管理工作而言，相關工作人員一定要準確、積極地對相關數據進行分析，這樣才能夠改善醫院運作的整體現狀。從總體上來說，借助于網絡與計算機技術來提高醫院內部的信息傳輸速度，對醫院的各項決策也能夠在一定程度上提供重要的參考意見。

二、當前醫院財務管理中存在的問題

1.資金管理不善

其實當前很多醫院在購入設備時都缺少必要的風險評估體系，沒有對投資的行為進行科學的論證，所以說很難保證投資的收益，也就出現了不同程度的資金浪費現象。雖然醫院應該以救人為第一要務，但是對資金的管理也同樣應該引起足夠的重視。現階段藥品支出在醫院總體資金支出中具有非常重要的地位，因此藥品資金很容易會影響到醫院的總體資金鏈。相關的財會人員應該對這一問題引起足夠的重視，當然眼下也有很多醫院因為投資數額過大，導致自身償債能力下降，這其實已經嚴重影響到了患者對于醫院的信任。所以說今后不管是公立醫院還是私立醫院，都應該對資金進行嚴格的管理，而借助于網絡以及計算機技術的優勢，對資金進行嚴密的統籌管理則能夠取得非常好的效果。

2.財務人員業務能力不強

受到傳統運營模式的影響，其實當前很多醫院中的財務管理人員都沒有樹立起足夠的風險意識以及正確的財務管理意識，相關理論知識掌握的不扎實，業務操作能力不強。這其實都已經影響到了醫院財務管理工作的實際狀況，基于這種現狀就算是引進網絡與計算機技術其實也很難發揮出這部分技術的優勢。其實造成這樣的現狀也和醫院現有的人才培養機制有很大的關系，過于重視醫生的水準，卻忽視了后勤管理人員的重要性。其實一所醫院要想正常的運作，需要醫生、護士以及相關后勤管理人員的多方面努力，針對財務人員業務能力不強的問題，眼下最需要做的就是對相關人員進行專業的培訓。

三、如何利用網絡與計算機技術改進醫院財務管理的水平

1.收費管理方面的應用

醫院財務管理中的收費系統通常情況下分為門診收費系統與住院收費系統。首先要說的是門診收費系統，依靠這套系統相關人員只需要將藥品的名稱、規格以及數量輸入計算機，就能夠實現自動劃價和計算總額。對于各項治療以及檢查費用的劃價則是通過系統中收入的項目代碼來完成計費工作的，借助于該系統相關人員只需要對當日的交費信息進行總體的核算，整個過程方便快捷，醫院的財務部門也能夠做到對這部分數據進行準確的統計。其次住院收費系統，通常患者在辦理入院手續時會有就診卡，其中包括了患者的姓名等基本信息。當然這些信息也同樣會在依靠互聯網技術編制而成的收費系統中收錄，收費時收費管理人員只需要將患者的姓名、床號以及收費項目代碼收入系統，系統就會自動劃價。而且還可以根據患者的需要，對檢查費用、藥物費用治療費用等進行分門別類的顯示。這極大的提高了收費工作的實際效率，也更便于患者了解自己到醫院就診時的花費。

2.設備管理方面的應用

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成立專門的機構或者部門對于全面預算管理來說是非常有幫助的,這些機構或者部門主要負責全面預算的實施過程進行調度和控制、測定全面預算管理過程中的預算方案、評價和考核全面預算的執行效果。對于獨立性和權威性原則在機構設置時一定要遵循,如果沒有獨立性和權威性,那么其他部門或預算實施單位會影響預算測定和考核,總而言之,會使全面預算方案的合理性和公正性失去;并且不能有效的監督和控制預算的實施;對于公正和嚴肅性預算考核將失去,最終致使全面預算管理工作失敗告終。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。全面預算管理是企業全過程,全方位及全員參與的預算管理。同時全面預算管理是和企業生產經營的具體情況緊密相連的。因此,為保證企業全面預算管理部門的獨立性與權威性,最好以財務人員為主,從企業總部各相關經營口處室人員中,選調原則性強、業務能力水平高的人員,重新組建一個專門的機構來負責全面預算管理工作。從對多家企業實行全面預算管理工作的調研情況來看,這一模式也是較為可取的。

二、做好會計核算與財務基礎工作

全面預算管理是以貨幣(價值)單位為計量手段的企業經營管理方式,會計核算也是以貨幣為計量手段對企業生產經營活動或經濟事項進行綜合反映的唯一方法,這就使得全面預算管理所依據的大量信息要來自于會計核算資料。而會計核算信息資料的真實性、客觀性,又在一定程度上取決于企業財務基礎工作的好壞。因此,實行全面預算管理必須首先做好會計核算和財務基礎工作。在這方面許多企業已經做了許多工作,如實行會計人員委派制,制定各種各樣的內部控制制度來強化企業財產計量、經營活動或經濟事項的記錄等財務基礎工作。然而,工作中,由于會計信息失真、對會計信息的理解有誤等原因造成決策失誤,并給企業帶來重大經濟損失的現象,仍然屢見不鮮。而且,實行全面預算管理對會計核算和財務基礎工作提出了更高的要求,需要企業下更大功夫來提升本企業會計核算和財務基礎工作水平。只有會計核算和財務基礎工作做好了,才能保證全面預算管理工作的順利進行,才能保證全面預算管理工作中各項決策的正確性和控制的有效性,進而使得企業管理水平和經濟效益能夠提高。

三、做好全面預算管理的測算工作

首先,做好財務會計數據資料的收集、整理與分析工作。工作中,一方面要注意國家財務、會計法規及企業內部財務規章制度的變化對會計數據的影響,必要時對全面預算管理所使用的會計數據進行適當調整,以保證會計數據具有可比性。另一方面要重視對會計數據客觀性與真實性的審查。雖然目前絕大多數企業這方面的工作在年終已由社會中介機構完成,但外部審計的主要目的決定了其審計范圍不可能滿足企業進行全面預算管理的需要,而且,社會中介機構人員對被審企業的生產經營及財務狀況不可能了解更深,這就需要企業對全面預算管理所使用的會計數據的客觀性、真實性進行全面的審查確認。

其次,做好市場、生產、技術等非財務數據的收集、核實工作。這類資料在不同行業的企業中有不同的重要性,如在普通制造加工類企業里,除市場的影響外,其制造設備、生產工藝等企業內部生產經營環境或因素,在年度之間或一個生產經營周期內相對比較穩定,一般不會發生多大變化,因而非財務測算基礎資料對測算數據的影響也就不會太大。而對自然資源依賴比較大的行業就相反了,如煤炭采掘企業,其地下煤炭資源儲藏的地質條件復雜多變、不同地質條件下的煤炭質量也有所不同,依據這些非財務數據資料測算出來的預算數據就大不相同。因此,這類數據資料的收集與核實工作要特別注意做好。

四、加強全面預算管理實施過程中的監督與控制工作

首先,進行實時監控。如今一般情況下,企業都有自己的局域網,因此,企業應該充分利用局域網的優勢,在對企業內部各單位的會計、財務、進貨、耗材及產品銷售等生產經營記錄實行微機化處理的基礎上,實施聯網監控由企業的總部進行。對企業的各項生產經營情況能夠及時的掌握,動態管理全面預算的執行過程。

其次,對現場監督和管理工作進行加強。管理人員不深入到企業的基層單位,他們只是利用報表進行監督檢查,這樣就導致企業內部單位的計劃外工程連年賬實不符。所以,企業總部要制定讓各部門的管理人員要定期深入基層進行監督指導這樣的制度。

第三,應急事項處理機制要建立起來。在是藏經濟條件下,企業所處的環境復雜多變,而且企業生產經營受到影響的主、客觀因素多樣,那么意外事項或多或少的在生產經營中出現。各種監控措施有助于意外問題的發生、有助于及時地進行解決、有助于危機的化解,從而使得意外給企業造成的損失最小化。

第四,對于全面預算管理的責任考核工作要嚴格落實。考核能夠促進措施的有效實施,因為如果沒有責任的考核或者考核不夠嚴格,那么任何的措施和辦法都會形同虛設,因此,全面預算管理的責任考核工作一定要重視并且把它做好。這此基礎上,考核人員也要具備良好的職業道德。要想對企業內部各單位或者部門的工作做出客觀以及公正的評價必須堅持原則。

參考文獻:

[1] 姜林康: 加強我國中小企業財務預算的探討[J].會計之友(中旬刊), 2007,(04)

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(二)醫院內控執行成本增加，制約了內控制度的發展

內部控制系統要正常運行，需建立嚴密的控制程序，而每一個程序的執行都需要付出一定的執行成本。一方面，內部控制系統設置了幾個關鍵控制點，運行的效果可能就好，控制目的就容易達到，但增加了執行成本；另一方面，單位內部審計人員為了追求成本最小化，造成內部控制系統設置的關鍵環節得不到有效執行，使健全的內控制度淪為擺設，制約了內部控制制度的發展。

(三)醫院內控制度的外部監督和懲治不力，破壞內控制度效力

內部控制制度的建立，要求醫院的所有人都必須遵守，如打破制度的制衡關系，控制制度也就失效。但違背制度的，通常是單位最高決策者或直接參與經濟核算的人員。這種控制制度的失效，如果沒有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件變成慣例，導致內部控制制度體系崩潰。許多醫院有內部控制制度，卻在實際操縱中沒有很好地貫徹執行，造成制度落而不實、有章不循。

(日)醫院相關人員素質不高，阻礙內控制度的建設

內控制度系統的運行需要人來實現，因而內審人員的水平以及執行人員職業素質的高低，都會影響實施效果。有相當一部分醫院的內審人員沒有專業文憑和專業職稱，不懂必備的會計理論知識，內審人員綜合素質偏低，還有些醫院的內審人員參加學習培訓的機會很少，不學習、不交流，內控制度松懈，職責操作意識不強，業務不精通，工作中缺乏主動性，思想上缺乏責任性，更談不上內控制度的實行。同時，面對新情況和新問題，內控制度系統和相關制度沒有適時做出應有的補充和調整，缺乏科學的管理控制方法，也給實行內控制度帶來了影響。

(五)醫院相關部門不配合，限制內控制度的推行

實施內部控制不僅需要財務部門組織牽頭，也需要其他各個部門的積極配合和參與。內部控制制度的實施，意味著工作要求更加嚴格，作業流程更加規范，這無形中增加了各部門的工作量和工作難度，很容易引起參與人員的反感和抵制，導致內控制度推行困難。

二、醫院全面預算管理中內部控制的關鍵點

內部控制有多個控制方法，具體包括不相容職務相互分離、授權方批準、會計系統控制、預算控制、財產保全、風險控制、內部報告控制等。其中，預算控制可以從源頭上保證財務內部控制的落實。加強財務內部控制必須建立全面預算制度，結合單位的資金能力，分清業務的不同性質，按輕重緩急統籌安排、合理使用各項資金，保障日常工作和業務工作的順利進行，提高單位的工作效率，推動醫院整體工作的健康協調發展。

(一)醫院全院上下高度重視，建立良好的內控環境

預算管理體系是涉及醫院各個組織層次的制度安排，其順利運行需要醫院全體職工的統一認識和密切配合，從而加強內控環境建設。首先，預算管理委員會高度重視。預算管理委員會結合醫院戰略規劃設定預算目標應充分考慮醫院所面臨的內外部環境。預算管理的過程要求具有權威性的領導層來加以促進和推動，各業務部門、管理部門領導或負責人也要認識到該項工作的重要性，根據醫院的實際情況，成立醫院預算委員會。其次，預算管理要求各部門的密切配合。

(二)預算管理委員會合理分配預算權限，加強內控力度

如何保證全面預算在實際經營過程中被有效執行，需要醫院有明確、科學的授權體系和執行流程。要建立完整的授權制度。對授權內容進行細化和量化，授權范圍要適度。授權范圍過大會使領導失去對重要業務的控制；授權范圍太小會不利于發揮工作人員的積極性。全面預算管理作為一個管理平臺，覆蓋了醫院經營的全部，通過架構全面預算管理授權體系，使內部控制發揮最大效能。預算管理的授權體系中包括三部分一預算編制授權(決策授權)、預算執行授權(業務執行及資金動用授權)、預算調整授權，圍繞這三個部分可以架構醫院全面預算管理體系。

(三)預算管理辦公室嚴格管理收支情況。控制內控成本增加

在預算執行過程中，預算管理辦公室應切實加強對醫院預算執行的監督，尤其要對每筆經濟業務在財務層面進行管理。在財務層面上，不但要核對科室總的費用是否超標，而且要對費用的合理與否加以管理。同時，要對自有資金購買的醫療設備建立綜合評價指標，既要定量考核設備購置為醫院帶來經濟效益，如投資收益率、凈現值等，也要定性評價設備購置為醫院帶來的社會效益，如滿足保健任務需要、區域病患需求等。

(四)預算管理辦公室有效考核監督預算執行情況。提升內控懲治力度

預算管理辦公室的預算管理考核是全面預算管理重要的事后監督環節，通過績效分析能得出執行過程中的優缺點，為下一階段的管理提供有效數據。在每月會計核算完成之后，將執行數據導人預算管理軟件，監控數據執行狀況，分析成本消耗原因，對成本超額原因進行分析，查出問題數據后，結合成本核算深入分析產生原因，給出相關職能部門合理化建議，以便對下一階段進行更為合理的成本控制。

當然，預算考核不能只片面地停留在經濟指標層面上，還要考慮非經濟指標，如人才培養、科技進步、新業務和新技術的開展、設備使用率等關系到醫院長遠發展的指標，這樣就需要引進“平衡計分卡”理念，建立科學的業績考評系統，從財務指標、患者指標、科室發展、人員成長四個方面來構建該系統。在分析考核時，要剔出那些不可控的指標。在獎懲方式中，要把物質獎勵和精神獎勵結合起來，從而使內部控制的影響更加廣泛。

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一、水務企業全面預算管理的內涵及存在問題

（一）內涵

全面預算管理目的是實現經營目標、發展目標以及戰略目標，由業務預算、項目預算、財務預算、資金預算共同構成，既是由采購、生產、銷售、資金等單項預算組成的責任指標體系，又是企業整體“作戰方案”，還是期間（季或年）對企業經營層和職工獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。它將目標責任及各種財務及非財務資源在各層級進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理不單純是財務或某個特定職能部門的管理，而是企業具有全面綜合控制約束力的一種管理機制。

（二）存在問題

1.戰略目標不明確，全面預算編制缺乏導向性，導致重視短期目標而忽視長期目標，不利于企業中長期發展。

2.缺乏健全組織體系保障，全面預算管理工作往往不是由一個具有權威性、獨立性的部門進行規范協調預算工作，而是由財務部門來推動預算管理，這樣既不利于各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性。

3.全面預算執行缺乏有效控制，實際執行時隨意性較大，涉及到預算調整程序不嚴謹，使預算失去了權威性和嚴肅性，往往實際執行結果與年初預算會產生較大差異。

4.全面預算管理考核指標不全面，企業存在另外的評分系統，導致預算考核指標在整個企業考核體系比重不大，從而讓基層忽視了全面預算管理工作。

二、水務企業全面預算管理體系的設計及實施思路

水務企業屬于資本密集型行業，具有固定資產投入大，回收期長，投資回報穩定的特點，未來新建市政管網、新建自來水廠或參與異地并購項目，需要大量的資金支持，若日常運營管理、工程建設管理不到位，可能影響企業發展戰略的有效實施，從而在日趨激烈的市場競爭中落敗。因此，構建一個完整科學有效的全面預算管理體系對水務企業具有現實意義。

（一）以企業戰略和市場為導向

水務企業作為一個公益性較強的行業，長期以來主要由政府統管，是一個具有自然壟斷與自我封閉行業。但目前水務市場總體上呈現了多元化競爭格局，央企、外企、大型民企、地方國企各自搶占資源。水務企業管理當局為了拓展生存空間，不被兼并重組，需提前作好中長期發展戰略規劃，而戰略規劃要逐漸地具體落實到每個年度預算上，這就客觀要求全面預算管理以戰略管理為導向，構建全面預算管控體系來保證戰略目標的實現。

（二）建立健全高效的全面預算管理組織體系

水務企業應設置以預算管理委員會（或預算管理工作組）、職能管理部門和預算執行單位三個層次為基本架構的全面預算管理組織體系。預算管理委員會（或預算管理工作組）主任由總經理擔任，副主任由財務負責人擔任，成員由其他分管領導、總工程師以及計劃財務部、生產運行管理部、營銷管理部、工程管理部等職能部門負責人組成，是預算管理的決策機構，對公司董事會負責。預算管理委員會下設預算辦公室會同公司相關職能部門，在明確職責分工的基礎上，推進全面預算管理工作。

（三）搭建協同全面預算管理電子工作平臺

隨著經濟規模擴大，日常業務運營工作量大幅增加，水務企業管理當局對部門和二級公司經營管控的要求不斷提高，傳統采用電子表格方式編制與上報全面預算，對全面預算管理工作的開展形成了制約。可采用在企業原有的管理系統如ERP系統， 搭建編制、執行、管控、考核為一體的全面預算管理電子平臺，并實施全級次的接口建設，利用標準數據交換方式實現業務數據、財務數據、預算數據的協同與共享，從而提高預算管理的自動化程度，提高預算分析、調整、預警、反饋、管控作用，也避免預算人為隨意調整。

（四）建立健全全面預算執行的完整考核體系

全面預算管理關鍵在于執行，為此需建立基于預算執行情況的考核機制，設立考核體系最重要的是考核指標的制定。首先分析預算年度的經營目標，按實際情況增刪考核指標；例如XX水務企業截止2013年底以往年度應收水費和應收工程款累計約5000萬元，因外部國有投資平臺解散和企業內部組織機構調整，收款工作推動較為困難。2014年新設置了“老舊應收款回收額”預算考核指標，當年收回老舊款項1100萬元，參與員工也獲得物質和精神激勵。其次需深入調研，立足實際，確定在廣大員工的努力之下是能夠實現的考核指標；最后需將一些非業務和財務指標但衡量企業管控水平的重要指標如人力管理、水廠安全管理、營銷服務質量管理等納入全面預算管理范疇，提高預算綜合管控能力。

參考文獻：

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一、 當前全額預算水利單位基建財務管理存在的問題

(一)兩類資金來源渠道影響工程建設成本歸集的完整性

在全額預算水利單位體制下,建設資金來源渠道有兩大類:基建撥款和預算撥款。基建撥款按基本建設資金管理程序撥入,是建設資金來源的主要部分,為全部的工程款、征遷款及部分建設管理費。這部分資金按基建財務管理制度進行管理和使用,列入工程建設成本。預算撥款按全額預算單位費用標準編列,主要是人員經費和公用經費,按預算單位財務管理制度進行管理,遵循行政事業單位相關管理程序進行使用,不列入工程建設成本。而作為工程建設管理單位,從實質上講在建設期,部門預算中的人員經費是建設單位人員經常費的一部分,公用經費是工程管理經常費的一部分。這部分費用不列入工程建設成本,將導致工程建設成本歸集不完整。

(二)公用經費定額管理方式導致工程管理經費不足

按全額預算水利單位經費管理方式,按在編人員編列的定額公用經費,難以滿足工程管理實際開支需要,影響工程高效推進。預算中安排的公用經費,僅能維持單位常規支出。項目法人所承擔的工程建設任務,也要相應支出辦公、差旅、會議、水電費等工程管理經費。由于全額預算單位經費管理方式所限,財政不核撥專門管理費,只好在公用經費中列支,出現了工程做得越多反而導致公用經費越緊張的狀況。

(三)人員經費定額限制不利于調動工作積極性

由于財政預算人員經費額度限制,項目法人工作人員收入水平與常規事業單位同類人員相當,但工程建設單位夜間巡查,加班現象十分普遍,工作強度明顯大于常規事業單位,收入水平應體現工作強度和績效,否則不利于調動工作積極性。而財政部門認為,對事業單位獎金福利實行限高托低后,單位各項考核獎勵性補貼須控制在市財政規定額度內,不得突破。財政部門很難為項目法人開特殊口子提高人員經費預算標準。

(四)適用政府采購管理制度的局限性

預算制度規定全額預算單位在編制年度預算的同時,應按照政府采購目錄和限額標準,編制采購預算。對全額預算水利建設單位,當前部分意見認為,凡是歸屬政府集中采購目錄以內或采購限額標準以上的貨物、工程和服務,如管理用設備、房屋租賃等事項,不論資金來源均應納入政府采購范圍。導致工程設備、工程車購買和技術服務、監理用房租賃等按預算管理要求和政府采購方式進行,程序復雜,審批手續繁多,而且由于政府采購部門水利專業性不強,影響了工程建設進度和質量。

(五)資金撥付審批環節多不利于提高支付效率

實施財政直接支付為加強水利建設項目資金管理和監督,保證專款專款工具事業單位專用,減少撥付環節,提高資金使用效益,起到了積極作用。但若遇工程變更比較多的項目,財政在審核撥付資金時,所需時間較多,可能延誤建設工期;另外實施過程中還存在審批環節多,手續繁雜,影響資金支付效率的情況,以一個購買起重機設備合同為例,合同金額僅29萬元,分三次財政直接支付了20萬元,分別為3萬元、9萬元、9萬元,每次付的金額不大,手續卻一個不能少。若遇到相關人員外出,審批周期會延長,資金不能及時支付。

二、 解決全額預算水利單位基建財務管理當前存在問題的對策

下面針對全額預算水利單位體制下,實施工程建設過程中存在的諸多財務問題,提出一些對策和建議。

(一)建設資金只由基建撥款提供以使財務核算完整歸集工程建設成本

基本建設資金和部門預算資金性質不同,在工程建設期,為防止工程管理費因在部門預算資金中列支,導致工程建設成本歸集不完整的情況發生,資金只由基本建設資金一個口子提供,建設期間所發生的管理費用包括一切人員經費和公用經費,按基本建設財務管理制度執行,在項目建設管理費中列支。作為全額預算單位的預算資金,留存不用或先開支,年底全額轉入項目建設管理費,以確保投資資金核算的完整性,使財務核算完整歸集工程建設成本。

(二)建設管理費本著“按事定費”的原則進行編列

管理經費不能按全額預算單位經費管理方式,以實有在編人數定額核定,而應按“按事定費”的原則進行核撥, 即在工程概算核定的建設管理費范圍內加以控制。建設管理費實際使用時,不按預算單位經費管理制度進行管理,而按基本建設財務管理制度相關規定進行管理,也可按代建制政策安排專門的建設管理費。

(三)制定工程建設目標考核獎懲辦法

為調動工作積極性,收入水平適當體現工作強度和績效,由投資主管部門制定專門的工程建設目標考核獎懲辦法,結合工作績效、加班等情況進行獎勵,考核獎列入建設管理費,不列入預算撥款,不受行政事業單位預算約束。

(四)由基建資金支出的采購資金按專門的工程招投標管理辦法支付

水利基本建設項目,一般規模較大且組建了專業的項目法人,并不適用政府采購相關規定。招投標工作應按水利工程相關招投標制度進行,相應地按照《招標投標法》、《水利工程建設項目招標投標管理規定》(水利部令第14號)等法律法規的要求,進行采購資金的支付工作。

(五)建設資金按季申領并由項目法人審核支付至用款單位

為簡化辦事程序,提高資金支付效率,建議由項目法人在每季度初編制建筑安裝、設備投資、待攤投資和其他投資等季度資金需求計劃,提出撥付申請,報主管部門審核。投資主管部門批準后,將資金撥付到項目法人的基建專用帳戶,再由項目法人負責審核撥付到相應的用款單位,并按期向相關主管單位反饋資金使用情況。

參考文獻:

[1]國務院體改辦,水利部,財政部. 水利工程管理體制改革實施意見,2003

[2]水利部. 關于進一步加強水利工程建設管理的指導意見,2009

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一、加強醫院全面預算管理工作

（一）設置完善的預算管理組織機構

全面預算管理組織機構是醫院預算控制的前提保障。醫院應根據自身實況，構建相應的預算管理決策層，醫院負責人擔任領導一職，內部成員由各部門分管領導和有關職能部門的負責人共同組成，建立并落實完善的集體決策機制。同時預算組織還涉及預算管理和預算執行兩大部分。其中，預算管理組織又涵蓋了預算管理委員會、專門的預算管理機構、預算人員等，主要任務是對預算進行編匯、報批、協調、改進等。預算執行組織是預算執行過程中的責任部門，醫院內部預算執行組織包括各科室、分管部門、后勤班組。

預算管理機構的職責任務是：設置年度預算管理細則；編匯年度全面預算（草案），并按照批復的預算下發分配指標；認真管控、記錄預算履行過程；明確合理的預算分配定額，確立調整預算的有利建議。為了提高預算編匯的效率及其質量，全部參與預算編匯的責任部門預算員，主要職責是進行所在責任部門預算的編匯和報送事項。

醫院全面預算內容體系涵蓋責任預算（涉及醫院業務量、醫院業務的收入支出、醫院設備購置等環節），院級預算（涉及醫院業務收入、人員費用、材料采購、藥品采購、網絡信息建設等環節），醫院總預算（涉及收支結余表、現金流量表、資產負債表等環節）。

（二）科學編制預算，提高預算管理水平

全面預算編制是醫院管理的基礎工作，同時還是控制醫院日常經濟運營工作的前提保障。全面預算的編制主要是層層分解醫院總目標，并將分解后的小目標落實到各機構和各科室中，嚴格按照“誰承擔誰負責”的原則構建專門的責任中心，明確醫院各部門、各單位應承擔的具體目標和責任，將全面預算對醫院經營工作的事先預測作用淋漓盡致發揮，從而保證醫院整體管理效率及管理水平。

二、建立問責制，強化內部審計監督

（一）構建內部控制制度問責制

首先是推行異體問責制；和醫院所有經濟業務保持聯系的人員有經辦者、審核人員、審批人員、檢察人員、監督人員等。這些人員具有經辦權；審核、審批權；檢查、監督權，各自管理的工作是相互獨立，相互制衡的，充分體現了內部控制中的崗位分離、權力制約的要求。針對醫院經費審批管理詳細劃分了經費審批與稽核權限。構建專門的監督檢查小組，成員由審計機構、財務機構、紀檢機構共同組成，主要監督檢查醫院內部控制制度的實際執行情況，從而確立財務部門實際應承擔的監督檢查工作。

其次是構建責任考核制度；嚴格考核重要控制環節工作人員的任務完成情況，并構建支出審批責任追究制度。醫院各機構必須加強管控經費支出環節，明確支出款項的可靠性以及與相關法規的適應性。對于缺乏合理性的計劃，應追究申請機構的責任；對于不合理的采購，應追究采購機構的責任；對于不合理的管理，應追究利用機構的責任；對于不合理的審批，應追究審批者的責任；對于手續不齊全但準許支出報銷方面的，應追究財務機構的責任。

（二）構建人員素質控制機制

人員素質控制機制主要是對人員的素質進行有效控制，通常是控制人員的政治素質和業務素質。對于現代醫院而言，要想實現《內部會計控制規范》的目標要求，一批高素質的會計人員不可少。對會計人員進行業務素質控制過程中，醫院應以崗前培訓和在崗有針對性培訓為基礎構建完善的再教育制度，這樣就能夠提高會計工作的規范性與準確性；嚴格考核業績情況，凡是工作不認真的都要及時更換掉。此外，還要加強會計人員的思想品德教育，認真考評其思想操守，從而培養一批政治素質過硬、業務能力強的會計隊伍。

（三）全面體現內部審計監督作用

首先，加強內部控制機制的監督檢查；醫院管理人員應經常性的檢查內部控制活動，對內部控制機制的實施過程進行細致監督和認真考評，并制定一套匹配的獎懲制度。其次，始終按照規章制度辦事，做到獎懲分明；內部控制機制屬于醫院管理的前提部分，醫院只有嚴格按照相關制度辦事，做到獎懲分明，綜合考核，才能實現內部控制機制的制度化、規范化。實際應對醫院所有現行的內部控制制度進行檢查，如對會計人員的檢查，具體涉及：會計人員有無越權行為，會計工作效率與質量是否與相關要求相一致，財務會計報告是否是真實可靠的。最后，加強醫院內部審計控制；當前，內部審計部門應充分發揮自身的獨立性和權威性，通過醫院管理層的指導，與有關部門的經濟行為相脫離，加強經濟活動的審核檢查力度，全面評價和測試內部控制機制的作用及效果，并提出合理的完善意見或建議。總而言之，醫院應注重內部控制監督檢查工作，只有這樣才能發揮查錯糾弊的作用，保證醫院管理者及時收集海量的完善信息，最終促進醫院內部控制制度更好的發展。

三、結束語

綜上所述可知，以全面預算管理為基礎討論了加強醫院內部控制，對醫院的持續健康發展具有現實意義。由于醫院財務管理具有一定的復雜性，這就要求醫院有關部門和醫療人員積極探索醫院發展過程中的薄弱環節，同時醫院有關部門與醫療人員應共同配合協作，結合醫院現實狀況，盡快構建完善的全面預算管理系統，從而加強醫院財務內部控制，提高全面預算管理水平，增強醫院核心競爭力，推動醫院朝著更深層次方面健康的發展。

參考文獻：

[1]李俊杰.建立健全全面預算管理體系 助力企業快速發展[J].會計之友，2011（1）：102-104

[2]陳權林.加強醫院內部控制的有效途徑――全面預算管理[J].會計之友（中旬刊），2009年10期

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    顯然，他們對行政事業性收費不征營業稅應該具備的條件不是很清楚。財政部、國家稅務總局《關于調整行政事業性收費（基金）營業稅政策的通知》（財稅字［1997］005號）規定：凡經中央及省級財政部門批準納入預算管理或財政專戶管理的行政事業性收費、基金，無論是行政單位收取的，還是由事業單位收取的，均不征收營業稅；未納入預算管理或財政專戶管理的，一律照章征收營業稅。為了便于征收管理，對于中央批準納入預算管理或財政專戶管理的行政事業性收費、基金，由財政部、國家稅務總局分批下發不征收營業稅的收費（基金）項目名單；凡經省級批準納入預算管理或財政專戶管理的行政事業性收費，由省財政廳（局）、地方稅務局分批下發不征收營業稅的收費項目名單，并報財政部、國家稅務總局備案。未列入名單的一律照章征收營業稅。

    因此，對行政事業性收費不征營業稅必須具備兩個條件：一是被列入不征收營業稅的收費項目名單（分中央和省級名單）；二是納入預算管理或財政專戶管理。兩個必須同時具備，才不征收營業稅，否則就應依法申報納稅。

    在財政部、國家稅務總局以后幾個文件中，就行政事業性收費不征營業稅兩個條件如何適用，有專門的解釋：

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中國電信已經進入轉型攻堅階段和發展的關鍵時期，在企業面臨日益激烈的競爭時，系統推進戰略轉型，促進企業科學發展，是中國電信和每一位員工共同需要面對的問題。財務人員及財務工作在企業中將發揮怎樣的作用，如何增強財務管理，如何服務企業轉型，財務轉型問題也引起了越來越多財務工作者的關注。

一、財務轉型首先需要財務人員思維模式的轉型

隨著電信競爭的日益激烈，電信市場環境的急劇變化，電信企業內部在戰略決策、業務開發、管理方式、服務策略等方面都在經歷一場前所未有的改革。企業轉型的過程需要財務轉型做服務和支撐，這首先需要財務人員思維模式的轉型。

1.需要提高對待轉型的積極主動性。面對轉型問題，要做好迎難而上的思想準備，發揮財務人員的務實精神，為轉型提供服務與支撐。同時，面對轉型中的新問題，不一味拘泥于舊的思維方式，要勇于創新和實踐。

2.需要提高解決問題的能力。隨著中國會計制度的改革，新的稅法政策的實施，財務人員的知識結構、知識更新水平必需要適應新的制度和政策的變化，才能更好地服務和支撐企業的發展。尤其是隨著電信轉型新業務的開展，對分產品和分客戶群的成本分析，全業務模式下移動業務的處理方式等，對財務人員的業務水平也提出了更高的要求。

3.克服財務會計的保守思維方式，從傳統的“賬房先生”到企業戰略決策的參與者、服務支撐者。企業的戰略鏈有兩個鏈條——產品鏈和價值鏈，產品鏈是企業關于產品的戰略定位，價值鏈是互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成的一個創造價值的動態過程，在這個過程中需要戰略預算的實現，而戰略預算則需要財務戰略提供技術保證，包括預算的分解、收益的分配、內控和考核等。

二、構建基于戰略的預算管理新思維

（一）預算管理中存在的常見問題

1.強調預算管理的平臺作用而忽視發揮平臺作用的條件。預算管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”的事，預算需要先做好最基礎的核算和考核。

2.將全面預算與財務預算等同起來。尤其是業務部門通常認為預算就是財務部門的事情，或者認為預算是由財務部門負責的，自己只要搞好自己專業內的事情就可以了，財務往往成為單位預算的末端，缺乏整體的把控。

3.將預算指標視作預測的結果，忽視了預算的決策和管理作用，往往造成財務的被動。

（二）轉變預算管理思維模式的必要性

1.財務轉型需要提高財務人員的總體把控能力，將企業的決策深入貫徹到每一個環節，這就需要財務人員樹立基于戰略的預算管理新思維。

2.總體環境的變化要求財務人員轉變預算管理思維模式。

首先，目前電信市場爭奪的焦點開始從客戶數量向客戶質量轉變，這就要求企業要以市場需求為導向，立足市場調查和科學分析預測，實行市場、業務、投資、財務、資金等各方面綜合配套的全面預算管理。其次，市場環境的變化要求逐步實現由內部管理考核指標向外部客戶感知評價指標轉變，需要更好地發揮績效考核的作用。另外，作為一家在美國上市的企業，中國電信需要接受全體股東的監督，遵循薩班斯法案的要求，在新的會計準則的執行越來越規范、內外部審計的要求越來越嚴格的環境下，要求電信企業的財務人員構建基于戰略的預算管理新思維。

（三）構建基于戰略的預算管理新思維的一些思考

1.建立符合企業戰略目標的預算目標。財務部門作為預算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預算的編制也必需符合企業整體戰略目標的方向。在總的目標框架內，牽頭制定可操作可實現的具體目標，才能真正滿足企業發展的需要。同時，預算的編制應為預算的實現指明方向，預算的編制需要所有部門的共同合作。

2.變預算管理的末端為全程全流程管理。管理需要多條腿走路，預算管理也需要各個部門的緊密配合，共同完成預算目標，實現企業的戰略目標。首先，預算的編制需要各個業務部門的參與。其次，要將預算執行與分析深入到業務層面，與動態控制結合起來，提高業務部門對預算的認知程度。另外，區分預算與內控的關系，兩者不可等同。

3.提高把控能力，降低企業風險。首先，使預算管理細化到各級管理單元，分級實施預算管理控制，實現所有預算事項的可控在控。其次，實時跟蹤預算的執行，嚴格對預算執行進行實時監控。最后，完善預算考核體系，更新預算考核機制，實現過程考核和結果考核相結合，強化預算考核的剛性。

4.實行精細化管理。預算管理不是“拍腦袋”的事情，尤其是財務人員，要進一步發揮財務管理的決策支撐作用。首先，要規范財務管理流程，重點做好財務會計基礎工作，抓好匯集、統計數據的真實性、準確性。其次，加強整體預算，合理調配資源，探索有效的資源配置模型，增強企業可持續發展能力。

三、構建基于全面風險管理的內控管理新思維

（一）全面風險管理的定義

依據COSO委員會2003年7月完成的《全面風險管理框架》定義：全面風險管理是一個過程，受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，合理確保企業取得既定的目標。

（二）內部控制與全面風險管理的關系

1.內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理。內部控制是為了實現經濟組織的管理目標而提供的一種合理保障，良好的內部控制可以合理保證合規經營、財務報表的真實可靠和經營結果的效率與效益。

2.全面風險管理涵蓋了內部控制。內部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現其自身的目標；而全面風險管理則貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。

3.兩者的活動不一致。內部控制主要是對目標和戰略計劃制定當中的風險進行評估，而全面風險管理還負責企業戰略目標的具體設立。

4.兩者對風險的定義不同。內部控制框架中，沒有區分風險和機會。全面風險管理框架中，把風險明確定義為“對企業的目標產生負面影響的事件發生的可能性”，將風險與機會區分開來。

5.兩者對風險的對策不一致。全面風險管理框架在風險度量的基礎上，有利于企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯系，進行經濟資本分配及利用風險信息支持業務前臺決策流程等，從而幫助企業實現全面風險管理的目標。這些內容都是內部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。

（三）構建基于全面風險管理的內部控制新思維

由于全面風險管理是一種全新的管理理念，在電信轉型的新形勢下，我們必須盡快轉換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構建體現全面風險管理的內部控制新思維，賦予內部控制新內容。

1.構建全新的內部控制組織體系原則。

（1）全面風險管理原則。內部控制組織結構的設置應使風險管理的目標和要求滲透到各項業務過程和各個操作環節。內部控制要遵循全面風險管理的原則，即：全員管理原則，實現全體員工對風險管理的參與；全過程管理原則，對企業的發展、業務操作的全過程實行風險控制；全方位風險管理原則，不但要包括業務風險，還要包括法律風險、技術風險等。

（2）獨立性原則。內部審計部門、監察部門要與經營、支持保障部門保持相互獨立，直接向最高決策層負責，保證內部控制機構的獨立性和權威性。

（3）協調與效率原則。要保證部門之間權責劃分明確、清晰，便于操作；保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準確無誤，保證經營管理的高效運作。

2.構建符合內控要求的業務管理新制度。要在符合內部控制要求的前提下，全面梳理現有規章制度，進一步完善各項業務管理制度，整合業務操作流程，建立起市場風險、信用風險、操作風險和道德風險的防范體制，構筑起覆蓋所有業務品種和涉及業務全過程的內控管理體系，實現業務發展和風險管理的同步。逐步建立起業務管理服從規章制度、業務操作服從處理流程、業務考核服從統一標準的管理新制度。

3.構建切合實際的內部控制評價機制。通過確定風險控制環節，分解、落實機構內各部門、各崗位管理職責，并對各單位、各部門的控制狀況進行檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經營風險。將內部控制管理由個人行為和操作行為提升到整個單位的整體行為。

四、構建基于法制的稅務籌劃新思維

稅務籌劃是納稅人在生產經營過程中，在國家稅收政策、法規規定的范圍內，充分利用稅法提供的一切優惠條件，通過企業經營活動的安排和籌劃，在諸多可選的方案中擇其最優，以減輕稅負，達到稅后利潤最大化的一種經營管理活動。

1.稅務籌劃的前提條件是遵守稅法和擁護稅法，是在對稅法的深刻認識和透徹理解的基礎上進行的，財務人員必需遵循稅法的要求進行稅務籌劃，減少企業的法律風險。

2.規范稅務籌劃的基礎工作。

(1)設立完整、規范的會計賬目和編制真實的財務會計報告，既是國家有關《會計法》、《企業會計準則》的要求，也是企業依法納稅、滿足稅務管理部門要求的基本需要，同時又構成了企業稅務籌劃的微觀技術基礎。完整、規范的會計資料便于企業對稅務籌劃進行量化分析，為提高籌劃效率提供依據。