引論：我們為您整理了13篇員工管理的思考范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、多樣化員工的概念

多樣化已經成為社會發展的趨勢。多樣化員工不僅僅是指企業在人力資源的構成上需要各種技能的員工，而且就員工個人來講，也呈現多樣化的才能，突顯個性色彩。多樣化員工管理的具體的涵義是，“一個組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個性特征應保持一定的差異。例如，性別不單一，年齡多層次，智能多元化，氣質、性格多類型，具有一定的正當愛好或者特長等等。所有的員工的能力與其崗位職責相匹配，興趣盡可能與其工作內容相吻合，使組織成為年齡銜接、知識配套，智能互補、能級合理，心理相容、長短相濟，目標一致，團結協作的群體。”

員工的多樣化具有較高商業價值，能帶來戰略上的優勢。由不同的人組成的團隊更具有創造力，可以為組織創造更多的發展機會。在一個企業中，員工多樣化常常能應付各種不同類型的顧客和市場。多樣化員工的管理效果會直接影響到企業人才隊伍的穩定性，創造性以及企業核心競爭力等關鍵性問題。

二、多樣化員工管理的策略

1、必須樹立“以人為本”管理理念

人是管理中的首要因素，進行任何管理活動，都必須樹立人本觀念，把關心人、尊重人、激勵人、解放人、發展人放在首要地位。人才的核心地位體現在任何其他資源必須與人力資源相結合，才能發揮應有的整體效率。國際上一些著名的企業無不以“以人為本”為其主要的人力資源管理理念。如：摩托羅拉的企業理念就是：精誠公正、以人為本、跨文化管理中的本土化；日本本田企業是：尊重個性、以人為本、實現創新、共享喜悅。企業管理者應當相信，多樣化的員工展現了多樣化的才能，使企業在人才的使用上可以得心應手。在管理中，樹立人本觀念，特別是樹立尊重人才和人的全面發展，最主要的是掃除影響和限制人才的種種障礙，創造能夠使人的才能盡可能發揮和人才輩出的良好機制和環境。其中包括實行民主管理、參與管理，建立平等的競爭機制，制定合理的分配機制和有效員工培養選拔、任用、考核機制等，只有這樣，人本觀念才能得到充分的體現。

2、構建多元的企業文化，適應多樣性員工管理的需要

隨著跨國經營的發展，各國企業都開始突破地區限制，走向國際舞臺，國際化的員工越來越多。與此同時，各個企業也不斷調整各自的組織文化。不同文化之間的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趨勢。創新大師Gareth Morgan認為，為了成功適應外部環境，企業機制必須包容該環境中的所有多元化因素。他還說，創造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。文化多元化的員工隊伍更善于解決問題，他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強的分析判斷能力，而且還養活了所謂“群體思維”的產生。多元化企業文化是基于多樣化價值觀基礎之上的，考慮到不同員工、組織、團體等需要而確立起來的包含多種并以一種企業文化為主元文化的一種新型的、復雜的企業文化。這種企業文化注意文化的多元化，完全包容非主體文化群體，管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。企業在發展自己的組織文化時，應在相互的學習中借鑒其他企業的特點“拿來”為我所用，不僅要建立一種主體的企業文化，而且也要為多樣性的員工培植多元的企業文化。

3、管理人員必須具備開放的心態和必要的溝通技巧

由于人才來源的國際化，作為一個管理人員，必須具有文化背景的敏感度和必要的文化知識，并且必須了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，這種開放的心態和必要的知識，是將不同背景的人組織一起工作的基礎。當然在這個基礎之上，管理人員還要具有很好的溝通能力和技巧，可以讓不同背景的員工講出他所需要的東西和他的看法。同時作為管理者，也有必要讓對方充分的了解自己，沒有任何排斥或者是反對，而是怎樣讓多種多樣的人一起有效的工作。這是對多樣化員工管理的一個重要的方面。

4、采用多樣化的福利制度

員工福利多樣化體現了企業的人性化關懷，有利于凝聚人心，增強員工的歸屬感，成為激發員工奮發有為的動力和活力。盡管提供各種各樣的福利同樣需要花費企業的利潤，是貨幣的轉化形式，但給員工的感覺完全不一樣。這樣的企業更富有人情味和溫暖感，讓人感到企業最貼心的關懷和幫助，因而心情舒暢，工作效率非常高。在共同利益和共同目標的感召和驅動下，可以使員工的主動性、積極性和創造性得到極大發揮，員工的向心力大大增強。福利的多樣化，是以溫情脈脈的方式“套牢”員工，從員工那里得到的無疑是豐厚的回報。員工福利應當多樣化，這已為許多跨國公司的成功實踐所證明。美國《財富》雜志曾經評選“全美最值得為之工作的100家公司”，這些公司一個共同的特點就是以優厚福利回報員工，而且福利的形式多樣化。這100家公司雖然銷售額不一定最高，但獲利卻是較多的，而且員工流失率近乎為零。

5、培訓方式的多樣化

多樣化的員工在技能構成上有較大的差異性，因此在員工培訓方式上要靈活多樣，不拘一格，充分發揮各種教育資源的作用，提升培訓的效果。在對多樣性員工的教育培訓中，應堅持以半脫產或業余培訓為主，同時既要堅持規范化培訓，又要搞好適應性培訓；既要堅持半脫產培訓，又要搞好業余培訓；既要按培訓計劃和教學大綱進行培訓，又要結合實際針對生產、技術、安全出現的新要求等，開展多種形式的超前培訓和隨機培訓。采取多樣化的培訓方式，對提升組織的競爭力，往往能發揮無窮妙用。以臺灣惠氏公司為例，特重職位剖析書的縝密設計，區分例行工作標準、展現市場趨勢引導、新的商業發展模式等貢獻層次，配合不同的激勵措施，并透過各單位非屬人資部門的“組織績效發展經理”，群策群力，靈活創造最大化的企業績效。

6、多樣化員工管理的其他策略

在對多樣化員工的管理實踐中，很多企業都嘗試采用不同的手段與方法。諸如采取多樣化的激勵方式，將報酬激勵、福利激勵、晉升激勵、榮譽激勵等方式綜合使用。多路徑的職業生涯設計也是一些企業選擇的重要手段，如朗訊公司在接收新員工之時，便會根據員工大致的生活狀況、收入水平、知識水平及性格、氣質等情況為其制定出一年的職業發展計劃，以后每年還進行不斷的修正，重擬或修訂不適合員工個人發展的部分。員工在朗訊有了職業生涯的良好開端，所以具備了可持續發展的能力，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

總之，多樣化員工的管理已經成為企業，尤其是跨國企業，大型集團發展中必然面對的課題，是現代人力資源管理一個重要領域。多樣化員工的管理不僅涉及到管理領域，而且還涉及到社會學，心理學等諸多領域，將會對管理者的專業知識水平、綜合能力素質提出更新更高的要求和挑戰。

篇2

一、企業內員工績效管理的難點

企業發展歸根到底是人才的競爭和發展，如何改變傳統的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發向上的外部環境，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，實現個人的自我發展是企業績效考核管理需要思考的重點。企業處于快速發展的時期，地域多元化，管理模式復雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團隊，如何科學有效的實施績效管理，需要引發我們深度思考。職能部門和生產部門員工工作性質決定考核側重點不一樣，但考核指標中定性和定量指標的不均衡容易引發矛盾。同時，在企業內部大多數崗位采取團隊合作方式，為不影響團隊團結，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標分解、量化和考核科學有序，是企業員工績效管理的難點。

績效管理是一把雙刃劍，企業內員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業員工考核指標合理設計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。

二、員工績效管理指標設計的合理性

現階段多數單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結果監控，忽視過程監控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側重點應不一樣，員工考核指標設計才能更科學合理。

1.區分崗位工作性質

中國人民大學李剛博士在其《組織的進化》一書中提出：創新性和模仿性是組織的兩種基本性質，與此對應，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創新性管理元素和模仿性管理元素。創新性管理元素與模仿性管理元素循環組合，構成團隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構，分別代表組織的不同進化階段。同時提到對員工的考核要區分創造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進行激勵。籠統地講，創新性的工作任務是做出決策和創建規則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務是執行決策和規則，憑借規定動作完成。創新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發參與員工的正面情緒，該工作的目的是創造新型業務，具備投入大于產出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發參與員工的負面情緒，該工作的目的是通過不斷擴張處于可控狀態的業務規模來創造效益，具備產出大于收入的特點。

電力企業無論是發電還是供電企業，都具有標準化程度高、規模效益明顯的特點。按照組織進化理論，電力企業具有模仿性基因高度發達的特點，其組織架構和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內的上、下級都應以模仿性的工作為主。當然，電力企業的誕生、發展、壯大過程也是符合組織進化理論。如當一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發揮主觀能動性，積極與建設安裝單位實施對接，以實現“建管結合、無縫交接”的理想境界；當機組發電投產，電廠進入穩定的團隊或盛世階段，應充分發揮標準化管理體系的優勢，利用制度管事、管人，績效考核指標也盡量以預算量化的形式為主，如發電量、利潤、成本控制指標等。

通常我們沒有按照工作分類進行員工考核，基本都是未達到月度或年度指標的全部扣罰。實則不然，在生產部門大多數從事的是模仿性工作，有規范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復性工作。按照組織進化理論，模仿性工作需要嚴格監管，處罰驅動，無過便是功，注重過程監控。而創新工作未有固定模式和規定動作，需要憑借創新意識完成，具有一定開拓性質的工作，科技創新或部分職能部門存在此類工作。需注重結果監控，以正向激勵為主，完成或超出指標要獎勵。創新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環罔替，周而復始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團隊制開發全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉化為規定動作，集體制復制和遺傳規定動作。

如果能理清模仿性和創新性工作，設計員工績效管理指標則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標應明確清晰，將年度考核指標分解到月度，及時監控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創新性工作考核以結果考核為主，關注進步，考核目標時間跨度可與任務時間一致。比如人力資源部對人才開發的創新則屬于創新性工作。由于生產單位基層員工多數從事模仿性工作，其績效考核要強調過程監控，關注上下級的目標關聯，同時上下級之間需進行有效的溝通，形成壓力傳遞機制。實際工作中，部分員工的創新性和模仿性工作常常出現混合現象，以部門生產骨干為例，完成重點技術研究項目和日常歲修工作均為重要任務，但考核需區別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監控，而完成重點技術研究項目則列入年度考核，注重結果考核，根據完成效果及時給與獎勵。

針對不同組織結構，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據企業內崗位組織結構特點，按照考核方式設計具體的考核指標。

表1

篇3

什么是自我管理呢，就是對自己進行管理，管理內容涉及的心態、目標、時間、學習、行動等，自己把自己組織起來，管理自己，約束自己，激勵自己，管理自己的事務，最終完成自我奮斗目標的一個過程。

目前，在企業內部總出現一些效率不高、服務質量不到位、員工不敬業、執行力度不夠等等問題，最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，還有就是缺少企業文化的引領。隨經濟轉型、行業競爭、互聯網技術的應用、客戶需求變化，我們的管理職能也要變化而轉型，關注產品和服務的同時，要關注提高管理者和員工素質，更要將管理者和員工的自我管理提上日程。如何將自我管理的潛能有效利用和升華，將自我管理納入人力資源管理體系，作為人力資源管理的重要實現形式，催化我們的管理，助力我們自我成長，我從以下幾個方面有一些思考。

一、自我管理的主要內容

隨著知識經濟的不斷推進，“以人為本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作為一種富有生命力的新管理模式，必將成為突破企業管理瓶頸的重要因素。自我管理主要有五個方面的內容：

（一）心態管理：一個人的心態決定了個人發展的內在動

力，個人的思維、行動受心態的影響和引導，如何讓積極的心態成為自己的主導，具有堅定而正向的信念，樹立核心價值觀，把握規則，每個人的能力都不可能為零，因此心態決定了我們的成敗。

（二）目標管理：沒規劃的人生叫拼圖，有規劃的人生叫藍圖，工作和生活都沒有捷徑可以走，持續不斷的目標管理是企業發展的源泉，目標循環設立和修正，與時俱進，方能達成企業的愿景。

（三）時間管理：當下是時間就是財富和資源的時代，我們要將有限的時間資源和精力加以分配，依據企業和個人的需要設定短、中、長期目標和規劃，爭取最大的利用和發展效率，從而更好地加以自我管理，從容地工作和生活。

（四）學習管理：文憑代表的知識時代已過去，持續不斷的學習，才能為個人發展注入新的活力，對于企業也同樣重要。因此每個人都應采取不同的學習途徑學習各類知識和積累經驗，應對日新月異的變化，學習力已成為個人發展過程中一項重要的能力。

（五）行動管理：行動管理在我認為就是執行力管理，是對我們制定的長、中、短計劃有效實施，達成目標的一種能力管理。如何讓個人自動自發地行動起來，需要個人對自己進行行動力管理。

二、自我管理的現狀、制約因素

人力資源管理內涵豐富，“以人為本”的理念深入人心，但人力資源的效能到底發揮了多少呢，據美國蓋洛普公司發表的2013年“員工敬業度和工作環境研究”報告稱，中國敬業員工比例僅為6%，遠低于全球13%的平均水平，這就意為著只有少數人對自己的工作充滿熱情，處于“從業”狀態的人占了63%，24%的員工處于怠工狀態。因此如何運用更加人性化、更有激勵性的途徑幫助企業實現員工的自我管理，將是極具挑戰的工作。

管理大師德魯克說：一切管理效果最終由員工自我決定。通過自我管理員工可以最大限度的發揮主觀能動性，每個人都對自己的未來有一種理想狀態的設想，是否能夠實現要受到很多因素的制約，首先是我們目前仍采用傳統的管理模式，激勵方式單一，人力物力監控力度大，無法實現員工的自我管理；其次是大多數企業和員工之間僅以物質利益交換的形式合作，雙方處于一種對立博弈的狀態，企業希望以最少的投入獲取最大的利益，員工希望用最少的付出獲取最高的收入；再者是新成長起來的80、90后的員工在成長過程中受父母、學校等外界因素的影響，被安排被監督下，缺乏自我認知、自我激勵和自我控制，無法形成自我管理的思維模式和行為習慣。

三、激發員工自我管理的具體措施

首先引導員工進行自我管理，企業管理者要轉變管理理念，制定相應的員工自我管理制度，指導和引導員工建立自我管理意識，掌握自我管理技能。鼓勵員工積極發揮才智，在保證正常工作的前提下，在一定范圍內靈活自主操作和控制，管理者充當指導和建議的角色。二是構建互動式工作模式。溝通是管理工作的重要環節。管理者要善于溝通，通過恰當地溝通得到有用的信息，傳遞給員工積極的啟示，并且構建和諧的工作氛圍。員工與其上級溝通既可以起到激勵作用，同時又會帶來一些心理壓力，員工則會為不定期、經常化的溝通自我充電和學習，并且主動思考和改進，或反思工作過程中是否有違規之處。經常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個潛移默化的過程中，而不是強制推行。三是適度輪崗成就員工自我管理。單調的工作會使員工的工作激情變低，適度調整工作崗位可以提高員工的創造性思維，使之享有更多的機會來協調工作和生活，同時也在崗位中獲得新的業務技能和專業知識，更好地培養個人的專業能力，使員工在集體中成熟成長。四是建立約束機制增強自我管理效果。建立以自我管理為中心的考核機制，通過管理者和員工同時進行自我管理，讓管理者員工明確考核標準的變化和重點，設立自我管理的目標，進行自我考核。自我考核使員工感到企業的信任和自身所承擔的責任。讓企業的價值觀和個人理念融為一體，讓員工形成一種自律習慣，通過員的的內在控制激發工作熱情，發揮員工的最大潛力，獲得個人的成長，讓企業也在個人的成長中獲得最大利益，達成企業和個人的和諧雙贏。

自我管理是一門科學，也是一門藝術，是對自己人生和實踐的一種自我調節，也是人生成功的催化劑。達到自我管理，就要了解我們自身的優勢，了解自身的行為方式，了解自己的價值觀，了解自已應該貢獻什么，對個人的發展負責。正確地認識自己的價值觀、志向、個性特征，全面客觀評估自己。從而幫助自己設計未來的自我規劃，在實施規劃過程中，自我激勵，發揮潛能，克服困難，戰勝挫折。在實現自我規劃的道路上學會自我控制和自我學習，給自我發展注入新的知識和力量，個人的發展將無往而不勝了。

參考文獻：

篇4

職業生涯開發與管理的工作流程為：對員工職業方向進行測試；與員工進行交流溝通達成共識；設計員工職業生涯的目標并實施；為員工提供實踐的舞臺并進行跟蹤管理；達到要求的實踐下一階段目標，達不到要求的修訂職業生涯目標。實施步驟為：

1.1　性向測試與崗位設置。對每位有意向的員工進行“職業性向及能力”的測試，測試包括：職業能力測試、職業心理素質測試、領導能力測試、智商測試、人際關系測試及職業選擇與性格測試；

1.2　與員工溝通交流。根據企業的發展規劃和員工的發展設想進行充分的交流，初步預設其職業發展通道；

1.3　職業生涯目標設計。員工結合職業性向與崗位設置，以自己的最佳能力、最優性格、最大興趣、最有利環境為條件進行個人職業生涯設計；

1.4　提供實踐鍛煉的舞臺。確定職業生涯目標后，企業為員工搭建實踐的舞臺。

1.5　職業生涯階段性評估。企業做好培訓需求分析及培訓工作，建立員工職業信息系統，每年度進行員工職業生涯階段性評估。

2.　企業職業生涯開發與管理的內容和方法

2.1　將員工的發展規劃和企業戰略規劃融為一體。讓員工參加企業發展方向的分析，對發展需求與戰略意義進行評估。

2.2　職業生涯開發系統要更具開放性。開發和推廣互教互學方法和其他集體性發展方法。建立員工職業生涯發展協議制度和會談制度。

2.3　崗發展，淡化傳統的培訓方法。強化追蹤調查。建立終生學習教育培訓體系。

2.4　作內容的豐富和橫向發展。將成功的定義與傳統的升遷和升職區分開，強調在自己當前的崗位上發展和學習的觀念。

2.5　開發轉崗能力。建立員工非職務變動發展體系，完善崗位輪換規范制度。

2.6　職業生涯開發活動中納入對價值觀和生活方式的分析。企業文化對員工具有內在的感召力和凝聚力，員工離開或留在本企業的決定以及他們敬業的程度，均與其價值觀和本企業的價值觀的匹配程度有關。

3.　職業生涯開發與管理應注意的問題

3.1　生涯規劃要進行合理設計，避免不切實際的期望和出現消極的后果。人生沒有方向和目標，動力就無所釋放。

3.2公開招聘、平等競爭、合理考核等辦法為所有員工提供平等發展的機會。

3.3　溝通機制。良好的溝通是順利和有效地開展工作的基礎。應建立“　定期會談、經常談心、個別訪談”為主要形式的談話制度，加強個人和組織的雙向交流和溝通。

4.　企業員工職業生涯管理的思考

通過對企業與員工自我職業生涯管理的研究，筆者將以所在的供電公司為背景，試點開展職業生涯管理工作，對如何在電力企業規劃并實施員工職業生涯管理工作進行闡述。

4.1　業員工職業生涯管理

1）制定與完善《職業生涯管理辦法》，由于供電公司人員結構的特殊性，因此對職業生涯管理工作的開展以優秀員工為主，經由部門主任推薦，確定職業生涯設計人員名單，確定帶教老師，簽訂帶教合同，做到專人專檔，使公司職業生涯管理工作的開展有所依據、更為有序；

2）根據人員的性格、能力等方面，開展一系列測試工作，從客觀上對參與職業生涯設計的人員進行綜合的評估、撰寫分析報告，同時將測評結果歸入個人檔案；

3）員工個人根據測評所得結果及自我職業愿景，與企業管理部門進行溝通，確定職業目標；

4）由帶教老師對被帶教人員制訂《下屬成長工作目標計劃指南》，明確被帶教人員當前在工作學習生活等方面存在的優缺點，并給予被帶教人員意見建議、確定帶教方式。

5）對參與設計的人員進行跟蹤考核。由部門、班組對參與設計的人員進行及時評定，同時要求被設計人員進行工作小結；制訂年度綜合考評表，結合職業生涯設計人員參加各類培訓的出勤情況、學習態度、領導評價及月度績效進行綜合評分，評分結果將作為今后崗位調動或者晉升的依據。

6）結合青年科技聯誼會，參與公司技改項目，要求參與職業生涯設計的人員撰寫論文并匯編成冊，歸入個人檔案；

7）企業做好培訓需求征詢，員工根據自我培訓需要進行填寫，根據培訓需求，結合公司實際情況，開展每周講座，并對講座引入評估機制；

8）定期召開各類面談活動，及時了解參與設計人員的思想動態及對職業生涯管理工作的建議，同時要求參與職業生涯設計的員工對擬定的職業目標與現狀差距做出分析，從而不斷完善職業生涯管理工作；

9）對處于職業生涯后期的員工，給予關懷幫助，將優秀的、經驗豐富的員工聘為技術顧問，同時建立人文關懷基金與員工需求側征詢與反饋機制，開展實用科目、體現企業對員工的關愛。

4.2　業生涯管理工作取得的成績

1）對于處于職業生涯初、中期的優秀員工給予適當的輪崗機會，通過職業生涯設計與管理，已使部分同志走上重要管理工作崗位，完成員工初期制訂的職業生涯目標，做到人盡其才；

2）對于處于職業生涯后期的員工，充分調動其工作熱情，發揮高年資員工的能力、技能資源、搞好傳、幫、帶，激發他們對對企業的關愛，對他們進行國際形勢、保健知識、理財能力等培訓，深受員工歡迎。

篇5

2011年年初，某知名會計事務所一名女員工在高燒多天后躺在病床上再也沒有醒來。這條“女員工過勞死”的新聞當下引來了眾多網友熱議。無休止的加班、超負荷的工作壓力、單位主管的漠然……“過勞死”被推上風頭浪尖。

再次追問“過勞”，這個詞匯已不再陌生。

對于現代企業來說，壓力是把雙刃劍。作為一種有著持續性刺激作用的個體緊張狀態，適度壓力能激活員工潛能，為企業效能提升帶來意響不到的積極效應；但過度的壓力則會使員工產生失調反應，導致工作效率降低，直接影響企業績效。

隨著員工壓力問題的負面影響日益明顯，這一問題正逐漸走入企業管理者的視野中成為“眾矢之的”。職業壓力管理不是單一的“去壓力”，而應更傾向于“用壓力”，也就是通過明確壓力管理對象，提出減壓措施，釋放、轉移、轉化員工的超負壓力，為企業管理“把脈”，化解并消除壓力帶來的不良反應。

二、思勢：基層員工壓力管理迫在眉睫

壓力對員工和企業帶來的負面影響正如二氧化碳產生的窒息感，必須進行及時適當的疏導才能化負為正，為企業的可持續發展供氧。一般來說,企業里挑重擔的是其中的20％員工，在國外,這一部分挑重擔員工的壓力調整是公司人為關懷中重要的一環。 現在，中國企業也已經意識到，為重要崗位員工、基層員工裝一道“減壓閥”迫在眉睫。

（一）壓力管理正在進行時

當前針對企業員工壓力問題，國內外已有較多較系統的壓力管理理論，如歐瑪理論，注重自然療法及心理療法相結合；霍桑效應，提倡從社會心理方面對員工進行鼓勵；企業員工援助計劃（Employee Assistance Programs，EAP），主要通過專業人員進行診斷和建議，提供專業指導、培訓和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善企業氣氛和管理。而中國企業要思考的是，在充分借鑒和運用已有的研究成果汲取更加“本土化”的減壓方法。

（二）企業改革發展正在進行時

目前的中國企業正處于改革發展的關鍵期、各種矛盾的凸顯期，在由粗放型到集約型管理方式轉變過程中，企業發展充滿了如經濟效益、勞動關系、社會輿論等諸多挑戰，基層員工承受著來自多種渠道的壓力。壓力源在哪？壓力表現出什么特點？員工的職業壓力超負減慢了改革發展的腳步。企業攻堅破難的關鍵時期，對如何做好員工工作提出了更高的期待。

三、思渠：基層員工壓力管理實現“四通”

“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，找到疏通渠道是員工職業壓力管理的一道必選項。員工壓力管理就是要通過緊扣壓力源、壓力管理對象、減壓渠道、減壓措施四個關鍵，通過調研分析、建議反饋的步驟不斷循環往復，打通“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉移”、“空間―轉化”四條主通道，找到員工壓力管理的一個模式、一條路子，化負壓力為正動力。

（一）調研分析進行摸底診斷

調研和分析密不可分。調研分析需要全面撒網，利用問卷調查、實地訪談、網絡建言等工具獲取基層員工壓力現狀的第一手資料，工作絕對量和強度較大的崗位則要重點抽樣。多維解剖，在匯總統計的基礎上找準壓力源，并進行成因分析、類別劃分、程度界定，形成一份系統完整的分析報告，作為減壓措施的現實依據。

（二）提出措施進行開方疏導

提出科學可行更有效的減壓措施是關鍵。圍繞四個渠道，即“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉移”、“空間―轉化”，分別處理人際關系、工作、生活、職業發展等方面的壓力。

減壓要綜合權衡。從壓力成因、疏解規律入手，通過溝通互動、放松身心、提供便利、激勵提升等方式為具體減壓措施提供方向和思路；對癥下藥。對照調研分析報告針對性地提出具體的減壓辦法，確保減壓措施有較高的“一次效用度”；先易后難。按照“先易后難”的原則，一般采取較為容易和明顯的壓力先“減”，壓力源較復雜、壓力程度值較高的壓力后“減”的方法。

渠道一：從溝通到正視，無縫對接

通過信息共享和情感互動實現無縫溝通，讓員工理性而鎮定地正視壓力。通過談心交流創造管理層與基層的溝通機會，了解員工對自我壓力環境的判斷；通過聯誼活動讓企業管理者在互動氛圍中了解更真實的情況；通過搭建企業文化網絡平臺加快溝通頻率，如開設領導郵箱、內部網站等；通過心理健康知識普及和心理輔助，建設正視壓力的健康心理環境。

渠道二：從放松到釋放，開閘放水

從組織文體活動入手進行負面情緒管理，透過放松緊張情緒釋放、舒緩壓力。首先是改善工作環境，如更新辦公設備、保持辦公場所的安靜整潔等；其次是明確崗位職責、優化工作流程。目的不僅是提升工作效率，更重要的是讓員工更有條理感和歸屬感，避免因職責不清、程序混亂“做無用功”；三是合理調整崗位、合理分配工作。這更適用于某些因自感無法勝任工作而產生心理焦慮的員工，必要時對員工進行崗位調整，根據能力優勢分配工作；四是按需開展員工業務技能培訓，提高員工工作能力“治標又治本”。

渠道三：從享受便利到轉移，苦中有甜

注意力可以轉移，壓力也可以。組織健康體檢，建立員工健康檔案；開辦業余興趣培訓班，讓員工完成自行調節、自我轉換；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班車、文體活動室等服務；幫扶困難家庭，減輕員工生活壓力。

渠道四：從拓展空間到轉化，化解助推

壓力在了解、釋放、轉移的基礎上還能被轉化，最終成為推動員工自身以及企業整體的動力源。完善績效考核機制，真正實現能者多勞、多勞多得，鼓舞員工干勁；制定員工個性化職業發展規劃，打通晉升通道，將現階段壓力轉化為自我提升的動力；建立中層后備干部人才庫，透露給基層員工這樣的訊息：有付出就有回報，任何一個人都可能是“準管理者”。

篇6

一、職業生涯管理是滿足管理者、員工、企業三者需要的動態過程

職業生涯管理，是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。企業在幫助員工制定生涯計劃并幫助其生涯發展的一系列活動中，可以有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。

在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，每個人都應清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。同時還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃。管理者必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助。并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息。企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。只有當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就意義重大。

(一)職業生涯管理必須滿足個人和組織的雙重需要

與組織內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼于幫助員工實現職業計劃，即滿足職工的職業發展需要。要實行有效的職業管理，必須了解員工在實現職業目標過程中會在哪些方面碰到問題、如何解決這些問題、員工的漫長職業生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段、每個階段的典型矛盾和困難是什么、如何加以解決和克服。組織在掌握這些知識之后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到內部增值的需要。組織需要是職業生涯管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業生涯管理失去動力源而中止，最終導致職業管理活動的失敗。

(二)職業生涯管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃

員工個人制定的職業計劃以個體的價值實現和增值為目的，并不局限特定組織內部。職業生涯管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本，通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展，帶有一定的引導性、功利性、專業性和系統性，通常由人力資源部門負責。與之相比，員工個人的職業計劃沒有那么正規和系統，只有在科學的職業生涯管理之下，才可能形成規范的、系統的職業計劃。

(三)職業生涯管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業生涯管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發擴充技能，提高學歷的學習給予便利等；也包括針對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等。職業生涯管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休離開組織的全過程中一直存在，它涉及職業活動的各個方面。

二、重視員工職業生涯管理。防止企業人才流失

企業員工追求的利益既是一種經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展，但很多企業尚未意識到員工職業生涯管理的重要性。事實上，進行員工職業生涯規劃管理，對留住人才、防止員工跳槽可以起到積極的作用。員工會因為企業為其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，進而在企業的幫助下，最終實現自己的職業理想。

面對愈加激烈的國際化競爭的新挑戰，面對組織創新與發展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質的優秀員工對組織的意義不言而喻。大多數企業在制定留人政策的時候，對于工作設計、薪酬設計以及領導配備的意義有一定的了解與認識，在制定具體的實施操作辦法時也常從提升職務、增加薪水、配備好的合作領導等人手，但對于員工的職業生涯管理卻少有涉及。上世紀70年代以來，歐美等國越來越多的企業意識到員工需要獲得職業滿足感，職業生涯管理已成為國外人力資源管理的一項重要內容。而在我國，職業生涯管理還是人力資源開發與管理的新興課題，許多人對此還很陌生。

三、開展職業生涯管理的途徑

企業應結合自己的管理實際，將員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作，發展符合中國特色的員工職業管理模式。具體說，開展員工的職業生涯管理可從以下幾方面入手：

(一)以終生教育為目標，開展多種形式的職業技能、技術繼續教育培訓，規范職業技能等級鑒定，創建學習型組織，實現人才的持續發展。

(二)建立市場化的薪酬導向制度，啟動和依靠勞動力市場價格機制，調整企業高級白領與高級藍領的分配關系，形成新的市場價格導向，為職業生涯管理提供薪酬制度保證。

(三)成立由相關部門人員組成的生涯管理領導機構，做好各級培訓工作，協助員工開展職業生涯設計。

(四)科學描述個人職業生涯目標及其運行規則。考慮到每個人的優缺點及專長、個人職業目標與組織目標的一致性、職業生涯目標管理的動態性及滾動的修正性，突出體現事業留人的宗旨。

(五)建立職業生涯管理反饋制度，對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工向生涯設定的目標方向發展。

(六)積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業生涯目標提供舞臺，盡可能避免行政干預、拔苗助長等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺。

篇7

根據《中國“工作幸福指數”調查報告》 結果顯示，28.8%的被調查者工作幸福感偏低；64%的被調查者工作幸福感不是很高，中國職場人士的總體工作幸福感不容樂觀。因此，如何提高員工“幸福感”、減輕員工的壓力、激發員工工作興趣和活力、培養員工對組織歸屬感，就成了企業人力資源管理亟待解決的問題。

一、影響員工幸福感的關鍵因素——壓力

研究表明，當個人免于身體疾病和其他事物的煩惱，而且保持健全的心理，就會擁有較佳的幸福感。壓力在很大程度上影響著員工的心理和身體感受，也直接體現在了影響員工心理幸福感和身體幸福感所代表的幸福水平上。

沒有壓力，人則會懈怠，適當的壓力，才會使人保持較高的工作積極性，產生較高的工作績效，但是長期的過高壓力，負面影響則比較多。近年高薪白領早逝、富士康跳樓事件、華為員工自殺事件等報道頻出，讓人感到惋惜的同時也引發了我們對員工幸福感的思考。

因為壓力得不到排解和疏導，損害的不僅僅是個體，而且會破壞組織的健康，比如工作效率低下、離職率增加、焦慮癥等。只有幸福感強的員工，才能全身心地投入工作，創造好的工作業績，從而更好地保持企業的快速、健康、和諧發展。

二、幸福感理論與企業人力資源管理

“幸福感”理論最早由美國學者羅伯特.萊恩提出，他的研究是從揭示收入水平與幸福之間的關系入手的。通過分析各國的數據，萊恩得出結論：收入水平與幸福感之間并不是直線關系，而是曲線關系。在收入水平達到一定高度前，收入提高會增加幸福感；當收入水平超過一定高度時，未必會增加幸福感。在基本需求得到滿足以前，收入每提高一點，都會使人感到更幸福一些；在基本需求得到滿足之后，收入帶動幸福感的效應開始呈遞減態勢。收入水平越高，這種效應越小，甚至達到可以忽略不計的地步。

幸福程度未必和財富成正比，在資源有限的情況下，管理者同樣可以增加員工的幸福感受。那么，“幸福感”理論對于我們企業人力資源管理有何啟發呢？我們該如何提高員工幸福感呢？

（一）物質因素與非物質因素兩者并重。

企業管理者提高員工的“幸福感”，既要重視物質條件的改善，更要重視非物質因素的影響。物質條件的改善（包括收入、衣食住行條件的改善等），直觀而外在，容易引起重視；而非物質因素（主要是精神方面）效用的顯現需要潛移默化的過程，間接而緩慢，常為人們所忽視。物質條件的改善見效快，但效用有限；非物質因素的影響雖然見效慢，但效用持久。兩者并重，才能切實提高員工的“幸福感”。

（二）做好員工的期望值管理。

高期望值對幸福感是一個主要的威脅。根據美國行為科學家赫茲伯格的雙因素理論，在企業中使員工滿意和不滿意有兩種因素，分別是激勵因素和保健因素。那些使員工感到滿意的因素主要與工作內容相聯系，稱為激勵因子，如成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任以及成長和發展的機會等，當它充分時能激勵員工產生滿足；那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作環境相聯系，稱為保健因子，如人際關系、工作環境、公司政策、管理措施、工資、福利等，它不充分時將使員工不滿意。企業人力資源管理不僅需要建立良好的激勵機制，更要關注那些能夠讓員工感到滿意的保健因子，從而提高員工的幸福感。

（三）幫助員工樹立積極向上的心態，提高快樂指數。

快樂是一種積極的心態，有選擇的控制一些心理機制如嫉妒、計較、競爭性選擇等，而激活另一些心理機制如友誼、合作性聯盟等，可以增加員工的快樂感受。因此，要引導員工在追求職業目標的過程中，要有“過程第一、結果第二”的積極心態，享受追求目標的過程，不要對結果過于執著。

篇8

很多企業每年都做員工滿意度調查，也期待該調查提供足夠的管理價值，但在實際操作時，常常難以達到預期，甚至還產生了一些負面的影響。主要體現在：

其一，員工滿意度調查的目標與服務對象不清晰。人力資源部門認為，員工滿意度調查主要是供公司領導和各級管理者使用，然而領導層和管理者常常認為這個調查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調查到底是為何要做、為誰而做，成了當下一個普遍的困惑。

其二，員工滿意度調查結果的數據可靠性問題。很多企業的員工滿意度調查，從量表的設計到組織調查、統計分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業水平的可信度問題，使得調查的結果飽受質疑：調查信息真實可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？

其三，員工滿意度調查結果的應用有效性問題。有不少企業做員工滿意度調查都相當認真，也根據調查結果開展了一系列“針對性”的管理改善，但是對企業經營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實質性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業績的提升。于是很多企業領導者、管理者提出質疑：根據調查結果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會不會在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業人力資源部門難以對此做出明確的答復。

針對上述困惑，筆者結合長期人力資源管理的心得，談幾點員工滿意度調查管理與運用的改進意見。

二、正確定位員工滿意度調查的管理價值

導致很多企業領導對員工滿意度調查不滿意的一個重要原因，就是對該調查所能產生的管理功效感到不滿意。

一般來說，員工滿意度調查的主要價值包括四個方面：一是系統了解員工對企業經營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關切，明確企業經營管理的重點與改善焦點；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對經營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調查”的實施過程，體現企業對員工的重視。

從上述功能看，并沒有體現出員工滿意度調查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產生的管理價值，主要是間接的價值。尤其是第四點，更強調了該調查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個調查本身，能夠讓員工覺得受到重視。

不但調查過程無法體現管理的直接價值，甚至根據調查結果采取了針對性的管理改善之后，也未必能產生提高效率、提升績效等人們期待的管理價值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵專家，根據長期的研究得出了員工滿意度與相關工作范疇的關聯性如下：

關聯范疇 相關性

員工滿意度與工作績效 弱相關

員工滿意度與員工出勤率 強相關

員工滿意度與員工離職率 強相關

也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個人及企業的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵》指出：在大多數的研究中，只發現員工滿意度和工作績效有微弱的關系。這一點在筆者多年的實際調研中，也得到了充分的證明。

這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會得到獎勵，而得到獎勵進而會提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵機制，員工滿意度對企業的績效影響更小。

由此，我們得到一個重要的結論：即使針對員工滿意度調查結果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業的績效，這正是令很多企業領導感到失望的真正原因之一。

三、提升員工滿意度調查的有效性：量表設計優化

員工滿意度調查在不少企業之所以沒有產生很好的效果，有一個重要的原因，就是量表的設計存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調查量表有效、可靠，最好經過信度與效度的檢驗。同時，還要注意以下幾點。

第一，不能簡單照搬所謂專業機構的調查量表。包括MSQ在內的很多國外專業機構的調查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對題目的含義容易出現理解上的偏差、背離原意，從而導致調查結果的差異。國內一些所謂“專業機構”的量表的科學性、有效性也值得懷疑。

第二，題目表述方式要正反匹配，預防慣性填答，同時要有單項與總體滿意度區分。即問卷中有些問題用正面表述，同時也要設計一些題目是反向表述，這樣可預防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：

顯然，第1個問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個選項中，選分越高，表明對該項目越滿意），而第2個問題則是反向表述（即選分越高，表明對該項越不滿意，統計時要反向取值）。這樣的設計加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。

表中第100個問題，是讓員工對公司滿意度作一個總體評價，前面的所有問題是對單項工作的評價，這樣有助于我們后面的統計分析，特別有助于我們通過相關性分析抓住影響員工總體滿意度的關鍵點。

第三，題目的設計要簡潔易填。主要以單項勾選題為主，同時也可設置少量（1～2個）開放式問題，讓員工自由表達意見。全部問卷正常填寫完成的時間最好控制在30分鐘以內。如果過于復雜、耗時過多，以后再讓員工填寫就會有抗拒心理。

四、提升員工滿意度調查的有效性：提高數據分析與挖掘質量

導致不少企業員工滿意度調查無法有效應用還有一個重要的原因，就是對調查結果的數據統計分析不夠深入。一個典型的問題是，不少企業針對問卷只做了平均分的統計。其實，這個平均分很可能不能反映問題的本質和關鍵。比如，員工對薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經驗：一個企業無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調查中，員工仍然會對薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個數據呈現給公司領導、老板，并據此判斷：員工們認為薪酬低了。那就很可能不但令負責人感到憤怒，而且會喪失人力資源部門的專業影響力。

根據筆者的經驗，調查統計分析時，除了平均分，最起碼要做相關性分析：員工對單項的滿意度與總體滿意度之間的相關性分析。也就是說，要分析每一個單項的評分對總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會拔開迷霧看到問題的本質：一些得分很低的項目（比如薪酬）如果對總體滿意度相關性很小（當然每個企業不一樣，有些企業相關性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個絕對分值。比如下面這個案例：雖然員工們給“薪酬激勵”打分相當低（3.08分，倒數第二），不過其對總體滿意度的相關性只有0.41，屬于偏低項目，也就是說該項目對員工總體滿意度并未產生重要的影響。而“工作氣氛與環境”、“員工發展”與“公司獎懲”才對總體滿意度有更大的影響，更值得我們關注。

不僅如此，將單項的平均得分與總體滿意度的相關性相結合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點：

五、加強對員工滿意度調查的應用管理

員工滿意度調查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對這一工作的應用管理緊密相關。特別要注意以下兩點。

其一，公司領導與各級管理者應該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個企業員工工作情緒、企業工作氛圍的重要晴雨表。如果對該調查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導致企業氛圍的緊張和管理沖突的增加。

其二，人力資源部門與直線經理要分工合作，關注焦點問題。人力資源部門和直線經理尤其要對關鍵員工的抱怨（不滿意）項目予以高度重視，跟蹤其是否出現離職意向。對于員工普遍關注且有抱怨的事項，要密切關注并及時向領導層反映動態，未雨綢繆，防范于未然。

篇9

一、研究背景

隨著《非誠勿擾》等電視相親節目的熱播，“剩男剩女”問題迅速成為了大眾關注的焦點。近年來各大婚戀網站的空前繁榮，同樣有力地證明了“剩男剩女”現象的普遍性和嚴重性，這一問題在一線城市尤為凸出。

不久前中華英才網就“職場大齡未婚”問題對全國近2300名企事業職員進行了網絡調查。按照婦聯組織對大齡青年的界定，即“27歲以上的女子和30歲以上的男子如果沒有對象，一般會將他們歸為大齡青年”。調查發現，受訪者處于適婚年齡但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大齡單身”在現今職場已相當普遍地存在著。

無論如何，如此之多的“剩男剩女”都意味著企業員工的組成發生了重大的變化，背后依托家庭的員工比例減少，取而代之的是單身一族的增加。單身者們自然與那些組建家庭的人有不同的情況，因為人作為一種群居動物和情感動物，家庭在人的一生中起著很重要的作用，扮演著不可或缺的角色。對于大量的單身雇員來說，大齡未婚會帶來失落感，困擾員工無心工作，婚戀挫折感也會損害生理和心理健康，進而妨礙正常工作。隨著這個群體人數的不斷增多，將給企業安定和企業發展帶來較大的隱患，因此，企業大齡青年的婚戀問題絕不僅僅只是個人問題，將轉化為的企業管理問題，這是企業管理面臨的全新課題。

因此，針對職場“剩男剩女”，企業在管理上有必要體現出多樣化和人性化的管理，用全新的思維和眼光來看待這個問題。現在，雖然已經有越來越多的企業HR開始關注大齡未婚員工給企業帶來的影響，并且對大齡未婚青年都有諸多方面的擔憂，但真正開始付諸行動的企業并不多。

針對上述情況，筆者希望通過研究拋磚引玉，引起更多的企業對這一問題的加強重視，并為企業解決大齡單身問題提供初步的探索。

二、與工作相關的婚戀阻力分析

2010年12月15日，全國婦聯中國婚姻家庭研究會聯合百合婚戀網，在北京權威了《2010年全國婚戀調查報告》，調查報告顯示，導致人們單身的原因中位列前三位的分別是，社交圈子太窄、不夠積極主動、工作太忙。

雖然造成“剩男剩女”現象的原因是多方面的，有社會的因素，也有個人的因素，例如：人口結構性男女比例失調、數字化溝通方式的普及、擇偶觀念以及房價過高等，但也存在著與職業的關聯性因素。

(1)工作性質

有些人雖然到了談婚論嫁的年齡，但由于工作忙，經常加班加點，造成無時間也沒精力顧及感情問題，特別是一些經常各地出差的員工。筆者身邊的同事、朋友、親戚中，大齡未婚的都大有人在。其實他們中有許多人也曾經談過戀愛，但由于工作忙、國內外出差，見面機會少，假期或周末不能經常陪對方，所以最終都無耐地選擇各走各的路。

(2)工作環境

不同行業男女比例差異較大。例如IT技術行業男性明顯多于女性，而教師和會計行業則基本上是女性遠遠多于男性。職業的特性決定了一個人的人際圈，會間接影響到戀愛和婚配。因此，在員工性別失衡的行業中，大齡未婚青年通常比其他行業更多。

而企業所處的地理位置也會影響員工的交際面。例如，有些大型企業由于需要較大的辦公場所，而將辦公地點選在郊區，但交通極不便利。而大多數單身員工都是租房居住，為了上班方面，一般會選擇在離公司較近的地方租房，這樣一來，員工的與外界的交往接觸便會非常不便，從而影響員工的私人生活。

(3)職業晉升

工作中衡量員工是否優秀的標準就是能不能持續產生高績效，就決定了企業中優秀的員工為了職位晉升必須以績效為導向，高效快速的創造優秀的工作業績，而在社會完全競爭的環境下，持續高績效的創造除了要具備卓越的工作能力之外，還需大量時間和精力的投入。有些人為了職業晉升和事業的追求，就會暫時擱置感情問題而對工作全力以赴，可是等后來想要談感情的時候又錯過了最佳年齡段，造成后來在感情上受挫。

(4)薪資待遇

企業為員工提供的薪資福利水平，直接影響到員工的經濟能力。有些企業或有些崗位薪資待遇較低，員工便會產生經濟壓力。戀愛過程中的約會吃飯、節日禮物、娛樂項目等都會產生花費，而且在中國談婚必談房，在現在房價高企、物價飛漲的情況下，薪資水平較低的人由于經濟壓力根本不敢談感情。

三、剩男剩女對企業人力資源管理的影響

對于多數企業而言，雖然員工婚戀屬于8小時之外的個人問題，但大齡單身員工的增多，會使得內部管理和員工溝通難度都會隨之增加，并直接關系到企業的和諧、穩定和發展。

大齡未婚給員工帶來的婚戀挫折感會損害其生理和心理健康，妨礙正常的工作、生活，對工作不滿情緒增加。對于企業而言，他們的消極心態及行為會使缺勤率、離職率和事故率提升，工作效率下降，企業用于處理員工心理健康方面的費用支出也將增加。

篇10

鄉鎮農村經營管理站是貫徹落實黨的農村基本政策的重要力量，擔負著穩定完善農村基本經營制度、維護農村農民合法權益的重大任務。加強新形勢下鄉鎮經管人員工作的監督和管理，是當前和今后一個時期，貫徹落實黨在農村的一系列決策部署，保證農村持續、穩定、健康發展的關鍵一環。通過近期的調查了解，現結合本縣的實際，就如何加強新形勢下鄉鎮經管人員工作的監督和管理談點粗淺的認識。

一、山東省冠縣鄉鎮經管站人員基本情況（現狀）

全縣共有鄉鎮（街道）經管站18個，現有在職人員共64人（含編制不在經管站的人員），另編制在經管站而未從事本職工作的人員有29人，占在職人員的45%。在職人員中，從年齡結構上分，30歲以下的10人，30-40歲的38人，40歲以上的16人；從文化程度上分，具有本科學歷的16人，專科學歷的18人，中專學歷的30人。在職人員中，農經管理專業及相近專業畢業的人員36人，占在職人員總數的56.3%。

二、存在的問題及產生問題的原因

1、經管隊伍薄弱，人員數量與業務工作量不協調

鄉鎮農村經營管理工作處在整個農經系統的最前沿，是將農經任務落到實處的關鍵。按照現行法律法規政策規定，農村土地承包及合同管理、土地流轉管理和服務、土地承包經營糾紛調解，農民負擔及村級興辦公益事業“一事一議”籌資籌勞監管，農村集體資金資產資源管理和審計監督，國家強農惠農富農政策的落實，指導農民專業合作社發展等等，都是鄉鎮經管站的日常工作。隨著農村經濟社會的快速發展，農經管理業務范圍和職責還將逐步加大。從事鄉鎮農村經管工作的人員現共有64人，平均每鄉鎮（街道）3.6人，多年以來基本保持這個水平，人員數量增減幅度不大。與外縣市相比，我縣存在在職人員少、業務工作量大、業務與人員數量不協調的問題，個別鄉鎮表現更為突出，經管站僅有一名站長維持整個鄉鎮的農經工作。

2、隊伍不穩定，流動性較大，業務工作缺乏穩定性和連續性

鄉鎮經管站人員調換較為頻繁。有的鄉鎮根據經管站工作的多少和急緩，隨時將經管站人員調進調出。經管站有了硬性任務，即從其他站所臨時調來人員，工作結束后又調出經管站。再一個原因就是鄉鎮經管站人員得到提拔重用，調離經管站。近幾年，幾乎每年都有鄉鎮經管站人員得到提拔，僅前年一年就有5個鄉鎮經管站人員得到提拔升為副科級干部調離經管站。

3、兼職現象較為普遍

部分鄉鎮經管人員存在兼職現象，有的甚至身兼數職。有的鄉鎮監管站長或業務骨干擔任管理區書記或主任等主要職務，把主要時間精力放在鄉鎮中心工作上，影響了本職工作的開展。

4、管理模式與農經工作的開展不相適應

多年來，在管理體制上，鄉鎮經管人員一直歸屬鄉鎮黨委政府和縣農業行政主管部門（農業局）雙重管理。人員的配備和調整、日常工作均由鄉鎮安排，縣農業局只承擔業務工作指導、工資調整、業務職稱的晉級等職能。特別是在人員調整上，幾乎完全由鄉鎮做主。在落實農村政策、維護農民合法權益工作中，當村級的行為和利益與政策發生沖突時，經管站的工作往往不同程度的受到管理區的干擾和影響，矛盾和糾紛很難按照有關法律法規和政策處理到位。

5、鄉鎮認識和重視程度不平衡

個別鄉鎮對經管工作認識和重視程度不夠，人員配備不到位，在編的專業人員沒有讓其從事本職工作，加上在職人員兼職，影響了經管工作的開展，結果是“干了別人的事，荒了自家的田”。

6、部分經管人員政策水平、專業素質、業務工作能力較低，不能很好地適應經管工作發展的需要

其原因是由于缺乏經費，對經管人員的業務培訓不夠。經管人員所掌握的知識已不能適應當前農經工作的需要。

三、建議和措施

1、提高認識，切實加強對農經隊伍的領導

新形勢下的農經工作，面廣量大，政策性強，頭緒復雜，是有序推進農村各項工作的重要保障。農村經營管理工作是一門科學技術，既包含經濟學，又包含管理學。隨著農村經濟的發展和政策法規的逐步配套完善，農經管理已經由一般的技術指導服務型向執法、執紀綜合管理型轉變，其任務越來越重，責任越來越大，是保證黨的農村政策落到實處的重要環節，其地位、作用是不可替代的。鄉鎮黨委政府應站在全局的高度，站在促進農村經濟跨越式發展的高度，進一步提高認識，加強領導，對農經工作親自過問，親自協調，親自督促，為農經隊伍機構建設和工作開展分憂解難，使農經隊伍成為黨委政府抓好農村工作的中堅力量。

2、優化隊伍結構，增強農經隊伍穩定性

篇11

一、在搞好人才規劃，確保持續發展方面有新突破

要加強對現有人才隊伍調查摸底工作，特別是了解掌握緊缺拔尖專業技術人才和管理人才情況，對人才進行分類，根據本單位的特點，建立科學的人才庫，將人才分成尖端型人才、高級型人才、中級型人才和基礎型人才等不同階梯層次，重點建設專業管理類、專業技術類、專業技能類這“三支關鍵的人才隊伍”，把人才配置到最為合理狀態。認真分析、科學預測地方企業一些重點科研課題、攻關項目和支柱產業的智力需求情況，做好人才發展的總體規劃，建立人才戰略儲備機制，大力選拔培養企業經營管理后備隊伍，建立企業后備干部人才庫，形成多元化、合理化的人才結構，明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才。

二、在科學選用人才，把握準確導向方面有新突破

積極探索建立科學的選拔、培養、使用人才的機制，用好用活現有人才。每人都有價值，每人都有才華，但人不可能是全才，大多數人具有某一方面的特長，只要放在合適位置人人都可成才。為克服人浮于事，事無人做、人事不適宜、崗人不匹配的現象，要根據企業發展戰略目標和工作任務，科學合理作出定崗設計，建立崗位說明書，中層及中層以下實施公開競聘上崗，準確、科學、全面的評估應聘者，經篩選挑選出合適的人選，讓受聘者的才華得到充分發揮，激發其工作的主動性、積極性和創造性。

同時，要按照德才兼備、注重實績、群眾公認的原則選用企業領導及中層干部，堅持將道德思想政治素質擺在首位，要客觀公正地評價領導干部的政績，要堅持民主、公開、競爭、擇優的程序進行選拔。一定要人盡其才，才盡其用，唯才是用，唯才是舉，讓人去做自己專業對口，擅長的事、喜歡的事、熟悉的事。堅持正確的用人導向，堅持重文憑、重能力與重業績相結合，樹立“不惟學歷看能力、不惟職稱看技術、不惟資歷看業績、不惟身份看素質”的思想觀念，不拘一格選準用對人才，量才適用，克服糾正當前一些企業在用人問題上存在論資排輩、重文憑、輕能力的傾向，做到既看學歷又不唯學歷，鼓勵有能力的人提高學歷層次，有文憑的人把知識轉化為工作能力。要大膽使用外來人才，形成公開賽馬、萬馬奔騰的良好局面。選人用人著重看工作業績，晉升要以業績為基礎，實現以“能力選人、民意選人、實績選人”，將“想干事、能干事、干成事、不出事”的優秀員工選拔到重要工作崗位上來，讓“要干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”，為人才提供施展才華、實現抱負的舞臺，搭建起干事創業的平臺，讓他們在最適合的崗位上各顯其能，發揮作用，創造創新業績，作出新貢獻。

三、在堅持以人為本，人企和諧發展方面有新突破

企業要認識人、關心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企業工作既是為了待遇、贏得尊重，同時又是為了充實自我、成就自我價值。要堅持用科學發展觀統領人才工作，把人才看作企業的一項無形資產和寶貴財富，把管理由管事逐步轉向管人，開展人才的職業生涯管理，加強理想信念、企業文化與核心價值觀、職業道德、心懷感恩等方面的教育，引導和幫助人才樹立正確的世界觀、價值觀、人生觀、道德觀，尊重人才的人格和權利，理解人才的思想、個性、能力、興趣和愛好，共同規劃設計美好的企業目標和個人愿景，加深人才對企業的認同感，增強人才對企業的歸屬感、使命感、安全感，正確處理好國家、企業、個人的三者關系，把自已的職業前途命運與企業的發展壯大緊密的結合起來，充分發揮人才的主觀能動性和創造性，以主人翁姿態做事與干活，積極踏實工作，努力銳意進取，不斷立功建業，在平凡的工作崗位上創造不平凡的業績，實現自身的有意義的人生價值，爭取一流業績，獲得一流報酬，使人才深切感到在企業這個大團隊里工作有干頭、有甜頭、有奔頭，人才與企業成為利益的共同體。

根據企業的實際，制定計劃、有目的的舉辦各種類型的培訓班，在培訓內容上要有針對性地組織員工學習專業知識和技能。在組織形式上要采取集中培訓與個人自學相結合、崗位培訓與學歷教育相結合、搞好定期培訓的基礎上，重點抓好日常培訓和自我教育，樹立全員學習、終身學習、自主學習、善于學習的理念，學習新知識、新技術、新技能、新工藝、新材料、新技規等，熟練掌握崗位業務知識、崗位操作技能，改變工作作風，有效提高工作執行能力，完成工作任務，培養成為工作骨干和復合型人才。建立和完善教育培訓機制，將培訓效果錄入到員工個人檔案并納入經濟考核，直接與個人收入掛鉤，充分調動人才主動參與教育培訓的積極性；加大教育培訓的投入，在培訓目標制定上融入人才的個人目標，鼓勵人才自主、業余和終身學習；改變填鴨式教學模式，注重互動教學，現場感受性訓練，引導人才競爭上崗制度，擇優錄用人才；積極開展崗位練兵，提高職業技能，加強技藝鑒定，多渠道引進技能操作人才；根據人才工作能力，技術水平變化，不同時期提供必要的培訓，使其水平得到提升；從企業實際出發，組織技管人員到高等院校、科研院所進行脫產培訓，使其不斷開闊視野，豐富知識，增長才干，在企業盡快形成一支具有國際管理能力、熟悉企業生產經營操作模式，具有國際戰略眼光的企業高級管理人才隊伍；通過級別晉升使其得到相應薪酬待遇；按照貢獻大小，實行特薪和特獎等提升人才對企業的忠誠度和歸屬感，推進企業又好又快發展。

要增強企業事務公開力度，讓員工共同參與企業的民主管理，參與討論企業的重大決策，讓員工了解企業經營狀況，減少員工尤其是人才的抱怨，增強主人翁意識。要積極開展交心談心活動，在溝通交流中了解員工的職業發展，掌握每個員工的心理變化，使崗位、工作、專業得到及時適當地調整，最大限度地尊重人才意愿，形成員工共同認可的核心價值觀，依據員工能力和特性合理安排工作，重視揚長避短，相互依托、相互支持、和諧合作，充分調動積極性，發揮最大潛能，確保企業持續安全、穩定和發展。

四、在明確崗位職責，加強績效考核方面有新突破

尊重員工的工作價值，加強相互間的業務合作，以業績為主要衡量檢驗標準，明確員工的崗位職責，建立員工的崗位說明書和科學的考核評價體系，創新績效考核管理辦法，有效改進員工工作和提高員工工作效率。首先，要創新考核評價體系：一是在績效管理結構上要有突破。根據企業總體工作目標計劃，制定部門工作目標考核辦法，把工作目標分解落實到各相關部門，部門根據企業下達的工作目標，結合部門特點和員工個人因素，建立部門考核評價體系，使目標落實到每個員工身上，使企業績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次得到充分體現。二是考核指標的設置上要更貼近實際狀況。在確定企業工作目標考核指標時定性和定量指標相結合，重點工作目標和日常工作目標相結合，并分別設置一級要素和二級要素的考核內容，明確考核要素的權重。內容規定上避免過細，要給部門發揮的空間。在下達業績指標時要充分考慮把握尺度。三是考核工作堅持“以過程為主、以記錄為證”的原則。被考核人員要求談思路、談進展、談成果，突出重點和亮點，著重看平時臺帳記錄，減少人為隨意打分，增強考核公平合理性。其次，要不斷探索考核新方法：一是考核方法上采用關鍵績效指標方法和360°評價法相結合，吸取二者的優點，突出關鍵績效指標，定期對這些指標進行監控，從而實現員工和單位績效的提升，使評價效果更科學。二是考核手段上堅持“專業考核”的原則，實行領導、中層和基層員工共同參與，部門橫向交叉分組考核，為增加部門之間相同考核內容的可比性，應按不同內容分塊設立考核組，使考核結果更加公正合理。在縱向程序上，班組對組員考核，部門對班組和組長考核，企業對部門考核，形成由下而上的過程。這種考核方式表現出來的最大優點是部門班組的管理職能和積極性得到有效發揮，團隊協作精神和凝聚力得到有效加強。三是考核時間上部門對員工采取一季一次，企業對部門半年一次為宜。四是績效管理職要責明確，從企業管理者、人力資源管理者、部門主管和員工四個層次明確職能分工，有效地發揮了績效管理的作用。第三，加強績效考核結果運用。如晉升、績效獎金、培訓發展、崗位論調、先進評定等方面的體現程度，確保績效目標的實現。企業領導與部門主管，部門主管與員工要經常保持績效溝通，使下級及時了解上級的看法與評價，從而有利于發揚優點，克服缺點。同時，人力資源部門要加大對績效考核的宣傳力度，組織開展績效管理培訓，使績效管理工作深入人心。

篇12

引言

隨著供電企業體制改革的不斷深人和中國市場經濟體制的不斷轉型和完善，提高供電企業生產效率，建立健全電力市場是中國面臨的必然選擇。供電企業面臨著調整企業結構、促進產業升級等機遇和挑戰的壓力，而人力資源是企業發展的核心，因此人力資源管理工作是企業轉型升級中需重點關注的板塊。 

一、人力資源管理的定義

“以人為本”的管理理念是新世紀經濟發展所需。人力資源管理在企業中的定義是：采用科學現代的方法，對人力資源進行合理有效的開發、配置、利用，讓物力和人力時常保持在最佳的比例中，同時引用科技新辦法和規范對人才進行思想教育和培訓，提高人的積極主動性、增強科學文化水平和素質道德覺悟，充分的發揮人的主觀能動性，使得人員智力得到最大的開發和利用，使組織目標得以完成實現。人才資源管理的目的就是要通過對人才資源的開發利用及管理，實現在現有的人力資本上得以升值，利用達到最大化，為企業創造更多的價值。

二、加強供電企業人力資源管理的重要意義

1、做好人力資源管理工作可以增加供電企業的市場競爭力。通過有效的人力資源管理工作可以使企業的人才資源得以合理優化，使合適的人在合適的位置上發揮最大效用。

2、發展人力資源管理可以體現供電企業以人為本的發展理念。以人為本是社會發展的重要體現，它表現了在社會發展過程中以人為中心，充分重視人的主觀能動性。

3、發展人力資源管理可以有效的優化供電企業人力結構，人力資源結構優化，可以使企業做好人力資源規劃工作，在任何時期都可以有充足的人力資源，防止出現人才斷層的現象。

三、供電企業人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理改革沒有轉變管理方式、管理方法和管理思想等,隨著供電企業改革深人發展,應該適應企業制度和市場需求,很多企業只簡單的將人事部門轉換為人力資源部門,只轉換了稱呼,依然將員工作為管理的對象,使用物資刺激和制度控制等方式進行管理,沒有樹立以人為本的管理理念。因為受到計劃經濟的影響較大,供電企業存在著人力資源配置科學性水平較差的特征,使人均的產量很低,沒有較高的職業素質,缺乏高級技術人才,專業缺乏均衡的分布,無法滿足市場的需求,受政策影響很大。

2、供電企業缺乏靈活的用人機制,員工的流動水平很低,企業在選擇用人的時候依靠省級公司決定,同時,加上供電企業具有一定壟斷色彩,用人機制對企業的效益影響很少,因此,在人力資源管理的過程中,存在著流動水平較低等現象,在分配人員的過程中使用行政性指令,由于供電企業的管理對象、經營目標和管理體制等特征,沒有突出的人員配置,存在很多因人設事等現象,降低人工成本等。

3、在考核員工績效的時候,沒有有效的手段,無法將績效考核的功能得到充分發揮,在近幾年之中,供電企業的改革不斷發展,企業重視員工績效,但是因為沒有科學的考核方法和考核手段,在考核的時候經常負面影響,因為考核員工主要依靠民主評議和領導決定,在領導決定的過程中,存在主觀臆斷的現象,使結果真實性降低,員工一味迎合上級需求,同時,民主評議具有片面性等缺陷,如果員工的責任意識較差,會導致考評產生很大偏差,對員工工作的積極性產生消極影響,甚至導致員工之間產生矛盾,增加企業的內部成本。

四、人力資源管理的途徑和對策

1、構建起彈性人力資源管理模式

對于人力資源管理來說，其剛性的特點正是人力資源管理工作的致命傷。一個企業，如果沒有樹立起競爭思想、構建起完善的淘汰機制并缺乏必須要的人員流動，那么企業勢必會成為一潭死水，影響企業自身的生存和發展。因此，針對供電企業人力資源管理的現狀，我們就必須要構建起彈性良好的人力資源管理模式，加快競爭機制的構建和完善，并要做到擇優錄取員工。在這方面，供電企業必須要將“減員增效”提高企業的議事日程上來，并要做好減員增效的相關工作：

1.1 必須要完善競爭機制，采用優勝劣汰的發生，讓員工競爭上崗，要通過企業文化來宣傳“能者上、平者讓、庸者下”的思想，并要構建與其相關的企業氛圍。

1.2 要為人才的成長構建良好的環境，進一步加強對在職人員的培訓，確保能夠最大限度去開發員工的才能，激發其潛力。對于培訓工作來說，其既要從知識和技能方面入手，還必須要包括思想教育等內容，以此來確保員工能夠全面的發展。此外，供電企業必須要采取一定的措施確保待業率在可控的范圍之內，使其能夠發揮緩沖帶的作用。

2、拓寬人員招聘渠道

目前供電行業的招聘渠道狹窄，招聘對象以系統內、行業內職工子女和系統所辦專業技術學校的畢業生為主，而職工子女和行業內院校畢業生大都是國內二、三流院校生源，其人員素質遠遜于國內一些品牌院校的畢業生，高素質優秀人才的缺乏將極大地阻礙供電行業的發展和創新。因此，供電企業必須面向全社會公開招聘大量的人才。比如通過社會招聘，面向全社會公開招聘空缺崗位，吸引其他行業的優秀人才，引進其他行業的一些先進管理經驗；也可以通過校園招聘，面向全國高等院校，招聘優秀畢業生，補充企業的后備力量。

3、建立適合供電企業特點的績效管理系統

3.1 應制定切實可行的績效計劃。這是整個績效管理體系中最重要的環節，績效計劃的作用在于幫助員工找準路線、認清目標，具有前瞻性。

3.2 開展動態持續的績效溝通。這是績效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業內外部管理上存在的問題，并采取應對策略。

3.3 建立科學合理的績效評估系統。績效評估的作用是為決策提供重要的參考依據，為組織發展提供重要支持，為員工提供參照，為確定員工的工作報酬提供依據，為員工潛能的評價以及相關人事調整提供依據等。

3.4 要實施有效及時的績效反饋。績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果。如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

4、完善人才激勵機制

要加強人才工作體制和機制的創新，充分調動人才隊伍的動力。供電企業做為一個高技術、高要求的行業，在進行人力資源管理時，首先要獲得企業高層領導的重視與支持，只有這樣，才能夠為以后的各項體制調整提供必要的支撐，要不斷的推進創新機制，破除那些不合時宜、束縛人才成長和發揮作用的機制和做法。緊密結合企業的工作目標和任務，建立健全適應員工脫穎而出的人才成長環境，從員工的選拔、任用、調整、考核等方面開展工作，在組織中建立按勞分配的薪酬體系，形成員工人人爭著成長的環境氛圍。只有這樣，才能夠更有效的促進供電企業發展，為社會發展做出一定的貢獻。

結束語

總之，作為企業的管理者，我們一定要把人力資源管理工作放到企業發展的戰略高度上來，主動進行人力資源管理的變革，運用現代科學的管理手段作為指導，重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工，真正地做到“以人為本”，培養出一支具有較高職業素養的優秀人才隊伍，從而真正促進供電企業協調、持續、穩健的發展。

篇13

一、建立正確的人力資源管理體系

人力資源管理體系在中國的發展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。事業單位改革之后一大部分地勘單位變成差額撥款的事業單位，那么作為亦事亦企的地勘單位，人力資源管理就更加受到制約，要改變現狀，還有很長的路要走。首先從領導層要樹立正確的意識。建立正確的人力資源管理體系，優化人力資源管理制度，加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，這些都是要逐步完善和深入開展的工作，正確認識到傳統管理制度上存在的一些問題和缺點，明確發展的根本在于人才，要將以人為本作為原則指導開展人力資源管理工作。在制度上，對職工的基本需求應該尊重，將控制管理制度調整為民生服務的條款，始終將職工置于管理的主體地位，并詳盡地制定促進地勘單位職工全面發展的可行措施，以盡可能地提高職工的工作積極性。

二、合理進行機構設置和崗位設置

事業單位人事制度改革的核心是建立崗位管理制度。做好崗位設置工作的前提是對單位機構設置的調整，合理設置組織機構，改變原先組織機構管理上存在的突出問題，改變等級制強的現象，盡可能地將管理機構調整為扁平化的組織結構。通過建立扁平化的管理結構，不僅可以提高決策的傳遞實施效率，同時也為人力資源的科學管理提供基礎條件。合理設置組織機構是前提，接下來機構內需要多少崗位，對崗位的要求如何，合理配置，就是崗位設置工作。崗位設置是在對事業單位進行科學設崗的基礎上，實行按崗聘用、以崗定薪、崗變薪變，充分發揮崗位在人事管理中的基礎作用，將崗位條件作為人員競聘上崗的依據，將崗位職責作為合同管理的依據，將崗位績效作為人員考核的依據，將崗位等級作為確定待遇的依據。崗位管理是建立健全合同用人、公平競爭、績效評價、分配激勵、人員退出和監督管理機制的重要基礎。建立崗位設置管理制度，才能實現真正意義上的身份管理向崗位管理轉變、固定用人向合同用人轉變，從而形成事業單位人力資源管理的新機制。崗位設置是建立崗位管理制度不可逾越的基礎性工作，人力資源管理的各方面工作都是緊緊圍繞崗位設置展開的，是選人、用人、育人的重要依據。過去，地勘單位在人事管理上進行過積極探索，制定了各自的競爭上崗、績效考核、薪酬分配等制度，在管理上發揮了一定的作用、取得了一定的成效。但是，過去的管理是就事論事，不規范，缺乏理論指導和系統性。崗位設置工作是事業單位科學的管理理論和方法，可以為地勘單位的人力資源管理統一制度、規范管理，逐步解決歷史遺留的難題。

三、建立有效的分配激勵機制

根據人才學原理，在同樣的環境條件下，一個人的作用和成就同時取決于他的能力和受激勵的程度，即成績=能力*激勵。有效的激勵可以充分調動人的潛能，發揮事半功倍的效果。一個有效的激勵制度包括兩個基本內容：一是物質激勵。要通過收入分配制度的改革，例如技術、管理等生產要素參與分配，收入分配機制必須體現保障、激勵、調節三大職能，建立科學合理有效的薪質結構，合理確定工資收入差距、選拔、晉升以及榮譽獎勵、資格待遇等制度的改革，激勵人才不斷求知上進。二是精神激勵。從更高層面的人力資源管理來說，精神激勵在一定程度上比數量化的勞動報酬更能留住人心、留住人才。一個單位有什么樣的管理氛圍，有什么樣的發展前景，有什么樣的激勵機制是柔性管理的重要內容。要不斷完善細化職工考核辦法，讓職工感覺到自己的每一份付出、每一點成長都能夠得到肯定，讓職工的才能有充分的施展空間，良好的精神狀態能使個人潛力得到最大程度的發揮，人盡其才才是人力資源管理的最高境界。工會要充分發揮職工之家的功能，做好各項評比工作，堅持公平、公正的原則。要加強制度建設，建立良好的制度體系，對人才培養分步驟、循序漸進的開展，讓職工看到希望，不斷進步，個人價值的不斷體現才是一個人追求的終極目標，人才資源管理一定要把握住這個脈搏緊緊不放，才能取得實效。

四、注重地勘文化精神體系建設

人力資源管理要求以企業的文化精神對企業員工形成潛移默化的影響與感召，提高職工的歸屬感與認同感。地勘文化是地勘單位在長期的生產實踐中積淀、提煉而成，是地勘單位綜合實力的體現，是地勘單位文明程度的反映。加強地勘文化建設對提高職工的綜合素質，增強隊伍的凝聚力、戰斗力、創造力，推進地礦經濟發展，營造和諧穩定的發展環境具有重要意義。

因此在人力資源管理實施上，應該注重對地勘文化體系建設，通過先進的地勘文化來引導員工積極參與單位的建設。在地勘文化體系的建設，首先應該塑造良好的文化氛圍，建設包容性、多元化以及團隊性的文化氛圍，營造人盡其才的工作氛圍。對地質行業而言，當前最重要的工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統性的工作，留人的關鍵是要留心，強化地勘文化建設，對人才隊伍建設具有舉足輕重的作用，要讓適用人才通過感受行業文化，對這個行業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感。當然，在強化行業文化建設的同時，我們也要通過制度建設，將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處，確保提供能夠實現人才價值的工作崗位。通過營造良好的文化和學習氛圍，在單位內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施。同時，還要進一步確立以“能力和績效為本位”的價值觀，將地質項目與地質成果結合起來，從而使個人目標與事業目標有機地結合，使所有職工都積極向上，使個人獨立性、自主性和個體價值充分發揮，使事業充滿不斷競爭向上的氛圍和活力。

五、建立合理的人才培訓機制。

隨著經濟社會和人力資源管理工作的不斷發展，人才培訓正逐漸受到用人單位的重視，但是目前，培訓工作還沒有其應有的地位，很多單位的培訓部門是組織中可有可無的機構，由人事部門兼職完成，究其原因：一是傳統的計劃經濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使一般培訓并不能滿足工作的需求，培訓效果不能達到預期目的。人才培訓是人才隊伍建設中具有基礎性、先導性和戰略性作用。要做好培訓工作，是提高單位職工整體素質和技術水平的重要手段。培訓工作要達到職工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致，當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。培訓堅持“按需施教，學以致用”的原則，使培訓能促進職工的個人行為發生所期望的轉變。

做好培訓工作，最重要的是要聯系實際創新路，加強培訓求實效，不斷探索職工教育培訓工作的新方法和新途徑，不斷增強教育培訓工作的針對性和實效性，不斷提高職工理論聯系實際的能力，通過培訓學習知識，運用知識解決實際問題。以筆者一直一以來的工作經驗看，地勘單位要合理安排以下三個方面的培訓：一是知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。職工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓。二是技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指一項工作的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論職工是多么優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。三是素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質是綜合性的名詞，要在素質上下功夫，是對中高級人才必要的培訓，人才培養分層次，當基礎知識和技能達到一定程度時，綜合素質就顯得尤為重要了，那么素質教育分為多方面的教育，政治理論、哲學、管理、文字表達、決策能力、法律知識等等內容，單位要充分利用國家、自治區、局及地方各層面的培訓機會，有計劃地派職工參加各層次的培訓學習。

以上幾個方面的人力資源管理工作，都是當前地勘單位人力資源管理工作需要涉及和改變的重要內容，打破傳統思維、引進新理念、新思路非常必要，人力資源管理工作要從原先的手續辦理、數據統計等轉向綜合的人力資源管理，實現由事務型向管理型轉變，履行求才、育才、用才、成才職能，在招聘甄選、培訓開發、業績管理、薪酬激勵、組織設計、公平用工、人力規劃、員工關系、生涯規劃、文化推動十多個方面做好功課以更新觀念，與時俱進，實現人力資源管理更好地為地勘事業發展服務。

參考文獻：

[1] 仇斌.地質單位人力資源管理中存在的問題探索[J].現代經濟信息，2011，（12）.