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篇1
連鎖經營作為一種成熟的零售經營模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場發展前景，它實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品零售價格，提高了企業市場競爭力。隨著我國醫藥連鎖企業數量的激增，企業間競爭越來越激烈，企業利潤越來越少，因而尋求一種能降低企業成本、增加利潤的新途徑變得極為迫切，物流被譽為繼降低資源消耗和人力資源開發之后的“第三利潤源泉”，因此，對物流配送進行研究與改進，具有很強的現實意義。
2、連鎖藥業物流配送的相關理論
2.1連鎖企業相關概論
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個門店，在總部統一的管理下，按照統一的經營理念，進行共同的經營活動以獲得規模經濟、共享規模效益的經營形式。
連鎖經營作為一種現代化的商業模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場前景，現在連鎖經營出現在了不同的行業，如電器行業，零售行業，藥品行業，服飾行業等。連鎖企業的實質是統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理這五個統一，而統一配送是連鎖企業核心競爭力的重要組成部分。
2.2連鎖企業物流配送的特點
（1）訂單頻繁。由于連鎖企業門店眾多、分布廣泛，訂單需求頻率高，大多數訂單的貨物種類繁多、數量較小，有的訂單還有時間需求。
（2）貨物種類眾多。特別是大型醫藥綜合超市，貨物的種類一般都有上百種，規格各異，客觀上加大了貨物配送的難度。
（3）配送點多，線路復雜。連鎖企業經營的門店一般是經濟比較好的城市市區，車輛多，容易堵車、塞車。同時門店的數目較多、分布廣泛，導致配送線路比較復雜。
2.3連鎖醫藥業配送的模式
配送是實現連鎖經營優勢的關鍵環節，要使配送服務滿足企業經營的需要，連鎖企業必須正確選擇配送模式，有四種模式可選：（1）供應商直接配送。由生產企業在指定的時間范圍內直接將企業采購的商品送到各個終端商店甚至送到銷售貨架上的物流活動。（2）自建配送中心配送。目前大多數連鎖企業采用這種配送模式，企業通過建立獨特的配送中心，實現對企業內部各門店的商品供應和配送。（3）共同配送。這種配送模式是以企業間的總體配送合理化為目標，以互利互惠為原則，互相提供便利配送服務的協作型配送方式。（4）社會化配送。這種配送模式中，連鎖企業的物流活動完全外包給第三方專業物流公司。
3、我國連鎖醫藥業物流配送的現狀及問題
3.1我國連鎖醫藥業物流配送的現狀
（1）自建配送中心偏多，自營配送模式占主導。由于認識程度和自身經營管理能力的限制，大部分物流配送中心并未發揮其應有的作用，導致統一配送效率低，物流資源浪費。
（2）商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意。連鎖醫藥業涉及幾百種藥品，配送要求高，無論企業采用供應商直接配送還是第三方物流模式，效果都不盡人意。
（3）統一配送效率低，無法滿足配送要求。連鎖醫藥業配送量較小但需求多樣，訂單頻率高，時間要求嚴格，運作難度低，加上人為因素的影響，造成門店的配送波動量大，無法滿足其需求。
3.2我國連鎖醫藥業物流配送的問題
（1）對物流配送的意義認識不足。連鎖企業經營理念落后，沒有認識到物流的重要性，硬件設施落后，自動化水平偏低。缺乏有效的合作機制，合作意識淡薄。
（2）物流體系不完備。我國連鎖企業存在連而不鎖的現象，大多數門店和門店之間缺乏內在的經濟聯系，整合的程度低。管理信息系統建設落后，銷售統計分析不足，發現不了顧客的真實需求，成為制約其發展的瓶頸。
4、連鎖醫藥業配送中心主要問的解決對策
（1）建立現代配送中心，增強配送能力。對醫藥連鎖企業來說，社會化配送中心和企業自身配送中心都是十分必要的，每個企業應該根據整體實際情況、經營環境來進行判斷，選擇適合自己的物流配送方案，配送中心選址與建設要標準化、規范化。
（2）加強運輸管理。配送中心應對各門店的需貨訂單進行預先處理，計算出配送產品的重量和體積，確定配送頻率，提高車輛利用率。
（3）規范信息化管理。加強物流應用軟件的開發和利用，根據自己的業務流程需求進行相應的信息化應用，使傳統物流融合信息技術，逐步完成物流信息的標準化，規范化。
（4）完善醫藥物流人才培養。推行醫藥物流職業認證制度，針對不同的崗位，制定不同的培訓目標和培訓內容，提高職業素養，適應企業競爭的需求。
5、結論。
物流配送時進行連鎖經營所不可缺少的重要環節，物流配送水平的高低，在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營管理水平，本文針對我國連鎖醫藥業物流配送中存在的問題，提出了有針對性的解決方案，對于提高自身的物流管理水平，增強市場競爭能力，具有很現實的意義。因此，我們要高度重視連鎖企業的物流配送問題，選擇合適的物流配送模式，建立現代的物流配送中心，發揮醫藥連鎖經營的優勢，提高我國醫藥連鎖企業的市場競爭能力。
參考文獻：
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篇2
在整個連鎖零售行業普遍低迷的時刻，為何連鎖藥店企業可以雙雙跨入資本市場的門檻？業內專家崔為民分析，藥店資本市場之所以能漸露春色，離不開企業自身的變革與行業的推動。
兩家湖南連鎖藥店IPO有名
3月2日，中國證監會網站公布的A股首次公開發行（IPO）情況顯示，國內兩家知名的平價大藥房連鎖店――老百姓大藥房和益豐大藥房均已上報IPO申請,進入證監會初審階段。
網站顯示，老百姓大藥房連鎖公司擬登陸上海證券交易所，其保薦人為瑞銀集團中國合資券商――瑞銀證券；益豐大藥房連鎖擬登陸深圳證交所中小板，其保薦人為中信證券。
截止3月15日，證監會在審和過會待發企業共計531家，其中主板為314家。
老百姓和益豐均位于湖南，老百姓大藥房在全國擁有門店600多家，2008年歐洲知名私募股權投資公司瑞典殷拓集團以8200萬美元資本入股老百姓，其2010年在國內藥店銷售額排行榜中排名第四。
益豐大藥房擁有470多家直營門店，2010年銷售額在藥品零售企業中排名11位，其計劃3年內開設連鎖店1000家。
證監會此前披露的新股發行審批程序是：在A股IPO審核流程包括受理材料后，召開見面會和反饋會,企業落實反饋意見；之后預先批露上市資料,證監會召開初審會，大概一個月后召開發審會；在發審會及會后審核事項通過后,證監會最終核準發行。
老百姓躍居行業老大
在行業集中度依然不高的今天，資本已經越來越成為連鎖藥店發展的制肘，上市融資成為國內幾大強勢連鎖在微利時代獲取未來主動權的最優選擇。
但連鎖藥店企業的上市一直就充滿磨難、充滿變數。之前，業內比較關注的幾家藥房均沒有出現在名單中，因此老百姓大藥房此次能否順利過關，也成為業界關注的焦點。
在崔為民看來，企業能否上市關鍵取決因素一是上市條件，二是上市程序及其他一些因素。在上市條件中，一是主營業務盈利要求；二是企業的規模和市值要求；三是主題資格問題：即產權或者股權必須十分清晰，國內連鎖往往產權不清晰，有些有國有色彩，有些有各種相互持有的股權關系，這也是不能快速上市的主要原因之一；四是經營合法，一般都規定近三年沒有違法違規經營行為，這又是連鎖上市的一大問題所在。
創立于2001年的老百姓大藥房，是一家由單體民營藥店發展起來的中外合資大型藥品零售連鎖企業，在全國首開平價大藥房模式。目前公司已成功開發了湖南、陜西、浙江、上海、北京、江蘇等共15個省級市場，擁有門店600多家，總資產近10億元，凈資產近5億元，年銷售額近36.6億元。
2007年11月，歐洲著名私募股權投資公司瑞典殷拓集團簽下8200萬美金的投資協議，入股老百姓大藥房。此后，老百姓大藥房加速了在業內并購擴張及新開門店的速度。
隨后，老百姓大藥房又與安徽百姓緣大藥房達成合作，這意味著前者將成中國連鎖藥店銷售老大。中國藥店銷售額排行榜顯示，2010-2011年度，安徽百姓緣大藥房排第15位，2010年銷售額為11.7億元；老百姓大藥房則排第四，去年銷售額31.5億元。理論上，兩家合并，則銷售額逾43億元，超過目前排第一的海王星辰，后者去年銷售額為34億元。
新近的2011中國藥品零售企業競爭力百強榜也顯示，老百姓大藥房為規模力和品牌力雙料冠軍，并榮獲百強榜最高獎項――競爭力第一名。
老百姓大藥房董事長謝子龍表示，未來3個月還將并購3家連鎖藥店，這些被并購的藥店年銷售規模多在1億至2億元之間。3年內，老百姓旗下將有一家10億元年銷售額的省級門店、5家5億元年銷售額的門店。
而與許多連鎖藥店的傳統經營模式不同，老百姓大藥房與廣藥集團簽訂戰略協議后，開創了“前店后場”模式。
謝子龍表示，看好與上游藥企合作這種模式，雙方合作的金額已達3000萬元，預計明年雙方的合作金額將達6000萬元。
據謝子龍講，之所以積極與上游供貨藥企合作，一方面是老百姓大藥房自身發展的需要，另一方面也是新醫改形勢的“逼迫”。
新醫改下各省基本藥物目錄的制定，對連鎖藥店來說是個打擊，“基藥無利潤可賺，而我們還面臨稅收增加、人員工資增加的各種資金壓力，因此整個藥店行業在今年生存都較為艱難。”
而醫保定點藥店的相關政策也影響連鎖藥店的業績。據悉，目前醫保份額在整個老百姓大藥房的銷售額中占到30%，而非藥品類占30%，如果放棄非藥品經營資格，那么醫保份額不足以養活一家門店。而事實上，非藥品的盈利能力已超過醫保藥品20%-30%。
謝子龍稱，在這種背景下，積極探索與上游藥企的合作，尋找新的贏利點，“我們和廣藥集團不再只有買賣關系，更多的是緊密合作關系，未來廣藥集團將給我們做‘專供’藥。”
而廣藥集團總經理李楚源也表示，零售藥店和藥企都面臨著成本持續上升、業內同質化競爭加劇的共同沖擊，利潤空間越來越小，而此次“聯姻”將在傳統銷售模式的基礎上，探索廣藥集團與老百姓大藥房貼牌合作的可能。
行業政策帶來利好
南方醫藥商業經濟研究所最新數據顯示，2011年1-10月份，國內近半零售藥店銷售的增長，主要依靠新開門店來帶動，部分門店甚至出現負增長。在度過了近5年的黃金發展期后，零售連鎖藥店開始進入發展瓶頸。房租、人力等經營成本的提升導致毛利率明顯下降，一些議價能力稍弱的中小型零售藥店，已經初顯大面積虧損跡象。
謝子龍曾多次在議案中呼吁，城市社區醫療服務中心首先應實施醫藥分業。社區衛生服務中心不設藥房，醫生開具處方后由附近社會零售藥店調配銷售，并由醫療保險機構按規定報銷，這樣可使資源合理配置，節省財政投入。
有接近商務部的知情人士透露，商務部有意從城市社區醫院著手試點，取消其門診藥房職能，已經完成在全國的摸底調研，包括老百姓大藥房在內的全國數家大型醫藥商業企業的負責人都參與了商務部組織的相關座談。
去年5月份商務部出臺的《醫藥流通“十二五”規劃》中已經指出，在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫的基層醫療機構，特別是周邊藥品零售配套設施比較完善的城市社區醫療服務機構，可率先探索醫生負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥的模式。
此舉對于近年來一直不振的醫藥零售藥店，可謂打了一劑“強心針”。
國藥控股高級研究員干榮富指出，探索社區醫院的處方流向社會連鎖藥店，是國家鼓勵門診處方流向社會藥店的第一步，商務部意在引導醫藥商業終端做大做強。
對于商務部此舉給行業帶來的影響，老百姓大藥房并不愿直接回應。但謝子龍在議案中表示，基層醫療機構基本藥物配齊率普遍較低。根據其在某地的調查，基層醫療機構的國家基本藥物配齊率最高的不足60%，最少的僅有27%。
他建議，藥店可以通過市場手段解決藥品供應保障問題，對醫療機構短缺品種能夠起到較好的補充。而這些都給連鎖藥店企業的發展帶來了利好。
開啟暖春之門
“未來兩三年，將有近10家連鎖藥店上市，覆蓋近200億元的終端市場。”在去年11月舉行的第23屆全國醫藥經濟信息會上，浙江華睿康銀投資管理有限公司總經理劉毅如是指出。
業內人士普遍認為，在醫藥流通“十二五”規劃力促流通領域集中度提升的政策導向下，未來連鎖藥店走向集中的速度將加快，但伴隨這種兼并擴張而來的是對于資金更多的需求，創業板恰好為連鎖藥店這類“體量”不大的公司提供了融資的絕佳平臺，連鎖藥店上市可謂天時地利人和。上市有助于連鎖藥店強化自身話語權，提高議價能力。
除了老百姓大藥房之外，益豐大藥房也進入IPO審核名單中。益豐大藥房在2008年底獲得今日資本高達2億元人民幣的投資后，對推動企業成功上市已是磨刀霍霍。開心人大藥房同年獲得花旗銀行控股的日本日興集團國際戰略投資的注資，也聲勢浩大地展開收購整合以及開直營店兩大行動，為實現企業上市的戰略目標不斷發力。據透露，云南鴻翔一心堂也在證監會排隊待審。
不少業內人士認為，雖然目前踏入資本市場的連鎖藥店只有赴美上市的海王星辰一家，但從連鎖藥店龍頭企業最近的一系列動作中不難發現，連鎖藥店上市潮已經逼近。
湘財證券醫藥行業分析師陳國棟進一步指出，連鎖藥店在經過多年的生存考驗之后，對市場環境及自身狀況都有了新的認識，近年來也取得了較快發展，連鎖藥店已到了擴張的階段，融資問題顯得至關重要。創業板恰好為連鎖藥店提供了融資平臺，連鎖藥店領域將迎來上市潮，亦與時下醫藥企業扎堆上市的趨勢相合。
事實上，早在被稱為“經濟寒冬”的2008年，國內連鎖藥店就已經迎來了屬于自己的“資本年”。隨著海王星辰于2007年11月在紐交所成功上市，國內連鎖藥店在2008年涌現出一系列“融資事件”。
在業內人士看來，當年國內連鎖藥店之所以受到資本的空前關注，與2008年的特殊經濟環境不無關系。當時中國股市不再堅挺，而在一家媒體公布的十大抗凍行業排行榜中，醫藥行業赫然名列首位。
藥品零售市場受醫改擴容市場預期的刺激，大批國內外風投資金逐利而至。但從2009年開始，資本對連鎖藥店的關注開始從狂熱轉入謹慎，不少連鎖藥店企業因此紛紛修改上市時間表。
篇3
（一）行業市場集中度
它體現的是行業的壟斷程度和整體競爭程度的高低。這一指標通常由銷售額前4位或前8位之和占行業總銷售額的比重（也就是CR4或CR8）來反映。按照慣例，行業的市場集中度CR4
（二）區域市場集中度
它主要表現在行業內的各個企業在空間位置上的分布格局。它體現的是地域上競爭飽和狀態，以及門店未來的擴張方向。我國零售藥店的區域發展很不平衡。東中部地區市場比較集中，有的地方甚至已經過度飽和，西部市場的擁有量明顯不足；省會城市、大中型城市市場相對飽和，二級地市及農村地區零售藥店數量明顯匱乏。
但從深圳海王、中聯、三九、北京金象、上海國大、湖南老百姓等醫藥連鎖企業已經初步建立起來的全國大連鎖的框架，可以看出醫藥企業跨地區擴張的態勢，不少企業把進入新的省市特別是二級市場和農村市場作為發展目標列入企業規劃。由此可以預見未來幾年我國零售藥店的分布將呈現向低端市場擴散的趨勢。
（三）差異化程度
無論是從業態，還是從服務手段或是經營形式上來看，差異化程度都非常小：零售業態基本局限于“蘋果”（平價大賣場）+“葡萄”（傳統的小規模連鎖藥店）；服務手段比較單一，服務創新能力比較弱；經營形式比較單一，大部分都是傳統意義上的“藥店”，而不是與藥品相關的“健康店”。差異化程度小也說明我國醫藥零售企業還有很多可探索的發展空間。
（四）行業進入退出壁壘
我國藥品零售行業的進入壁壘低。主要體現在以下兩個方面：首先，是行業準入門檻低。按照國家有關部門規定，注冊一個單體零售藥店，50萬元的注冊資金、40平方米的經營場所就夠了。當然，隨著市場的飽和，現在有些地區出臺了些區域性的宏觀調控的法規。如北京對開辦藥品連鎖經營的進入壁壘為：門店在15家以上，面積在100平米以上。其次，是開設新門店的啟動成本低。門店裝修、貨架、柜臺、收款機、房租等一次性投資可以分期付款；而經營的藥品大都是供應商提供鋪底貨，現款進貨部分比例只占到門店商品總額的30%左右；貨款結算方式一般為月結或送二結一甚至是送三結一；需要支付工資的直屬員工很少，大部分由有實力的供貨商派出的促銷員填補。
這種低進入壁壘的結果，一是讓各路業外資本也就是社會資本更加快速地涌入本行業，二是使更多的業內企業規模（門店的數量）更進一步的擴大，這兩方面的原因都會導致零售藥店的數量越來越多。據報載，截止到2003年年底，我國醫藥零售藥店總數已接近18萬家。
醫藥零售企業退出行業時主要面臨的是經濟壁壘，包括庫存商品處理（往往是清倉甩賣、硬性退回供應商、甚至是卷貨潛逃）、設備硬件轉讓折扣等方面的損失，這些因素所形成的退出壁壘同樣是很低的。
（五）宏觀政策環境
近年來，隨著醫藥分銷領域的對外開放，為了促進我國醫藥零售業特別是醫藥連鎖企業的發展，國家有關部門出臺了一系列產業扶持政策。例如，為了早日實現在《全國連鎖經營“十五”發展規劃》中提出的促進建立10個左右國內外知名的、擁有網點超過1000個以上的醫藥零售連鎖企業的目標；國家經貿委將把醫藥連鎖企業的物流配送中心建設、信息化建設等，列入國債貼息項目給予重點支持。從政策上來看，國家是鼓勵企業做大做強的，更是鼓勵企業通過正當競爭手段來實現企業間的優勝劣汰的。
二、市場行為分析
市場行為，是指各個企業在市場上為了獲得更大抗風險能力、更高的盈利能力和更強的競爭力或其他目標所采取的一系列行為。我國醫藥零售企業在市場行為上主要表現為跑馬圈地、降價圈人和聯合重組。
（一）跑馬圈地，構筑渠道網絡資源
在醫藥零售業區域市場集中度低、進入壁壘低以及行業政策扶持的市場結構基礎之上，一些藥品零售企業紛紛將增加門店數量擴大經營規模提到重要議事日程，在這一時期，一些醫藥零售企業對門店數量的追逐幾近“瘋狂”。于是乎，醫藥零售行業出現了一場轟轟烈烈的跑馬圈地運動，也就是快速地搶占黃金地段增開分店。
從以下是醫藥巨子曾經對外界公布的宏偉的“擴軍”計劃，我們可見一斑：深圳萬基藥業要用20億元在全國建1萬家藥店；三九集團矢志投資13億元，誓言5年內開設1萬家連鎖藥店；華源集團計劃投資至少10億元，以每年1000家的速度擴張，5～10年內開設1萬家藥店；麗珠集團擬在5年內投入2～3億元資金發展藥品零售連鎖經營，目標近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的擴張戰略……海王星辰2002年開店速度最快頻率為不到3天開一家店。
現在，我們姑且不管這些巨子們的擴軍計劃實現得怎么樣，我想他們的初衷都是一樣的，那就是借此修渠通道，構筑銷售網絡資源，增強自身的藥品分銷能力，提高自身與供應商的談判議價能力，從而在分銷速度及購進成本上獲得競爭優勢。
（二）降價圈人，搶奪消費客戶資源
當一些企業因為資金實力不足及進入時機欠佳等方面的原因，不能搶占到更好的黃金地段增開更多的分店贏得網絡資源時，聰明的經營者們就選擇從“顧客”身上來做文章。“沒有一分錢打不倒的顧客”，于是，一批藥店經營者們，祭起降價大旗，開辦了平價大賣場、經濟藥店，還有折扣店，以真正低成本上所形成的價格優勢，對顧客進行價值讓度，讓顧客滿意使顧客忠誠，最終達到搶奪消費客戶資源的目的。比如相關媒體曾多次報道：
早在2001年底，武漢的隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40％，催生了武漢的“漢森”、“天成”“正和”等一批平價藥品超市。他們曾一度讓武漢的傳統十大家連鎖藥店恐慌不安并試圖聯合五大家藥品經銷商進行圍追堵截。或許是在央視“焦點訪談”的關注下，更或許是他們真正讓老百姓們得到了實惠，他們并沒有被扼殺在搖籃里，到現在反而越辦越紅火。
2002年8月31日，江西第一家倉儲式平價藥房“開心人”在南昌開業，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗出售他們那1500平方米大廳里的5000多種藥品。開張當天，消費者如潮水般涌進店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側門的玻璃當即被擠爆。全國300多家各類媒體的廣泛關注和報道，更使得它成為中國平價藥房的代名詞。
此外，還有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓緣”，等等，他們都在喊著“一切為了老百姓”的口號，努力創造中國藥品的“平價時代”，為老百姓省錢，最終讓消費者對自己死心踏地從一而終。
（三）聯合重組：強勢擴張，劣勢聯合
經過“跑馬圈地”和“降價圈人”后，很多藥品零售企業基本完成了他們的資本、網絡及客戶資源的積累，企業間的強大分化日漸明顯。強者恒強，弱者漸弱。因此就出現了優勢企業的資本擴張和劣勢企業間聯合重組。有人預測今后二三年內，仍將是藥品零售企業重組、整合的關鍵時期，行業重新洗牌，汰弱留強，分化在所難免。醫藥零售行業擴張、聯合的方式基本有以下幾種：
1、外資 + 本土知名企業
如海王星辰花100萬美元購買MedicineShoppe在中國包括香港、澳門市場特許經營權，是國內首家醫藥連鎖企業與國際醫藥零售巨頭之間以知識產權轉讓形式進行的合作。另外，在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業也先后頻繁到中國來尋找合作伙伴。
2、本土知名企業 + 本土知名企業
如上海復星與擁有1000多個連鎖網點的、國內最大的超市經營公司聯華超市合作，并且采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營。在較短的時間內，復星已借助聯華超市的門店網絡開設近100家店中柜、店中店。
3、本土單體藥店 + 單體藥店 + 單體藥店
如上海醫藥零售市場上的“綠色聯盟”，百余家單體藥店聯合采購，抱團求生存；云、貴、川的聯合采購（四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房通過“中藥通”電子商務公司結盟聯合采購）。
無論是哪種方式，其目的都是做大做強，增加企業的贏利能力和抗風險能力。從這里，我們看到了我國醫藥零售企業面對業內資本和業外資本所帶來的競爭做出的種種積極反應；以及求生存謀發展的決心。
三、市場績效分析
市場績效，是指企業在既定的市場結構下其市場行為所決定的行業整體發展水平和企業盈利水平。下面從醫藥零售企業的數量、規模、銷售增長速度、利潤率四方面來分析我國醫藥零售行業的市場績效。
（一）企業數量越來越多
截止到2003年12月31日，我國藥品零售連鎖企業已達到1216家，藥店總數已達到178017家。門店數排名前50名的連鎖企業的門店總數，2003年為14763家，2002年為9728家，增長了51.8%；特別是重慶的和平、桐君閣和海王星辰等企業門店增長速度更是驚人。企業數量的增長，與上文所提到的醫藥零售業前期行業進入壁壘低、國家扶持政策的出臺等市場結構導致的跑馬圈地這一市場行為是緊密相連的。
（二）企業規模越來越大
遼寧成大方圓醫藥連鎖有限公司在主要銷售網點都在本省的情況下，2003年卻仍實現了10.1億元的銷售額，成為國內第一個年銷售額突破10億元的藥品零售企業。此外，上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責任公司、湖南老百姓大藥房、重慶桐君閣大藥房連鎖公司、深圳海王星辰醫藥有限公司的年銷售額均已突破7億元，上海第一醫藥股份有限公司、哈爾濱人民同泰醫藥連鎖店年銷售額也在5億元以上。
此外，2002年單店銷售額1000萬元以上的企業只有34家，單店銷售額過億的僅有上海第一一家，但2003年單店銷售額1000萬元以上的企業有43家，單店銷售額過億的有5家。
（三）銷售增長越來越快
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化妝品銷售渠道傳統的批發和密布的夫妻小店已是江河日下，除了投下大量廣告投資已有運作先發優勢和純熟經驗的企業、口牌尚能生存，其發展空間已難接納新生品牌容納。商場、超市系統一路，則對已成形的品牌或稍具實力的企業尚有發展可能性，新生或稍遜實力的企業，基本上難于尋覓迅猛發展的可能。商場、超市系統行業內競爭，已使其走向尋找邊際利潤，向有限的貨架面積尋找更高的貨架收益發展。新生品牌在市場接受程度不高——這樣的情況下，只有付出血價開場費、條碼費、貨架費、促銷員費、店慶費、保底銷售費等多不勝數的費用之下，才能獲得一丁點生存的可能。
近年來商業系統分化和專業化服務的演進催生了化妝品專賣店渠道，各地化妝品店有如雨后春筍迅猛涌現，形成了一波化妝品專賣興起風潮。化妝品專賣在銷售服務專業度給予消費者較商場、超市更多滿意價值，因而漸次亦成了化妝品企業的發展主流。專賣店分成：一、商業資本組成連鎖零售店，這方面以屈臣氏、康是美、千色店、萬寧為代表；二、化妝品企業自營鋪設的專賣店，這方面以嬌蘭佳人、百草集、匯美舍為代表：三、是渠道商或商自營多種多樣的區域性專賣店如美程、伊絲卡等； 四、是零售的個體資本設立的單體店。
商業資本為背景的專賣店集合了人材、資本、營運管理、采購、規模優勢，當前不斷擴展和發展壯大，有越來越精彩的趨勢。而化妝品企業自營鋪設在強大品牌營運支援下，在營銷、服務系統和良好產品配合下，都能給予專賣店較好的發展空間。渠道商或商設立的專賣店，因為營運純熟，對區域內消費者需求行為熟悉，加之在營運成本控制上有著天然的優勢，因而大多數專賣店都能夠較好的生存。至于零散的單體店，在人才、資本、品牌影響力和產品供應都存在較多缺陷，要想更好的發展，要么只有等待資生堂、自然堂等整合，為大品牌或商業資本收偏，要么就在競爭中潰敗，走向歇業的結局。
新生化妝品企業選擇銷售渠道，除了專賣店渠道尚較多發展空間，要想更大的突破只有選擇新進的渠道。這樣從風險度到成功可能性，也許會更多的把握。依托互聯網優勢，組織網上銷售；利用醫藥零售連鎖崛起，切入展開藥妝產品渠道。這些都是新進品牌或化妝品企業變革渠道，乘勢發展的有利機會點。
醫藥零售連鎖發展的內在需要與化妝品企業選擇渠道發展的可能性。
當下醫藥連鎖零售競爭業態除實施規模化戰略之外，已然發展到供應鏈（采購系統）聯盟竟爭，從上游資源上控制產品價格、產品成本，在另一方面開始突破單一成藥OTC銷售和配藥服務銷售模式，逐漸走向健康產業大范圍銷售。其業務外延已拓展到醫藥產品為核心，醫療器械、保健、美容、日常生活健康用品為輔助的大健康范圍。從產品范疇到服務范圍擴大店面使用效率，增加賣場人流，增加單店銷售額，從而增進邊際銷售，增加競爭能力。這是醫藥零售連鎖發展到一定階段的必然的結果。從香港、臺灣、澳門等地業態來看，當地醫藥零售企業除了提供藥品銷售之外，亦提供醫療服務，如有執行醫生提供簡單處方和治療方案，另一個更大的產品銷售則來自日用美容用品：如化妝品、日常用品的產品銷售。利用店面的便利性搶斷眾多超市人流，增加銷售份額。據筆者先后接觸的廣東金康、廣東老百姓、廣東柏康藥店、，廣州一致藥店、廣東大參林目前他們均有意向利用店面擴大化妝品產品范疇的銷售嘗試拓。他們提出合作方式大致有：廠家供貨銷售后抵扣、賣斷貨架或貨柜、連鎖企業貼牌委托廠家生產、低價賣斷產品自行操作。他們對合作的化妝品企業產品大都要求產品有較高的品質度而且產品存在較為優厚的利潤率。
上述對于化妝品企業尤其是新進化妝品的渠道拓展，無疑是天賜福音。它既能避開原有擁護不堪的傳統渠道和成本漸次高企不堪重負的賣場費用，又能突破發展空間的局限性，開辟一個嶄新的市場局面。能給新進企業發展提供一種新的選擇可能。
醫藥零售連鎖拓展能否成為化妝品企業發展的顯性機會。
篇5
連鎖藥店，特別是區域型的連鎖藥店的壯大一方面對消費者而言，形成消費資源的壟斷；另一方面也對原來與上游供貨企業公平的商業合作關系帶來新挑戰。也就是說，處于終端的連鎖藥店對上游的話語權在加大，談判的天平已經開始朝著不對稱的方向傾斜。上游的戰略營銷已經不得不依賴于連鎖藥店這個越來越龐大的銷售平臺，精打細算的老百姓的自療消費習慣也不得不以這些地域壟斷、廠家品種壟斷或貼牌產品、購物場所的壟斷的連鎖藥店為唯一選擇。由此產生的以終端連鎖零售藥店為中心所形成的商業經濟現象，我們稱之為“藥店圈經濟”。
“藥店圈經濟”并不能單純從字面上理解成只對藥店有利，事實上，在越來越趨向零利潤、單利潤的醫藥行業中，能與終端藥店達成直通車，自然是他們求之不得的事。而對于只關心實惠的消費者而言，藥品流通環節的減少會帶來價格的降低，也會大大歡迎。可以說，“藥店圈經濟”的形成是多方共贏的結果。
記者：說實話，我國醫藥行業的名聲并不是太好，除了全國普遍的醫鬧現象，這幾年的“齊二藥”、欣弗、魚腥草注射液等劣質藥品案件都使消費者感到恐慌，具體負責藥品審批的國藥食品藥品監督管理局發生的高層震蕩令人感到天下大亂。藥店、藥企選擇在這個時候進行“藥店圈經濟”的規劃，有什么特殊意義嗎？
岳峰：我們先來分析“藥店圈經濟”這個概念產生的大背景：隨著2006年初國家反商業賄賂法草案的提出，加之醫藥行業里以“齊二藥”事件、案件為首的一系列典型案件的發生，國家進一步加強了對醫藥行業的整體整頓。2007年年初吳儀在一次工作報告講話中表示，醫藥行業的這次大整頓將持續到年底，這也是建國以來行業整頓時間最長的一次。不久前，溫總理的一次發言更是堅決——一定要在今年底或是明年完成醫改。這一切，都直接或間接地對藥店的生存產生了巨大影響。
對于藥企，日子亦不好過。由于清查等人的舊賬，國家對上萬種已通過審批的藥品重新進行審批，對新藥的審批速度也不得不相應放緩。自去年5月以來得到批號的品種少之又少，積壓申報項目近萬個。再加之全國范圍的掛網招標的執行，社區醫院招標執行城市的增多和零差價的實施，醫保目錄偏向于中成藥物，中藥單獨審批的提出，特別是處方管理辦法的提出使“冤大頭”——醫院的采購受到巨大影響。這些因素都對藥企的戰略定位提出新的要求，要么走高端學術推廣，要么主打零售終端市場；要么走中藥創新路線，要么普藥新農合和社區醫療市場取勝；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重組的結局。
終端藥店行業內，以“九州通”加盟連鎖為代表的大重組、大并購讓許多中小藥店，特別是單體藥店感到恐慌。他們需要一個恰當的時機進行整合，只有團結起來才能抵御強大的攻勢。上游廠家也借機自組渠道，擺脫經銷商對其的終端控制。一個前所未有的大規模廠、店聚會呼之欲出。萬事俱備，只欠東風。東莞“2007中國藥店集中采購交易會”便是這樣誕生的。
記者：“藥店圈經濟”一旦形成規模，藥店一行的實力將大大加強，隨之而來的是話語權的加大；廠家脫離了經銷商，其終端選擇面也會更多，更利于向全國鋪開。您認為上、中、下游之間的關系會產生什么樣的微妙變化？
岳峰：“藥店圈”結構的形成，無疑將使上、中、下游之間的關系產生一些變化。
上游企業將比原來對終端的依賴性更強，甚至是在某些合作方面不得不屈從于藥店這個終端，否則將是面臨整塊整塊的OTC市場的丟失。為了競爭，不得不把連鎖企業與公司的一級經銷商同等對待，直供貨品，大大改變了藥企原來的商業渠道的管理結構，藥企需要承受更多的來自經銷商的壓力。
而連鎖藥店越來越多地聯合起來采購不同品種，將對企業形成類似處方藥的掛網招標一樣的壓力。特別是9月8日在東莞舉辦的“2007中國藥店集中采購交易會”，作為醫藥訂貨會新模式的出現，被業界人士認為是“藥店圈經濟”的首次亮相，將藥店原來的“坐商”型采購轉化為走出去的“行商”型采購。廣大藥企一定不會放過這個難得的與藥店進行面對面溝通的機會。
“藥店圈經濟”也將對消費者產生新的影響：消費者樂意也將會購買到更為質優價廉的醫藥、保健產品，而消費者的購買在拉動需求的同時，也將對藥企、終端藥店提出新的要求——更好的產品和更好的服務，消費者可以得到廠、店提供的更多的醫療知識和接受各類個性化、人性化的服務或健康保健培訓——消費者一旦感覺良好，就可能成為該藥企、藥店或產品的忠實客戶。由此形成一個相互賴以生存的良性循環圈。
而對于被撇下的經銷商，或是設法參與其中，或另組一個“經銷商圈”？總之不會閑著。
記者：就目前我國的藥店的分布狀況而言，除了少數遍及全國或是區域性的連鎖藥店，大多數藥店的規模、覆蓋面、資金實力仍然有限。這么零散的組織能成一個“圈”嗎？這個“圈”是否穩固？
岳峰：我統計了一下，自去年初至今本人做過的培訓和咨詢的藥企中，絕大多數的培訓課程需求是“如何把臨床品種向OTC市場發展”或是“在新形勢下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越來越多的藥企把向OTC發展作為下一步的戰略考慮。與之相呼應的是連鎖藥店的快速崛起，有數據顯示：目前連鎖藥店的數量為6.5萬家，盡管只占全國總店數23萬的1/4，但城市里終端連鎖率很高，諸如上海、深圳等地的連鎖率高達80％。而16萬家的單體店大多集中于地級市、縣，而這些藥店也在加緊區域連鎖化的發展，甚至一個縣里的某四家店就是一個小連鎖機構，由此可以預見在未來的5年內藥店的連鎖化、集團化速度每年將以20％左右的速度在增長（據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所），越來越多的單體店將難以生存，只有接受加盟連鎖或者轉賣給這些巨頭連鎖企業的方式。
可以這樣講，地級市、省會城市中的這個藥店圈已經形成，而且相當穩固——除非發生大手筆的資本重組。地級市以下的藥店圈還處于整合期，沒有形成凝聚力，對廠家、消費者的控制力不夠，還屬于傳統意義上的商業合作。地級市以下的藥店圈中，三者已經找到相互合作的平衡點。這種結構一時還不能夠打破，但在未來這些藥店極有可能成為大型連鎖機構重組兼并的對象，作為他們對上游狹持和對消費者形成品牌影響力的資本，以圖后續發力，保持藥品利益鏈——這棵“參天大樹”根脈的延伸。
記者：對于新興的“藥店圈經濟”，很多藥店、藥企卻有些不知所措。您認為在“藥店圈經濟”中，如何發現商機、搶占商機？
岳峰：對于上游藥企來講，在“藥店圈經濟”中要加大新產品開發力度，進一步歸攏自己的OTC產品線，提高藥企在消費者心目中的品牌形象。同時加強對下游藥店的服務質量和促銷配合，重新打造對終端供貨的渠道，做出直供的扁平式的渠道變革，以服務促進藥店的銷售積極性。或是藥企干脆以資本運作的方式參與終端的經營，形成“廠之店”，以尋求OTC市場的競爭優勢，由此增加自己對下游藥店的控制力，也能從終端對競爭對手的產品進行攔截，從而在這個經濟圈中求得領先。
而作為下游的連鎖藥店，在這個經濟圈里，要提升連鎖企業在消費者心目中的美譽度，以誠信度求回頭客的光臨。另外，加大對有位置優勢的單體店的加盟邀請力度，搶在競爭對手前完成“圈地”運動，比如北京的嘉士堂藥業與北藥股份搶先拿下了北京所有18個區縣的配送工作，實際在一定程度上控制了北京地區的藥品終端。然后就能靠規模效應對上游供貨商形成談判優勢，以取得最大利益。
而對于經銷商而言，化解矛盾，進行博弈是唯一的方法。主攻藥店稀少的“死角”地區，做牢鏈條，再圖擴展，應該是其基本的方法。
記者：談了這么多藥店、藥廠的情況，那么，您心目中的“藥店圈”是什么樣子的？您對“藥店圈經濟”的前景怎么看？
岳峰：理想的“藥店圈經濟”應該是廠家、藥店、消費者彼此和諧依存，互為服務，互為共贏的穩定型三腳架，如同三角鼎一樣穩固的形態。上游可以擁有更多的銷售決策參與權，消費者有更多的產品選擇權，而作為傳統第二終端的藥店應該做好這個天平的支點。
“藥店圈經濟”前景已經明朗，參與OTC市場的競爭的上游企業必將以此為平臺演繹企業產品傳奇的構想，并以多種方式參與其中，以獲得最佳收益。而這一切并非是獨立資本能夠承擔得起的。如果做到了資本參與下游終端的經營，必將以廠、店合力給競爭對手沉痛打擊。藥店也能憑借這種形態取得上游更大的資源支持，與上游藥企做好雙品牌互動的良好博弈行為。
參與“藥店圈經濟”是藥店、藥企的明智選擇。在守法經營，合理運用規則的前提下，“藥店圈經濟”將力壓第三終端，逐步逼近醫院終端，由此進一步確立藥店在整個醫藥市場里的話語權。
篇6
一、連鎖藥店與其他連鎖店鋪的比較
醫藥連鎖經營企業與其他行業連鎖經營企業從不同的角度分析會發現兩者之間有共同特征，同時零售連鎖藥店也有其特殊性，兩者不能完全等同。
1.零售連鎖藥店與其他零售連鎖店鋪的共同點
（1）經營模式
零售連鎖企業應具有統一經營理念、統一企業識別、統一商品服務、統一經營管理、統一的擴張滲透，然而“五個統一”是相對的統一。
（2）基本程序
開店前期，都必須按照有關程序辦理開店手續，申請行業經營許可，根據投資能力規劃開店的規模和確定商圈進一步選擇地址。
（3）選址影響因素的確認
選址初期進行充分而全面的影響因素分析是選址決策的基礎。需要綜合考慮各種相關因素，制定企業的選址標準。選擇良好的店址，才能獲得更大的社會效益和經濟效益。
（4）連鎖優勢
與單體店相比，連鎖企業總部和開設的連鎖分店可以獲得規模經濟帶來的經濟效益；在相同競爭情況下，進行及時地投放資金、采購等比較容易快速聚集資本；一般連鎖經營的進貨中間環節少、廣告宣傳由總部統籌負責，在很多方面提高了管理效率，降低了成本；連鎖分店構成一個有序的服務網絡可以提供快捷優質的服務。
2.零售連鎖藥店的特殊性
（1）醫藥行業經營規定
零售連鎖藥店作為醫藥零售企業必須依據《中華人民共和國藥品管理法》以及國家的有關規定，按正規程序取得《藥品經營許可證》和營業執照，否則屬于非法經營。
（2）工作人員特殊性
經營藥品這種特殊商品對專業技術素質要求較高。按有關規定零售藥店必須配備執業藥師、醫藥或相關的藥學技術人員進行質量管理和開展業務經營。從事藥品質量管理、檢測檢驗、調配處方的工作人員，以及從事藥品營業、保管、養護、銷售工作的人員，都必須經過專業培訓，獲得合格證書后才能上崗。
（3）藥店經營管理特殊性
醫藥零售企業必須依法經營，接受當地行業主管部門、藥品監督管理部門和其他監督管理部門對藥店經營質量等方面的監督檢查，并執行檢查結論，以確保用藥合理、安全、有效。
（4）經營品種的特殊性
連鎖藥店經營的藥品作為特殊商品，藥品的質量至關重要。要保證人民群眾的健康利益及生命安全。藥店必須遵守購進合格廠家生產的藥品等相關規定才能銷售。
（5）銷售人群
零售業領域中，主要的終端消費群體是普通大眾，連鎖藥店的銷售人群多以非健康的慢性病患者為主，個人可以判斷用藥需求或憑借處方自行用藥，有別于其他店鋪的目標顧客，消費者的消費觀也存在差異。
二、零售連鎖藥店選址主要影響因素篩選方法
1.常見方法
通過查閱大量文獻及相關書籍，發現目前應用在各個行業的篩選選址影響因素方法繁多，但其迥然不同，各具特色。 較為典型的行業如：房地產項目選址、物流項目選址、大型超市及商場選址、醫療機構選址等，常見的方法如：層次分析法、模糊綜合評價法、地理信息系統分析、最短路徑法等。
（1）層次分析法（AHP）
層次分析法是對定性指標作定量分析的一種簡單方法。基本思想是：按照因素間的關聯程度及隸屬關系將各因素依照不同層次聚集組合形成一個多層次的分析結構模型，并根據對具體問題的主觀判斷，對各層因素的重要性基于定量表示[5]。該方法應用中的一個重要環節是依據經驗主觀判斷因素重要性確定因素權重，由于表達專家意見收錄缺少完整性而最終可能導致結果不符合實際情況，故應用在選址主要影響因素識別中有待進一步研究。
（2）模糊綜合評價法
模糊綜合評價法是應用模糊關系合成的原理，從多個因素對被評判現象隸屬等級狀況進行綜合評價的一種方法。特點是評價對象很多，評價精度要求不高，它是一種定量和定性相結合適用性更強的決策方法，可以應用在選址方案決策問題，但在選址前期的影響因素識別分析中應用評語等級劃分過于籠統含糊，無法具體說明影響因素的特質及其影響程度。
（3）地理信息系統（GIS）分析
GIS技術在零售商業網點選址中可將人口、客流、交通、市場競爭等與地理位置密切相關的商業數據,通過圖形、圖表等方式將相關商業數據的統計分析結果輸出給用戶，以滿足商業企業選址決策人員對空間信息的要求。該方法使用起來成本較高，對統計人員素質要求較高，獲取信息有局限性，故不適合中小規模的連鎖藥店選址的主要影響因素識別。
（4）Floyd 最短路徑算法
在選址問題上，主要考慮的是周圍固定地點到目標地點的距離，僅僅是空間位置上的因素測算，忽略了影響消費者到達目標地點的其他因素以及藥店選址其他影響因素，因而不是主要因素篩選的最佳選擇。
（5）回歸分析法
回歸分析通常被應用在企業市場預測中，利用模型和各種因素未來可能達到的水平，推測現象未來水平的統計方法。劉寶等應用非參數回歸方法直接從數據本身考察變量之間的聯系，并且應用非參數回歸預測值做變量關系圖。回歸分析圖可以比較直觀的反應因變量與自變量之間的關系，適合分析多因素對目標的影響程度。
三角模糊數等數學方法結合綜合評判法可以更好地解決選址問題，有待逐步進行深入研究。
2.可行方法初探
鑒于醫藥行業領域特殊的行業性質，連鎖零售藥店有別于其他零售專門店。連鎖藥店規模中小型居多，篩選主要影響因素方法應以具有篩選因素準確、應用方便、操作簡單、費用少，時間短等特點為佳。
（1）方法原理與應用
影響零售連鎖藥店選址的因素很多，為了快速準確判斷不同因素的影響程度，運用回歸分析法（統計學軟件SPSS13.0即可）簡單易行。回歸分析方法在科研和生產中有著廣泛的應用，建立回歸方程的方法可以尋求變量間不確定關系的數學表達式（通常稱為經驗公式），從而描述變量間的數量依存關系。變量間具有隨機性的數量依存關系，有別于一一對應的函數關系，稱為回歸關系。回歸分析可對具有相關關系的兩個或兩個以上變量之間數量變化的依存關系用方程形式表示出來。
在回歸分析原理的基礎上，筆者針對零售連鎖藥店選址主要影響因素篩選做了簡要概述，如下:
①查閱文獻及閱讀相關理論書籍
整理歸納以零售業中藥店選址為主的影響因素。可以系統科學的確定檢索數據庫，確定檢索詞及檢索式，例：檢索CNKI數據庫（1984-2010）檢索式：選址AND因素，逐步精確縮小檢索范圍整理可預見影響因素。
②完善影響因素
可以利用實地調研法，制定調研計劃，進行實際情況調查，進一步完善補充影響因素。
③統計分析
確定影響因素后，利用統計軟件中的回歸分析處理數據，在相應對話框中輸入自變量（影響因素），因變量（銷售額），初步建立模型，按照操作步驟進行回歸統計分析。
④確定主要影響因素
通過最終的分析結果，根據回歸方程中各因素的影響系數（回歸系數說明自變量每變動一個單位會引起因變量變動多大幅度），將各因素進行排序，從而明確各個因素對選址的影響程度。
回歸分析法作為統計分析中較為簡便的方法，應該廣泛利用在各個行業領域，充分挖掘其效能使之發揮作用。
（2）可行性分析
通過對常見選址影響因素篩選方法的分析，筆者發現在確定因素對選址影響程度上，或多或少都存在僅憑主觀經驗判斷的現象，而且需要大量的定量與量化過程，使用起來復雜。運用回歸分析法不但更加客觀的反應了篩選的因素與選址的關聯程度，在一定程度上克服了由于人為主觀判斷選址因素的影響程度而造成的偏差，使結論精準。目前包含了回歸分析系統的統計軟件種類多如：SPSS軟件、SAS軟件、Excel軟件等，不但有益選擇而且操作環境簡單。利用分析結果中建立的回歸方程的自動程序逐步剔除其中不太重要的因素變量，減少了主觀判斷，所篩選因素更加客觀和科學。如：將所自由選取的各連鎖店相同的因素指標量化（即自變量X1、X2、X3...）后和各連鎖店同一時期的銷售額（即因變量Y1、Y2、Y3...）輸入系統后得到：
初步回歸方程 Y=a+b1X1+b2X2+…+bkXk （a、b為常量） 然后根據數理統計結果中的t檢驗值，剔除次要因素，通常｜t｜≤2 ,依據“謹慎原則”從t檢驗值最小的開始逐個剔除，最終得到簡化方程，保留下來的因素X根據回歸系數大小可判斷其對連鎖店銷售額的影響程度即對選址產生的影響度，最終達到篩選零售連鎖藥店選址主要影響因素的目的。
三、結論與討論
在西方國家，連鎖店的開設地點被視為開業前所需要的三大主要資源之一，因為特定的開設地點決定了連鎖店可以吸引有限距離或地區內的潛在顧客的多少，也決定了可以獲得銷售收入的高低，從而反映出開設地點作為一種資源的價值大小，由此可見選址的重要性。
在實際調查中，可能會發現新的影響連鎖零售藥店選址的因素，有待進一步補充、整理并有必要進行詳細的分析。回歸分析方法在企業統計學中應用廣泛，易于理解，主觀判斷層面少，篩選因素更全面，應用操作方便簡單具有較高的實用性，可以應用在連鎖零售藥店選址主要影響因素篩選中。該方法不足之處在于需要收集樣本數量較多（本文需要收集一定數量連鎖店藥店信息）否則回歸模型粗糙，另外選擇進入方程的因素必須量化否則因素不便選入。關于影響因素篩選方法還可以考慮其他統計學方法進行應用：如聚類分析、主成分分析、因子分析、專家調查法等有待進一步深入研究。
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篇7
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效
率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
篇8
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
篇9
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%―40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。
我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
篇10
據資料顯示，2004年，醫藥商業實現利潤較上年同期出現較大幅度的下降，企業虧損面、虧損額上升，多數企業利潤呈現下降趨勢。中國醫藥商業協會副會長王錦霞在接受記者采訪時稱，2005年，這種趨勢將繼續存在。她認為，隨著市場競爭的加劇，醫藥市場利潤將進一步趨于平均化，醫藥企業利潤出現暫時的下滑是必然的現象。如去年7月份實行抗菌素按處方銷售后，很多藥店都因為無法得到醫院的處方而損失了近20%的銷售額，許多藥店可能因此關門。有專家預計，國家對藥品價格調控力度加大，今年企業的盈利空間還將進一步縮小。一方面，今年我國對外全面放開分銷業，屆時本土醫藥流通企業，將面臨具有雄厚資金實力的現代化跨國商業集團的沖擊；另一方面，還將面臨國家全面推行GSP認證的實施，藥品降價的沖擊以及衛生部門招標采購的壓力。
我國的醫藥流通企業，在經歷了六、七年的高速發展后，現在已形成了一定的行業規模。全國的醫藥零售連鎖企業已發展至600多家，規模最大的擁有1000多家分店，而絕大部分在50～100家之間；批發企業1.2萬家，規模最大的年銷售額在4～6億元，大部分則在8000萬元以下。相比之下，我國藥品流通企業無論是經營規模、盈利能力還是服務水平，都無法同發達國家藥品流通企業相提并論。
隨著業態的不斷提升，產業資本的介入，加上中國加入WTO，預計今年醫藥流通業的重組兼并將更加激烈。在未來幾年，我國將培育5～10個面向國內外市場、多元化經營、年銷售額達50億元以上的特大型醫藥流通企業集團。目前，各個行業的產業資本已紛紛進入到醫藥流通行業，其中以身居醫藥流通行業的上游供應商生產制造企業為最。如上海復星實業除了常規收購、特許加盟等之外，還與擁有1000多個連鎖網點、國內最大超市經營公司聯華超市聯姻，合資組建了上海復星藥品零售連鎖經營有限公司，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營。這些企業通過兼并重組優化資源分配，無疑能迅速打造起一個資本雄厚的醫藥流通業品牌。
突圍之策：優化資源配置
醫藥商業的利潤被一刀刀削薄，這使得經營者初步感受到在市場逐漸成熟過程中所帶來的陣痛。今年，國家對醫藥流通的監管更為加強，不僅對藥品定價、招標等調控進一步加強，還對外資企業實行分銷業的全面放開，使今年醫藥流通企業明顯感受到政策和外資同行的雙重沖擊力。這些不爭的事實要求醫藥流通業盡快優化資源，降低成本、提高效率。
何謂資源？人力、物力、財力、時間、知識等皆是資源。資源不分有形與無形，資源無處不在。但在日常生活和企業的經營活動中，不少人都在有意或無意地浪費資源，或者對身邊的資源熟視無睹，讓資源白白地流逝。
整合的功夫，就是不能讓資源流失，不僅如此，它還要將各種有一定聯系的和沒有聯系的資源，在一定的經營思想支配下，有機地“整合”到一起，讓其產生乘數效應。醫藥行業各鏈條間是互動的、聲氣相通的，那種令資源處于零散、分割狀態的想法和做法都極不明智。
醫藥流通企業要保持自己的優勢，必須具備能滿足市場需要的多種應變能力，同時對上游生產單位具備反制能力，從而構筑起便利、快捷、高效、完善的銷售網絡及穩定的利潤結構。醫藥批發企業利潤低，其中很重要的一環就是物流成本在銷售總額中的比重太高，這要求醫藥批發企業謀求發展只有規模經營。因為企業經營成本的高低與經營規模有一定關系，在固定費用的條件下，所經營的商品越多，平均每個商品所負擔的費用就越少。要滿足客戶需求，就必須做到加快商品流通、降低庫存積壓、加速資金流動。
目前醫藥商業企業存在數量多、規模小、費用高、效益低的格局，制約了醫藥流通業的發展。而要打破這種格局，今后還需通過聯合、兼并、關閉、破產等方式，逐步形成以區域核心批發企業為物流配送中心的醫藥商品流通主渠道。為客戶提供全面、全方位的服務將成為批發商提高競爭力的有效手段。從技術角度看，不僅自身實現電子化，而且幫助藥房開發藥品計算機管理系統，幫助開發電子訂貨系統，幫助藥房人員培訓計算機使用方法等。通過這一系列優化物流網絡，生產商、批發商、藥店等企業結成緊密的戰略伙伴關系，形成經營戰略聯盟。這有利減少渠道磨擦內耗，提高渠道運作效率,創造條件實現聯合經營,增強對市場控制能力和渠道規范能力。
除此之外，醫藥商業企業必須解決發展中的兩大瓶頸。
一是，專業人才缺口大。醫藥商業企業在連鎖規模化擴張的過程中，面臨著專業人才和管理人才數量不足。
篇11
連鎖藥店，特別是區域型的連鎖藥店的壯大一方面對消費者而言，形成消費資源的壟斷；另一方面也對原來與上游供貨企業公平的商業合作關系帶來新挑戰。也就是說，處于終端的連鎖藥店對上游的話語權在加大，談判的天平已經開始朝著不對稱的方向傾斜。上游的戰略營銷已經不得不依賴于連鎖藥店這個越來越龐大的銷售平臺，精打細算的老百姓的自療消費習慣也不得不以這些地域壟斷、廠家品種壟斷或貼牌產品、購物場所的壟斷的連鎖藥店為唯一選擇。由此產生的以終端連鎖零售藥店為中心所形成的商業經濟現象，我認為這就是“藥店圈經濟”的概念了。
“藥店圈經濟”并不能單純從字面上理解成只對藥店有利，事實上，在越來越趨向零利潤、單利潤的醫藥行業中，能與終端藥店達成直通車，自然是他們求之不得的事。而對于只關心實惠的消費者而言，藥品流通環節的減少會帶來價格的降低，也會大大歡迎。可以說，“藥店圈經濟”的形成是多方共贏的結果。
說實話，我國醫藥行業的名聲這幾年并不是太好，除了全國普遍的醫鬧現象外，這幾年的“齊二藥”、欣弗、魚腥草注射液等劣質藥品案件都使消費者感到恐慌，具體負責藥品審批的國藥食品藥品監督管理局發生的高層震蕩令人感到天下大亂。藥店、藥企選擇在這個時候進行“藥店圈經濟”的規劃是有其特殊意義的。
我們先來分析“藥店圈經濟”這個概念產生的大背景：隨著2006年初國家反商業賄賂法草案的提出，加之醫藥行業里以“齊二藥”事件、案件為首的一系列典型案件的發生，國家進一步加強了對醫藥行業的整體整頓。2007年年初吳儀在一次工作報告講話中表示，醫藥行業的這次大整頓將持續到年底，這也是建國以來行業整頓時間最長的一次。不久前，溫總理的一次發言更是堅決——一定要在今年底或是明年完成醫改。這一切，都直接或間接地對藥店的生存產生了巨大影響。
對于藥企，日子亦不好過。由于清查等人的舊賬，國家對上萬種已通過審批的藥品重新進行審批，對新藥的審批速度也不得不相應放緩。自去年5月以來得到批號的品種少之又少，積壓申報項目近萬個。再加之全國范圍的掛網招標的執行，社區醫院招標執行城市的增多和零差價的實施，醫保目錄偏向于中成藥物，中藥單獨審批的提出，特別是處方管理辦法的提出使“冤大頭”——醫院的采購受到巨大影響。這些因素都對藥企的戰略定位提出新的要求，要么走高端學術推廣，要么主打零售終端市場；要么走中藥創新路線，要么普藥新農合和社區醫療市場取勝；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重組的結局。
終端藥店行業內，以“九州通”加盟連鎖為代表的大重組、大并購讓許多中小藥店，特別是單體藥店感到恐慌。他們需要一個恰當的時機進行整合，只有團結起來才能抵御強大的攻勢。上游廠家也借機自組渠道，擺脫經銷商對其的終端控制。一類前所未有的大規模廠、店聚會呼之欲出，萬事俱備，只欠東風。東莞“2007中國藥店集中采購交易會”便是這樣誕生的。
那么，“藥店圈經濟”一旦形成規模，藥店一行的實力將大大加強，隨之而來的是話語權的加大；廠家脫離了經銷商，其終端選擇面也會更多，更利于向全國鋪開。我認為“藥店圈”結構的形成，無疑將使上、中、下游之間的關系會產生很多微妙變化，具體會體現在以下幾個方面：
上游企業將比原來對終端的依賴性更強，甚至是在某些合作方面不得不屈從于藥店這個終端，否則將是面臨整塊整塊的OTC市場的丟失。為了競爭，不得不把連鎖企業與公司的一級經銷商同等對待，直供貨品，大大改變了藥企原來的商業渠道的管理結構，藥企需要承受更多的來自經銷商的壓力。
而連鎖藥店越來越多地聯合起來采購不同品種，將對企業形成類似處方藥的掛網招標一樣的壓力。特別是9月8日在東莞舉辦的“2007中國藥店集中采購交易會”，作為醫藥訂貨會新模式的出現，被業界人士認為是“藥店圈經濟”的首次亮相，將藥店原來的“坐商”型采購轉化為走出去的“行商”型采購，廣大藥企也由此多了一種難得的與藥店集中進行面對面溝通的機會。
“藥店圈經濟”也將對消費者產生新的影響：消費者樂意也將會購買到更為質優價廉的醫藥、保健產品，而消費者的購買在拉動需求的同時，也將對藥企、終端藥店提出新的要求——更好的產品和更好的服務，消費者可以得到廠、店提供的更多的醫療知識和接受各類個性化、人性化的服務或健康保健培訓——消費者一旦感覺良好，就可能成為該藥企、藥店或產品的忠實客戶。由此形成一個相互賴以生存的良性循環圈。
而對于被撇下的經銷商，或是設法參與其中，或另組一個“經銷商圈”？總之不會閑著。
就目前我國的藥店的分布狀況而言，除了少數遍及全國或是區域性的連鎖藥店，大多數藥店的規模、覆蓋面、資金實力仍然有限。這么零散的組織能成一個“圈”嗎？這個“圈”是否穩固？
我統計了一下，自去年初至今本人做過的培訓和咨詢的藥企中，絕大多數的培訓課程需求是“如何把臨床品種向OTC市場發展”或是“在新形勢下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越來越多的藥企把向OTC發展作為下一步的戰略考慮。與之相呼應的是連鎖藥店的快速崛起，有數據顯示：目前連鎖藥店的數量為6.5萬家，盡管只占全國總店數23萬的1/4，但城市里終端連鎖率很高，諸如上海、深圳等地的連鎖率高達80％。而16萬家的單體店大多集中于地級市、縣，而這些藥店也在加緊區域連鎖化的發展，甚至一個縣里的某四家店就是一個小連鎖機構，由此可以預見在未來的5年內藥店的連鎖化、集團化速度每年將以22％左右的速度在增長（據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所），越來越多的單體店將難以生存，只有接受加盟連鎖或者轉賣給這些巨頭連鎖企業的方式。
可以這樣講，地級市、省會城市中的這個藥店圈已經形成，而且相當穩固——除非發生大手筆的資本重組。地級市以下的藥店圈還處于整合期，沒有形成凝聚力，對廠家、消費者的控制力不夠，還屬于傳統意義上的商業合作。地級市以下的藥店圈中，三者已經找到相互合作的平衡點。這種結構一時還不能夠打破，但在未來這些藥店極有可能成為大型連鎖機構重組兼并的對象，作為他們對上游狹持和對消費者形成品牌影響力的資本，以圖后續發力，保持藥品利益鏈——這棵“參天大樹”根脈的延伸。
對于新興的“藥店圈經濟”，很多藥店、藥企卻有些不知所措。那么在這樣如火如荼的“藥店圈經濟”中，如何發現商機、搶占商機呢？在這里筆者也給大家一些建議。
對于上游藥企來講，在“藥店圈經濟”中要加大新產品開發力度，進一步歸攏自己的OTC產品線，提高藥企在消費者心目中的品牌形象。同時加強對下游藥店的服務質量和促銷配合，重新打造對終端供貨的渠道，做出直供的扁平式的渠道變革，以服務促進藥店的銷售積極性。或是藥企干脆以資本運作的方式參與終端的經營，形成“廠之店”，以尋求OTC市場的競爭優勢，由此增加自己對下游藥店的控制力，也能從終端對競爭對手的產品進行攔截，從而在這個經濟圈中求得領先。
而作為下游的連鎖藥店，在這個經濟圈里，要提升連鎖企業在消費者心目中的美譽度，以誠信度求回頭客的光臨。另外，加大對有位置優勢的單體店的加盟邀請力度，搶在競爭對手前完成“圈地”運動，尤其在“十七大”規劃中提出的“要中西醫并重；實行醫藥分開；建設覆蓋城鄉居民的藥品供應保障體系；建立國家基本藥物制度，保證群眾基本用藥；確保食品藥品安全，醫療衛生制度要以農村為重點”；而且衛生部部長陳竺個人也力主傾向于“醫藥分開”，作為醫院這個終端的上游供貨商來說也許現在就已經是該布局的時候了，比如與醫院聯合開店，或新開或遷址到醫院附近，為患者今后院外取藥提供一個捷足先登的機會，另外，這些藥店還要加強專業人員的引進和培訓，尤其是可以強化處方藥藥師的培養，以決勝“醫藥分開”后。在這方面已經有先行者：筆者最近應華瑞制藥的邀請為其福建、江西的商業客戶做培訓，課間休息得知廈門某醫藥商業公司就已經開始聯合醫院開“院中店”；還有北京的嘉士堂藥業與北藥股份搶先拿下了北京所有18個區縣的配送工作，實際在一定程度上控制了北京地區的藥品終端，等等。然后就能靠規模效應對上游供貨商形成談判優勢，以取得最大利益。
而對于經銷商而言，化解矛盾，進行博弈是唯一的方法。主攻藥店稀少的“死角”地區，做牢鏈條，再圖擴展，應該是其基本的方法。
談了這么多藥店、藥廠的情況，那么未來的“藥店圈”是什么樣子的？ “藥店圈經濟”的前景應該怎么看呢？
篇12
所謂醫藥零售連鎖經營，主要是經營同類商品、或者服務過程中，很多店鋪，在統一管理模式，按照既定的經營理念，通過共同經營來發揮其規模優勢，從而實現共享規模效益的一種組織經營形式。
1、當前國內醫藥零售連鎖藥店現狀分析
較之于普通的單店、多店以及分店而言，連鎖店具有集約化、統一經營以及分布廣泛和標準化操作等優點，但實踐中依然存在著一些問題，總結之，主要表現在以下幾個方面：
問題一：存在用非藥品類替代藥品銷售
實踐中可以看到，部分不法零售商為了謀取非法利益，用一些妝字號和消字號的商品代替藥品 還有一些山寨藥品替掉顧客本來要的藥品，從表面上看一模一樣，根本看不出問題，但實際上卻對患者造成了非常大的影響，甚至可能因延誤病情而導致生命危險。
問題二：處方藥銷售無需醫生開據處方
根據國家醫藥管理規定，凡購買或者零售、應用抗生素類藥品時，一定要憑執業醫師開據的處方操作。然而，實踐中卻并非如此，很多藥品零售藥店通常在未拿到醫師開據處方的條件下，就向患者銷售抗生素藥品。比如，鄭州某藥房，在患者表明要購買曲美、抗生素處方藥時，藥店工作人員未要求其出示正規的醫生處發，并隨意給其拿藥；另一位則更隨意，在沒有開據出發的情況下，毫無困難地購買了大量處方減肥藥。據調查顯示，上述現象在當前藥店尤其是基層藥店，更為普遍。
問題三：誘導購買高價藥的現象屢見不鮮
據調查顯示，部分患者去藥店購買所需藥品時，雖然指名了要購買某類藥品，但是營業員卻向其推薦同類其他藥品，而且后者通常價格比較高，或銷售提成比較較多，嚴重危害了消費者的利益。比如，營業員通常以藥品療效、不良反應等為借口，極力向患者推薦高價藥品，因后者的藥品知識相對比較匱乏，所以營業員就抓住了患者的這一心理，來獲取利益。
2、醫藥零售連鎖藥店營銷策略
基于以上對當前醫藥零售連鎖藥店現狀分析，筆者認為要想從根本上盤活國內醫藥零售連鎖藥店，可從以下幾個方面著手：
策略一：基于會員制的消費者忠誠度提升
實踐中可以看到，目前國內很多的連鎖藥店基本上都實施了會員管理制度，但會員規模達到一定程度時，如何進行開發、提升會員忠誠度，成為最為關鍵的問題。基于此，為有效增強會員的忠誠度，建議醫藥連鎖藥店應當將會員和藥店之間關系變成朋友關系，而不是利益關系。通過連鎖藥店加強藥品、服務管理和創新，讓廣大顧客感受到藥店的熱情和溫暖，經常聽取廣大會員給出的意見和建議，全面了解會員之所需。同時，還要做好服務工作，依靠會員禮品贈送等方式，通過提升專業服務質量水平，來贏得客戶的信賴。
策略二：藥品品種多而精
隨著社會經濟的快速發展，國內各類藥店的經營范圍和規模也在不斷的擴大，多數藥店既經營藥品又經營保健品、日化用品以及各類小型醫療器械和護膚品等。藥品連鎖藥店經營過程中，其種類應當非常的多；品種選擇上藥店應突出與其他賣場之間的區別，所以品種選擇上應當做到“精”。對于保健品而言， 醫藥保健已經成為世界貿易增長最快的行業之一，藥店根據自身的條件可購進世界品牌保健品，以此來增強社會信任感。對于小型醫療器械設備而言，連鎖藥店在獲取《醫療器械經營許可證》以后，銷售一類醫療器械。比如，醫用繃帶、紗布以及電子血壓計和體溫表，適當經營一些上述品種。對于日用品、化妝品以及快速消費品而言，部分連鎖藥店中有國際品牌法國薇姿化妝品，選擇這些品種來銷售，以突出其特殊性，引起消費者的注意。并且連鎖藥店的經營品種還可以包括零食、報紙、飲料及其他快速消費品等。筆者認為，藥店超市化發展，并且涉足多領域中的經營，這將成為一種發展趨勢。
策略三：創新促銷模式
目前來看，傳統促銷模式已無法滿足預期效果，對消費者的刺激作用已經不明顯，因此藥店應當結合實際情況推陳出新，然后用一些較為新穎方式吸引廣大消費者，必要時還要量身定作一些促銷模式。第一，采用一些帶有藝術色彩的店內外動靜、招牌等方式，并且結合一些別出心裁的廣告來吸引廣大消費者的眼球。第二，根據藥店所處的地理位置、主經特點和藥品。在節假日、紀念日等特殊意義的日子上，創造一些氣氛吸引消費者。第三，充分利用營銷資源，選擇一些主題項目，比如綠色、節日等活動主題，針對特定顧客群，制定一些訴求滿足計劃，以實現吸引廣大潛在顧客、培養忠誠顧客以及留住老顧客之目的。
結語：總而言之，醫藥零售連鎖藥店發展過程中，應當不斷轉變思想觀念，從傳統的被動服務模式向現代的主動服務模式轉變，不斷地更新服務理念；從傳統的售藥中心主義逐漸向現在的顧客中心主義轉變，全方位提升服務質量。
參考文獻：
[1]鄭美慧.醫藥管理中如何規范藥品零售市場[J].中國新技術新產品，2011（22）.
篇13
“非典”主要是病毒侵襲機體，自身的機體免疫力弱，則不可避免，免疫力強，則反之。人們為了提高自身的免疫力，采取了各種措施：注射胸腺肽；口服VC膠囊，加強體育鍛煉等。同樣對醫藥企業現階段來講，最重要的也是提高自身的免疫力即核心競爭力，企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備以下三大特性：
1．價值性：
核心競爭力具有戰略價值，它既能為顧客帶來持久的利益，也能使企業在競爭中掌握主動權，并為企業創造超過同業平均利潤水平的超額利潤。
2．獨特性：
企業的核心競爭力隸屬于企業自身，它是經過長期培育和積淀而形成的。企業的核心競爭力孕育于企業文化，并為企業員工共同擁有，難以被其他企業模仿和替代。
3．延展性：
企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。它會有力地支持企業向多元化目標努力，并保證多元化戰略獲得成功。
競爭的本質是為了生存和發展而對資源展開的爭奪，企業競爭力本質上是指企業在環境中爭奪資源的能力，包括自然資源、人力資源、資金資源等。傳統企業競爭力理論無法對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答，這是由其研究對象的局限性決定的（其研究對象是企業短期資源優化配置能力）；“核心競爭力”理論則將研究對象從短期資源優化配置研究延伸到了長期資源優化配置能力，從而有效地回答了上面的問題。要使企業獲得持續的發展，就必須要有比競爭對手更強的長期優化資源配置的能力，即必須擁有自己的核心競爭力。
企業即使擁有了自己的核心競爭力，還要不斷的提升，這就要加強核心競爭力的管理。核心競爭力的管理包括識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節：“識別”就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力和資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素；“規劃”是在“識別”的基礎上進行前瞻性的核心競爭力發展規劃，以保證企業在激烈的競爭中做到長盛不衰；“培育”新的核心競爭力需要長期做細致的工作，關鍵在于持之以恒；“部署”就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用；“維護”是指企業為保護和維系核心競爭力的領先地位而定期、不定期地對自己的核心競爭力進行檢討，尤其在進行重大戰略決策時更需要進行檢討。
令人可喜的是醫藥企業特別是醫藥連鎖企業經過前兩年的瘋狂圈地的運動已逐漸意識到核心競爭力的重要性。這無疑會在對抗“非典”的戰爭中，逐漸處于有利形式。 對策二：研制特效藥――注重改造供應鏈的重心
特效藥是治療一種疾病的最好方法，治療疾病不應該只治標不治本，從疾病的源頭下手對癥下藥。而藥學的原理是將幾種不同的藥物經過科學的加工，使之產生符合要求的藥品。不同的藥物組合其產生的藥品藥性是不一樣。醫藥企業要想與國外跨國醫藥公司抗衡，必須要注重改造現有供應鏈的重心。 醫藥連鎖企業建立供應鏈最重要的目的之一是降低成本，提高效益，這一點跨國公司也不例外。但是為什么跨國公司的供應鏈比我們醫藥企業的供應鏈能產生更多的效益呢？經過觀察研究，我們發現跨國公司在供應鏈的設計與運用上，更多關注的是質量管理和市場的響應度這兩方面。
質量管理不僅僅是藥品的質量管理，而是全過程的質量管理體系，在此體系內包括：藥品質量、服務質量、管理質量、作業流程質量、人力資源質量等幾方面。這些質量管理方面相互協調，相互作用，是供應鏈中保障藥品順利到達消費者手中、商品增值過程的必要條件，并可從多個方面滿足消費者需求和期望。
質量管理首先在保證藥品的質量上，制定了嚴格的進貨制度，規范進貨程序，對藥品過程嚴格監督，從源頭上保證產品質量的落實；在作業流程上，詳細的規定了每一個作業的標準化步驟；在管理上建立了規范的管理制度，提倡人性化與規范化管理，樹立“以人為本”的企業文化；在人力資源上，加大人才的引進和培訓力度。通過這些質量管理程序使公司和所屬藥店的內在形象得以提升，從而獲得消費者的最大滿意度。
在市場的響應度上，跨國公司對市場的反映是迅捷的，這是我們企業應該學習的重點之處。跨國公司通過武裝到的牙齒的信息化，時刻監控與捕捉市場上的動態，從而快速的制定市場應對策略。當前社會，生產力高速發展，人們需求的離散化日益高漲，這常使我們的企業對市場的變化上把握不住。從下圖中，我們可以看到，消費者抓住了鏈條的一端，當消費者需求的個性化快速變化時，即意味著消費者在快速擺動整根鏈條，如果鏈條右邊環節上的供應商與手握鏈條一端的消費者同步變動位置，即意味著該供應商同步響應了消費者變動的個性化需求。而不能同步響應的供應商就失去了商機，即提供的產品變成了過剩的組成部分。未及時銷售的產品不但形成了庫存占用了資金，也增加了報損的幾率。實際上要做到同步變動是不可能的，正如鏈條上傳遞的在時間上有時滯性而呈現波浪狀一樣。消費者需求信息的傳遞需要時間，滿足消費者需求的活動需要時間一樣，問題的關鍵就在于跨國企業能使這種時間最短，意味著他在滿足消費者需求方面就越有機會，在市場競爭中就越有優勢。
醫藥連鎖企業若要在未來的市場競爭中占有優勢，必須改造現有的供應鏈（即企業短期資源優化配置能力）。以信息技術為基礎，建立以市場反映速度和質量管理為立足點的供應鏈（即企業長期資源優化配置能力）。這樣才能提高企業生存能力，更好的應對市場變化，從而樹立核心競爭力這種“特效藥”，有了這種“特效藥”我們的醫藥連鎖企業在對抗“非典”的戰役中，就又增加了一份砝碼。 對策三：切斷傳播途徑――規范門店管理，講求營銷效益
人們經過研究發現，“非典”的傳播途徑是主要是接觸傳染，通過與病毒攜帶者的接觸，使病毒感染虛弱肌體。知道了“非典”的傳播途徑，因此對抗“非典”的的方式之一也就迎刃而出――切斷傳播途徑。通過隔離病患，保護未受感染的人群，將病毒在控制在一小部分人群中，再采用各種醫療手段進行治療，最終在這場戰爭中，取得勝利。依照同樣的道理，醫藥企業對待“非典”也要進行自身改造，先切斷自身肌體中病變、虛弱部分，保護完好的部分，再集中力量治療病患肌體。
銷售是醫藥企業最重要的一個環節，無論是醫藥連鎖企業的門店銷售、還是批發企業的批發銷售，其目的是公司價值的社會體現。況且在業界存在著一個主要的共識。那就是要在2003年1月1日中國放開藥品的分銷服務業務前先占領銷售終端，掌控銷售渠道。為此在過去的一年多時間內，各地醫藥公司開始了瘋狂的圈地運動，從南到北，從東到西，醫藥連鎖遍地開花。但令人遺憾地是，醫藥連鎖行業并未向人們所期望地那樣，繁榮一片，相反許多剛剛開其來地藥店都陷入了尷尬的困境，半數左右連鎖店已處于虧損狀態。究其原因除過度追求價格競爭、藥店選址等一些因素外，藥店自身地營銷模式尚存有很大地問題。反觀跨國公司Medicineshoppe與深圳海王星辰連鎖藥店合作開辦的美信藥店，其月銷售額則是我們企業藥店的1.3－1.5倍。
