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篇1

總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、員工績效考核方法的原理與難點分析

**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善**操作性的業務流程

這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.

篇2

1.薪點績效考核方法的原理以及制度內容

薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業年度工資總額與總點數的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現不同的業績水平和不同職業發展等級的員工的勞動差別。薪點數的大小與崗位種類、資格等級、業績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內容：首先，必須建立與企業自身情況相符合，并且與現代企業制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業經濟效益掛鉤，確保了企業效益與個人業績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發了員工的工作積極性，幫助企業增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現代管理意識，同時要加強企業負責人與企業職工的雙向交流，共同監督考核者，確保考核的公平、公正、公開。

2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施

2.1確定合理的考核內容，完善考核組織

首先，要確定合理的考核內容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內容是依據員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內容的影響，因此考核內容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績效考核發揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現在績效考核小組以及監督小組中，參與者可以通過選拔的形式產生，或者定期輪換。

2.2健全考核制度，嚴格執行考核

完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解。績效考核一方面要將崗位差異體現出來，另一方面還要體現出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內的工作表現，評定績效等級，對薪點進行適當的調整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據工作的變動及時進行相應的調整。當考核內容已經明確，考核組織已經健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日常化的原則，對員工的各項工作進行監督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內容進行匯總。監督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。

3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議

3.1薪點績效考核方法的局限性

首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執行薪點績效時并沒有體現出個人收入與企業經濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業效益而發生實質改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業做出的突出貢獻。

3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議

首先，對于普通的電力員工要執行薪點績效考核方法，但是對于工作內容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業經濟效益掛鉤。企業在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據不同的要求，將產權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業的經濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發揮出來，使供電企業的經濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現老員工的歷史貢獻。在執行時，可以考慮老員工的實際工資發放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業基層員工隊伍的組成結構進行調整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優秀的人才，獎勵優秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業的培訓。與此同時，應當充分發揮出電力學校的資源優勢，將其作為電力系統的人才庫，為電力系統的用人提供支持。

4.結語

總而言之，電力企業針對員工實施薪點績效考核制度是發展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業經濟效益的提升。

參考文獻：

[1]李家林.中小企業績效考核量化管理[M].化學工業出版社，2011，（1）：73-74.

篇3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業在員工績效考核方面的缺失

企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業操作性的業務流程

這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

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[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.

篇4

一、知識型員工的定義及覆蓋對象

1. 知識型員工的定義

伴隨著社會經濟的發展，企業人力資源管理重點就是對知識型員工的管理。對于知識型員工的定義也可以從幾種不同的角度來進行判斷：首先，從工作內容角度來看，通常把對信息整理、分析、運用的人員定義為知識型員工；其次，從工作方式角度來看，通常把為企業創造價值時主要運用腦力的員工定義為知識型員工；再次，從工作性質角度來看，通常把所做工具有一定專業技術要求、知識更新達到一定的頻次、所做工作具創新性的員工定義為知識型員工；最后，從員工特征角度來看，知識型員工應該是具有高能動性、發展意愿強烈、受教育程度達一定水平、有較高的職業道德等特征。如果將以上的各個角度進行綜合，那么知識型員工的定義可概括為：有較高的專業技能，接受過良好的教育，以從事腦力勞動為主，并以知識創造及、知識應用為主要工作內容的員工。例如管理人員、科研人員、工程技術人員等。

2. 知識型員工的覆蓋對象

知識性員工覆蓋對象的范圍比較模糊，范圍界定有幾個觀點：第一，泛指全部的白領工作者；第二，僅僅指工作內容屬知識密集型工作的人員；第三，將知識型員工分成管理類、專業技術類及專業類。

二、績效的內涵與結構

1. 績效的內涵

對于績效本身的定義有著不同的看法，主要包括以下幾種：第一，認為績效是結果，績效是員工在特定的一段期間內行使其職能的產物；第二，認為績效是行為，績效是員工在組織單位里表現出的和組織目標有關的行為表現；第三，認為績效是能力，績效是員工完成目標工作的能力；第四，認為績效是工作結果和行為表現的綜合體，績效是員工在一定時間范圍內所體現的和組織單位有關的行為表現及工作結果。目前第四種對績效內涵的解釋較被大眾認可。

2. 績效的結構

績效結構隨著企業管理現代化和社會經濟的發展而不斷發展，從簡單的單維度模式發展到包括關系績效及任務績效的二維結構模型，再從二維結構模型發展到包括任務績效、關系績效及適應性績效的三維績效模型。另外，也有學者提出了個人特質績效、任務績效及人際關系績效的三維度結構模型。

三、績效的特征

1. 一般員工的績效特征

一般員工的績效特征是工作指標可衡量，績效指標可量化等。一般員工的績效特征可概括為：績效是工作行為結果而非抽象觀念、績效要有實際效果而非無效的勞動、績效一定是在工作過程中產生的、績效考核關注工作數量和工作質量兩方面、績效可度量而且一般可定量考核。

2. 知識型員工的績效特征

知識型員工的績效特征可以從績效行為和績效結果兩個維度來進行歸納。首先，在績效結果方面其特征主要包括：知識性員工工作績效較難量化、知識性員工績效具有工作行為和結果的復合性、知識性員工績效具有團隊合作性、知識型員工績效具有依存互動性、知識型員工績效考量周期較長；其次，在績效行為方面知識型員工的績效具有非程序化性特征。

四、績效考核方法

1. 基于工作特征的績效考核方法

衡量員工的個人特征應采用基于員工特征的績效考核方法，它實際上也是一種績效預測法，可分為個性預測法及能力預測法兩類。能力預測法的核心是要發現能夠有效預測績效的能力特質，并構建能力模型，目前較為有代表性的能力模型有工作導向型能力模型、員工導向型能力模型、情景依賴的有機能力模型等；個性預測法認為個性是個體表現出來特有的心理特征，可以解釋個體行為的內在因素，人格也可以很好的預測關系績效。

基于員工工作特征的考核方法應用較為廣泛，但因為它反映的是人的能力而并非人做的事的優劣，又因能力與個性測評的偏差率較高，所以有效性會遭質疑。

2. 基于員工工作行為的績效考核方法

基于員工工作行為的考核方法分為客觀評價和主管評價。主觀評價是通過對員工工作行為的對比進行排序，包括了簡單排序法、配對比較法、交替排序法等；客觀評價是將預定好的工作工作行為標準與員工工作行為進行比較，包括了強迫選擇法、關鍵事件法、行為錨定法等。這種方法運用廣泛，但只有在知識轉化程度較高的情況下，才能有效的對知識型員工進行考核。

3. 基于工作結果的績效考核方法

基于工作結果的績效考核方法可以分為：主觀分析定性考核與定量考核。知識性員工的工作業績雖然不易被量化，但此方法還是得到不同程度的應用。運用工作結果來進行績效考核，沒有對工作方式做硬性的規定，增強了員工的創造性和主觀能動性，也較少了考評的主觀性。但是以工作結果作為考核依據，不利于考評者及時發現員工工作中的問題，無法進行指導。

4. 混合型績效考核方法

混合性考核法是將工作特征、工作行為、工作結果考核法做出組合，是從多個角度進行績效考核，混合績效考核方法彌補了上述各方法的不足，提高績效考核的客觀準確性。

五、權變選擇模型

1. 權變理論的應用

權變理論的一個核心內容是指出世界上不存在萬能的管理模式，管理要根據組織單位的內部條件和外部環境而不斷的調整變化，管理者要根據不同的形式選擇最適合的管理方法。權變理論的一個重要應用領域就是子在人力資源管理上，對于績效考核方法的選擇關鍵就是是否和組織的管理情境相匹配，權變理論則是考核方法選擇的重要理論依據。

基于績效特征的知識型員工考核方法選擇模型的構建，主要建立在風險分散理論、績效生成的系統權變理論等理論基礎之上。風險分散理論強調對知識型員工的績效考核要從多方面、多角度進行，這樣才能降低考核風險；績效生成系統是由員工資源投入、資源轉換行為、工作產出這三部分組成的。

2. 權變選擇模型的檢驗標準

人力資源管理設立績效考核方法要保證其有效性，有效的績效考核既要實現管理功能，又要得到員工的認同，有專家學者將績效考核結果的有效性分成了社會標準和技術標準。

社會標準。隨著社會分工的明確，企業的組織架構也越來越清晰，績效考核的公平感受到人們的關注。所謂績效考核的公平感包括評價者公平、系統流程公平、互動公平和結果公平。另外，績效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核結果可接受性兩方面，其中考核方法的可接受性取決于考核結果的準確程度。績效考核的滿意度本身就是受多因素影響的變量，員工對考核方法的接受程度、考核結果的合理運用都會對其產生重大的影響。

技術標準。測試結果的一致性和可靠性被稱為信度，信度系數越高，表明測試結果越穩定可靠。效度代表了一項研究的真確性，也代表了這個研究達到結果目標的程度，效度可細化為內容效度、結構效度和準則效度，沒有效度的績效考核工具，其準確性就難以保證。

六、基于績效特征知識型員工考核方法選擇的結論

運用權變選擇模型進行實證檢驗，通過調查分析，得出以下結論：

對于從事技術研發、工程技術、金融投資的知識型員工，他們更接受結果類考核，更接受團隊一體作為考核對象，更接受較短的考核周期。

對于中層管理、市場人員，他們更接受結果類考核，在考核周期上市場人員偏向短期，中層管理人員偏向長期。

對于理論研究者，他們更接受結果類考核，更接受專家作為考核者，更接受個體作為考核對象，且認為考核周期應該較長。

對于高層管理者，他們更接受混合型考核方法，大多數人員更傾向于個體作為考核對象，更接受以年度作為考核周期。

對于培訓專員，他們更接受行為類考核法、結果類考核法，或是二者的綜合體，考核周期更接受季度或月度考核。

篇5

從現有研究文獻和企業管理實踐來看，現行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標準和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結果和材料不規范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現有考核體系的態度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業現有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業現有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統計分析方法，主要有：描述性統計分析、相關系數分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業績效考核表上原有的考核準則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及準則更為合理的權重。研究中的所有數據均來自于樣本公司的年度考核數據，并使用統計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準則，構建出新的綜合考核指標，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核準則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，并根據調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今后績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。

三、研究結果分析

樣本企業M公司是一家屬于廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革后發現許多員工對整個變革并不滿意。分析后發現原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數據進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識并不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現。第四，考核結果的方差分析。據此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發現考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數據來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標（原考核體系主要有紀律性、出勤率、素質提高、工作改進、工作業績、協作交往、創造性、合作精神八個指標）設置的合理性。在研究中規定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數，經數據分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀律性及出勤率兩項準則；第二主成分則涵蓋了協作交往與合作精神兩項準則的變異；第三主成分表達了工作改進及創造性兩項準則；第四主成分則代表了素質提高與工作業績。

根據各主成分的內在含義，可分別為其命名:代表紀律性和出勤率的第一主成分稱為紀律指標;考核協作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關系指標;表達工作改進及創造性的稱為創造能力指標;代表素質提高與工作業績的稱為自我開發指標。

3.層次分析問卷及結果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標因部分具有高度的相關性，因此將其合并為四個指標。合并后指標權重的分配采用層次分析法來確定。根據主成分分析法得到的四項綜合指標及原八項主要考核指標形成關系設計成問卷模式，然后將該問卷發放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標權重分配的看法。

從原始數據分析來看，僅崗位類別一項在權重分配上存在差異，各崗位從業人員都認為人際關系指標和自我開發指標均比紀律指標和創造能力指標更重要。但是在具體分配權重時，管理崗位人員認為這兩項指標的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發現人際關系指標與自我開發指標權重值中明顯差異是來自于工作業績和協作交往，而創造能力與紀律指標部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標的權重值差異所形成的。為更深入地了解產生這種差異的原因，根據問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發現，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關的獎懲制度，從而使得工程技術人員和其他人員直覺上認為公司相當重視此兩項指標,所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認為，未來管理的重點應當放在協作交往和工作業績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權重分配可視為一領先指標，而其他兩類崗位人員所填寫的權重分配則為過去管理的結果(落后指標）。因此,在最終確定權重分配時應采用管理崗位權重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權重值可作為參考。

四、研究結論

從以上的分析中可以明顯地發現在M公司原有的績效考核體系及其執行過程中主要存在以下問題。

1.指標體系問題較多。考核指標是考核內容或考核標準的操作化的表現形式，它應當包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標間存在相關性，從而導致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執行考核的人進行考核業務培訓。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應的人員進行培訓，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環節。可增強員工對考核系統的公平感,了解自己有待改進的績效領域。盡管M公司也有結果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。

五、建議

經過整體分析結果可知，為實現公司的組織發展目標，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應進行適當的調整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據環境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據各類人員的崗位特點，設置關鍵業績指標。并對各指標進行明確定義。

6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。

參考文獻:

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1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫院根據員工優缺點制定其個人職業發展規劃提供了科學的依據。績效管理的最關鍵的環節就是績效考核，可是近年來很多醫院卻面臨著這樣一個問題：醫院領導雖然已經意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關鍵都在于醫院得績效考核指標體系。

2.醫院在進行績效考核時應該堅持的相關原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標準、組織評價、考核結果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標準進行公開，醫院應該在考核的實施中做到一視同仁。

2.2科學評價原則

科學評價要求醫院在整個績效考核實施中要符合客觀規律，準確運用現代化的科技手段，正確對員工的行為表現做出評價。

2.3注重績效原則

醫院績效考核的實施中，唯有以績效為導向，方能引導員工把工作的重心放在工作質量以及效率的上，從而努力創造良好的社會氛圍。

3.醫院績效考核中存在的問題

3.1有些醫院不重視績效考核，對其作用理解不深

相當一部分的醫院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事。他們認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫院帶來經濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫院現行的績效考核方法以及指標設計十分不科學

有些醫院考核者的個人偏見會嚴重影響到考核結果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標與組織戰略以及業務流程之間的關聯程度十分低，醫院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優罰劣的層面上面。

3.3醫院績效考核的周期設置的很不合理

周期設置的如果過長，就會導致考核實施過程中出現的問題不能夠得到及時的整頓；周期設置的如果過短，會導致考核者以及被考核者疲于應付，導致一些考核指標的統計周期與實際業務結算周期經常不一致，致使統計口徑不一。

3.4醫院實施績效考核所得到的考核結果得不能很好地被運用

絕大多數醫院是為了應付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結果。

4.醫院在實施績效考核時應該注意的一些事項

4.1考核主體的選擇相當重要

選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應的考核者，醫院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。

4.2考核指標要適用于績效考核

考核指標的確定，并非越復雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達到提高工作的質量以及效率就可以了。

4.3醫院人力資源部門的局限性

醫院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達到所想要的效果。績效考核必須與員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。

4.4醫院應該注重雙向溝通

醫院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結果的認可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫院要樹立科學績效觀

作為提高醫院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發重要了。現在，仍有醫院一些傳統觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環境下，醫院的領導層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導致績效考核無法進行有效地運作。

5.2醫院要努力創立科學考核制度

醫院應該科學合理地根據發展規劃、組織結構，客觀分析其各崗位職責的重要程度與任職資格等，詳細地編制崗位操作規程，確定薪資的結構，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫院的工作目標，借鑒新的科學考核方以及考核周期系統化，將員工的目標與醫院的目標統一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發掘其發展潛能。

5.3醫院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫院界任何傳統意義上的人事考核，績效考核的精神實質在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫院要努力利用不同的渠道來持續地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認同度。

5.4醫院要努力做好人員培訓工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫院務必切實抓緊績效考核相關的培訓。通過進行培訓，讓大家形成共識，醫院相關方應該努力地發掘豐富的人力資源，從而達到績效考核想要的預期目的。

5.5醫院要及時反饋，從而提高員工績效

醫院有效的反饋能夠使醫院主管人員切實掌握到實現目標的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫院相關方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫院要對績效考核與薪酬進行有效聯系

領導者通過績效考核，使醫院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應職業發展的規劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務定酬、按崗定酬、按業績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中生成的社會與經濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經濟平等的競爭規律，宏觀上也充分體現了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調動職工的積極性，創造最佳的社會效益以及內部管理效益具有十分重大的社會意義。

綜上，醫院要著力于提高績效考核的質量，對提增強整個醫院的管理素質具有十分重要以及深遠的意義。

參考文獻：

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1 S公司簡述和績效考核現狀分析

S公司作為一家生物醫藥的公司，成立到現在一直注重生物制藥技術研發，重視人力資源整合和管理的小型醫藥公司。現有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀的現代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫藥行業大行其道，對各大小疾病都研發出了相應的藥物治理。

S生物制藥公司經過十年的艱難發展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發出了擁有自主制藥技術的知識產權，整體上迎著社會醫療改革這股風下，公司正換發強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發技術人才。

對此公司總以為這是這個行業人才高流動性的因素，后來經過內部問卷調查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統一的標準，將普通制藥員工和研發制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發人員的自主性，沒有給研發人員自我表現的機會，也就沒有很好激發出制藥技術研發人員的工作熱情，讓制藥研發人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發展。

2 績效考核概述

要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實際就是指企業公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業要想好的發展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態，激勵員工的工作熱情。

績效考核在企業是一項非常復雜的系統工程，它主要包含了對員工的工作業績、工作能力、工作態度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業應對于各部門應根據其職能的主要工作內容來確定其考核的權重指數。

工作業績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內容在一定時期內完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。

工作態度就看員工對本職工作的態度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。

3 績效考核的常用方法論

績考核經過企業公司挖掘發展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。

平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內部流程以及成長等指標，彌補了企業財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產品的開發率和研發經費的投入比重是否合理，從而間接得知研發人員的績效成果。

關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發人員的工作能力。

360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發人員也是分不同方向研究，軟件開發也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發展，讓公司可以選擇好方向的培養，發揮出長處，增加工作效率，增加研發人員對自身的認識和對公司認同感。

個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。

目標管理（MBO）是美國管理學家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業的目的和任務必須轉化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協商，將大戰略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調集研發人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發人員的績效。

4 結論

總之企業績效考核方式多種多樣，在企業實際運用中，要根據企業自己的內部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業不斷發展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。

參考文獻：

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1 目前公立醫院年度考核主要存在的問題

1.1 現行考核辦法難以適應形勢需要，削弱了考核的權威性

2009年，國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》指出：“改革人事制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。”

然而，現行的考核辦法主要從德、能、勤、績等方面對醫院的工作人員進行考核，考核難以體現醫務人員的工作量，更沒有把服務質量作為考核的指標，醫務人員的實際績效難以得到準確衡量。

另外，由于上級主管部門對醫院年度考核的優秀比例做了明確規定，醫院通常按照這一比例對全院各科室的年度優秀也做了同樣的規定，這樣每個科室的優秀比例都一致，使得有些表現優秀的員工，由于比例的限制而沒有評上，而有些并不優秀的員工最后卻評上了優秀。

第三，由于考核結果與醫務人員的職稱晉升有關，一些表現并不優秀的人員，由于專業技術職稱晉升的需要，科室出于照顧為其評上優秀，這樣年度考核就有可能流于形式，并未發揮其應有的作用，違背了“公開、平等、競爭、擇優”的考核原則，難以對醫務人員做出客觀、公正的評價，導致考核的權威性遭到削弱。

1.2考核結果區分度不大

現行公立醫院考核辦法由于定性指標較多，少有量化指標，使得考核結果區分度不大。通常情況下，由于醫院科室設置多、職工類別多、人員多，醫院人事部門沒有時間和精力參與對各科室人員的考核，一般將考核的權利下放至科室，由本科室年資較高的職工組成考核小組對科室人員進行考核。這種考核形式容易出現“一團和氣”，考評者充當“老好人”等現象，往往出現科室所有人的考核分數都集中在某個分數段，考核結果區分度不大，真正優秀的人才難以脫穎而出。

1.3 采用定性考核，主觀性過強

《事業單位工作人員考核暫行規定》對德、能、勤、績做了概念性的規定，由于我國事業單位類別多，而且分屬于各級政府的各個部門，國家人事部不可能為如此多類別的事業單位制定出有針對性的考核辦法。另外，《暫行規定》采用的是定性考核的方法，定性考核雖簡便易行，但科學性、準確性較差。由于缺乏客觀具體的量化考核標準，完全憑著考評者的經驗、印象和感覺對考核對象進行評價，容易產生主觀隨意性。

2 考核結果偏離實際的原因分析

2.1 醫院人事制度改革滯后

改革開放以來，我國逐步由原來的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉軌。但政府對公立醫院的監管以及醫院內部的運行機制卻大多沿用計劃經濟時期的管理手段，年度考核也不例外。公立醫院屬事業單位，考核辦法的指導性意見由政府部門制定，導致事業單位的年度考核深受公務員考核的影響，無法制定出符合醫院實際情況的考核辦法。有相當一部分公立醫院不論什么專業，什么層次的人員都在使用統一的考核標準，難以反映不同崗位不同人員的真實表現。

2.2 權責不對等，部分考評者對考評不負責任

權責一致原則，是指一個組織中的管理者所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應，權利正確行使的前提是使權利行使人承擔對等的責任，并使之受到有效的監督。年度考核作為醫院各類人員晉職、晉級、獎勵、續聘的主要依據，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考評者對于考核的結果難以負起責任，于是在實踐中這種不受監督的權利難免影響了考核的質量。

3 提高考核質量的辦法

3.1 探索采用新的考核方法

我國企業特別是大型企業已經意識到，計劃經濟時代的人事管理已難以適應激烈的市場競爭，人事管理逐步向人力資源管理轉變，在績效考核的過程中也采用了一些較為有效的考核辦法。

3.1.1 360度考評方法

又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

公立醫院現行的對職能科室工作人員的考核，主要以上級和同事的考核為主，沒有考慮臨床一線的醫務人員對職能科室工作人員的評價，使得職能科室工作人員難以全面認識自身工作存在的問題。而360度考核正好能較好地克服現有考核辦法的缺點，它考慮了客戶的評價，對于職能科室工作人員來講，醫務人員就是他們的服務對象，就是他們的客戶。360度考評方法可以改變目前醫院存在的醫務人員對職能科室工作人員的訴求難以通過正式的渠道傳遞的問題。

3.1.2 關鍵績效指標法

其核心是從眾多的績效考評指標中提取重要性和關鍵性指標，它是檢驗并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。關鍵績效指標法對組織具有較高的要求，目前我國公立醫院還不適宜采用此種考評方法，但它可以為我們制定考核指標體系提供一種思路。

對一個人的考察是多方面的，但現實情況卻不可能要求面面俱到。因此，在考核時要根據不同類別人員設定出較有針對性的考核指標，提取該類別崗位關鍵性的、能切實反映其履職情況的指標。

3.2 重視崗位分析，建立與崗位職責緊密聯系的考核指標和標準體系

年度考核能否達到預期的目標，很關鍵一點在于考核的指標和標準是否具有客觀性和可操作性。而要做到這一點，崗位分析是關鍵，只有明確了崗位的信息，才能設計出科學的考核指標和標準體系。

崗位分析是醫院人力資源管理的基礎，是對醫院各類崗位的性質、任務、職責，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范和工作說明書的過程。崗位分析之后形成的崗位說明書對制定考核指標和標準打下了良好的基礎，只有建立起與崗位職責緊密聯系的考核指標和標準體系，年度考核才具有針對性和有效性。

3.3 對考評者進行培訓

年度考核是一項較為復雜的工作，考評者必須熟悉考核方法、考核規定以及操作程序，這樣才能保證考核的有效實施。將年度考核權限下放至科室的做法，由于考評者都是由本科室人員組成，這些考評者一定程度上行使著醫院賦予他們人事考核的權限，而這些考評者大多是醫院的衛生專業技術人員，他們對考核辦法的理解以及職業習慣使得他們容易按照自己對考核辦法的理解來進行考評，這樣難免出現考核偏差，降低了考核的準確性。因此，對考評者進行培訓是一項重要的工作。

3.4 提高醫院的數據統計水平

公立醫院的年度考核多在工作較為繁忙的年底開展，涉及全院每個職工，且人員類別多，年度考核需要在較短時間內完成，工作量大、時間緊。由于定量考核內容具體，標準明確，在一定程度上減少了隨意性，提高了準確性。但是，定量考核比較復雜，評價工作需要一定的技術性，對統計數據依賴性較高。因此，年度考核若要采用定量考核，統計數據的準確性顯尤為重要，醫院統計部門要為考核提供及時準確的數據，以保證考核的有效實施。

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第四條、廚師長按月對每個員工的考核記錄進行月底匯總，并合成相應的分值進行累計，作為工資分配與獎懲的依據。每天不定期的根據賓客的意見及巡查記錄，和相關領導對廚房各崗位進行的考評評分，若被考核人的得分低于一定的分數將對責任人進行相應的經濟處罰，若考核分連續低分將另行更換廚師。

第五條、菜品質量考核管理具體如下：

（一）、時段評比菜品質量，對所有菜系，菜品進行分類排名，每周被點率名列前三名的命為“優秀菜”，并獎勵廚師元；1個月被點率名列前三名的命名為“特色菜”，并獎勵廚師元；連續2個月被點率名列前三名的命名為“招牌菜”，并獎勵廚師元；連續3個月被點率名列前三名的命名為“鴻運酒樓王牌菜，并獎勵廚師元。

（二）1個月以內，凡因菜品質量問題而招客人投訴的將對其廚師作以下處罰：1次元；2次元；同時其分管廚師長承擔連帶責任，并1次元；2次元；同時分別對分管廚師長和行政總廚追究連帶責任，并分別處以罰款元；連續三次被投訴菜品的廚師酒店將責令行政總廚更換廚師。

（三）1個月內，各分管廚師長的菜品招投訴的將做如下處分：1次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，處以罰款元，2次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，處以罰款元，并責令更換分管廚師長；3次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，并分別處以罰款元，并責令更換行政總廚;以上各處分若在次月再犯，我部前臺負責人將上報酒店同協議書乙方協商終止合作。

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一是驅動力需加強。企業中層管理人員整體數量基本飽和。中堅力量明顯不足，且平均年齡日趨老化。

二是培養力度需加強。從后備中層管理人員的成長需求看，需進一步建立培養機制，增強對優秀年輕中層管理人員的引導和激勵。

三是約束力度需加強。中層管理人員考核還未能真正激發起全體中層管理人員的競爭活力和工作中的危機意識、責任意識。

四是考核力度需加強。在考核目標設置上，在獎懲兌現上，目標考評側重于“事”，中層管理人員考核側重于“人”，兩者沒有很好地結合起來。

二、完善中層管理人員考核激勵機制的幾點思考

中層管理人員考核激勵作為中層管理人員隊伍建設的重要手段，需圍繞企業中心工作，通過完善機制，創新方法，遵循公平、競爭、量化、可信的原則，從調動中層管理人員的積極性和創造性入手，著眼于推動企業發展，充分發揮其引導人、激勵人、約束人、塑造人的作用。

（一）要繼續促進目標考核與績效考核結合，強化對中層管理人員的約束力。

第一步是明確企業各中層管理人員崗位的工作職責、工作要求。第二步是推行“分類考核”，根據不同部門、不同崗位、不同職責和任務，突出不同的重點指標分別進行考核，根據崗位分別設定績效工資考核系數，適當拉開考核兌現檔差。第三步是擴大民主，增強考核過程控制。增加民意調查環節，可在月度或季度采取座談、網絡評議等方法在有關人員中調查結果以群眾的認可度來體現。第四步要正確運用好中層管理人員考核反饋及績效兌現，對考核成績優秀的人員，在企業范圍內公示，增強中層管理人員的榮譽激勵和薪酬激勵。并及時將全體中層管理人員考核情況進行反饋，針對存在的問題研究制定整改措施。

（二）立足中心工作，科學設置考核評價內容，加大對中層管理人員的考核。

一方面是在對中層管理人員考核評價方面，在內容設計上，堅持圍繞企業工作思路，緊扣企業生產經營目標及重要技改工程項目建設，提出評價要點。主要有4個方面內容：

1、計劃力。評價一個管理人員是否具有領導力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。在企業生產經營及重要技改工程項目建設兩手抓兩手都要硬的工作方針指導下，更需注重工作的計劃和統籌安排，應將目標管理中工作計劃質量與中層管理人員月度工作考核內容掛鉤。

2、協調配合力。當前，該企業中心工作之一的重要技改工程項目建設是項系統工程，涉及到企業生產、管理、經營各個方面，特別需要各部門之間的主動配合。協調配合力應成為中層管理人員考核的關鍵指標之一。

3、培育人才能力。作為中層管理人員，有培養高素質員才的重要職責。這個職責包括：指導部門員工完成工作目標；量化員工工作指標；與員工進行績效溝通；培養部門員工學習能力和創新能力，指導員工明確提升目標，幫助其完成知識和專業技術技能培訓。

4、全局觀和創新力。作為中層管理人員，如何把握企業與部門工作，企業與個人發展的關系，是開展工作的立足點。工作要求中層管理人員能站在企業的角度看問題，一切工作都要從企業大局出發，執行落實各項工作任務。并且，在重要技改工程項目建設工作將面臨諸多新任務及新問題，需要中層管理人員提高創新意識，運用創新工作思維及工作方式，才能創造性地完成工作目標。

二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核評價機制，將有關職能部門能夠提供、可以量化的考核指標，納入目標管理考核；將難以量化的定性指標，整合到民意調查、群眾測評中進行，通過群眾認可度及滿意度來檢驗，以兩條線運行，開展多維度考核。在企業中層管理人員進行橫向比較的同時，重點對中層管理人員任期內部門工作情況進行縱向比較，以分析部門的工作實績為基礎，從中分析評價中層管理人員個人的工作實績。

（三）建立“中層管理人員成長階梯”，增強中層管理人員隊伍的工作驅動力。在當前客觀因素影響、中層管理人員驅動力不足的情況下，在中層管理人員的使用及培養工作中，應結合實際，搭建“中層管理人員成長階梯”。“中層管理人員成長階梯”的核心在于建立中層管理人員成長通道。為中層管理人員成長鋪設臺階，劃分從主管、助理到一般中層、部門負責人的成長階段，延長中層管理人員從起點到終點的空間歷程，保證“中層管理人員成長階梯”的逐步提升、有效運行，結合當前的實際情況，還須出臺并完善配套制度。

（四）落實考核結果，優化組合中層管理人員隊伍，提高對中層管理人員的培養力。在堅持入崗匹配原則、大穩定小調整原則下，開展崗位交流，使崗位與中層管理人員能力相對一致，對現行狀態下運行比較順暢的工作環節、中層管理人員的能力得到較好發揮的崗位上的人員要保持穩定，對工作運行不暢、中層管理人員素質不符合崗位要求，或中層管理人員的工作積極性得不到很好發揮的崗位上的人員要進行適當的調整。

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二、目標任務

經過檢查評比考核，進一步推動規范化建設，全區司法所檔案管理整齊劃一，基礎資料完整詳實，九項職能作用充分發揮。

三、組織領導

成立司法所考核工作領導小組：

組長：*

副組長：*

考核人員：*

四、考核內容

考核內容以崗位職責目標和司法所的各項工作職能為依據，主要內容包括：

1、加強完善隊伍建設，夯實各項工作機制。30分

2、完善社區矯正工作，杜絕矯正人員再犯罪。10分

3、加大人民調解力度，健全排查調處網絡。10分

4、強化安置幫教工作、推進治安良性循環。10分

5、法律服務：共20分

規范基層法律服務，不斷拓寬業務領域。（10分）

深入法律援助工作，服務更多弱勢群體。（10分）

6、深化普法宣傳教育，推進各地依法治理。10分

7、完成街道交辦工作，切實維護社會穩定。10分

五、考核時間

基層司法所考核的具體時間為12月1日—11日進行，具體安排見時間安排表。

六、考核方式

考核采取聽總結匯報、看實物等方式進行，注重檢查各所工作實績和各項管理制度執行情況以及工作開展過程中的檔案材料。

七、成績評定

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（2）要善于具備學科專業知識。輔導員除具備思想政治工作理論之外，還需具備學科專業知識，這樣不僅拓展輔導員職業發展空間，同時增強學生對輔導員的認同感和歸屬感，使輔導員工作行之有效，真正成為學生的良師益友。

（3）要善于了解和掌握學生的思想動態。輔導員處在學生工作的最前沿，必須深入到學生中去，了解和掌握學生的思想動態和心理需求，才能有的放矢地進行教育。高校輔導員必須建立多渠道的溝通交流方式，如網絡、短信、周記、問卷調查等方式，與學生家長、任課教師，定期聯系等方式。這樣輔導員能夠及時有效的掌握學生思想動態，把握學生思想脈搏，變被動為主動，以加強工作的針對性，從而通過工作水平。

（4）要善于把網絡信息新技術手段運用于輔導員工作各個方面，推進工作方法現代化。輔導員要能夠熟練使用網絡、駕馭網絡，主動占領網絡思想政治教育陣地，善于通過E-mail、QQ、Fetion、MSN、校園BBS、輔導員博客、微博等新媒體，以互動式、體驗式、引導式、滲透式的方法來開展大學生思想政治教育。

（5）要善于開辟各種陣地， 營造思想教育的社會氛圍。思想陣地，正確的思想不去占領，錯誤的思想必然去占領，不去占領，非必然去占領。輔導員在工作中，應本著因地制宜，突出特色、量力而行的原則，依托論壇、校刊、廣播電視、宣傳欄、社團、高雅藝術進校園、互聯網等各種思想陣地，引導廣大學生在參與中實現自我教育，以理服人，以情感人，避免形式主義、空對空。

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1.傳統教學模式中存在的不足

在傳統教學的模式中，《分析化學》被分為理論和實驗兩部分，但是在教學的過程中往往是分開進行的，與此同時還可以采取并行教學的模式來保證課堂教學內容的同步。《分析化學》的理論主要包含了實驗的原理、方法及與之相關的一些內容，如果想要更好的來完成理論知識的學習，技工院校的學生必須要具備以下兩點：第一，需要有強大的對理性認知的能力；第二，必須有良好的化學基礎知識。但是技工學校的學生由于他們自身存在的一些因素，因此很難完全的具備以上的要求。除此之外，由于他們還未成年，所以他們在各個方面都不是很成熟，對認知的能力也很差，并且感性認知遠遠大于理性認知。

2.一體化教學的長處

為了很好的解決以上所遇到的問題，所以就有了《分析化學》學習中的一體化教學。一體化教學的本質是集教、學、做為一體的，也就是在對理論進行教學的過程中把實驗操作有效的穿插在其中。實驗操作作為比較直觀的學習方式，正好符合技工學校學生的認知能力，并可以通過實驗來加強學生對《分析化學》進行學習的興趣。除此之外，還可以通過進行實驗操作來對理性認知能力進行彌補，換一種方式來說就是通過進行直觀的實驗操作來使學生更加有效的來接受理論知識，并不斷的隨著實驗的階梯前進，從而實現從實踐提升到理論的跨越，以此來順利的完成初學者――熟練者――專家的過程。

在《分析化學》的教學過程中，如果采取一體化教學的方式，就可以對傳統教學模式中存在的不足進行有效的彌補。也就是說可以通過實驗操作來增強學生對化學學習的興趣，以此來彌補在理性認知方面存在的不足，使學生可以更加順利的接受和掌握理論知識，從而使理論教學的效果得到改善，這樣還可以使學生的綜合素質得到提升。由此可以得出一體化教學方式對技工院校的《分析化學》教學具有著尤為重要的作用，一體化教學也可以被稱之為是其在發展過程中的指向標。

二、《分析化學》一體化教學的開展

一體化教學作為全新的教學模式，它與傳統的教學模式有著很大的區別。在技工院校中如何順利的進行一體化教學是值得思考的一個問題，所以需要從以下幾個方面進行研究和分析。

1.教材的編寫

在現階段，一體化教學的模式還停留在研究的階段，并沒有比較專業的教材。如果想要順利的進行一體化教學，技工院校的首要目的就是要及時的對適合學生學習的教材進行編寫。在對一體化教材進行編寫的過程中，需要特別注意以下幾點：

第一，教材的編寫方式。在對一體化教材進行編寫時，必須要把傳統的分成章節的模式摒棄，并對一些專業的學科模塊進行參考，并把分析化學劃分成不同的很多的模塊，例如氧化還原滴定、配位滴定等，也可以按照需要把每個模塊劃分成多個小模塊。這種編寫模式對一體化教學的順利開展有著重要的影響。

第二，教材的內容要有側重點。在進行一體化教學的過程中，對于理論與實驗操作要有側重，這樣的話才可以更好的體現出這種教學模式的特點，還可以培養學生的動手能力，從而使教學內容與學生的學習特點更加的吻合。所以在教學的過程中，應該對實驗操作更加的重視，還要相應的削弱理論內容。

第三，教材內容具有的容量。傳統模式中的分析化學的教材，在理論部分以及實驗操作方面都有非常大的容量，如果想要讓技工院校的學生把所有的內容在一年之內來完成，這是非常難以實現的，所以在教材編寫的過程中，需要對其內容進行精簡，使教材的內容更加的適合技工院校的學生學習。

2.教師的培訓

一體化教學的本質是集教、學、做為一體的，而傳統模式下的教室以及實驗室都不能符合進行一體化教學的工作的需求，所以就需要準備一個與一體化教學的特征相匹配的場所，以此來更好的開展一體化教學。例如，給實驗室配備投影儀等進行理論教學的設備，以此來讓實驗室符合一體化教學的標準。

3.教學場地的準備