引論：我們?yōu)槟砹?3篇財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
從醫(yī)院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫(yī)院規(guī)范化經(jīng)營、使管理工作科學化；其次，使醫(yī)院資金利用率有所提高，確保國有資產(chǎn)不貶值；最后，全面提升了醫(yī)院管理質(zhì)量與水平。從管理層面而言，首先，使領(lǐng)導體制得到進一步完善，優(yōu)化領(lǐng)導的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；其次，加強了經(jīng)濟管理建設(shè)，使醫(yī)院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫(yī)院內(nèi)部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫(yī)院管理“專家化”。
總而言之，建立醫(yī)院總會計師的重要性主要體現(xiàn)在：第一，是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要。第二，是貫徹執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的體現(xiàn)。第三，有利于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。
二、現(xiàn)代醫(yī)院總會計師的角色定位
（一）醫(yī)院經(jīng)營管理的決策參與者
總會計師是醫(yī)院的行政管理層人員，工作上協(xié)助院長完成財務(wù)決策工作，直接對院長負責；負責管理醫(yī)院所有的財務(wù)管理工作，主要工作內(nèi)容有：財務(wù)管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監(jiān)督等財務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟問題進行分析與決策。
（二）規(guī)章制度的監(jiān)督者
總會計師不僅是醫(yī)院經(jīng)營管理決策的參與者，還要根據(jù)已有的相關(guān)制度，使醫(yī)院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫(yī)療環(huán)節(jié)能夠高效、高質(zhì)完成。進一步提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益與社會效益，響應(yīng)國家政策，嚴格執(zhí)行國家有關(guān)財務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國家相關(guān)政策的實施。
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者
醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃實質(zhì)是為醫(yī)院制定一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，保障醫(yī)院能夠長遠發(fā)展，控制外界因素引起醫(yī)院內(nèi)部的變化，總會計師運用自身專業(yè)管理能力，對醫(yī)院的未來具有前瞻性，及時做出戰(zhàn)略性調(diào)整，切實有效的讓醫(yī)院管理工作能夠更全面、更科學的進行。
（四）信息系統(tǒng)的監(jiān)控者
在現(xiàn)代化經(jīng)濟體制改革背景下，總會計師需要借助現(xiàn)代信息化技術(shù)創(chuàng)建醫(yī)院信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使醫(yī)院信息資源能夠?qū)崿F(xiàn)共享，保障醫(yī)務(wù)人員能夠及時知曉醫(yī)院的最新資訊，現(xiàn)代化信息技術(shù)運用到醫(yī)院中，不僅提高了總會計師成本核算質(zhì)量、內(nèi)控能力以及財務(wù)報表分析能力，在管理工作上實現(xiàn)高效化，有效控制財務(wù)風險的發(fā)生，提升醫(yī)院在市場競爭中的資本。
（五）經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)者
在經(jīng)營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫(yī)院的整體環(huán)境，還要掌握醫(yī)院的資源和優(yōu)勢，做好與醫(yī)院各個部門之間的溝通，協(xié)助醫(yī)院各項經(jīng)濟工作的開展，與相關(guān)經(jīng)濟來往者保持密切聯(lián)系，例如，政府、工商、財政、稅務(wù)、金融等單位，為醫(yī)院提供一個良好的外部經(jīng)濟環(huán)境。
（六）績效評價的協(xié)調(diào)者
醫(yī)院管理者最重視的環(huán)節(jié)就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務(wù)過程中管理工作的進行，總會計師應(yīng)義不容辭的為醫(yī)院制定適合醫(yī)院的績效考核方法體系，為推動醫(yī)院績效管理工作邁向新的臺階。
三、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略實施
醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分包括：籌集適應(yīng)醫(yī)院總體競爭戰(zhàn)略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰(zhàn)略方針。現(xiàn)代化醫(yī)院總會計師職責中包括組織實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，財務(wù)戰(zhàn)略以資金形式將醫(yī)院戰(zhàn)略融為一體，并引導其他戰(zhàn)略順利實施，盡管財務(wù)戰(zhàn)略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰(zhàn)略視角而言，醫(yī)院管理層期望醫(yī)院在一定風險情況下，仍想保持醫(yī)院的穩(wěn)增長形勢，因此，財務(wù)戰(zhàn)略時刻需與外界因素對醫(yī)院的產(chǎn)生的威脅而進行同步調(diào)整。
（一）培育財務(wù)管理意識
財務(wù)管理意識實質(zhì)上是一種觀念，它最先體現(xiàn)在財務(wù)管理者身上，要求財務(wù)管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫(yī)院決策者具有前瞻性，戰(zhàn)略意識的宗旨是為醫(yī)院謀求經(jīng)濟效益與社會效益的雙豐收，以戰(zhàn)略管理為核心，處理好醫(yī)院的各項利益關(guān)系，致力于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施工作。
（二）實施財務(wù)戰(zhàn)略預算控制
戰(zhàn)略指的是目標與方向，推進戰(zhàn)略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰(zhàn)略預算控制實質(zhì)是將戰(zhàn)略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰(zhàn)略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰(zhàn)略預算控制是以戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指導思想為基礎(chǔ)，從而制定出適合醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略體系，醫(yī)院將各部門的資源進行整合做出一體化調(diào)整，確保醫(yī)院的經(jīng)濟活動能夠順利開展。
（三）制定財務(wù)政策
醫(yī)院管理層將戰(zhàn)略發(fā)展體系與整體效益結(jié)合制定出財務(wù)政策這一目標，規(guī)范醫(yī)院各科室財務(wù)管理工作，給醫(yī)院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務(wù)活動的有效領(lǐng)域、運行方式、職權(quán)范圍以及應(yīng)有的財務(wù)質(zhì)量，這一財務(wù)政策的制定實現(xiàn)了財務(wù)資源配置的優(yōu)化，使用經(jīng)濟活動資金更規(guī)范，有效控制了醫(yī)院整體財務(wù)戰(zhàn)略的實施力度。
（四）加強財務(wù)戰(zhàn)略管理，提升醫(yī)院核心競爭力
醫(yī)院的管理體制是根據(jù)外界環(huán)境與醫(yī)院事業(yè)發(fā)展而考慮的因素，醫(yī)院必須充分認識醫(yī)院的競爭優(yōu)勢來自何處，這一優(yōu)勢不再是研究變化中的環(huán)境和相應(yīng)的戰(zhàn)略能力，更多的是，醫(yī)院不斷變化的管理方式，從而有效調(diào)動醫(yī)院資源實施戰(zhàn)略的能力。故而，醫(yī)院戰(zhàn)略實施不僅要確保醫(yī)院競爭優(yōu)勢持續(xù)增長，而且應(yīng)提升醫(yī)院核心競爭力，從而促進醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
（五）建立財務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫
醫(yī)院在執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略工作過程中，醫(yī)院管理層和財務(wù)負責人還應(yīng)創(chuàng)建屬于醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)，強化財務(wù)戰(zhàn)略實施的即時資訊，形成有效的動態(tài)監(jiān)控，保證醫(yī)院的財務(wù)信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統(tǒng)不僅要及時有效的公布，還應(yīng)保證信息的真實可靠性，信息系統(tǒng)還應(yīng)進行定期更新與整理分析，為醫(yī)院管理者決策作出科學的依據(jù)。
（六）實施財務(wù)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略
篇2
一、財務(wù)總監(jiān)督的角色定位
1．財務(wù)戰(zhàn)略制定者。財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級管理人員。在公司經(jīng)營層面，財務(wù)總監(jiān)是董事會成員，其主要責任是對企業(yè)的財務(wù)會計活動進行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財務(wù)會計活動。換言之，財務(wù)總監(jiān)以財務(wù)活動為平臺，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。CFO之所以要參與公司戰(zhàn)略目標的制定，是因為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要財務(wù)戰(zhàn)略支持，財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。美國的財務(wù)總監(jiān)在制定和實施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進一步發(fā)展良機而必須解決的一些財務(wù)問題上，財務(wù)總監(jiān)越來越多地成為總經(jīng)理（CEO）的經(jīng)營伙伴。如果說CEO是企業(yè)的理想者，財務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財務(wù)總監(jiān)視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業(yè)重新認識了財務(wù)總監(jiān)的作用，越來越多的公司開始設(shè)立財務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)CFO在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財務(wù)總監(jiān)的主要職責定位于確定公司長期戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略上。財務(wù)總監(jiān)越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務(wù)負責，也對整個公司負責。
2．公司價值管理者。（1）營運資本戰(zhàn)略管理。營運資本是流動資產(chǎn)減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產(chǎn)項目，這一財務(wù)安排在降低企業(yè)財務(wù)風險的同時，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產(chǎn)的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務(wù)戰(zhàn)略。所以，CFO必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導和執(zhí)行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時，財務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價值管理的需要，保證股票價格有好的表現(xiàn)。
3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，每一個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的各種風險，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識別、評估和應(yīng)對風險，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒有變，因為內(nèi)部控制的目標大多與財務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風險大都會通過財務(wù)指標表現(xiàn)出來。所以，財務(wù)總監(jiān)要對內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔領(lǐng)導責任，對建立和實施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負責。
4．內(nèi)部審計領(lǐng)導者。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和監(jiān)督者。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計實現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計事實上是財務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計應(yīng)當隸屬于財務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計具有對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的職能，對內(nèi)部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部控制的領(lǐng)導作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計應(yīng)當隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于加強內(nèi)外部審計之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機制。
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5．業(yè)績評價設(shè)計者。企業(yè)的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業(yè)績評價指標會以財務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預算、控制標準、部門業(yè)績指標等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標層層展開，管理層也期望通過業(yè)績評價工具實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。CFO需要對業(yè)績評價標準體系的建立擔負起關(guān)鍵的責任。業(yè)績評價指標通常包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩大類。財務(wù)指標是整個業(yè)績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財務(wù)指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的非財務(wù)指標也納入到業(yè)績評價指標體系中，以尋求財務(wù)指標與非財務(wù)指標、遠期指標與近期指標等的平衡。
6．公共關(guān)系溝通者。在國外特別是發(fā)達國家的證券市場上，由于機構(gòu)投資者占有突出地位，使得CFO對內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對外則及時向股東提供透明的財務(wù)報告和精確的盈利預測。首先財務(wù)總監(jiān)有責任和義務(wù)向股東披露真實、完整的財務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財務(wù)總監(jiān)有責任向債權(quán)人披露真實、完整的財務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理；最后財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔社會責任，更多地關(guān)注環(huán)境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業(yè)形象增進企業(yè)價值。
7．財務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國國有企業(yè)建立財務(wù)總監(jiān)制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經(jīng)理層進行財務(wù)監(jiān)督。目前非國有企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會委派，屬于管理層成員，其財務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認識，才主張財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當下轄內(nèi)部審計，并承擔內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財務(wù)總監(jiān)對董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，定期向董事會報告財務(wù)運作情況，并接受董事會質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財務(wù)支出事項必須由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。
二、結(jié)語
經(jīng)過十多年的實踐，我國的財務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國有企業(yè)改革相配套的財務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國資委向國有企業(yè)委派的財務(wù)總監(jiān)，并且將總會計師的概念涵蓋其中。
參考文獻
篇3
一、財務(wù)總監(jiān)的傳統(tǒng)角色定位與作用
財務(wù)總監(jiān)從表面上來說，發(fā)揮著財務(wù)管理與監(jiān)督的作用，這也是我國企業(yè)財務(wù)總監(jiān)負責的主要工作，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，發(fā)展空間也得到了進一步擴大，這是財務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮職能，進行角色轉(zhuǎn)換與職能轉(zhuǎn)換。企業(yè)財務(wù)工作對企業(yè)的發(fā)展與壯大有著深遠影響，只有加強財務(wù)總監(jiān)角色定位，擴大財務(wù)總監(jiān)的工作范圍，使其不局限于財務(wù)管理與監(jiān)督工作，才能促進企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)總監(jiān)大多都是財務(wù)人員出身，這使得很多財務(wù)總監(jiān)在思想上沒有認識到職能轉(zhuǎn)換的必要性，對自身發(fā)展有著較大的局限性，不會主動參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以無法有效提升企業(yè)各項活動的質(zhì)量。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中財務(wù)總監(jiān)的角色定位與作用
（一）企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者
1.角色定位
財務(wù)總監(jiān)的主要工作是對企業(yè)財務(wù)管理及會計活動進行監(jiān)督，其不能局限于企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域，必須借助財務(wù)管理平臺參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。財務(wù)總監(jiān)本身是企業(yè)董事會成員，所以其對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有著發(fā)言權(quán)。CEO是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈魂人物，CFO是企業(yè)CEO理想的執(zhí)行者，在這樣的角色定位下，CFO應(yīng)該將CEO提出的構(gòu)想成為可能，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也與財務(wù)活動有著密切的關(guān)系，加強財務(wù)管理與監(jiān)督，利用財務(wù)管理切實執(zhí)行CEO提出的理想，這才能現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的工作職能。
2.作用
企業(yè)在做出重大的經(jīng)營決策前，都會結(jié)合企業(yè)當前的財務(wù)管理現(xiàn)狀，需要保證財務(wù)會計操作符合戰(zhàn)略管理，只有提高財務(wù)管理的水平，才能實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置。財務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著重要的作用，財務(wù)總監(jiān)需要切實執(zhí)行企業(yè)CEO描繪的藍圖，發(fā)揮著執(zhí)行者的作用。企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，為了提高自身競爭力，企業(yè)需要加強成本管理，從長遠的角度考慮，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)擔負起加強財務(wù)管理的責任，充分發(fā)揮監(jiān)管作用，制定出切實可行的戰(zhàn)略管理計劃，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）企業(yè)各類活動的監(jiān)管者
1.角色定位
財務(wù)總監(jiān)可以代表企業(yè)董事會監(jiān)督管理企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要是從財務(wù)管理的方面執(zhí)行監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)有著較大的權(quán)利，也需要對整個企業(yè)的經(jīng)營狀況負責。財務(wù)總監(jiān)在履行義務(wù)、發(fā)揮職能時，不單是從財務(wù)活動方面，還需要從加強內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制方面入手。企業(yè)各項財務(wù)活動都在財務(wù)總監(jiān)的工作范圍內(nèi)，所以說，財務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)各項活動的監(jiān)管者。
2.作用
財務(wù)總監(jiān)具有監(jiān)督與控制企業(yè)各項經(jīng)營活動以及財務(wù)工作的責任，需要監(jiān)督企業(yè)重大經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，需要定期向董事會匯報企業(yè)當前財務(wù)管理情況，還要解答董事會的存在的疑問。企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，經(jīng)營規(guī)模擴大了，涉及領(lǐng)域也延伸了，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的風險也大大增加了，所以，內(nèi)部控制的作用也體現(xiàn)出來了。內(nèi)部控制可以加強對企業(yè)戰(zhàn)略管理中各環(huán)節(jié)執(zhí)行力度的控制，還可以實現(xiàn)風險識別與評估，制定出應(yīng)對的方案與計劃。通過調(diào)查顯示，企業(yè)面臨的風險大多都與財務(wù)管理不善有關(guān)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)加強內(nèi)部控制管理，處理好內(nèi)控與財務(wù)管理的關(guān)系，提高財務(wù)風險防范意識，使內(nèi)部控制與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)。
財務(wù)總監(jiān)需要加強對內(nèi)部審計的監(jiān)管，內(nèi)部審計對企業(yè)財務(wù)管理水平有著直接影響，只有保證內(nèi)部審計工作順利展開，才能保證企業(yè)會計實務(wù)操作有序進行。內(nèi)部審計部門在企業(yè)中屬于獨立的部門，這有利于保證內(nèi)部審計工作的公正性，財務(wù)總監(jiān)是內(nèi)部審計機構(gòu)的直接負責人，所以，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做到對內(nèi)部審計機構(gòu)的領(lǐng)導，充分發(fā)揮監(jiān)督的作用，保證內(nèi)部審計的客觀性，對內(nèi)部審計工作機械能全面科學的評價，并提出具有建設(shè)性的意見，促進內(nèi)部審計部門與企業(yè)其他部門的溝通與合作，完善企業(yè)監(jiān)督管理機制。這樣才能協(xié)助企業(yè)完成各項戰(zhàn)略管理目標。
（三）企業(yè)對外關(guān)系的維系者
1.角色定位
企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要做好對外關(guān)系，這既是指與市場的關(guān)系，也指與企業(yè)股東以及客戶之間的關(guān)系。只有維持好對外關(guān)系，才能促進企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)，對外關(guān)系與企業(yè)財務(wù)管理及會計數(shù)據(jù)指標有著內(nèi)在聯(lián)系，財務(wù)總監(jiān)在這其中也對關(guān)系的維系有著重要影響，財務(wù)總監(jiān)可以看作是企業(yè)對外關(guān)系的維系者。
2.作用
企業(yè)的發(fā)展離不開市場環(huán)境，企業(yè)對外關(guān)系包括股東與客戶，股東是企業(yè)利益的直接關(guān)系人，而客戶是企業(yè)發(fā)展的動力，為了維持好對外關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)需要加強對財務(wù)工作的管理與監(jiān)督，提高財務(wù)信息、會計信息的透明度，加強對數(shù)據(jù)信息的披露力度，保證企業(yè)利益關(guān)系人的切身利益，并對企業(yè)的投資決策等重大決策提供重要的參考依據(jù)。財務(wù)總監(jiān)還要做好企業(yè)與當?shù)刎敹惥值募~帶工作，及時向有關(guān)部門匯報工作，使其了解企業(yè)經(jīng)營狀況以及負債情況，使財政局清楚的了解企業(yè)納稅情況。財務(wù)總監(jiān)需要做好企業(yè)與社會的聯(lián)系工作，為企業(yè)尋找更多的發(fā)展契機，避免企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對周圍環(huán)境的影響，提升企業(yè)的社會形象，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（四）業(yè)績評價設(shè)計者
1.角色定位
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，理財目標是實現(xiàn)價值最大化，財務(wù)總監(jiān)需要制定出科學的業(yè)績評價指標，這需要參考企業(yè)經(jīng)營過程各項財務(wù)數(shù)據(jù)，制定的戰(zhàn)略目標需要參考預算、部門業(yè)績指標等，利用業(yè)績評價工具，層層深入與展開，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。在這一過程中，財務(wù)總監(jiān)充當著業(yè)績評價設(shè)計者的角色。
2.作用
財務(wù)總監(jiān)具有建立企業(yè)業(yè)績評價標準體系的責任，這需要從財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩方面進行，其中財務(wù)指標是該體系的重心，關(guān)系著企業(yè)長期目標的實現(xiàn)，也關(guān)系著企業(yè)的利益。財務(wù)總監(jiān)肩負著業(yè)績評價設(shè)計者的角色，如果僅考慮財務(wù)指標，容易出現(xiàn)機會主義與短期行為，所以，財務(wù)總監(jiān)需要加入非財務(wù)指標，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、遠期指標與近期指標之間的平衡。
三、結(jié)語
通過本文的分析可以看出，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，財務(wù)總監(jiān)有著多重角色定位，應(yīng)充分的發(fā)揮自身職能，加強財務(wù)管理監(jiān)督，參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略的制定。在當前社會，企業(yè)面臨的競爭比較大，財務(wù)總監(jiān)不能局限于財務(wù)工作，應(yīng)盡快實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，對企業(yè)的財務(wù)負責，也對企業(yè)未來的發(fā)展負責。
參考文獻：
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篇4
一、CFO角色定位
CFO是英文chief financial officer的簡稱，是指通過企業(yè)的所有人員或者是一部分代表所評選出來，代表所有人的意志，主要負責對企業(yè)財務(wù)和會計活動進行全面監(jiān)督的高級管理人員。CFO在職責范圍上比總會計師的職責要廣，而且在權(quán)限方面也更加高級，在企業(yè)中通常被稱為財務(wù)總監(jiān)或首席財務(wù)官[1]。那么，在現(xiàn)代企業(yè)中將如何對CFO進行角色定？可以從以下幾方面進行分析。
1．CFO在戰(zhàn)略管理中的角色定位。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的基本方案，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，戰(zhàn)略是否科學和有效，決定著一個企業(yè)能夠順利的運行。在戰(zhàn)略管理的過程中，CFO屬于戰(zhàn)略的管理者和價值的創(chuàng)造者，同時是一個優(yōu)秀的溝通者，也就是說CFO承擔著企業(yè)戰(zhàn)略的參領(lǐng)、利益的協(xié)調(diào)以及績效評估等職責，因此CFO是企業(yè)戰(zhàn)略管理層面上的一個核心。
目前，由于財務(wù)和會計這兩個不同的概念在我國仍然存在著誤解，導致了許多企業(yè)里的財務(wù)人員還只是做著屬于會計范圍內(nèi)的會計工作。在國外的企業(yè)中，他們將財務(wù)，會計的工作分隔的十分明顯，也就是說會計就是負責會計的基本工作，CFO則是側(cè)重于財務(wù)的工作，也側(cè)重于負責企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和投資?？偟膩碚f，在戰(zhàn)略管理層面上，CFO要做到即是管家型，也要是戰(zhàn)略型的，它是戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者。
2．CFO在企業(yè)治理中的角色定位。隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)也面臨著各種競爭。在企業(yè)治理中，CFO擔任企業(yè)內(nèi)部的股東價值管理員的角色，也就是說CFO具有股東的實質(zhì)性和價值性，他們都會一起探討財務(wù)的目標，這樣也有助于CFO能夠順利的導入股東的利益觀念[2]。在企業(yè)中，CFO與CEO正確的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能夠幫助CEO有效的理解戰(zhàn)略管理層面上的財務(wù)目標。
在企業(yè)治理中，CFO也是企業(yè)業(yè)績的主要管理人，CFO主要負責建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的框架，為保證股東的價值；CFO還要負責將股東的思想傳送給企業(yè)的高層?？偟膩碚f，CFO是能夠與企業(yè)CEO和企業(yè)董事長并肩作戰(zhàn)的高級職位。
二、CFO在企業(yè)中的作用
在企業(yè)經(jīng)營管理中，CFO起到?jīng)Q策和參謀的作用；在企業(yè)投資中，CFO起到顧問和戰(zhàn)略籌劃的作用，CFO在很大的程度上決定著企業(yè)的運行是否順利。CFO在企業(yè)中的作用可以從以下幾點分析：
1．CFO在戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理中的作用。CFO主要是為戰(zhàn)略管理制定正確的決策，為企業(yè)風險管理和業(yè)績管理，保護企業(yè)形象，為企業(yè)提供經(jīng)營的信息和財務(wù)分析；CFO通過企業(yè)內(nèi)部的控制制度，加強企業(yè)的管理風險控制，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
2．CFO在企業(yè)資本運營方面起著參謀的作用。在企業(yè)中，CFO要對資金的運用進行合理的籌劃，保持資金的良性循環(huán)。在符合《會計法》的前提下，選擇有利于企業(yè)價值的財務(wù)政策，維護企業(yè)股東的利益；通過建立風險識別、風險評估等活動，有效的提高了企業(yè)防范風險的能力[3]。
3．CFO在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。在企業(yè)經(jīng)營管理中，CFO的主要職責是實現(xiàn)企業(yè)價值和股東利益的最大化。CFO不僅要通過會計核算來實現(xiàn)企業(yè)價值和股東利益的最大化，還要通過企業(yè)的內(nèi)部控制職責、預算控制職責、成本控制職責和財務(wù)服務(wù)職責等職責，通過節(jié)約財務(wù)流程的費用，優(yōu)化資源配置和提高資產(chǎn)的使用率以及納稅管理和業(yè)績評價等措施，來實現(xiàn)企業(yè)的價值和股東利益最大化。
4．CFO在企業(yè)管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加強企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)管理和監(jiān)督，制定一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度，在制度中明確授權(quán)的范圍，規(guī)定內(nèi)部控制的審批程序，讓企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理有章可循，形成完整的管理機制。
5．CFO是CEO的得力助手。在企業(yè)中，CFO只是僅次于CEO的高層管理員。CFO和CEO都會出席企業(yè)中各大決策會議，而CFO是為CEO出謀劃策，提出專業(yè)的意見的好助手，幫助其完善法人的治理機構(gòu)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，維護投資者的權(quán)益。
6．CFO是企業(yè)財務(wù)的“專家顧問”和監(jiān)督人。CFO是企業(yè)財稅的法律顧問和監(jiān)督人，保證了公司的各項活動都符合《會計法》、會計法規(guī)等國家法律，從而引導企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。CFO還要建立全面的企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)，抓好各級財務(wù)機構(gòu)的組織和財務(wù)負責人的配備，保證了企業(yè)財務(wù)管理監(jiān)督的嚴密性和信息的安全性。
三、現(xiàn)代CFO應(yīng)具備的素質(zhì)
現(xiàn)代企業(yè)對CFO的綜合素質(zhì)提出了新的要求，CFO不僅代表了企業(yè)的形象，也影響著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，現(xiàn)代的CFO應(yīng)具備以下素質(zhì)：
1．CFO應(yīng)具各領(lǐng)域備綜合的知識?，F(xiàn)代CFO在在具備一定的專業(yè)知識的同時，應(yīng)當適時的對自己的知識進行補充、積累，跳出傳統(tǒng)的會計局限，吸收更多的相關(guān)知識，這樣才能真正做好企業(yè)的理財工作。在具備專業(yè)素養(yǎng)的同時，CFO還須及時的吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的知識，如行業(yè)知識、財會知識、法律知識等等，并且具備運用相關(guān)知識解決實際問題的能力 [4]。
2．CFO應(yīng)具備較好的溝通協(xié)調(diào)能力。CFO應(yīng)具備能夠處理好外部關(guān)系和內(nèi)部關(guān)系的能力，這里所講的外部關(guān)系包括有金融機構(gòu)、股東、稅務(wù)工商等機構(gòu)，內(nèi)部關(guān)系有如CEO、董事會等高層的關(guān)系，CFO要能夠恰當?shù)奶幚砗眠@些細密的關(guān)系。一個合格的CFO要有較強的外交手腕，并且有能力運用智慧去處理各種關(guān)系。在具備這些協(xié)調(diào)能力的同時，還要具備領(lǐng)導力和建設(shè)能力，以及具備良好的公關(guān)能力。
3．CFO還應(yīng)具有良好的身體和心理素質(zhì)?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭越來越激烈，所以要求CFO應(yīng)具有良好的身體和心理素質(zhì)，只有具備健康的身體，才能全身心的投入到工作中，同時只有具備健康的心理素質(zhì)，才能積極和冷靜的面對企業(yè)遇到的困難，并且找到解決辦法。
4．CFO應(yīng)具備較高的職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)要求每個員工都要具備良好的職業(yè)道德素質(zhì)，這是作為一個職業(yè)人員的基本要求。而CFO是一個比較特殊的職業(yè)，對它的職業(yè)道德素質(zhì)要求就更高。CFO應(yīng)加強自身的道德意識并且注重個人修養(yǎng)，只有具備較高的職業(yè)的道德素質(zhì)，才能保證CFO的職業(yè)質(zhì)量。
5．CFO應(yīng)具備的其他能力和素質(zhì)。作為企業(yè)的靈魂和企業(yè)價值創(chuàng)造者，CFO還應(yīng)當應(yīng)具備的能力素質(zhì)有：①參與決策能力。上面我們說過了CFO是企業(yè)的重要管理人員，會經(jīng)常參與企業(yè)的各種活動，較強的參與決策能力能夠幫助企業(yè)出謀劃策，解決困難。②分析判斷的能力。CFO要有較強的分析判斷能力，能夠判斷出財務(wù)機會和財務(wù)風險，為企業(yè)健康運行帶來保障。③組織能力。作為一個優(yōu)秀的CFO不僅要有執(zhí)行決策的能力，同時還要具有較強的組織能力和管理能力，要求CFO能夠領(lǐng)導專業(yè)人士完成任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標[5]。
四、CFO對企業(yè)的影響
隨著企業(yè)CFO的財務(wù)體系越來越完善，財務(wù)和會計的職能分離和分工合作也越來越明確，CFO作為統(tǒng)一財務(wù)和會計兩大內(nèi)容的管理者，將為財務(wù)管理的新技術(shù)――數(shù)量分析技術(shù)和會計報告技術(shù)的廣泛應(yīng)用與推廣創(chuàng)造很好的條件，企業(yè)的財務(wù)管理體系也能夠得到更有效的發(fā)展。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，會計的地位越來越重要，企業(yè)的財務(wù)狀況也受到越來越廣泛的重視，CFO在企業(yè)中的影響也就日益明顯。CFO不僅要獨自承擔著確保企業(yè)財務(wù)的數(shù)據(jù)真實的重任，還要成為CEO的合作伙伴，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策保駕護航[6]。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及需求的多元化，財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用也日益明顯，為財務(wù)決策的實施提供了有效的資本和資源保障，使企業(yè)實現(xiàn)由核算型財務(wù)向戰(zhàn)略支持型財務(wù)的轉(zhuǎn)變。CFO為企業(yè)實施了全面的財務(wù)風險管理和監(jiān)控，保障了企業(yè)經(jīng)營資本的安全。CFO將成為企業(yè)管理高層的溝通橋梁，發(fā)揮其利益協(xié)調(diào)者的作用，通過有效的績效評估促進企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？傊?，CFO是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中不可忽視的一個主要管理層，他將引領(lǐng)財務(wù)的變革，做企業(yè)變革的推行者。
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篇5
（一）業(yè)績管理。
作為公司財務(wù)的主要負責人，CFO必須認真對待股東的期望，保證公司的業(yè)績管理目標與股東的預期一致，并將股東的預期精確地傳遞給公司高層管理者。為此，CFO必須幫助公司必須建立起一個高效財務(wù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)或者框架，以便迅速地分析各指標之間的聯(lián)系，以及它們對股東價值創(chuàng)造的影響。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃。
為了保證公司的業(yè)績管理目標與股東預期的目標一致，CFO必須參與公司戰(zhàn)略管理，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，將股東價值轉(zhuǎn)換為業(yè)績指標，轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實施戰(zhàn)略。安永的研究證實，大多數(shù)公司的CFO認為他們工作的重點是制定和和推廣公司戰(zhàn)略，并且在公司戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮著核心作用。
（三）與股東溝通。
CFO不僅要在內(nèi)部推廣股東價值理念，將與股東價值相關(guān)的業(yè)績指標融入公司戰(zhàn)略，并且還必須及時向股東報告其價值創(chuàng)造活動的成果，為股東決策提供更加精確的財務(wù)依據(jù)。
二、中外CFO制度比較研究
由于我國財務(wù)總監(jiān)制度尚不規(guī)范，本文把總會計師視為CFO，并與國外的CFO進行比較研究。
（一）在公司治理中的定位不同。
西方發(fā)達國家的財務(wù)總監(jiān)一般是由公司董事長提名，由董事會聘任的。CFO的這一產(chǎn)生辦法可以保證其順利進入公司董事會，更好地代表股東履行所有者財務(wù)管理職能。
而我國的CFO是由總經(jīng)理聘任的，雖然也是公司高層管理人員，但卻不能進入董事會，財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督職能均比較薄弱。例如，2005年《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“公司法”）第五十條規(guī)定“經(jīng)理對董事會負責，提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人。”“公司法”將CFO定位于公司副經(jīng)理層次，限制了CEO與CEO結(jié)成平等的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
（二）在財務(wù)管理中的定位不同。
西方的CFO行使的是出資者財務(wù)管理職能，其任務(wù)是將財務(wù)管理導向企業(yè)戰(zhàn)略，為股東描述公司未來盈利狀況和現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)，目的是讓股東滿意。
我國的CFO行使的是經(jīng)營者財務(wù)管理職能，其工作特點是報告受托責任，其工作內(nèi)容是提供事后的財務(wù)報告。這一角色定位，決定了總會計師不需要對企業(yè)未來的經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量進行預測，因為經(jīng)營者財務(wù)管理并不需要這些數(shù)據(jù)。
（三）服務(wù)的對象不同。
根據(jù)國外實踐，CFO以股東為服務(wù)對象，需要與股東直接溝通。為了滿足股東的期望，CFO還需要在公司內(nèi)部與其他管理人員進行溝通，以期向其他管理人員傳遞股東期望的業(yè)務(wù)目標。CFO還要負責將股東期望的目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略管理是CFO的落腳點。
根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，CFO由經(jīng)理領(lǐng)導，并對經(jīng)理負責。因此，我國CFO溝通的對象只限于經(jīng)理，不需要參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。因此，組織財務(wù)管理和會計核算是總會計師的落腳點。
（四）職能作用不同。
作為董事會成員，CFO是CEO的決策伙伴，負責公司財務(wù)的和非財務(wù)的戰(zhàn)略決策，除非這些決策與股東價值創(chuàng)造過程不相關(guān)。CFO通常需要負責資本運作、戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品定價、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、新品開發(fā)等戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。
在我國，總會計師常常排除在公司董事會之外，總會計師只是在財務(wù)會計部門擁有有限的決策權(quán)，其工作內(nèi)容主要側(cè)重于會計核算和會計監(jiān)督，執(zhí)行董事會或股東大會批準的重大財務(wù)方案和決議。
三、我國CFO制度存在的問題
國外CFO已經(jīng)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并將財務(wù)管理同經(jīng)營者財務(wù)管理提升到出資者財務(wù)管理的高度。與國外相比，我國CFO制度還存在以下問題。
（一）對戰(zhàn)略管理缺少認識。
西方CFO已經(jīng)由關(guān)注交易的過程和控制，轉(zhuǎn)向提供決策支持和更深入的參與制定整體戰(zhàn)略。但是，我國CFO階層對戰(zhàn)略決策的重要性還缺乏認識，戰(zhàn)略參與還未提上日程。即使一些CFO參與公司戰(zhàn)略，也主要偏重于財務(wù)戰(zhàn)略。
（二）對管理控制參與度不深。
由于中國CFO在公司治理中地位較低，很多CFO還不屬于董事會成員，無法進入企業(yè)決策層，很少有機會參與企業(yè)的管理控制。甚至有不少CFO還不是企業(yè)財務(wù)最高負責人，其財務(wù)權(quán)利常常被總經(jīng)理架空。
四、我國CFO轉(zhuǎn)型的對策和建議
CFO轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨，目前所要做的就是創(chuàng)造條件，盡快實現(xiàn)CFO戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是加強制度建設(shè)，為CFO轉(zhuǎn)型提供制度基礎(chǔ)；二是要提高總會計師的職業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，為CFO轉(zhuǎn)型提供人力資源。
（一）加強制度建設(shè)，提升CFO地位。
國外CFO的主要職責側(cè)重于戰(zhàn)略層面的決策和管理，而國內(nèi)的CFO側(cè)重于公司的會計核算和內(nèi)部財務(wù)管理。不同的功能定位，與CFO的地位不同直接相關(guān)。因此，當前最關(guān)鍵的是提高CFO的地位。
（二）完善法規(guī)，為CFO轉(zhuǎn)型提供法律保障。
如前所述，我國“公司法”將CFO的定位于副經(jīng)理的層次，決定了CFO不可能進入董事會，從而制約了CFO在企業(yè)戰(zhàn)略管理中作用的發(fā)揮。因此，建議修改“公司法”中關(guān)于CFO的條款，將CFO的地位提升到公司治理層次，為其參與戰(zhàn)略管理創(chuàng)造條件。
（三）提升CFO的職業(yè)素質(zhì)，為轉(zhuǎn)型提供人力資源基礎(chǔ)。
知識、能力、經(jīng)驗和個性特質(zhì)共同構(gòu)成了人的素質(zhì)，成為勝任某項任務(wù)的條件。作為企業(yè)高級管理者和財務(wù)負責人，CFO必須具備綜合的知識、很強的職能能力和特殊的個性心理特征。
1．知識。作為公司財務(wù)的最高負責人，CFO除了要掌握必備的會計、財務(wù)、審計、法律、稅務(wù)知識等傳統(tǒng)財務(wù)管理知識之外，還要具備金融市場和工具、風險管理、資本運作、績效管理、戰(zhàn)略管理等知識，以便為其財務(wù)管理工作提供堅實的知識基礎(chǔ)。
2．能力，能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，它直接影響活動效率，是活動順利完成的個性心理特征。CFO是企業(yè)的領(lǐng)導者和戰(zhàn)略管理者，這就要求CFO必須具備團隊工作能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)造能力、策劃能力、人力開發(fā)能力等領(lǐng)導素質(zhì)，還需要具備稅務(wù)管理、財務(wù)預算、成本管理、績效管理、投融資決策、資本運作、戰(zhàn)略管理、風險管理、財經(jīng)分析等戰(zhàn)略管理和具體的財務(wù)管理能力。在CFO諸項能力要素中，最主要的是學習能力和溝通能力，特別需要強調(diào)的是溝通能力。為了更多地領(lǐng)導和支持公司戰(zhàn)略管理，CFO必須花更多的時間與股東、董事、CEO及經(jīng)營部門負責人溝通。
3. 個性特征。2002年美國《薩班斯——奧克斯利》法案，要求所有在美國上市的公司財務(wù)報表需要CEO和CFO共簽署，這意味著CFO將承擔更大的虛假財務(wù)報告風險，對CFO職業(yè)素質(zhì)是一個前所未有的挑戰(zhàn)。忍受壓力、永于創(chuàng)新、誠實守信、遵紀守法和風險意識等是CFO必備的職業(yè)品質(zhì)。
（作者單位：平煤神馬機械裝備集團河南重機有限公司）
篇6
企業(yè)的主要目標是在盈利的狀態(tài)下長期持久地活下去,在這一整體的目標下，財務(wù)的目標不能僅僅停留在籠統(tǒng)的為股東創(chuàng)造價值，因為企業(yè)所有部門必須是能為公司提供更多的價值，并且是基本滿足資本對于價值增值的要求，不是價值消耗，否則就沒有存在的意義。因此，怎樣為公司創(chuàng)造價值，尤其是財務(wù)在整個公司的價值創(chuàng)造中的價值環(huán)節(jié)和主要的功能應(yīng)該是什么值得研究。因此，回答這樣的問題就應(yīng)該更加具體的呈現(xiàn)出財務(wù)應(yīng)有的特殊功能和特別的定位，價值鏈上其他各個模塊各自都是有自己專屬的功能，比如研發(fā)一定是為創(chuàng)新性和實用過程中的新型產(chǎn)品來服務(wù)的，要更多體現(xiàn)出商業(yè)的價值；營銷銷售是為了最終賣出產(chǎn)品，能賣到合適的價格，并達到一定規(guī)模來服務(wù)的，而不是為了方案的高大上服務(wù)等。所以，財務(wù)的工作也應(yīng)該有對應(yīng)的企業(yè)商業(yè)目標中的核心價值和核心價值的體現(xiàn)。財務(wù)的主要工作分成了兩個部分，一個是對內(nèi)：怎樣做好基本的成本控制、目標管控、資金有序流動、保障業(yè)務(wù)需求以及對應(yīng)的戰(zhàn)略落地的規(guī)劃和資金資產(chǎn)的保值增值工作；一個是對外：做好資金資產(chǎn)的出與進的工作，稅務(wù)籌劃，整體外部風險的評估，以及對應(yīng)外部變化的主要工作，尤其是在融資的角度考量，要將穩(wěn)定、低成本、符合企業(yè)發(fā)展階段的資金引流進來。從邊界上看，財務(wù)是一個超過了業(yè)務(wù)邊界的工作，是在公司中邊界最寬的部門；從社會監(jiān)督上看，需要承載整個公司合規(guī)性要求的管控職能；從參與的作用上看，前臺較小，后臺的作用較大；從創(chuàng)造的價值上看，是一個穩(wěn)定器的作用，是閉環(huán)系統(tǒng)中的反饋系統(tǒng)，不是直接的價值創(chuàng)造，但是是公司組織的價值創(chuàng)造的重要組成。整體來說，企業(yè)財務(wù)部門工作是定位在為企業(yè)大框架下所有的資源、資本、資金、資產(chǎn)為戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)的過程中能起到合理、有序、高效、低成本、低風險的流動過程中增值提供服務(wù)的工作。當然這里是戰(zhàn)略決策財務(wù)的定位，而不僅僅是大部分公司中的賬務(wù)核算處理部門，我們的財務(wù)人員必須要將自己和公司的命運聯(lián)系起來，自己是其中的一個部分，而不是只站在自己的角度來考慮問題，要能急公司之所急。既然財務(wù)需要體現(xiàn)出自己的價值，那么這些價值應(yīng)該怎樣體現(xiàn)呢？如果采用時間劃分，按照從過去到未來，越是時間靠后的事情，對于企業(yè)的發(fā)展的影響越大，因為從過去的財務(wù)報表，到一般的財務(wù)分析，再到股票估值，到最終的企業(yè)打包賣出等等來看，都是呈現(xiàn)著資產(chǎn)的邏輯是從過去確定變成當前的不確定，到未來的非常不確定的模式。從價值上講，也是未來的更大，因為從企業(yè)發(fā)展的正常情況來說，前期資產(chǎn)的積累是非常慢，是可以忍受較低的投資回報，到后期就變得完全不是這個樣子，因為是按照未來的現(xiàn)金流的折現(xiàn)進行計算的。為啥要投資，就是因為未來的收益更有吸引力，但是也更加地考驗人的決策能力，映射到財務(wù)的領(lǐng)域就會使得我們在未來不確定的時間點上付出更多應(yīng)對更多，當然可能收獲也就更多。從財務(wù)工作上說應(yīng)該將這些工作分成主要的四個基本階段，就是面對于過去的，面對現(xiàn)在，面對短期未來，面對于長期性的未來。財務(wù)的工作既要能追溯過去，也要能承接未來，還要能在當前的工作中能合理的意識到公司業(yè)務(wù)不合理的邊界點，并能有效控制，以及不斷評估當前的內(nèi)外部的風險以及我們面對這些主要風險承接的可能性。
二、財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系
任何公司都是先產(chǎn)生業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)就沒有財務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)是皮和毛的關(guān)系。只有存在了業(yè)務(wù)才有財務(wù)閉環(huán)的產(chǎn)生，從業(yè)務(wù)的層面來看財務(wù)就是起到一個支持的作用，因此財務(wù)需要改變以往對業(yè)務(wù)各項資金費用控制的邏輯習慣。穩(wěn)定擴張是企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)需要根據(jù)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營需求提出可供決策的依據(jù)，要反對超過公司可承受范圍的擴張和盲目無序的擴張方式，財務(wù)作為后勤保障型的部門，從財務(wù)原本工作性質(zhì)本身上來說財務(wù)很難直接對業(yè)務(wù)開源增收提供有效的幫助，大部分公司往往只能在預算成本費用等節(jié)流方面進行控制，從業(yè)財融合的角度來看未來財務(wù)需要從節(jié)流逐漸向開源擴展，未來對公司各項費用控制職能的基礎(chǔ)上，要將更多的精力投入到對公司業(yè)務(wù)的支撐和服務(wù)上，進而在公司業(yè)績增收上提供價值。那如何才能做到對業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收呢？在公司內(nèi)部很大程度上，財務(wù)所能掌握的資源是很多的，比如預算控制、籌資融資、資金調(diào)控、流程再造等。資源在公司內(nèi)部重分配的權(quán)限有很大一部分掌握在財務(wù)手中，比如有些公司單從業(yè)務(wù)層面是盈利但卻導致公司整體虧損，實際上就很有可能是資源配置不合理導致的。因此，我們在這個部分的任務(wù)可以被分解成兩個部分，第一部分是對業(yè)務(wù)貼身的財務(wù)服務(wù)，比如數(shù)據(jù)支持等；第二部分是由于業(yè)務(wù)層面導致的需要全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，比如資金的融資，資金資源分配，項目投資決策等等。第一部分對業(yè)務(wù)的財務(wù)服務(wù)，我們主要解決與預算、稅務(wù)、核算等相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是針對內(nèi)部核算、績效考核、數(shù)據(jù)支持等，從內(nèi)部管控上作為業(yè)務(wù)人員的支持者，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識相對較為缺乏，需要依賴財務(wù)深入業(yè)務(wù)一線進行數(shù)據(jù)采集分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘出有價值的業(yè)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持使得業(yè)務(wù)能更加有效運轉(zhuǎn)起來，只有這樣才能獲取到業(yè)務(wù)的認可，才能使得業(yè)務(wù)發(fā)展更加強勁。第二部分全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，我們要解決的是雪中送炭的問題，沒有財務(wù)支持無法正常開展業(yè)務(wù)，為戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)目標提供資金、決策、布局等全方位的支持，在這個過程中讓財務(wù)起到增值的作用，項目初創(chuàng)期在完全缺失的空白中建立起各種資源的連接，在項目穩(wěn)定期把握好內(nèi)部控制管理，讓各項資源高效運轉(zhuǎn)。同時還要在整體上做到控制風險，以配合業(yè)務(wù)做到業(yè)務(wù)制勝，不可以是單純的財務(wù)結(jié)果制勝的觀點，要時刻把握住我們的整體風險和我們風險低洼處，怎樣通過將風險做好均衡進行冒險，尤其是我們業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我們的風險一定呈現(xiàn)動態(tài)水平，怎樣保證我們的風險在各個環(huán)節(jié)保持可控并且保證一定的自由度是考驗我們的財務(wù)負責人的重要指標。從整體上，要保證業(yè)務(wù)和財務(wù)兩條線冒險的時間點一定要考慮好，否則到時候在同一個時間點上出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙重危機，雙線作戰(zhàn)就會出現(xiàn)極大的被動局面?？偠灾?，財務(wù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，只有業(yè)務(wù)發(fā)展好了，財務(wù)才能有實現(xiàn)創(chuàng)收的的價值，公司是一個整體，一榮俱榮，一損俱損；只有通過對其他部門的支持，財務(wù)才能實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造，同時公司各個部門各個模塊之間也都是互激發(fā)，相互進步和完善的過程，業(yè)務(wù)是在接受到財務(wù)支持的過程中，進一步了解財務(wù)的規(guī)則，了解做為商業(yè)閉環(huán)的財務(wù)是怎樣來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)就可以開始進一步去挖掘?qū)τ诠靖玫臉I(yè)務(wù)方式，而不是挑戰(zhàn)財務(wù)規(guī)則。
三、財務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系
篇7
（一）僅僅注重價值的反映，忽視決策主體的價值創(chuàng)造
傳統(tǒng)觀點上的財務(wù)人員只是進行簡單的確認、計量、記錄和報告，僅僅反映已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)和經(jīng)營成果，僅僅是表面的進行記錄。從會計的基本職能來看，最為基本的職能就是進行核算，財務(wù)部門通過核算的職能，能夠向其他部門提供可靠、完整的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)真正的監(jiān)督核算職能。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代化的電算化系統(tǒng)已經(jīng)完全的取代傳統(tǒng)的核算功能，傳統(tǒng)核算職能僅僅是進行價值的反映，自從實施了電算化，使得會計的核算實現(xiàn)了高度的自動化和智能化，傳統(tǒng)意義上的數(shù)據(jù)缺乏價值的創(chuàng)造，僅僅是一種受托責任觀的體現(xiàn)，難以創(chuàng)造更多的創(chuàng)新型的價值。還有現(xiàn)階段由于計算機技術(shù)的高速發(fā)展，數(shù)據(jù)能夠很快的反映出來，逐漸的人才在管理上難以進行創(chuàng)新，更不要說價值的創(chuàng)造。
（二）僅進行簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)列報，忽視部門間的合作
傳統(tǒng)的財務(wù)工作者，只是進行簡單的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理，通過記賬、算賬和報賬進行企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的呈現(xiàn)，只關(guān)注于記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生，僅僅進行簡單業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)列報，忽視建立財務(wù)數(shù)據(jù)的管理職能，并沒有真正的注意到數(shù)據(jù)中反映的相關(guān)問題，沒有真正的與其他部門進行溝通和合作。最終將會難以實現(xiàn)提效降本的目的，傳統(tǒng)上的財務(wù)人員只是進行簡單的成本核算，運用傳統(tǒng)的方法進行核算，較少的與各個部門進行有效的溝通和合作，更加難以實現(xiàn)管理的職能，只有將財務(wù)人員的視野擴寬，突破傳統(tǒng)財務(wù)的限制，才能主動的去了解相關(guān)業(yè)務(wù)，才能建立有效的聯(lián)系，為決策者提供高效的信息。
（三）僅注重微觀反映，忽視整體價值的創(chuàng)造
企業(yè)是當前市場經(jīng)濟中最為微觀的主體，其宏觀環(huán)境的生存和發(fā)展離不開企業(yè)自身的創(chuàng)造力，特別是當前的市場競爭環(huán)境下，信息技術(shù)的高速發(fā)展，要求企業(yè)也不是進行簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄，還需要進行事后的及時反映，及時迎合企業(yè)賴以生存的大環(huán)境，將各個職能部門的利益，逐漸的融合到一起，注重各個職能部門的自身利益，但是就目前的企業(yè)整體價值來看，缺乏積極的整體觀念，沒有真正的風險意識，僅僅注重微觀主體的職能反映，卻沒有真正的站在整體宏觀的角度，進行資源的優(yōu)化配置。
目前，財務(wù)人員的地位較低，主要原因就是其職能作用較為單一，工作的模式較為簡單，機械化的操作過程，往往使得財務(wù)人員很容易被非專業(yè)的人員替代，往往養(yǎng)成缺乏創(chuàng)新精神的人員，甚至有可能出現(xiàn)保守的現(xiàn)象，嚴重的束縛了企業(yè)自身的發(fā)展，同樣也無法真正的實現(xiàn)創(chuàng)造價值的可能，這樣長期下去就會導致職業(yè)前景不明朗，產(chǎn)生嚴重的職業(yè)危機，因此財務(wù)人員要站在整體的角度看待問題，拓展財務(wù)人員的整體職能是當前發(fā)展的當務(wù)之急。
三、基于價值創(chuàng)造的擴展財務(wù)職能
（一）支持決策層的價值創(chuàng)造
新經(jīng)濟形勢下企業(yè)的市場定位非常的重要，企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須進行市場定位，正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，對于企業(yè)的長遠發(fā)展來講至關(guān)重要。傳統(tǒng)的財務(wù)人員只是進行簡單的計量和核算，分析財務(wù)數(shù)據(jù)是其越要關(guān)注的重點，所以財務(wù)人員的價值要逐漸的體現(xiàn)在對企業(yè)的戰(zhàn)略決策上，可以逐步的擴展財務(wù)人員在決策中的地位，及時向決策者提供企業(yè)戰(zhàn)略所需要的信息，輔助決策者進行戰(zhàn)略決策。預算管理就是財務(wù)人員財務(wù)工作的擴展，通過不斷的戰(zhàn)略措施實施，能夠擴張財務(wù)信息的使用效率，有利于實施長遠的戰(zhàn)略決策。財務(wù)人員可以作為決策層的參謀，可以提供準確的未來預測和決策的信息，能夠及時識別面臨的潛在風險，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的有效融合，這些對于財務(wù)人員來講，都是有著較高的專業(yè)要求，需要財務(wù)人員具備較為深度的專業(yè)知識，具備更具深度的學習能力，更加廣闊的視野，具備更強的學習能力和開闊的思維模式。
（二）可以從業(yè)務(wù)層進行價值創(chuàng)造
實踐操作中，各個部門間往往缺乏嚴重的溝通，相互之間的專業(yè)性較強，具體業(yè)務(wù)不怎么的熟悉，導致造成不必要的浪費。所以，財務(wù)人員應(yīng)該是銜接各個部門的紐帶，通過對各種作業(yè)進行衡量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈的同時進行精細化的成本控制，成本控制是財務(wù)部門創(chuàng)造價值的最佳手段，當財務(wù)部門需要生產(chǎn)數(shù)據(jù)時，就需要與各個部門進行聯(lián)系，站在整體的角度，進行目標管理，深入到各個基層的作用中去，及時獲取有用的信息預測數(shù)據(jù)。例如在相關(guān)的生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)中，財務(wù)部門能夠及時根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進行成本分析與控制，包括進行產(chǎn)品和服務(wù)項目的研究，在開發(fā)中不斷的探索新思路、新方法，及時挖掘可能的有用價值。要及時的控制好銷售費用的科學決策，最終幫助企業(yè)進行流程化的管理，實現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)營目標。
（三）加強各部門間的通力合作，創(chuàng)造財務(wù)價值利益
篇8
1992年至2000年，江蘇電力處于單機核算的財務(wù)信息化階段。2000年5月，歷經(jīng)五年醞釀并開發(fā)成功的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）在下屬諫壁電廠試運行，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)以預算為前提、流程固化為依托、會計核算為監(jiān)督的“三位一體”財務(wù)管控模式。在這一階段，會計系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)專業(yè)系統(tǒng)采用接口進行對接，各部門借助FMIS這一統(tǒng)一平臺，錄入數(shù)據(jù)信息，在業(yè)務(wù)完成后實現(xiàn)自動核算。2009年，江蘇電力全面啟動SG-ERP信息化登高項目，確定了業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合的信息化建設(shè)方式和建設(shè)思路，2011年在全公司推廣應(yīng)用。在這一階段，信息化成功支持了業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化運作，以 “資產(chǎn)全壽命周期管理”和“人財物集約化”為突破口，對SAP的財務(wù)、物資、項目、設(shè)備和人資五個模塊進行升級優(yōu)化，建設(shè)成覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營所有業(yè)務(wù)的一體化系統(tǒng)。
SG-ERP在全公司應(yīng)用后，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財務(wù)職能在信息系統(tǒng)內(nèi)得到了高效實現(xiàn)，另一方面也對財務(wù)管理工作向“智慧”化轉(zhuǎn)型提出了迫切要求。
二、智慧財務(wù)的“四化”架構(gòu)
江蘇電力在信息化的實踐過程中，通過FMIS系統(tǒng)、SG-ERP系統(tǒng)的綜合運行，為財務(wù)管理注入“智慧”因子，構(gòu)建了自動化、智能化、精細化以及實時化的財務(wù)信息工作平臺。以預算管理為例，其智慧財務(wù)的“四化”基本架構(gòu)如圖1所示。
其中，“自動化”主要實現(xiàn)傳統(tǒng)工作的高效自動運行，使得財務(wù)人員從傳統(tǒng)程序性工作中解脫出來，奠定智慧財務(wù)的人力基礎(chǔ)?！爸悄芑敝饕獙崿F(xiàn)預警、自動判別和解決方案的提示功能，部分替代傳統(tǒng)人力的分析性工作，奠定智慧財務(wù)的內(nèi)容基礎(chǔ)。“精細化”是實現(xiàn)傳統(tǒng)工作無法細化、難以達成的工作目標，奠定智慧財務(wù)的功能基礎(chǔ)。“實時化”是所有上線業(yè)務(wù)都能夠?qū)崿F(xiàn)實時處理、實時查詢，消除信息孤島，奠定智慧財務(wù)的信息基礎(chǔ)。通過以上“四化”，財務(wù)管理無論在寬度和廣度、還是在速率和效益上都能獲得顯著的提升，其管理的“智慧”水平顯著提高。
三、智慧財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)路徑
（一）自動化
自動化的前提是信息系統(tǒng)的集成化。江蘇電力在本世紀最初幾年的信息化建設(shè)并未完全實現(xiàn)自動化功能，各個部門所使用系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)傳輸和信息共享還需借助人工處理。財務(wù)管控的效率和精確性因此受到了影響。自FMIS向SG-ERP發(fā)展后，SG-ERP系統(tǒng)中的各項功能模塊消除了信息“孤島”，搭建了數(shù)據(jù)共享和信息傳遞的自動化溝通平臺。財務(wù)管控的自動化從預算模塊起步，提高了會計核算的效率，優(yōu)化了后期評價稽核工作的客觀性和準確性。這種功能主義通過流程固話和自動取數(shù)來實現(xiàn)。
1.流程固化
財務(wù)自動化需要借助一個規(guī)范標準的一體化流程，約束財務(wù)管控在既定的戰(zhàn)略軌道上運行，實現(xiàn)在各個節(jié)點上的自動核算、自動監(jiān)控、自動稽核。為此，江蘇電力建立了一體化的流程框架體系，形成《財務(wù)管控標準流程手冊》，將流程管理與流程監(jiān)控融為一體。按照固化的流程，財務(wù)管控可以實現(xiàn)崗位、步驟、效能、狀態(tài)監(jiān)控，指標分析、綜合查詢六大監(jiān)控功能。財務(wù)自動化使得財務(wù)管控流程擺脫了過去的低效人工化運作，每一項業(yè)務(wù)活動都能在固化的流程中得到嚴密監(jiān)控，有效分析考核，構(gòu)成了經(jīng)營輔助決策支持系統(tǒng)中的重要一環(huán)。
2.自動取數(shù)
在信息化早期，數(shù)據(jù)的取得和錄入都需依靠部門各自收集匯總，極大影響財務(wù)工作的效率。日趨成熟的SG-ERP系統(tǒng)幫助江蘇電力解決了這一難題，它通過實時、動態(tài)的數(shù)據(jù)錄入與傳輸功能，借助會計核算和評價稽核模塊，構(gòu)建了統(tǒng)一管理報表體系，實現(xiàn)任意口徑、任意時點財務(wù)報表的“一鍵式”生成。
在預算領(lǐng)域，財務(wù)信息化的自動取數(shù)功能主要體現(xiàn)在以下幾個層面。在預算編制階段，SG-ERP系統(tǒng)整合了各部門上報的收入與成本數(shù)據(jù)，借助電量預測和投資能力測算模型，自動產(chǎn)生預測分析報告，輔助省公司的預算決策。在預算執(zhí)行階段，省公司建立統(tǒng)一核算標準，構(gòu)建跨主體的一級集中核算體系，各項數(shù)據(jù)由SG-ERP系統(tǒng)自動匯總至數(shù)據(jù)中心和賬務(wù)體系，與預算目標進行比對分析。在預算分析與考核階段，項目出庫情況和業(yè)務(wù)完成情況自動匯總進入系統(tǒng)，江蘇電力綜合運用跟蹤定位儀和后評價體系，自動提取分析性數(shù)據(jù)，經(jīng)過省公司考核評價，最后自動生成“一鍵式”報告。
（二）智能化
尋求從“人工”管理為主到“智能化”為主的突破，是江蘇電力在財務(wù)信息化建設(shè)道路上的重要目標。為了在財務(wù)管控流程中嵌入“智能化”的因子，江蘇電力從以下三個方面著手，開展了長期的探索。首先，SG-ERP系統(tǒng)將各個模塊整合，資源配置過程按照“優(yōu)先評級、量化需求”的原則，由系統(tǒng)根據(jù)各部門數(shù)據(jù)匯總和需求提報實現(xiàn)智能分配。其次，決策功能要由人工化的“被動”特性轉(zhuǎn)變?yōu)榛谪攧?wù)信息一體化平臺的“主動”特征。決策所需的數(shù)據(jù)和信息經(jīng)由各項模塊通過信息中心處理整合，匯總到財務(wù)部門，再經(jīng)過戰(zhàn)略指標體系的篩選與評估，形成智能化的決策支撐平臺。此外，監(jiān)測功能由耗時耗力的人工化模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化的智能預警機制，借助項目儲備庫等管控工具，量化流程中的風險因子，并設(shè)定與之相對應(yīng)的監(jiān)測指標。在風險達到上限時，啟動自動報警裝置，由SG-ERP系統(tǒng)捕捉風險因子并上呈省公司，生成智能化的風險評估分析報告。
以預算管理為例，“智能化”特征是如何在信息化建設(shè)過程中融入預算的？在實踐中，江蘇電力主要通過在項目儲備庫基礎(chǔ)上的只能評級和智能預警來實現(xiàn)智能化。
1.智能評級
江蘇電力在信息化系統(tǒng)中建立了智能化的評級體系，通過流程化運作，將下屬公司上報的預算項目與既定的標準相比對，隨后進行智能判別，與預算資源分配相結(jié)合，確保資源的“高效、優(yōu)質(zhì)”流向。通過“動態(tài)儲備、滾動遞補、集中安排”的原則，重要項目和重點項目優(yōu)先配置預算資源，實現(xiàn)項目建設(shè)、資源分配與戰(zhàn)略目標的銜接。
2.智能預警
項目儲備庫中內(nèi)含的一體化戰(zhàn)略指標體系是智能預警機制的基礎(chǔ)。江蘇電力的財務(wù)信息化系統(tǒng)實時接收項目的執(zhí)行情況，從戰(zhàn)略精度、戰(zhàn)略信度和戰(zhàn)略進度三個維度智能衡量考核項目的實施狀態(tài)。通過項目完成百分比、錐形管控圖等管控工具自動定位風險、智能評估風險，形成風險預警的“信號燈”。各責任中心接收到風險分析評估報告后，實時調(diào)整，將風險因子內(nèi)化為行動升級優(yōu)化的“加速器”。
（三）精細化
隨著智能電網(wǎng)建設(shè)步伐的加快，在上級公司不斷推行以戰(zhàn)略為導向的集約化管理模式下，江蘇電力的信息化建設(shè)必須植入“精細化”的理念，從過去粗口徑的財務(wù)管控方式，過渡到基于SG-ERP系統(tǒng)進行精細化預測與管理的智慧財務(wù)模型。
如何借助信息化平臺，實現(xiàn)精細化的財務(wù)管控模式？一方面，江蘇電力利用SG-ERP系統(tǒng)的自動取數(shù)功能，將各模塊、各部門的信息進行整合。省公司對上報的數(shù)據(jù)進行實時分析，結(jié)合省情和公司的投資能力，對下一階段的資源配置與業(yè)務(wù)活動進行精細化預測。另一方面，依托SG-ERP系統(tǒng)中內(nèi)含的應(yīng)收應(yīng)付、購售電核算等應(yīng)用模塊，通過獲取輔助核算信息和設(shè)置預算編制模型，引導財務(wù)管控按照精細化理念與業(yè)務(wù)活動相對接。
具體從預算角度來看，江蘇電力主要從以下兩個維度在財務(wù)管理信息化建設(shè)中植入“精細化”理念。
1.精細預測
就收入預算而言，SG-ERP系統(tǒng)根據(jù)電網(wǎng)“以收定支”的發(fā)展特性，將電量預測模型與財務(wù)管控各模塊有機整合，基于目錄電價和機組滾動生成預算數(shù)，實現(xiàn)購售電預算精細化管理。在此基礎(chǔ)上，收入預測通過SG-ERP系統(tǒng)的一體化平臺，與電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)計劃乃至相應(yīng)的資金預算相銜接，實現(xiàn)“精細化”理念下的“業(yè)財融合”。
2.精細對接
就資本性預算而言，SG-ERP系統(tǒng)依據(jù)戰(zhàn)略目標綜合衡量各市公司的投資能力，將預算目標值與投資能力進行匹配。隨后各市公司在預算分配的總額范圍內(nèi)，通過SG-ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸和實時監(jiān)測功能，將預算資源分配至各資本性支出項目，在關(guān)鍵節(jié)點實現(xiàn)項目與戰(zhàn)略目標的對接。
（四）實時化
信息化除了給江蘇電力預算管理帶來自動化、智能化和精細化以外，還為其帶來了實時監(jiān)控和業(yè)財實時聯(lián)動，不僅有助于增強企業(yè)的快速反應(yīng)能力，同時也提高了企業(yè)信息管理的及時性和科學性，從而為戰(zhàn)略預算的實施打造了一個高效的平臺。
1.風險過程實時監(jiān)控
在大數(shù)據(jù)時代，實時數(shù)據(jù)庫已成為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，通過直接實時采集、獲取企業(yè)運行過程中的各種數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為對各類業(yè)務(wù)活動有效的公共信息，滿足企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)過程監(jiān)控、企業(yè)經(jīng)營管理之間對實時信息完整性、一致性、安全共享的需求，可為企業(yè)自動化系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)間建立起信息溝通的橋梁。在信息化的大背景下江蘇電力也不例外，通過對SG-ERP系統(tǒng)中業(yè)務(wù)活動的集成和財務(wù)活動的融合建立實時數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了對戰(zhàn)略預算的實時監(jiān)控。
江蘇電力實時數(shù)據(jù)庫的建立主要依托國網(wǎng)與網(wǎng)省公司兩級數(shù)據(jù)中心平臺。通過實時數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動流程、結(jié)果的實時取數(shù)，分別實現(xiàn)對戰(zhàn)略預算流程的實時監(jiān)控和對戰(zhàn)略預算風險的實時監(jiān)控。
就流程實時監(jiān)控而言，江蘇電力從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實時獲取預算執(zhí)行階段的發(fā)生數(shù)據(jù)，如：部門預算執(zhí)行情況分析、單位預算執(zhí)行情況分析等，按時間、按責任中心等不同口徑將預算和實際發(fā)生額進行比較分析，可實現(xiàn)對戰(zhàn)略預算流程的監(jiān)控。
就風險實時監(jiān)控而言，江蘇電力在信息化設(shè)計之初對不同的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，提供不同的控制方式：如對于收入類預算要求做不足預警，當實際業(yè)務(wù)沒有達到預算指標時給與提醒；對于費用類預算要求做越界控制，根據(jù)控制強度給與提醒或不允許發(fā)生。通過在信息系統(tǒng)中對不同業(yè)務(wù)活動設(shè)置風險預警點，可在業(yè)務(wù)活動到達警戒值的當期進行實時報警，從而有效的控制風險影響因素，進而實現(xiàn)對風險的實時監(jiān)控。
以信息系統(tǒng)為支撐的戰(zhàn)略預算實時監(jiān)控為江蘇電力戰(zhàn)略預算的執(zhí)行、控制、分析和考核從流程和風險雙重角度進行監(jiān)控，保障戰(zhàn)略預算在既定軌道內(nèi)執(zhí)行不偏離，保障戰(zhàn)略預算真正符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和方向。
2.業(yè)務(wù)財務(wù)實時聯(lián)動
在過去，財務(wù)工作只是企業(yè)工作中的“一塊”，而不是貫穿全公司過程的“一條”，財務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)導致財務(wù)信息很多時候并不能為公司決策提供最有效地信息。為解決這一難題，江蘇電力通過將財務(wù)管理系統(tǒng)與企業(yè)其他管理系統(tǒng)整合在一個平臺上，以實現(xiàn)信息互通，資源共享，從而達到“業(yè)財實時聯(lián)動”的目標。江蘇電力通過“硬件集中”和“軟件集中”兩個方面來打造業(yè)財實時聯(lián)動，具體實施如下。
首先，江蘇電力通過推行SG-ERP，將原來分散在各單位和部門的信息系統(tǒng)集中起來，組成公司一體化的信息系統(tǒng)，結(jié)束了一個單位內(nèi)部信息化系統(tǒng)條塊分割的歷史，依托成熟套裝軟件和靈活、可配置一體化平臺，為各專業(yè)業(yè)務(wù)信息實時互聯(lián)互通提供了有力的硬件支撐。
其次，江蘇電力以“硬件集中”為基礎(chǔ)，進一步致力于打造“軟件集中”，以提供全方位的數(shù)據(jù)實時共享服務(wù)。一方面通過財務(wù)系統(tǒng)可以從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中實施獲取“一線”的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而有助于財務(wù)部門及時進行預算編制、執(zhí)行分析以及最終的績效結(jié)果評價，同時財務(wù)部門也可以將建立在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的財務(wù)結(jié)果實時到業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生的控制；另一方面是財務(wù)管理系統(tǒng)與計劃系統(tǒng)項目庫的集成，項目庫分別由各級業(yè)務(wù)部門每月維護，對儲備庫中的項目進行實時更新。若項目總體的資金總量需要超過預算總體的安排，需要省公司財務(wù)部和專門委員會根據(jù)項目自身的輕重緩急來確定是否批準實施。在已經(jīng)批準實施的項目中，需要預算系統(tǒng)給予配置資金等等。通過這些“軟件模塊”的集中，可以提高信息在業(yè)財系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)的全面融合與實時聯(lián)動，進一步強化了財務(wù)管理對公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)的直接控制，從而有利于促進公司戰(zhàn)略的落實和完成。
四、結(jié)語
篇9
Keywords：corporate finance; hierarchical management; management agencies; control
中圖分類號：F275 文章標識碼：A
近些年來，絕大部分大中型企業(yè)集團財務(wù)部的功能和組織形式的粗糙，使得它的作用是有限的。基于這種情況，文章中建議企業(yè)集團的財務(wù)職能分為本集團的金融總部，業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)層三個層次。功能層次劃分，合理地定義了三個級別的管理目標和管理職責，明確權(quán)利和責任，以及實行獎勵制度，以滿足財務(wù)管理任務(wù)。
一、具有管理職能集團金融總部
代表公司在一個全公司范圍內(nèi)的金融活動管理的集團財務(wù)總部，它是以該公司的本公司的整體利益為全方位金融和文化的規(guī)劃和設(shè)計，金融發(fā)展的規(guī)劃和引進先進的管理方法或?qū)嵤?zhàn)略，以促進公司通過其使用的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，在各級目標的有效實施財務(wù)科目。它的功能主要表現(xiàn)在以下方面：
1）建設(shè)和倡導企業(yè)融資的文化。現(xiàn)代企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)相當重視。企業(yè)文化企業(yè)財務(wù)管理文化的核心組成部分，它的形成依賴于本集團的金融總部倡導。
2）對本公司的財務(wù)策略的發(fā)展和定位進行參與。企業(yè)融資總部設(shè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略的時候，選擇和組織實施是相當重要的，其能夠在發(fā)展戰(zhàn)略的基本數(shù)據(jù)整理，提供信息支持員工發(fā)揮咨詢作用。除此之外，它作用在戰(zhàn)略定位準確的財務(wù)表現(xiàn)也十分重要。財務(wù)戰(zhàn)略的具體定位由三個方面來確定：其一，對企業(yè)的發(fā)展能夠準確預測，這就要求企業(yè)的核心營銷能力和業(yè)績增長率的財務(wù)部門的步伐，有一個充分的認識，分析和判斷也同樣準確；其二，關(guān)于企業(yè)能否良好融資，即使它是公司的未來預期，公司對他們的經(jīng)濟地位和企業(yè)自身的財務(wù)能力領(lǐng)先行業(yè)的市值，但相較于普通的大中型企業(yè)集團來講，根據(jù)自己的操作能力擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略防守，面向穩(wěn)健增長的財務(wù)策略，仔細選擇一個金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，金融總部應(yīng)該是合理的資本運作，主導產(chǎn)業(yè)，合理布局進行定性分析和評估，并與自己的融資能力相配合，以取得企業(yè)財務(wù)的保值，增值以及擴張；其三，規(guī)劃好投資項目，就是對內(nèi)部固定資本以及外部資本投資，營運資金的系統(tǒng)規(guī)劃投資，在這一方面，投融資和金融風險，投資項目是否可行，是必須考慮制定財務(wù)戰(zhàn)略匹配的主要問題。
3）管理財務(wù)預算。金融總部通過進行預算編制，執(zhí)行，控制和評價的表現(xiàn)管理各單位的日常營運。編制預算是一個由上到下，由下到上反復的過程。其決策權(quán)力掌握在集團總部，特別是指導和協(xié)調(diào)都是通過該公司的財務(wù)總部負責，組織實施由各業(yè)務(wù)單位負責。財政預算和最終的評價權(quán)的調(diào)整以及激勵體制的行使權(quán)也是通過金融總部。
4）資本運營中心的管理功能。對于資金轉(zhuǎn)變的綜合管理，是現(xiàn)代企業(yè)會計建設(shè)管理模式至關(guān)重要的一點。金融總部應(yīng)著眼于下面幾個方向：首先，建立和完善預算管理體系，主要包括業(yè)務(wù)和管理的需求重點，對預算進行全面安排，良好的預算監(jiān)督，全面的控制實施，有效的做出銷售，利潤和虧損，成本，費用，現(xiàn)金和投資的動態(tài)控制管理，保證實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標；其次，建立一個統(tǒng)一的撥款制度，確保資本流動，資本運動的全過程管理的企業(yè)價值，發(fā)展完善其管理體系，保障保值以及增值資本；最后，建立資本運作控制系統(tǒng)，主要針對動態(tài)變化的資金，如借用，收入，輸出，他們要將控制和管理的分析做好，以防止產(chǎn)生資金的負面影響。
5）建立自我維持的經(jīng)濟利益目標機制的考核。層次劃分金融功能的首要目的是要落實各級集中管理，以確保有效的實現(xiàn)目標，所以，集團總部對各級財務(wù)的效益，需要客觀的評估機制進行約束。應(yīng)建立客觀的評估機制，提高各級財政管理倡議，通過最低消費取得最高的效率。
二、具有財務(wù)職能的各運營單位
基于組的企業(yè)管理制度，處在中心環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)單位，各經(jīng)營單位作為利潤中心，應(yīng)垂直財務(wù)管理和控制，支持和決策自身的水平，使其保持在一個平衡的動態(tài)，基于對本集團的財務(wù)戰(zhàn)略和總部的機組運行狀態(tài)，發(fā)展規(guī)劃其自身的財務(wù)，參與經(jīng)營決策，通過對單位的工作人員以及程序進行編制，來實現(xiàn)操作控制財務(wù)和服務(wù)級別管理。
1）職能一：規(guī)劃財務(wù)。每個經(jīng)營單位總部設(shè)在各業(yè)務(wù)單位具體的財務(wù)規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略，它依賴于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展，包括開源和節(jié)流。在當今競爭日益激烈的市場中，各營運單位現(xiàn)金流應(yīng)更加重視，合理安排資本要求，并與本集團的總部相結(jié)合，開發(fā)每個資產(chǎn)和利潤目標管理責任批準的財政預算，通過資產(chǎn)管理目標的分解與實施，建立明確而具體的財務(wù)管理體系，將業(yè)務(wù)經(jīng)營單位作為財務(wù)控制水平的基礎(chǔ)。此外，部分主要的會計業(yè)務(wù)處理方法也應(yīng)該被列入計劃內(nèi)，一旦被建立就需要確保長期而穩(wěn)定的發(fā)展。
2）職能二：控制財務(wù)。財務(wù)控制的制定和實施金融政策及程序主要是商業(yè)單位為了確保業(yè)務(wù)活動的有效開展而進行的。它不但涵蓋了各業(yè)務(wù)單位和命令用于授權(quán)采購，生產(chǎn)，銷售和其他經(jīng)營活動的各種方式和手段，同時也包含了會計核算，分析的綜合管理，財務(wù)管理的要求，財務(wù)控制功能，即控制程序的創(chuàng)建和運行。大致可分為四個方面：（1）職責分工。即業(yè)務(wù)部門各級業(yè)務(wù)流程所涉及的合理分工，使其能夠自動檢查每個員工的工作或是另一個人或更多人的工作，以防止某些錯誤在延續(xù)下一個鏈接或進行。（2）企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。主要是為了確保處理每個級別的人員在其授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)實體，各級嚴格禁止未經(jīng)授權(quán)或不當行使權(quán)力的行為。（3）控制紀錄。確保各種重要文件，如票據(jù)，發(fā)票和其他保安通行證進賬單，需要進行準確的記錄，并及時批準申請。（4）獨立審計。由內(nèi)部審計各種記錄驗證，一方面推動了自動驗證其業(yè)務(wù)的經(jīng)營主體自主授權(quán)和實施的職責分工，另一方面還能與性能措施實施經(jīng)營實體效果的綜合評價相結(jié)合。
3）職能三：組織會計核算實施。行使這一職能應(yīng)按照總部的財務(wù)政策和會計業(yè)務(wù)流程，原則，方法，并自行決定權(quán)證是否為真實，合法的各種經(jīng)濟活動，保證真實可靠的會計信息。
三、具有金融功能的各級經(jīng)營層次
各級經(jīng)營層次的收入，費用（成本）責任中心，有一個特殊的管理部門或單位的責任，它有一個非常明確的責任和管理范圍。在財務(wù)會計水平的良好的前提下，同時需要負責財務(wù)管理和運營支持兩項業(yè)務(wù)。相較于集團企業(yè)，經(jīng)營水平雖是非常小的系統(tǒng)，但卻十分具有能動性，通過持續(xù)的努力，它實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略和規(guī)劃。
1）采購中心的金融功能。了解市場的供應(yīng)及采購效率和質(zhì)量的現(xiàn)金，在原材料選購上是必不可少的。對于一種比較罕見的資源的原材料，其市場競爭就是開始在采購環(huán)節(jié)的原材料市場。它不僅面臨原材料供應(yīng)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系處理，還需降低成本或連續(xù)（切割）的壓力下建立的金融環(huán)境，以提供支持。在此過程中，要及時處理資金，尤其重要的是支持這個帳戶的分配和調(diào)度管理。
2）生產(chǎn)資金中心的金融功能。在這一方面，集團企業(yè)價值不僅要注意成本，但也擔心質(zhì)量的成本。專注于成本的價值，作為基層金融方面，體現(xiàn)在建立獨立的財政成本會計管理方法，即，第一，確定目標成本中心；第二，確定成本核算系統(tǒng)，即工廠，班組，車間三個層面的成本會計制度；第三，建立評價體系的成本債務(wù)成本形成。分布收集和原材料成本，勞動力成本，生產(chǎn)成本根據(jù)不同的消費水平是衡量企業(yè)的管理需求，使用單價，分析管理技術(shù)水平和會計兼容每種產(chǎn)品的投入。根據(jù)不同的消費層次的條件下測得的單位成本每一件產(chǎn)品。
3）營銷中心的金融功能。體現(xiàn)在融資功能方面的銷售網(wǎng)絡(luò)，良好的服務(wù)，存貨周轉(zhuǎn)率和關(guān)注應(yīng)收賬款回現(xiàn)金流，收入發(fā)展的融資功能，側(cè)面反映的能力，以簡化客戶關(guān)系的評價和要求的有效性和實施的營銷支持完全和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本的時間，應(yīng)確保合理控制費用，必要成本和適當?shù)谋壤?/p>
結(jié)束語
要尋求集團企業(yè)的最大化價值，就要將經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)實行分離。經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，改善了集團本身有限的功能，包括投資于附屬公司及其他成員企業(yè)的控制和管理，進而建立一個多層次的管理（法人）機構(gòu)，與多層次的管理水平，多層次的管理對象同時構(gòu)成了全方位的管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)將與商業(yè)團體和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和不斷變化的增長規(guī)模。組織管理系統(tǒng)的多變性和復雜性，極大的挑戰(zhàn)了財務(wù)職能和財務(wù)管理的發(fā)揮。只有加強對企業(yè)財務(wù)的分層管理，使之形成具有管理職能的財務(wù)總部，具有財務(wù)職能的各運營單位，具有金融職能的各級經(jīng)營層次，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的目標價值。
參考文獻:
[1]李心合.關(guān)于財務(wù)理論若干問題研究[J].財經(jīng)研究,2010.1.
篇10
企業(yè)并購是資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。企業(yè)并購，會面臨各種財務(wù)風險，因而離不開科學的財務(wù)預測和分析，財務(wù)人員做為企業(yè)并購的參與者，全程參與并購的整個過程，因此，財務(wù)人員的職能作用和角色定位是否正確，對企業(yè)并購成功與否是至關(guān)重要的。
一、財務(wù)人員在企業(yè)并購中的一般工作職責
1．在前期準備階段。參與可行性分析論證，對重組后企業(yè)的財務(wù)狀況作出預測和分析，提出可行性的意見和建議，作為決策層并購決策的參考。
2．并購實施階段。基于上一階段論證所取得的一手資料，參與對并購企業(yè)并購模式選擇評價，進行相應(yīng)的資產(chǎn)評估、融資、支付、財稅、法律等方面的事務(wù)安排。
3．談判簽約階段。確定并購方案之后，以此為基礎(chǔ)制定并購意向書，就并購價格和方式等核心內(nèi)容參與協(xié)商和談判，最后簽訂并購合同。
4．整合階段。雙方簽約后，進行產(chǎn)權(quán)交割，賬務(wù)合并處理等，參與在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織人事和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進行整合。
二、財務(wù)人員在并購中的角色定位
財務(wù)人員承擔著控制并購風險和使并購企業(yè)價值最大化的重任，為了完成這項重任，必須突出三個方面的角色定位：
第一、預測者。好的財務(wù)人員首要的職責，就是要將企業(yè)并購后的財務(wù)狀況準確地預測出來，將企業(yè)未來的經(jīng)營趨勢可靠、準確、完整地呈現(xiàn)給并購決策者，讓他們依據(jù)并購目標和發(fā)展方向，進行科學的決策。
第二、預防者。出色的財務(wù)人員突出的能力，要在預測的基礎(chǔ)上，找出病根，對癥下藥，制定應(yīng)對策略，采取預防措施對并購中存在的瑕疵和不確定因素進行糾正和防范，使企業(yè)并購風險可防。
第三、預警者。優(yōu)秀的財務(wù)人員關(guān)鍵的價值，要在做好預防的同時，對于重大風險或突發(fā)的事項能夠及時準確的發(fā)現(xiàn)和預警，而不僅僅是事后諸葛亮，從而讓決策者有時間和機會提前進行應(yīng)對，避免發(fā)生更大的失誤導致并購失敗，使企業(yè)并購風險可控。
三、并購中財務(wù)人員角色定位容易出現(xiàn)的問題
作為并購的參與者，財務(wù)人員常常埋頭于并購的一般本職工作，忽略了自身的價值，角色定位不準確，主要表現(xiàn)在：
第一，只是機械的按照財務(wù)的一般工作職責開展工作，忽視了對并購中各項信息的分析和評價，預測者的職責發(fā)揮不到位，這樣很可能造成風險因素的遺漏，產(chǎn)生后患。
第二，只是關(guān)注并購過程中的具體業(yè)務(wù)問題，對于并購風險沒有制定預防策略，沒有采控制和規(guī)避的措施，不能發(fā)揮預防者的作用，輕則造成損失，重則很可能導致并購失敗。
第三，只是單純的執(zhí)行各項決策和命令，對于在并購中即將發(fā)生的風險和不利因素不能及時和主動向決策者發(fā)出預警信息，造成應(yīng)對延誤，很可能會錯過化解風險的時機，沒有盡到預警者的責任。
四、并購中財務(wù)人員定位不準的原因
（一）觀念認識不到位
一是自身觀念問題，認為財務(wù)人員的職責就是參與和執(zhí)行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行預測、預防和預警的角色定位；二是公司決策層認識問題，忽視財務(wù)人員在并購中的重要作用，對財務(wù)人員反應(yīng)的問題和提出的建議不重視，這也是長期以來都是把財務(wù)人員當作帳房先生來看待造成的結(jié)果。
（二）溝通能力不強
大多數(shù)財務(wù)人員只會埋頭工作，不善于溝通，性格內(nèi)向，溝通過程中缺乏技巧，溝通方式簡單，溝通重點表達不清晰，結(jié)果造成并購中發(fā)出的風險提示得不到認同，提出的預防措施得不到采納，也就發(fā)揮不出自身的價值。
（三）綜合技能欠缺
并購的過程中陷阱重重，稍不注意企業(yè)就陷入困境。其中陷阱最多的就是財務(wù)陷阱，而發(fā)現(xiàn)其中的陷阱又不是僅靠財務(wù)會計知識能解決的，財務(wù)人員必須具備綜合的知識和技能，比如對經(jīng)濟法知識就要相當熟悉，甚至在實體法熟悉程度上要超過企業(yè)的律師，這樣才能掌握和發(fā)現(xiàn)并購陷阱，否則，很難發(fā)揮預防的作用。
五、財務(wù)人員在并購過程中正確進行角色定位的策略
（一）關(guān)注被并購方的實際情形選擇正確定位策略
第一，財務(wù)人員應(yīng)關(guān)注并購方的經(jīng)營理念和市場導向，分析判斷是否與我方的市場和產(chǎn)品的形成優(yōu)勢互補關(guān)系，應(yīng)注重預測是否存在并購完成后發(fā)生爭奪資源和擠占資金的情況，力爭在協(xié)議中限制或剔除可能影響經(jīng)營協(xié)同的條款和內(nèi)容，使并購雙方的經(jīng)營理念和市場導向保持一致。
第二，財務(wù)人員還應(yīng)關(guān)注并購方的管理模式和價值取向，注重預防在并購協(xié)議中出現(xiàn)影響公司治理結(jié)構(gòu)的約定和條款，積極促使并購雙方按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立科學的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的約束和激勵機制，使未來的企業(yè)健康發(fā)展。
（二）關(guān)注融資方式選擇正確定位策略
第一，企業(yè)并購融資方式會影響到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，并購融資方式會通過資本結(jié)構(gòu)影響公司治理結(jié)構(gòu)，因而并購中財務(wù)人員應(yīng)該注重預防，分析判斷所選擇的融資方式能否達到較好的資本結(jié)構(gòu)，防止因股權(quán)與債權(quán)的配置不合理，造成公司治理結(jié)構(gòu)不完善，增加委托成本，以致影響并購后企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。
第二，融資風險是企業(yè)并購融資過程中不可忽視的因素，并購融資方式不同，面臨的風險也不同。在并購融資中，應(yīng)分析各項融資方式下的并購收益率是否能彌補融資成本，如果企業(yè)并購后，投資收益率小于融資成本，則并購活動只會損害企業(yè)價值。因此，在謀劃并購活動時，財務(wù)人員必須注重預警，發(fā)現(xiàn)融資風險時，及時采取措施，改變?nèi)谫Y方式，保證并購后企業(yè)的整體收益達到預期目標。
（三）關(guān)注并購整合，選擇正確定位策略
企業(yè)并購的目的是快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，擴大市場份額、補充或獲得資源與能力，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，而通過一系列程序完成了企業(yè)的并購，只是完成了并購目標的一半。在并購完成后，企業(yè)戰(zhàn)略目標、人文環(huán)境、固有習慣、財務(wù)狀況、行業(yè)地位等元素與并購前都不同，都需要進行整合，整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。整合的目標就是要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，作為財務(wù)人員，應(yīng)密切關(guān)注和參與整合的各個方面，采用正確的定位策略，推動整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
1．在戰(zhàn)略整合中的定位策略
企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對企業(yè)的方向性調(diào)整，是對企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。在調(diào)整和定位過程中，難免會存在矛盾，應(yīng)采取策略，在戰(zhàn)略目標上“求同”，而在策略和戰(zhàn)術(shù)上“存異”，做到“求同”與“存異”兩者的平衡，只有這樣才處理好企業(yè)內(nèi)部存在的各種矛盾，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
2．在業(yè)務(wù)整合中的定位策略
在業(yè)務(wù)整合中，目的是發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，要以企業(yè)價值最大化為目標，采用市場導向策略，推動并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的整合和協(xié)同。同時，應(yīng)通過節(jié)約經(jīng)營流程的費用、提高資產(chǎn)使用效率、創(chuàng)新營銷方式、優(yōu)化資源配置以及業(yè)績評價等手段，為公司創(chuàng)造最大的價值。
3．在制度整合中的定位策略
在制度整合中，目標是發(fā)揮管理和財務(wù)等協(xié)同效應(yīng)，推行價值管理策略，財務(wù)人員應(yīng)廣泛參與公司人、財、物及信息資源的管理，使公司的各項資源得以有效利用，達到降低管理成本，提高管理效率，加快資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本的協(xié)同效應(yīng)，這實際上也是實現(xiàn)價值管理的一個重要方面。
4．在組織人事整合中的定位策略
組織是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得以安全順暢運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，人才是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的原動力，因此，組織人事整合是關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。在這方面，財務(wù)人員可以根據(jù)戰(zhàn)略目標采用適當劃分利潤中心和成本費用中心的策略，促進組織變革，明確責任目標，發(fā)揮規(guī)模和人才優(yōu)勢，降低成本費用，使企業(yè)的效率不斷提高，盈利水平快速提升。
5．在企業(yè)文化整合中的定位策略
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文化的形成是長期性的，具有很強的獨立性和差異性，財務(wù)人員要注重理念融合的策略，通過引導，吸收雙方的優(yōu)點，擯棄各自缺點，不斷融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化理念，這樣可以能使并購后的企業(yè)文化真正融合為一體，實現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的共同理想。
總之，財務(wù)人員作為并購的參與者，價值不只是體現(xiàn)在財務(wù)的一般職能方面，應(yīng)注重自身角色定位，充分發(fā)揮預測、預防和預警的角色作用，在企業(yè)并購和整合的各個方面，采取恰當?shù)膽?yīng)對策略，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，預防和化解并購和整合中可能遇到的矛盾和難題，保證企業(yè)并購后的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有這樣才能充分展示出財務(wù)人員自身的價值。
參考文獻：
篇11
2012年對于汽車行業(yè)來說不算個好年份，18家A股整車上企業(yè)中，僅有8家取得上漲記錄。此前人氣并不旺的長城汽車股份有限公司（簡稱“長城汽車”，601633.SH）以103%的數(shù)字名列整車上市公司的漲幅榜首，并列于A股漲幅榜的第25名，大跌眼鏡者不只是幾個網(wǎng)友。
據(jù)2012年業(yè)績快報：長城汽車2012年實現(xiàn)凈利潤57.08億元，同比增長62.6%；截至2012年底，公司總資產(chǎn)425.8億元，同比增長28.5%，發(fā)展?jié)摿Λ@得了國際資本市場的肯定和國際投資者的追捧。
解讀長城汽車崛起的密碼，副總裁兼財務(wù)總監(jiān)李鳳珍認為，這主要得益于公司“聚焦三大品類，以品類優(yōu)勢提升品牌價值”的發(fā)展戰(zhàn)略。長城汽車以高度認同的企業(yè)文化為健康快速發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，以緊跟國際領(lǐng)先技術(shù)的集成創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)能力為引領(lǐng)，打造卓越生產(chǎn)控制過程，健全營銷服務(wù)體系，加強供應(yīng)漣垂直整合，鞏固了其細分市場的領(lǐng)導者地位，為“中國車”走向世界奠定了堅實的基礎(chǔ)。長城的“野心”。
李鳳珍與財務(wù)的緣分，可以追溯到32年前。她當過會詵做過審計，一直是個專業(yè)技術(shù)人才，直到2001年4月，做皮卡起家的長城汽車希望通過資本市場提高品牌地位，在北京一家會計師事務(wù)所安淞外審工作的李鳳珍被“挖”回了家鄉(xiāng)——河北保定市，從此，轉(zhuǎn)型成為財務(wù)管理者。
長城汽車是中國最大的SUV，皮卡制造企業(yè)，也是在香港H股和內(nèi)地A股兩地上市的大型民營汽車企業(yè)，下屬控股子公司30余家，產(chǎn)品涵蓋哈弗SUV，長城轎車、風駿皮卡三大品類，目前在保定基地、天津基地共擁有80萬輛整車及零部件生產(chǎn)能力，具備發(fā)動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。
李鳳珍將長城汽車的特色歸于“品質(zhì)領(lǐng)先”。“我們不是看短期效益，而是堅持‘品質(zhì)領(lǐng)先’的道路，持之以恒地用品質(zhì)帶動效益。但是，品質(zhì)和品牌的積累都需要時間，在這個過程中，你需要集中精九關(guān)注市場、顧客需求和其價值取向，從而驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)?！?/p>
1996年起家時，長城汽車本專注于皮卡市場，到了2002年，公司首開經(jīng)濟型SUV先河，實現(xiàn)了由皮卡到SUV的戰(zhàn)略延伸?！稗D(zhuǎn)型是需要提前規(guī)劃、系統(tǒng)部署的。”李鳳珍說，“汽車產(chǎn)品研發(fā)需要時間，為保證在各個時期均能及時推出滿足市場需要的新產(chǎn)品，必須準確判斷市場需求、同時合理規(guī)劃研發(fā)時間表。魏建軍董事長對于汽車行業(yè)發(fā)展趨勢特別敏感，他通過對國內(nèi)國際市場的研究，著意于在SUV領(lǐng)域開發(fā)我們的自主品牌。他的目標，是把長城汽車建設(shè)成為中國民族汽車第一品牌！”
“過度”研發(fā)
這樣的公司戰(zhàn)略需要財務(wù)戰(zhàn)略來支撐。李鳳珍加盟長城汽車后，將財務(wù)工作定位于“積極穩(wěn)健的財務(wù)管理，充足的資金保障，專業(yè)化的支持與服務(wù)”，建立了支持公司健康快速發(fā)展的卓越財務(wù)管理模式。
在李鳳珍帶領(lǐng)下，長城汽車實現(xiàn)了全過程的資金管理，為公司發(fā)展提供充足的資金保障。財務(wù)部門主要通過深入銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強渠道營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)監(jiān)管，提高資金周轉(zhuǎn)效率；通過均衡考慮銷售服務(wù)商、供應(yīng)商等相關(guān)方資金需求，利用銀行信用、汽車金融提供銷售融資，執(zhí)行特殊供應(yīng)商付款政策，提高公司資金利用效率同時'有效支持公司銷售市場拓展、戰(zhàn)略供應(yīng)商合作等業(yè)務(wù)發(fā)展，為實現(xiàn)長期穩(wěn)定的資金流提供堅實的基礎(chǔ)。同時，長城汽車與深發(fā)展、光大、中信等多家銀行實行戰(zhàn)略合作，整個集團的總授信近100億元，其中給經(jīng)銷商融資的授信多億元。
2003年12月，長城汽車公開發(fā)行H股并在香港聯(lián)交所主板掛牌E市。
2008年，長城汽車啟動了A股“回歸之旅”；2011年9月，在E海證券交易所進行A股首次公開募股，籌集資金人民幣39.6億元（合6.19億美元）。
路演的時候，李鳳珍曾經(jīng)介紹：“本次募集資金將投資于核心零部件項目，均是為公司生產(chǎn)的整車配套，并不對外實際銷售。我們通過自己的關(guān)鍵零部件，打造垂直整合的供應(yīng)鏈資源，只有當零部件配套的整車對外銷售后才能給公司帶來收入和利潤?！?/p>
這反應(yīng)了長城車的一貫戰(zhàn)略。李鳳珍說：“做汽車一定要抓核心零部件研發(fā)，沒有技術(shù)投入，就沒有具備核心競爭力的產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有持續(xù)經(jīng)營能力?！?/p>
財務(wù)部門在長城汽車自主研發(fā)道路E功不可沒?！柏攧?wù)要做經(jīng)營1分析，引領(lǐng)公司經(jīng)營決策。當一個新產(chǎn)品構(gòu)思出來，首先要與業(yè)務(wù)部門一同作市場分析判斷，而我們則需要從配套角度對配套資源和原材料進行成本分析，應(yīng)用新產(chǎn)品的定價模型，進行基于產(chǎn)品定位、近期市場狀況、財務(wù)測算的未來盈利能力等分析?！?/p>
李鳳珍用“過度投入”來闡述長城汽車的研發(fā)投入原則。在這個原則指導下，公司目前擁有超過5000人的研發(fā)隊伍，并投資了國際一流的研發(fā)設(shè)備和體系，“四大中心”（試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心）已達到國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的水平。
價值管理
李鳳珍表示，長城汽車在“十二五”期間將聚焦“365戰(zhàn)略”。3即3大品類；6即6項舉措：人才強企、品質(zhì)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新、卓越管理、供應(yīng)鏈整合，國際化運營，以此保持皮卡的絕對優(yōu)勢，鞏固SUV領(lǐng)先地位，促進轎車的快速崛起，提升品牌價值，打造民族汽車第一品牌，讓“中國造·長城車享譽世界”；5則是戰(zhàn)略目標5個1：到2015年繼續(xù)保持中國皮卡銷量第一，中國SUV銷量第一，實現(xiàn)中國轎車自主品牌品質(zhì)第一，2020年實現(xiàn)經(jīng)濟型SUV，皮卡全球銷量第一。
在這樣的戰(zhàn)略引領(lǐng)下’李鳳珍未來的工作重點是財務(wù)價值管理。
篇12
財務(wù)企業(yè)本身就是一項比較龐大繁瑣的工程，在進行財務(wù)信息建設(shè)時會面對形形更為復雜的問題。就目前我國國內(nèi)企業(yè)而言，對于電力企業(yè)財務(wù)的管理總是側(cè)重于自身內(nèi)部的管理。在市場經(jīng)濟的大背景下，對于如何加強大型企業(yè)集團的財務(wù)集中管理，筆者進行了一些思考和探索。
一、進一步明確財務(wù)集中管理的重要意義
實行財務(wù)集中管理，有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，可以大大減少內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，從而有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中進行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化。
1.可以有效強化集團資本經(jīng)營意識
企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，把集團內(nèi)各子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以費用定額預算的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，有效強化資本經(jīng)營。同時，有利于各級領(lǐng)導提高對資金時間價值和成本的認識，促使各單位注意經(jīng)濟核算，合理有效地運用資金。
2.可以有效加強內(nèi)部監(jiān)控
企業(yè)集團一般所屬的公司較多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理便于核對相應(yīng)的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
二、做好財務(wù)集中管理的實施策略
（一）集中管理不等于集權(quán)管理
集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團母子公司之間的財務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是—種集團公司財務(wù)管理模式的選擇。而集中管理應(yīng)該與分散管理對應(yīng)，涉及對集團母子公司的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團公司財務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。
集權(quán)管理基于集團財務(wù)的分層管理思想，集團財務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團母子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團母公司可以隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團的匯總報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現(xiàn)了集團所有下屬單價資金的集團內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進行集團戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效降低集團的資金成本和財務(wù)風險。
（二）要確立把握好資金結(jié)算中心的定位
作為財務(wù)集中管理中的結(jié)算中心來說，我們應(yīng)對其職能有一個清晰的定位，結(jié)算中心主要負責集團的資金管理，在做好資金管理這項工作時，就會把集團的經(jīng)營意圖貫徹于集團各分公司和下屬公司，從資金上為集團及各分公司的運營予以保障。
基于此，筆者以為財務(wù)管理資金結(jié)算中心的職能主要體現(xiàn)在如下方面：把集團公司和各分、下屬公司的銀行賬號有效統(tǒng)一起來；從制度層面來說，制定好財務(wù)管理的規(guī)章制度，對整個集團公司各分公司財務(wù)日常業(yè)務(wù)進行辦理；負責集團公司以及各分公司資金使用的審核工作，規(guī)范財務(wù)管理；從整個公司來看，有效統(tǒng)一管理調(diào)劑資金，優(yōu)化資金使用，提高資金的利用率。
（三）把握好資金結(jié)算中心的結(jié)算原則
對已納入結(jié)算中心的分公司財務(wù)人員來到結(jié)算中心做結(jié)算時，筆者認為，結(jié)算中心也要認真履行好自己的職責：一是哪個公司的錢進哪個公司的賬，自己公司來使用自己的款項。對已納入結(jié)算中心結(jié)算的下屬企業(yè)的款項一定要正確對待，做到不挪用，不截留。而對于下屬企業(yè)結(jié)算賬戶轉(zhuǎn)入結(jié)算中心總賬戶的資金，結(jié)算中心也要相應(yīng)的對應(yīng)起來，建立相應(yīng)的賬簿，不能私自用做他用，要切實保證下屬企業(yè)公司的資金周轉(zhuǎn)靈活。
二是結(jié)算中心對下屬企業(yè)的存、貸款要切實做到有償占用，不能無償使用。這些具體內(nèi)容里面包括存、貸款利率以中國人民銀行同期同檔次利率為基準，根據(jù)資金供求狀況及下屬企業(yè)的信用等級，存款利率可以適當上浮，貸款利率可以適當下浮。貸款逾期同樣計收罰息。結(jié)算中心對存、貸款按時間計算利息。當然，這是財務(wù)集中管理的總的原則，不同的企業(yè)有不同的情況，也要相應(yīng)的區(qū)別對待。
三、結(jié)語
適應(yīng)國內(nèi)市場環(huán)境的同時，與國際市場創(chuàng)新趨勢接軌。規(guī)避風險是當今企業(yè)運行中尤為重要的問題，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)能熟練的運用金融工程工具，通過高新科技成果來解決這些問題。財務(wù)集中管理可以有效控制企業(yè)公司下屬各單位費用，降低產(chǎn)品成本增加收入，減少資金占用，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益，推進企業(yè)管理水平的提高，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。加強財務(wù)集中管理，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，其集中的模式和途徑也很多。只要我們提高對資金管理重要性的認識，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，積極思考，不斷探索，就會更好地做好企業(yè)的財務(wù)集中管理，從而發(fā)揮企業(yè)財務(wù)集中管理的作用，促進企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
[1]王浩明，張翼.集團企業(yè)資金管理[M].清華大學出版社，2006，12.
篇13
關(guān)鍵詞一 評價
這里所說的評價是一個多方面、多層次的概念。
首先，分析要有結(jié)論，財務(wù)分析不一定要面面俱到，但一定要有結(jié)論，要為所關(guān)注的財務(wù)問題找出原因，尤其是業(yè)務(wù)層面的原因。評估其對企業(yè)財務(wù)結(jié)果的影響。讓管理層知道哪里有風險，哪里有機會。
其次，指出所分析事項的影響，如本月銷售收入低于預算，主要是因為某客戶自身的訂單推遲到了下月執(zhí)行，對本年的應(yīng)收預算的完成沒有影響。
最后，要做出存在的風險或機會的提示。如哪里還有降低成本的機會?哪家客戶可能有拖延付款的風險，如果有，可能的壞賬損失比率是多少?
這差不多是一個財務(wù)分析的標準套路，建議大家在日常工作中對照這三步來培養(yǎng)工作習慣。還有一點要強調(diào)的，就是財務(wù)分析最后要回歸到對業(yè)務(wù)的分析上，有效的財務(wù)分析應(yīng)該可以用財務(wù)數(shù)據(jù)及財務(wù)專門的分析方法來印證業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，切忌用一個財務(wù)指標去評價另一個財務(wù)指標，流于表面，對企業(yè)運營沒有實質(zhì)幫助。因此，財務(wù)人員一定要培養(yǎng)自己對業(yè)務(wù)的敏感度和直覺，將分析落到業(yè)務(wù)上。
關(guān)鍵詞二 利器
工欲善其事，必先利其器。談到財務(wù)分析必須要掌握的內(nèi)容包括：財務(wù)報表分析一三大表的項目分析及相互關(guān)系的分析；關(guān)鍵指標分析一杜邦分析法及重要企業(yè)運營指標(如開工率、報廢率等)；企業(yè)價值分析一折現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)，內(nèi)涵報酬率(IRR)；動靜結(jié)合分析一看趨勢，看結(jié)構(gòu)，看比率，綜合起來看。需要強調(diào)的是，財務(wù)分析不是眾多指標的羅列。財務(wù)人員要培養(yǎng)的一個本領(lǐng)就是可以將財務(wù)分析的結(jié)果用業(yè)務(wù)語言表達出來。
兼聽則明，偏信則暗。財務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能只局限于財務(wù)報表，而是一切能得到的公司運營信息和數(shù)據(jù)。因為，財務(wù)資料多是二手資料，來自于一線業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營信息必不可少。我們的會計系統(tǒng)是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動轉(zhuǎn)變成財務(wù)信息記錄下來，反推回來，當我們試圖通過閱讀財務(wù)信息對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出分析推測的時候，我們必然需要以原始的生產(chǎn)經(jīng)營信息來還原生產(chǎn)經(jīng)營狀況。因此，思考問題的模式應(yīng)該從業(yè)務(wù)出發(fā)，而不是單純看財務(wù)。
關(guān)鍵詞三 關(guān)注
企業(yè)定位決定財務(wù)定位，企業(yè)所關(guān)注的就是財務(wù)分析人員應(yīng)當關(guān)注的。
從上圖可以看出，財務(wù)在企業(yè)當中的地位可以分成若干個層次。入門級的就是看門人，表示財務(wù)的主要職能是保證企業(yè)的財務(wù)運轉(zhuǎn)合規(guī)、合法。從分析員的層次開始，財務(wù)的主要職能開始側(cè)重于參與企業(yè)的經(jīng)營管理，并且決策建議的成分逐漸增大。因此關(guān)注行業(yè)新聞，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)所處的發(fā)展階段，對于財務(wù)人員更好地運用自身的優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻會更有意義。
關(guān)鍵詞四 支持
財務(wù)分析的最終目的是為了給管理層的決策提供決策支持，因此必須在分析出問題原因后，提供解決方案和建議，并在管理層會議上做充足的準備和提供材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。
通常，財務(wù)人員會有一個思維定式，對于自己經(jīng)手的財務(wù)數(shù)據(jù)沒辦法分出層次和優(yōu)先級，覺得樣樣重要，結(jié)果全部堆上去，大有排山倒海之勢。這種情況下縱然最后有結(jié)論，可能也是頭重腳輕沒辦法引起閱讀者的關(guān)注。更糟糕的是羅列完了還沒有結(jié)論，閱讀者可能會一頭霧水、不知所云。
沒有解決方案的財務(wù)分析，是缺少價值的財務(wù)分析。不能對經(jīng)營決策產(chǎn)生影響的財務(wù)分析，只是紙上談兵。
