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有效的經營成本管理是企業經濟效益實現成本目標的一個重要條件，在實際的企業經營建設當中，成本的管理問題往往會被不少人誤以為只是一項簡單單純的財務管理問題，這種思想大大的限制和降低了經營成本有效管理的思路和實施工作手段與方法。全面的提升企業在經營成本管理方面的管理水平，是提升企業經濟效益重要影響因素之一，是讓企業的發展能邁向一個更高的臺階，且是企業在未來的發展等市場商業競爭上的基礎條件之一。

二、 企業經營成本管控的類型

經營成本的有效管理管理控制中按照不同的分類標準，可以將成本的控制分為不同的類型。通常企業經營成本管控就是指在通過成本的預測和決策后編制一個成本計劃，提出相應可以減低成本的有效管理控制措施，實現達到降低成本的最終目標。對于經營成本有效管理控制的時間來分類的話，可以將企業經營成本的管控分為前饋管控，過程管控和反饋管控。

（一）前饋管控，又可以被理解為是企業在設立經營目標或是設立盈利指標，又或是規劃產品生產銷售之前對于成本的管控，就是指在經營成本發生以前的成本控制，即對目標偏離的可能性進行預算分析，擬定和采取各種預防措施，以使計劃目標得以實現。

（二）過程管控，又可稱作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下發生在受管控企業項目投資建設過程中的一種施情況，這種管控方法的好處就是能與項目經營建設或是項目發展同時進行，一旦發現差錯就能馬上進行糾正進行實時管控，目的就是保證企業項目投資建設過程中盡可能少的發生成本預算偏差。

（三）反饋管控是一種十分重要而且經常運用的管控方式，就目前而言現實施的大部分成本管控工作都必須通過反饋管控來完成。反饋管控又稱事后反饋，是指在根據管控的企業經營項目的盈利目標與受管控的投資項目建設實際運行結果來實施管控。

三、 企業經營成本管控的具體措施

只有做好企業的經營成本管控工作，才能確保企業能在這弱肉強食的社會中擁有與時并進，全面穩定經營的資本。以下是從幾個方面入手，具體的給出完善企業經營成本管控工作的實施方法：

（一）加強企業對于經營成本管控工作的認識，樹立正確的經營成本管控觀念。企業若想在這個在競爭激烈危機并存的市場經濟環境下取得最大的經營效益，就必須將企業的經營成本管控工作放在企業經營管理的首要置上。所以為了能讓企業上下有此共識，企業一方面必須加強企業內領導層的經營成本管控管理意識，讓他們多參加相關的經營成本管控管理工作知識培訓，是他們深刻的意識到企業經營成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要樹立好正確的經營成本管控觀念，加強企業資金使用的科學性以及合理性，提高資金流動的價值。某紡織生產貿易公司，為了能強化企業的經營成本管控工作，在企業內部開展了培訓課程，首先讓企業內生產線上的工人接受一定的職業培訓，讓他們粗劣的能分別不同紡織原料的特性，與此同時企業管理層也接受了嚴格的原料價格，以及生產用途和利益收入構成的經營成本管控課程。這一做法雙重確保了生產線上，原料的肆意浪費，從企業的生產一線工人，到企業管理層都樹立一個正確的成本管理控制理念，讓企業的經營成本管控工作能順利的開展，與此同時還給予企業都來較大的經濟效益。

（二）完善企業相關的經營成本管控制度，以及構建合理的經營成本管控模式。企業必須在科學的預算估測之下，結合企業的實際情況對于影響企業各種收支的因素進行分析，合理的給出企業的經營成本管控模式，統籌企業的各項資金安排，這對企業能充分實行經營成本管控制度以及落實好經營成本管控工作有著非常重要的意義。在這樣一個信息化普及的環境下，每一個企業都應該制定有一套完整經營成本管控制度，這樣才能在如今電子信息化的年代中，集合相關電子數據為企業決策層管理層給予最真實準確可靠的經營成本管控數據報表，讓他們能清楚知道企業在經營成本管控工作中認識到企業資金收支的薄弱環節，然后針對相關問題及不足有針對性的給出改善的方法方案。

（三）加強企業經營成本管控工作的信息化建設，提高經營成本管控人員的職業技能。我們非常明白企業中的經營成本管控工作是促進企業提高管理水平，實現經濟效益最大化的重要財務管理之一。現如今的社會大部分企業都會實行信息化以及網絡化管理，這是實現經營成本管控工作智能化的前提。加強企業經營成本管控工作的信息化建設，軟件的投入是第一步，這樣就可以及時有效的對企業各種數據庫和不同介質與格式的數據進行真實有效經營成本管控數據分析，實現企業經濟效益。經營成本管控人員自身的素質修養直接關乎到企業經營成本管控水平的高低。在目前社會主義市場經濟體制不斷完善的新時期之下，理應做好企業經營成本管控人員的職業道德建設，加強經營成本管控人員專業知識學習。在抓好經營成本如在企業經營成本管控的人員選拔方面，要嚴格的挑選年輕具有知識儲備的專業人士，并且要有一定的計算機操作等各方面能力，具有此類素質的專業財務人員能夠較為精確的分析影院實際情況，在新時期結合相關電子技術經營好企業，全面提升企業的整體效益。

四、管控企業經營成本與經濟效益的關系

企業是以盈利為主要目的社會市場經濟成分，故此可知企業經濟效益最大化的經營理念，經營宗旨促進了企業對經營成本的管控要求，而過于激烈的市場競爭環境更是迫使企業提高自身經營成本的管理，推進實現企業經濟效益最大化的主要因素。

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一、企業成本控制綜述

控制是一個整體化的系統，它是以一定的目標和條件為依據，對過程或事件施加一定的影響，以達到預定的目標。企業的成本控制是要對企業的預定成本目標，進行成本消耗計算、調節和監控，以達到糾正偏差、實現成本目標的目的。它的內在涵義包括對目標成本自身的控制、對目標成本實現過程的控制、對過程控制中的成本降低指明方向。

企業的成本控制要以可控制、全面性、例外管理、責權利相結合為原則，對企業的各項活動進行全方位、全員、全過程的成本控制，并對控制標準之內的可控成本，不必逐項過問，而要集中控制不正常的、不合規的“例外”差異。并且，還要使各個成本控制主體，在其權限之內實施對成本的控制，依照經濟責任制的要求，承擔控制責任。對于企業的成本控制也不必拘泥于財務領域，而可以擴展到各個領域，從戰略的層面，實現對企業的成本控制與管理，成本控制的方法比較成熟和先進，諸如：成本預測法、成本定額控制法、責任成本控制法、目標成本控制法、作業成本控制法等。通過這些成本控制方法，可以有效地促進企業的發展，實現最大化的企業經濟效益。

二、強化企業成本控制，促進企業經營管理的有效舉措

1.全面提升企業員工的內部成本控制意識和觀念。在企業的管理工作中，內部控制工作是前提和基礎，只有實效、規范化、標準化的企業成本控制與管理，才能促進企業各項工作的開展和順利推進。在現代化企業的建構過程中，要由上至下增強和提升內部成本控制意識和觀念，要實現企業決策層、領導層及至員工的內部成本控制意識的強化，通過全員上下的內部成本控制意識的加強，提升企業的成本管理效果。

2.建構和完善企業的內部成本控制體系。在現代化企業的建構過程中，要轉變舊有的管理和控制模式，要引入項目成本管理機制和體系，以項目經理作為主要特征，由項目經理負責對項目建設的進度、質量、成本、資金、運營、安全等，并以成本控制為核心和首要地位，要將企業的經營管理、人事管理、材料管理、資金管理進行全方位的監控，調整內部組織機構，對企業現有的資源進行優化配置，要以優化生產要素為前提，實施有效的資本運營管理和控制。在項目成本控制體系之中，要以項目經理部作為成本控制中心，實施管理層和作業層分開的方式，依據計劃成本進行控制和管理，還要細化和分解目標，使其落實到各個班組之中，進一步改善和優化企業的生產經營管理結構，最大程度降低管理費用，使其在可控范圍之內。

3.實現企業成本預算的控制優化與完善。要建構和完善企業全面預算管理機制，通過預算管理系統，實現對企業預算的編制、控制、調整、分析、考核等，提升企業成本預算的計劃性和科學性，實現企業整體效益和價值的最大化。具體內容包括：（1）首先，要做好企業成本預算的審核和編制。企業的成本預算的編制和審核工作要在各部門協調配合的前提下實現，諸如：計劃部、財務部、預算科等，依照企業年度計劃，進行基礎數據的填報，并按照統一口徑進行計算和整理，最終形成匯總，這些基礎數據務必真實、準確、全面，不可隨意放大或縮小余量，要將審核確定之后的成本預算標準，作為企業當年的成本預算編制依據。在成本預算編制過程中，計劃部和財務部要對預算指標進行全程監測和控制、分析，充分發揮成本預算的計劃指導作用和成本控制作用，強化目標管理和成本預算的力度。（2）成本預算執行的過程管理與控制。在成本預算審批之后，要加強對成本預算管理的宣傳，使企業員工意識到預算執行的嚴肅性，并使之成為企業經營管理活動中的準則。同時，在成本預算執行的過程中，不可避免地會受到內外部環境的變化干擾，因而，還要構建成本預算的調整和追加流程，要使其保持一定的彈性，以求達到防患于未然的成本預算控制與管理效果。（3）實現成本預算在經營全過程的控制。要從經營管理的角度，對企業成本預算的執行情況進行分析，要探尋成本預算控制執行中的差異根源，針對預算執行中的問題加以解決，并通過對項目運營的全面控制執行情況的把握，使其成為企業績效考核的依據，確保企業經營管理的成本預算執行處于可控狀態。

4.實現企業成本核算的控制優化與完善。在市場不斷變化的態勢下，企業要面對各種突發現象和問題，為了滿足企業發展需求，企業要進行自身成本核算的精細化管理和優化，通過精確的成本核算管理與控制，為企業經營管理活動提供科學而有效的依據。對企業成本核算的內容，主要包括：（1）對企業成本核算的范圍界定。要準確界定企業成本核算的范圍，通過成本核算，明確成本支出的范圍，使各項開支處于可控狀態之下，力求避免不正常的成本開支。（2）對企業成本數據的核算。對于企業的成本數據核算，要依照一定的分配標準和比例，針對各項成本要素，進行準確的產品或服務成本核算。（3）要全面分析計入產品或服務成本的項目。在這個成本核算內容中，要對企業生產經營管理中的直接成本、折舊費用、人工成本等，進行全面的分析，要分析不同成本之間的耗費差異性，并針對其差異性進行問題分析，提出改進措施。

5.實現企業成本控制的優化

對于企業成本控制的優化，要從以下方面加以完善：

（1）實現資金的集中化管理。企業在資金控制上的分權體制是一種低效的管理體制，它不利于企業資金利用率的提升，也會在極大的程度上增加企業財務風險，因而，需要對企業的資金實施集中化管理，要建立企業內部資金的集中管理制度，確保資金流動的均衡，規避財務支付風險。還可以運用信息化、數字化的方式，搭建跨銀行現金管理平臺，通過網絡信息平臺，整合分散的資金，以實現集中化的資金管理。

（2）實現機構的整合化管理。為了實現企業的整體效能，需要對機構設置進行優化，要考慮面積和人口的差異性，考慮經濟收入和投入的成本的匹配性，對機構配置進行整合，以實現最佳的成本效益。

（3）實現人力資源的優化和整合。企業要對內部員工開展定期、針對性的培訓，通過理論研討、內部交流等方式，實現人力資源的有效投入和最大化的產出效益。可以通過“定崗、定編、定員”的人力資源管理方式以及績效激勵策略，降低企業運營管理成本，提升企業員工的工作積極性。

6.實現企業成本控制的信息化

現代化企業在激烈的市場競爭中，需要引入科技化、信息化的管理手段和策略，要建構企業成本控制的信息化平臺，完善和優化企業的成本控制信息系統，根據企業的業務需求，提高成本核算的準確性和全面性，并以計算出來的基礎產品單元成本數據為前提，進行數字化的成本數據分析，以快速靈活地滿足企業的成本預測和分析需求，為經營管理提供科學化的依據。

三、結束語

綜上所述，為了適應行業發展和產業改革的要求，企業要樹立成本控制的理念，要將成本控制拓展應用于各個領域，并在實踐中不斷總結和完善，以全面提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]郝玉貴，鄭超群.企業產品成本核算制度（試行）：框架、內容與重大改革[J].財會學習，2013（12）.

[2]戴蒞雋.試論成本管理觀念更新及其成本控制新思路[J].會計師，2013（20）.

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1 成本管理控制的基本理論

成本管理是企業經營管理的中心工作，具體是指在產品的設計到生產以及銷售還有售后服務的一系列過程當中，對其所有耗費產生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業參照預先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預防措施以及調節措施從而確保成本管理目標實現的管理行為是成本控制。該過程是利用系統工程原理計算企業在生產以及經營過程當中的耗費，并對其進行調節等，這是一個及時發現企業的薄弱環節并對企業的內部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業成本降低的過程。

2 傳統成本管理控制觀念與現代成本管理控制觀念對比

企業的需求伴隨著社會經濟的持續向前發展也在不斷提高著，這意味著企業也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統的成本管理控制方法現在仍然在發揮著作用，但是在當下的經濟大背景之下，企業也在尋找新的成本管理控制方法。現代的成本管理控制手段與傳統相比有以下的不同：

首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。

其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法。現代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。

最后，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。

3 企業成本管理控制的現狀

面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：

首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。

其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。

最后便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差――將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。

4 成本管理控制的加強對企業經營的意義

成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。

在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。

經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。

成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：

首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。

其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。

最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。

5 結語

可以肯定的是，對企業的成本管理控制的加強無疑是使得企業以相對少的耗費來取得收益的有效方法。對一個企業的成本進行管理以及控制一方面可以使得企業的利潤乃至該企業內部的員工的利益得到保證，還可以有效發揮并且全面提高該企業的競爭力，實現企業的利益以及市場競爭力的雙贏。企業可以通過對戰略成本管理控制思想的引進、成本管理系統觀念的構建、提高員工的成本管理控制意識、建立健全企業的成本管理控制制度、加強市場調查以及信息反饋在成本管理控制中的應用這些方法來實現有效的成本管理控制，也從而使得企業在經濟高速發展的時代大背景下長足發展。

參考文獻

[1] 伊曉紅.論我國成本管理變革之趨勢[J].中國礦業大學學報，2004，（3）.

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二、精準成本要素管控

從原煤可控成本構成要素及其在企業成本中占成本的權重分析，精準得出：材料費、職工薪酬、電費及其他支出占比重較大，一般企業都占原煤生產企業成本的75%左右。因此加強這些項目管控是原煤生產企業進行精準成本管控工作的重點。

（一）精準材料管控

原煤生產企業材料消耗的顯著特點是消耗材料不構成產品本身。因此，加強材料管理，降低材料消耗是加強成本管控的途徑之一。但原煤生產過程因受地質條件復雜多變，原煤貯存條件和采動影響，生產過程又必須消耗材料，只有通過管控將材料價值潛力榨干用盡，合理降低材料在原煤成本中的比重。

（1）精準材料計劃管理。材料計劃管理是加強材料管控工作的源頭，精準材料計劃，提高材料計劃的準確率和執行率，避免計劃浪費，減少材料積壓，對材料計劃實行分解控制、層層把關。每月生產礦按照生產作業計劃安排，結合措施要求，把材料計劃按定額分戰線下達，戰線按照定額（分解的噸煤成本）向所屬隊、班組、個人進行層層計劃分解，形成總量控制的計劃上報礦物管部門，礦物管部門根據各種材料庫存情況，結合各種材料消耗和庫存情況進行統一計劃調劑，形成計劃。材料計劃執行過程嚴格按照各戰線計劃和調劑數量進行材料分配，對于超計劃材料嚴格按照安全、生產、其他分線順序進行管控，即確保安全材料投入，加強生產材料控制，杜絕其他材料超支。這樣，通過各個環節靈活調劑，剛性管控，在強調計劃嚴肅性的同時，既滿足安全生產需要，又避免計劃浪費，使材料計劃基本上能夠精準到98%以上，對降低材料成本具有無可替代的作用。

（2）精準嚴格材料消耗。在配件使用管理上，采用生命周期價值管理，結合追蹤到現場的工作方式，確保各類配件用在實處，切實發揮其價值。在材料使用上，對各班組的材料消耗除按定額消耗控制外，實施材料追蹤管理。即對每班消耗材料與工作量掛鉤，做到每進一米道、出一噸煤實際消耗的材料與消耗進行動態對比，出現較大偏差時，及時進行分析總結，將超定額消耗的原因：是個人技術不精造成材料超計劃使用，還是由于條件影響造成，進行認真分析比對，凡因個人原因造成的超定額消耗的，要進行原因追查，這樣倒逼職工進行技術革新和提高技術水平，從根本上解決職工主觀造成的超定額消耗；是條件影響，則需要根據條件，結合措施要求對支護形式進行實事求是的調整，降低二次投入的風險來適應條件變化。實際消耗低于消耗定額的，則進行條件分析確定消耗定額新標準，以保證在不同條件下消耗定額標準的公平性和可操作性。通過精準材料消耗管控，有效避免材料浪費，適時調整材料消耗定額，有效促進安全生產。

（3）精準廢舊物資管控。礦井生產除一次性設備投入和支護材料投入外，各種消耗材料、配件也占相當大比重，加強廢舊物資管理，加大修舊利廢、回收復用力度，對發掘廢舊物資價值具有現實意義。為做到各類物資能夠及時、精準回收，通過對井下各類物資進行編碼管理是比較有效的方式之一。通過編碼將物資全部納入可控管理范圍之內，建立與之相對應的臺賬、檔案，可以精準控制某個工作面各類物資管控是否到位，回收是否徹底，使用是否得當。對于回收或變動使用地點的物資，臺賬、檔案及時變動，以精準追蹤每件物資，最大程度的避免丟失。回收的廢舊物資，除及時進行臺賬、檔案變動外，對其按照能修復的修復，能拼接的拼接原則進行修理，最大限度的減少新品投入。

（4）精準交舊領新管理。加強各種工具、大部分配件的交舊領新管理工作。對于交換來的舊工具、配件能重新裝配或修理使用的要重新裝配或修理使用，或在不影響安全使用前提下，進行合理搭配使用，比如：1000舊皮帶處理后用到800皮帶機，800舊皮帶處理后用到650皮帶機，依次使用，能拆解做其他設備、工具的備件的做備品備件，只有真正報廢的才做報廢處理，要做到物盡其用。

（二）精準職工薪酬管理

職工薪酬在成本中的地位是絕對的，基本可以達到50%以上，它也是保持社會穩定、人民安居樂業的基礎。因此，一般情況下，各單位為確保職工收入，在成本壓力能夠承受的前提下，想方設法提高職工收入。現在，市場疲軟，原煤生產企業可以通過精準管理生產經營環節來確保證職工收入。

（1）優化資源配置。把優質資源（人力、物力、財力）配置到成本管控好、工效高、盈利能力強的單位或部門，對于成本高、效能差、不作為的單位或部門，合并或減少配置，從而整體提高工效和經濟運行質量。控制用工數量，確保隊伍精干，以確保采掘接替為依據，科學編排，分時段精確測算用工數量，保證用工的時效性和連續性，堅決杜絕用工浪費，降低人工成本，提高效益產出率，提高人工單位薪資水平。

（2）合理處置生產。確保安全的前提下，按照礦井采掘平衡組織生產，將多余的工程項目減下來，合理壓減非生產性人員。通過集中合理的工程處置，重點工程項目優先保證，其他項目可以停建或緩建。通過優化生產，減少項目建設，壓減資本投入，降低用工數量，從根源上控制人工成本。

（3）合理組織生產。煤礦企業產業升級后，隨著裝備水平的提升，礦井的產能都能夠完成生產任務，生產單位在條件允許下，通過合理生產組織，充分利用裝備，發揮裝備效益，壓減一線生產人員數量，提高原煤功效。

（三）精準電費管控

噸煤電費也是純消耗，電費高居與當前低碳經濟大環境相背離，加強電耗控制，降低原煤能耗是擺在我們面前的重要任務。生產單位從生產實際入手，制定相應的噸煤電費考核管理辦法，對電耗指標層層分解，控制管理從一點一滴下做起：養成節約用電的好習慣。井上除了安全生產外盡量不用大功率設施，合理設備匹配，避免大馬拉小車現象；井下對生產頭面和運輸系統裝實行“區域”電量定額管理，按照內部市場運行機制進行考核，杜絕設備空載現象或半載生產現象。從根源上將電耗控制到合理水平。

（四）精準其他支出管理

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企業管理核心地位的客觀要求。企業資金的籌集、使用和分配，都與財務管理有關；企業的生產、經營、進、銷、調、存每一環節都離不開財務的反映和調控。企業的經濟核算、財務監督，更是企業內部管理的中樞，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。據有關方面對我國4000家虧損國有企業的調查表明，政策性虧損占整個虧損企業的9.9%，客觀原因虧損占9.2%，因經營管理不善造成的虧損占80.9%。

財務管理的迫切需要。當前，財務管理在企業管理中的核心作用并沒有得到很好的發揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創新。存在的主要問題：一是高素質財務管理人員缺少，這是影響財務核心作用難以很好發揮的主要問題。企業普遍注重對科研技術人員的培養，而對管理人員的素質提高重視不夠，對會計人員重使用輕培養，會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務。二是不能正確處理財務管理與會計核算的關系。在核算事務中，導致出現重核算輕管理，重視資金運作和會計結構，輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。三是企業改革不到位。大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者，又是企業經營的負責者，也是職工和自我利益的代表者，在這樣三職集于一身的情況下，廠長、經理任命的財務部門負責人必然要對這位經營者“負責”，迫使會計人員做假賬、報虛數，形成“廠長財務”、“經理報表”，造成會計信息失真，發揮不了成本核算和控制的積極作用。

所以說，成本控制目標管理顯得非常重要和緊迫。

構建經營成本控制目標管理的相關措施

在思想認識上重視成本控制目標管理。一是企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念。要結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力。二是要確立成本控制管理在企業管理中的核心地位。以抓成本控制管理為主，帶動企業財務管理和整個管理水平的提高，促進企業發展。三是要充分認識現代成本的廣闊內涵。傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。而現代企業成本概念中，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。四是要重視財務人員的作用。一方面，企業管理者要從思想上、組織上重視發揮財務人員的作用和財務管理工作，關心和培育財務人員，有組織、有計劃地給財務人員創造學習條件，促使其知識水平和業務能力的提高。另一方面，財務工作者要有高度的責任感和使命感，注重抓好成本控制，同時對于不按財務制度辦事的人，要敢于和善于抵制，堅持依法辦事。

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中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。

1 煤炭企業成本控制管理現狀

隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。

1.1 精細化成本控制理念缺失

在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。

1.2 成本控制精細化管理體制不健全

縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。

1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求

目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。

2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究

鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。

2.1 完善成本控制精細化管理程序

第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。

2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位

實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。

2.3 物資供應管理機制的完善

針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。

2.4 建立標準化的日常管理體系

企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。

2.5 構建信息化管理體制

信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。

3 結語

伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。

參考文獻

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二、精細化管理在油田企業成本控制中的應用

油田企業在實施精細化管理成本控制的過程中，我們必須采取相應的措施來達到精細化成本管理的目標，保證油田企業的經濟效益。

第一，我們必須樹立成本意識。在企業發展的過程中，企業在控制成本的首要措施就是要具有成本意識，在進行操作的過程中，有利于減少成本的投入控制，崗位員工的素質在成本控制不斷得到有效的提高。

第二，我們必須加強油田企業預算控制體系。在油田企業發展的過程中，我們必須建立較為全面的管理思路，按照精細化動態管理，強化分析等各個方面的理念，推行業務預算和財務預算等相結合的機制，對整個油田企業成本進行管理。同時，對于資金預算管理制度進行不斷完善，只有在這樣的前提下，才能夠使得企業資金制度不斷的對企業資金計劃進行討論時，每項項目的成本在可控的范圍內，由財務部門及時上報企業準確的數據。

第三，我們必須加強分成本屬性管理，建立相關的預警機制。在油田企業精細化管理成本的過程中，我們必須要將企業成本的費用分為兩部分來進行使用，主要是指通過一部分的成本費用能夠為企業創造更大的價值，另一部分能夠帶通過企業的運用，維持企業運營，包括水、電費等各個項目，只有通過相關的管理制度對企業成本的特點進行劃分，才能夠使得成本預算得到有效保證。我們必須加強成本動態預警控制，對相關的內容進行及時保證，利用成本費用管理的相關平臺，對成本動態預警進行管理，加強管理機制，確保各項成本費用的平穩運行。

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不同的企業所處的行業可能有所差別，因此在管理體系上可能存在不同，但是對于所有企業而言，它們所處的經濟環境是相同的：經濟一體化的趨勢日益加強，科技創新引領經濟發展，互聯網與金融相融合的態勢加強。在這幾類因素的影響下，企業面臨的是一個更加現代化，競爭更激烈，更加注重創新的整體行業環境，為此，企業要對自身進行精細化管理控制成本，只有成本上得到控制，才能有更大的空間來實現企業的長足發展，獲得更高的經濟利益。

二、現代企業成本管理中存在的問題

1.不重視成本控制

很多企業在管理過程中，都會過分重視企業營銷，希望企業銷售額越高越好，但是卻忽視了企業的成本控制問題，甚至有一些企業根本不進行成本的控制，嚴重缺乏成本管理的意識和理念，讓企業很難實現經營與生產的統一，這種情況持續下去會導致企業經營過程中的大量資金產生不必要的浪費，久而久之，會使企業的成本大幅上升。

2.沿用老舊的方法進行成本控制

很多現代化企業目前都建立了成本控制以及分析考核系統，然而具體的方法仍然停留在成本核算和成本分析的方面，還有一些企業，盡管運用現代化技術設備進行成本控制，但是也局限在數據存儲和計算層面，并沒有利用好技術和設備進行科學預測。與此同時，還存在著一種現象，就是現代社會中的企業普遍不重視市場信息，處于信息不對稱的局面中，也很難實現好的成本管理。

3.成本控制力度不夠

我國目前的很多企業都是分析成本構成要素之后進行成本控制的，并不會對其他影響成本的因素進行考慮，為此，要從更深的層次考慮如何進行成本控制，比如通過對生產成本進行控制實現經營成本的降低。

三、現代企業運用精細化管理手段控制成本的手段

1.樹立精細化管理控制成本的意識理念

建立科學有效的成本控制意識和理念是企業進行精細化管理的前提，因此，企業應該重視這種意識和理念的宣傳和推廣，應該在企業內部通過培訓和宣傳來促使每一個員工建立精細化管理控制成本的理念和意識。一方面，財務部門的工作人員應該意識到成本管理不是做好哪一個環節就能夠做好的，而是要通過對成本進行預測、考核、核算以及分析對相關要素進行整體化系統化的控制，作為企業應該也從整體上來把握相關成本控制的精細化管理。另一個方面，企業的成本是要通過投入與產出相對比才能獲知的，因此，在進行成本管理時，不應該只將成本作為唯一的審核標準，也不能認為只要成本在縮減就已經實現了成本控制，而是要在考慮成本的同時對增效和消耗進行協同考慮。

2.對精細化控制成本管理方法進行創新

要對企業進行精細化管理控制成本，不但是要從管理理念上進行創新，還要對管理方法進行更新。第一是要清楚如何對方法進行創新，一定要從企業的實際出發，強化監督財務預算報表的編制，建立健全預算管理條例體系，選派專人進行預算管理和監督，提升企業的預算管理水準；第二是要加強物資采購和倉儲的管理與監督，在進行物資采購時，嚴格按照相關的管理辦法來執行，對招標責任進行確認，要細化相關流程，按照操作流程規范招標，并且要加強評價機制和激勵機制的建立，對獎懲進行嚴格的考核，并且建立詳細的物資信息系統，加強物資的對標管理，及時做好清倉工作，加強對閑置物資的使用，減少因物資存放造成的資金占用；第三是要對管理方法進行創新，建立以企業實際情況為核心，以市場需求為導向的創新管理體系，并且結合現代高科技技術設備創新管理機制，對管理、技術和知識參與機制進行規范和完善，提高創新的能力，通過工藝技術的創新改進來進行成本的控制，實現生產成本的有效控制；第四是在現如今經濟形勢嚴峻，競爭性非常強的時候，要通過預算來進行生產，進行組織安排經營生產細化生產流程，減少生產成本的消耗，建立動態記賬方式，調動員工的工作熱情，提高他們的生產積極性，將浪費控制在最小的程度；五是強化費用控制，將非生產性支出控制在最低限額，建立奉行節約，克制浪費的制度體系，通過加強日常消費、職務消費臺賬的管理，來實現科學的財務成本的核算，并且對年度的財務指標進行預測和控制，防止奢侈浪費現象的發生。

企業管理的核心就是成本管理，每一個企業都應該懷著開源節流的思想，節儉的打理企業，注重企業的實效，要精打細算，增加收入，減少開支，同時進行成本管理，建立以市場需求為導向的成本控制制度，形成科學的市場化制度，讓每一個崗位都參與到管理中來，讓每一位員工都成為企業的主人，進行節約企業的建設。

3.建立精細化管理成本控制所需要的平臺

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一、通過發揮財務管理部門的參謀作用實施管控

隨著全球經濟的一體化進程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業面臨越來越復雜的財務風險。而這些財務風險的存在，如果企業沒有及時地分析原因，有效地采取管控措施來規避和化解財務風險，將會引起企業財務風險。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業來說更是如此。針對企業在經營活動中采購、生產、存貨管理、應收賬款等方面存在等風險，有效地采取措施來規避和化解財務風險，從而使本鋼企業走出財務困境，降低生產經營成本獲取更高的利潤。

首先，要參與公司生產經營的全過程管理。作為企業的財務部門應直接參與制定公司的年度經營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產經營計劃做到心中有數。只有對采購、生產、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產經營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。

其次，要參與經營決策管理，為經營者提供科學的決策依據。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內采購銷售信息、鋼鐵生產信息以及相關行業的信息等進行全面的收集。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據。

再次，為領導經營決策提供科學依據。作為財務部門要定期對企業原燃料采購成本、原燃料結算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業的經營決策者對采購成本、原燃料結算、應付帳款支付做到心中有數，便于經營決策。每月對原燃料結算情況進行一次分析，總結原燃料結算中存在的問題，對已經結算的原燃料核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產生的質計量異議和需要降級結算的原燃料都要在會議上進行及時地處理，以免產生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產生的問題提出建設性意見。

除此之外，財務部門要力求與采購部門相互配合，財務部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導，同時采購部門要對財務部門提供可靠的采購成本數據和技術方案。例如：采購部門每月計劃采購數量、采購成本單價、運費、采購資金額度以及計劃外采購情況都要及時與財務部門溝通。對企業的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財務部門全過程的參與，不能拋開財務部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。

二、通過發揮財務部門的中心組織作用實施管控

第一，重視發揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業的采購成本控制如何，關系到企業經營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達400多億元，那么，每噸采購價格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產過程需要怎樣的精細管理才能節省出4000萬元呢？當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產工藝過程的中間環節就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業經濟效益的主要矛盾。企業經營決策領導應讓財務部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。

第二，發揮好組織指導作用。要對各生產廠礦進行降成本的業務指導和財務管控宏觀指導，強化全公司人員的成本意識，如果企業員工沒有成本意識，那么這個企業終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術改造措施，保證生產經營指標的完成。

第三，發揮好協調作用。要積極協調各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協調會議，對采購價格、銷售價格、生產成本、消耗指標、市場形勢、質計量異議處理、存貨資金管理、企業融資風險、進項稅銷項稅的抵扣情況等，都要進行分析和預測，針對當年存在的問題提出改進措施。此外，財務部門作為企業降成本的中心組織部門，發揮其積極的組織作用，定期召開經濟活動分析會，對采購及生產經營中出現的問題及時地進行分析和調整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據。

第四、財務管理部門要從核算統計型職能向財務管控型職能轉變。要建立健全財務管控相關制度，通過完善的管控機制，使公司的生產經營和資產運作的各個環節有章可循，有據可查。使全公司的生產經營、資產管理納入管控制中，大額資金調度、對外投資、技術改造、提供擔保、固定資產出借租賃、資產置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產流失和企業浪費漏洞。

三、通過發揮財務部門的審計監督作用實施管控

本鋼要想使生產經營管理工作做的出色，就必須依靠和發揮財務部門的審計監督作用。因為它的工作好壞是一個企業經營管理工作優劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監督管理制度，來保證本鋼經濟效益提高及企業生產經營活動正常有效的開展。

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一、夸大財務部門的財務預算管理職能

在眾多企業中，經營管理者對年度預算的編制參與較少，對預算管理的重視程度不高，進而財務預算的編制過程和調整工作都落在財務部門，最終導致預算的權威性大大降低，同時更談不上財務預算的控制職能。

財務預算流于形式必然導致預算無法發揮其應有的監控作用，進而導致作為經營活動集中體現的財務信息的真實性大打折扣。經營者對企業財務狀況說不清，而財務人員對生產經營情況又不甚了解，且財務部門處于從屬地位常常只能按領導的意圖處理賬務處理，進而造成財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走，使財務監督與考核流于形式，使得企業經營管理過程中的資金管控只能是紙上談兵，不是資金短缺就是資金浪費，無形中造成了資金成本的增加。

二、缺乏財務預算的動態管理

目前存在眾多企業預算的編制仍采用固定預算的編制方法，市場瞬息萬變，而固定預算如不能及時跟上市場變化，使得靜態預算數據表現出滯后性，并且缺乏彈性，無法充分發揮財務預算對經營活動的監控作用，進而資金的管控也就處于摸著石頭過河的管理狀態。

在市場經濟體制下，日益多變的市場需求給經營者提出了適應市場的更高要求。但不乏存在有相當部分的經營者，缺乏對多變市場的了解，決策缺乏科學性，導致商品銷售不暢，商品大量積壓，造成經營資金嚴重沉淀，資金周轉速度緩慢；同時，一味追求市場占有率促銷手段也成多樣化發展，導致貨款不能及時回籠，三角債不斷惡化又進一步加劇了資金的緊張。在自有資金難以維持正常經營的情況下，從金融機構等方面融資來維持經營活動的展開成為上述經營者的必經之路，然而如果不從根本上解決上述資金沉淀的問題，勢必導致上述經營活動的惡性循環。所以在日益多變的市場環境下，財務預算能否跟著市場變化進行及時調整，成為擺在管理者面前的一個刻不容緩的課題。

三、忽視預算資金的資金成本

企業在財務預算編制過程中往往更多的關注經營成本、費用等支出項目的安排，而忽視經營所需資金的成本問題，這樣資金的使用效率、資源的浪費等問題便應運而生。在銀根較緊的經營環境下，公司的資本結構不合理必然導致資金成本的大幅增加，隨之帶來公司的財務風險也隨之加大。

財務預算作為企業全面預算的重要組成部分，處于企業全面預算的中心地位。而企業在正常經營過程中所需流動資金恰是財務預算中有關業務預算的集中體現。如果在正常經營過程中對經營所需資金缺乏計劃性，流于形式的資金預算對經營活動不能起到約束作用，必然導致業務開展過程中資金調度的盲目性。資金嚴重緊缺和資金的無效占用并存、存貸雙高等問題，不僅直接導致資金成本的增加，而且可能導致資金的機會成本增加，使得正常業務無法順利進行，進而無法順利的完成企業的經營目標。預期經營目標不能如期完成，企業的自身積累能力就難以實現。

針對上述財務預算管理工作在企業正常經營活動過程中容易被忽視而帶來的問題，按照國資委《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》要求，加強現金流量預算管理，加快資金周轉；加強債務規模與結構的預算管理，保證企業經營活動的順利進行。財務實施資金管控的前期控制的對策：

（一）加強全面預算管理意識

設立以企業法定代表人為負總責人的財務預算委員會，嚴格規范預算的編制、審查、匯總、上報、下達、日常控制、執行情況的分析和報告、考核等。將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，真正做到全面預算管理全員參與全員控制，使企業的資金流動處于掌控之中，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。同時，將企業預算管理的重心從經營結果延伸到經營過程，實現從結果控制擴展到過程控制，使相關業務行為隨時處于受控之中，進而為提高經濟效益提供廣闊的空間和時間。

（二）加強財務預算的應變能力

市場環境瞬息萬變，更多企業預算的編制采用固定方式，而環境的變化將直接影響到預算的執行效果。在采用固定預算編制方法的基礎上，為適應多變的環境融入彈性預算和滾動預算方法，使企業的預算的應變能力提高。企業以銷定產、產銷隨市場變動的情況下，采用變動預算方式編制業務預算，更有益于加強流動資金控管，這樣避免了在實際情況發生變化時對預算作頻繁的修改，也就更好地發揮預算的控制作用。

（三）樹立成本觀，減少資源浪費，提高資金使用效率

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（一）加強企業庫存管理是提升企業經營管理能力的重要組成部分得益于國家30多年改革開放政策，中國制造企業近年來發展迅速，成為了世界制造大國。然而，隨著經濟全球化，國際貿易競爭和摩擦加劇，國家為優化產業結構，加快推進實施《中國制造2025》，促進制造大國向制造強國邁進，中國制造企業如何變挑戰為機遇，擴大企業的利潤空間，提升企業的市場競爭能力，避免被市場淘汰的命運。其中，如何加強庫存管理，如何通過加強庫存管理來提升公司的經營管理能力，對制造企業而言，是關乎企業生死命運的重要關鍵環節。

（二）加強企業庫存管理是企業產品成本核算準確的重要保證企業原材料庫存管理是否規范，存貨分類是否正確，賬、卡、物是否一致，存貨進、出統計是否準確并及時傳遞給財務核算，直接影響到財務數據的準確性，并對公司進行產品成本分析、生產作業流程分析產生直接的影響，最終會影響產品成本的準確性，影響企業產品的定價決策。

二、制造企業庫存管理存在的問題

制造企業發展之初，由于管理的側重點不同，企業庫存管理的重視程度不如生產、銷售等部門，僅僅是作為服務部門配合支持企業的日常生產運營，但隨著企業不斷的發展，倉庫存貨越來越大，占用大量資金；倉庫經營管理效率低下，存貨周轉時間拉長；由于管理不到位，到處存在有跑、冒、滴、漏的材料浪費現象，等等，庫存管理問題逐漸成為制約企業發展的一個瓶頸，嚴重的甚至影響企業的永續生存。

（一）庫存管理重視不足，庫存管理人員能力水平較低制造企業初期發展時，往往對倉庫管理重視不夠，倉庫管理的存在僅僅是為了協助生產做好物料供應服務工作，管理人員專業性低，有些甚至是一線生產線轉崗到倉庫的。由于年齡偏大、文化程度普遍低，學習和接受能力也低，從而給存貨管理帶來更多的困難，企業新的管理措施無法有效執行，嚴重影響企業的經營效率。

（二）庫存現場管理不到位制造企業為了滿足生產的正常需要，往往會儲存一定量的安全存貨。由于管理缺失，現場存貨分類碼放不到位，標識不清，沒有定期對現場存貨進行檢查，管理措施不到位，導致庫存現場管理混亂，現場落地料、浪費現象嚴重；另外，由于倉庫管理員責任缺失，物資入庫驗收不及時，委外維修工器件跟蹤不到位等情況時有發生；入庫產成品手續辦理不嚴謹導致發錯客戶等等。

（三）制造企業車間各生產線剩余材料、廢舊材料管理不到位制造企業特別是大型的制造企業，生產線多，生產工段分得較細，設備保障維修班組按生產工段分成若干個班組。隨著企業經營期限的增長，設備資產的老化，生產線技改、設備改造工作頻繁增加，各工段的二級倉庫越來越大，現場余料越來越多，報廢材料物資處置也不及時，成為了企業資金占用及浪費的又一個管理漏洞。

（四）庫存管理制度不健全，績效考核缺失大多數制造性企業都是重資產的單位，特別是高耗能企業，固定資產占比達到企業總資產的60%－70%，原燃材料存貨占總資產的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的績效考核，庫存管理效率不高，存貨管理成本居高不下，一方面，隨著企業的發展，生產工藝流程改進等原因，有些存貨備件無法及時領用消耗，導致這部分備件積壓、呆滯越來越多，占用大量資金；另一方面，因制度缺失，存貨管控效率低，存貨浪費現象越來越嚴重，從而造成公司經營成本的不斷上升。

（五）庫存管理信息化不到位近年來，信息化、智能化的快速發展，股東對企業的信息化建設有了一定的認識，但離發達國家的信息化管理程度遠遠不夠，還遠未落實到存貨管理的信息化建設上來。或者有些雖然引進如MISS存貨管理系統，但作用有限，管理比較單一，存貨管理與生產、銷售、采購等未建立有效的信息共享，成本管控難以有效開展，從而無法采用如作業成本法等對生產作業成本進行精細管理和控制。

三、改進制造企業庫存管理問題的對策

（一）提升庫存管理部門地位，發揮庫存管理職能作用制造企業管理層應以戰略性的方法，加快轉變提升企業運營管控能力，一方面在抓好生產的同時，提升庫存管理部門的管控職能作用。庫存管理涉及原燃材料、包裝材料、備品件、產成品等管理，業務流程包括存貨驗收、入庫、發貨出庫管理的各個管控環節，管理人員少則幾人，多則幾十、上百個，在管人、用人上要多下功夫，人員優化、引進專業性、執行力強的庫存管理人員，提升庫存管理部門的地位，發揮庫存管理部門的職能作用，如檢查生產過程的材料耗用是否符合工藝流程，是否符合耗用標準，生產需求計劃與使用是否一致，生產過程中是否有浪費情況。通過產品質量結果反饋，監督采購入庫材料的質量是否符合要求，是否有采購過度情況等等。

（二）加強制度建設，優化流程，提升庫存管理效率制造企業因其生產過程較復雜，存在很多的制度漏洞，企業應加速完善原材料的各項業務流程及制度建設。從原材料采購驗收流程，到入庫流程、再到生產需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及獎罰措施等，要從制度上來堵住存貨出入庫業務鏈條上的管理漏洞，減少管理隨意、混亂的局面，全面提升庫存管理效率。

（三）量化庫存管理績效考核目標，提升經營管理效率1.建立運營資產控制目標，減少資金占用此處營運資產單指存貨。制造企業根據生產訂單的需求，通常會提前儲備一定量的原材料，防止生產出現“斷料”風險。但是，企業為避免過度備貨導致資金被過度占用，增加存貨儲存成本，應采用科學方法建立合理的最低安全庫存及最高限額庫存，量化庫存管理目標，并與庫存管理人員績效考核掛鉤，確保在安全生產的前提下，減少營運資產（存貨）最大限度地減少資金占用，提升資金使用效率，提升庫存管理效率。2.建立存貨周轉率目標管理存貨周轉率是指企業在一定時期內營業成本與平均存貨的比率，是反映企業營運能力的重要指標。企業應根據實際生產需求，生產適銷對路的產品，通過科學合理的預測分析，制定存貨周轉率考核目標，把存貨規模與實際產品需求相適應，提升存貨周轉率，提升公司運營能力。3.建立備品件存貨目標控制為保證企業正常生產經營，防止發生生產事故，對機械設備的日常保養和維護顯得尤其重要，因此，企業會對生要的生產部件、配件保持一定庫存量，以滿足日常機械設備的維護、保養。在日常經營管理過程中，企業應對此部分的備品件設定嚴格的庫存目標，確保備品件庫存控制在合理、最低的庫存量，通過制度規范設備管理部門，按重要性對運行設備進行A、B、C分級管理，建立設備維護保養檔案記錄，保證設備的安全生產管理，推進備品件庫存符合預算經營控制目標。4.建立存貨呆滯考核管理控制存貨呆滯是指預期不會被使用或極少使用而形成長期儲存，但賬面仍有價值的物料。存貨呆滯會造成資金被占用，長期呆滯導致失去使用價值造成企業浪費。因此，存貨管理部門應聯合生產、采購等其他相關部門，共同推進對存貨呆滯及報廢的管理，制定存貨呆滯考核管理辦法，加強對存貨的預警機制，防止存貨呆滯。確實對因生產工藝改變等客觀原因形成的呆滯存貨，通過一定的獎勵辦法進行消化，防止存貨呆滯、浪費，造成企業利益損失。5.加強對車間二級倉庫、余料的管理制定車間各生產線、各工段的生產管理制度，加強車間耗料的過程管理，采取生產預算目標與績效考核管理掛鉤，全面清理、杜絕制造企業的二級倉庫，加強各生產工段剩余材料、報廢材料物資的統一存放和管理，按照制度流程進行有效的統一處置，盤活資金。6.加強生產工藝流程管理工藝流程管理是制造企業抓好生產流程、提升生產效率的有效手段。企業應每年投入一定的資金，對生產線進行改良，對生產工藝流程標準進行完善和創新，通過財務角度分析每一項作業流程、材料單耗及成本的控制結果，最大限度降低存貨單耗成本，提升資源利用效率，提升產品成本競爭優勢，提升企業利潤。

（四）加強存貨管理的信息化建設當前，制造企業存貨管理成本過高已越來越成為企業戰略轉型、影響企業提升營運能力的障礙，成為制造企業發展道路上的攔路虎。隨著企業的發展壯大，市場的不斷變化，存貨管理需要所有相關部門的配合，才能控制逐漸上升的庫存管理成本。因此，存貨管理信息化是幫助企業提升存貨管控的有效途徑，是提升企業經營管控能力水平的重要保證。管理層可以通過企業存貨管理信息化系統，了解物料的進、出信息，采購成本、供應商信息，生產計劃及材料消耗情況，并通過績效考核措施，全面提升庫存管理效率，降低企業經營成本，提升企業運營效益。

四、結語

在競爭日益激烈的市場環境下，制造企業需要不斷提升市場競爭能力，通過對企業經營成本進行有效分析和控制，切實加強對企業存貨的管理和控制。存貨管理涉及到公司的產、供、銷各個環節，需要綜合、系統地進行人、財、物的分析與研究管理。通過上述的庫存管理對策，運用預算目標并進行績效考核，切實提升企業庫存管理地位和作用，發揮存貨管控效率，控制不斷上升的存貨管理成本，降低企業經營成本，才能提升企業經營能力，提升產品的市場競爭力，最終提升企業的市場益利水平，推動制造企業的不斷發展壯大。

參考文獻

篇12

一、大型煤炭企業經營管控中存在的問題

（一）經營管理有待加強

面對目前的經濟形勢，煤炭企業針對管控體系，查找存在的問題，分析煤炭企業生產環節出現的問題，注重煤炭是從產品到售后服務的全過程，不要忽視事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，認識缺乏市場信息科學的預測、分析和決策，研究制定科學合理的措施，完善管控組織與制度，提升經營管控的全面性、科學性、前瞻性，確保經濟效益不斷提升。

（二）風險管理意識有待提高

煤炭在針對目前嚴峻的經濟形勢，普遍缺乏必要的風險意識，沒有進行積極主動、全面系統的風險管理工作。風險管理組織機構不健全，大多數國有大型煤炭企業處在產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為特征現代產權制度的初期階段，但企業仍存在著一定程度的法人治理結構問題，導致存在工作職責、流程不清晰的現象；有的制度建設缺乏系統性、實效性、規范性，有的制度結構設置不盡合理，缺乏應有的權責利的相互制衡、缺乏相互銜接、缺少評價體系和完善程序，缺乏執行制度的氛圍，缺少風險管理的企業精神和制度文化。特別是涉及企業改革發展中的綜合性風險，如企業法人治理結構的建設、產權制度改革、企業戰略規劃的制定和實施，企業兼并重組、整合破產、上市投資等行為，企業缺少應對的統一有效的全面風險管理的組織協調職能；同時，企業風險管理專門人才嚴重匱乏，現有的企業風險管理人員綜合素質不高，知識結構單一，工作創新能力差等，也是開展企業全面風險管理的重要制約因素。

（三）成本控制管理有待提高

煤炭企業建立了成本計劃、核算、控制、考核和成本分析等管理體系。但存在臺帳不健全，報表流于形式，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

二、加強國有大型煤炭企業經營管控的措施

（一）完善科學管控體系

規范煤炭企業管控治理體系，實行科學管理，正確處理好董事會與股東會、監事會、經理層的關系，使之協調運轉、有效制衡。堅持用“三會一層”模式管理企業，企業董事長與總經理分設，分散高層領導職權；引入外部董事、外部監事，充分履行好獨立董事、監事的監督職能；在管控體制上實現了集團重大決策事項的高度集中統一與日常經營管理事務的下放有機結合，形成分層負責、逐級管理、責權統一的經營治理模式，確保煤炭企業正常有序地進行經營管理。

（二）制定科學合理發展戰略

煤炭企業要立足經濟發展中處于長期不敗之地，要制定科學合理的發展戰略規劃，戰略規劃的制定必須建立在對國際、國內市場進行充分調研論證，對企業實際情況進行充分評估的基礎上，以科學發展觀為引領，立足企業發展的實際，具有整體性、長期性、基本性、謀略性和操作性，對企業生產經營和改革發展具有很強的指導性和前瞻性。確立發展戰略目標后，階段性目標進行各單位逐年分解形成年度具體目標，支撐企業經營發展戰略目標的完成，對可預見未來期限內目標提前實現或嚴重偏離實際的，要作出分析評估，及時調整經營戰略，重新制定下一階段經營戰略目標，使煤炭企業發展永葆活力。

（三）深化內部市場管理

內部市場化管理是當前許多煤炭企業正在實踐和探索的一種新型管理模式，其核心是將價值規律和競爭機制引入企業內部，充分利用經濟杠桿作用，使職工個人與基層單位基層單位與企業之間變單純的行政隸屬關系為行政隸屬關系和經濟關系的有機結合這一管理模式有利于煤炭企業轉換經營機制，優化資源配置，調動職工積極性，提高經濟運行質量。如：內蒙能源公司長城一礦實施了產量、收入、支出與單位收入、個人收入相掛鉤的內部市場化考核機制。長城二礦劃分了公司、專業、區隊、班組、個人五級市場主體，成立結算中心，開展了清倉查庫、修廢利舊等活動，實現了日清日結，降低了企業生產成本，提高了企業效益。

（四）加強企業財務管理

財務管理是企業管理的中心環節，貫穿于煤炭企業生產經營管理各個環節。加強企業財務管理，強化企業以財務管理為中心的管理體制，是當前提高煤炭企業經濟效益的必要途徑。引入最佳現金持有量理念，科學確定貨幣資金理財對象，運用多種理財方法，減少現有資金支出，充分挖掘存量資金；加強應收賬款管理，提高貨款回收現金的比例，確保現金流正常運行；壓縮和降低企業內部流動資金，控制非生產性成本支出，盤活存量資產，加速資金周轉；實施對外支付承兌政策，做到嚴計劃控成本減支出增效益。

（五）強化產品質量管理

在當前煤炭市場不好的情況下，要重視煤質的穩定和提高，用高質量的煤炭增強市場競爭力。煤炭質量管理關鍵在井下、重點在采場。增加“銷售指導生產”的意識，按照市場和用戶對品種、質量的要求，及時做出安排和調整，合理組織煤炭生產，確保煤質管理不脫節。落實質量管理責任制，生產礦長是毛煤質量的第一責任者，總工程師是采場調整的第一責任，出現質量問題，要進行責任追究，維護企業的形象和信譽。

（六）強化經營成本管理

面對煤炭價格持續下滑的嚴峻市場形勢，要牢固樹立“過緊日子”的思想，堅持“省下的就是賺來的”，緊縮開支，杜絕浪費、堵塞漏洞。堅持勤儉辦企業、勤儉辦一切事業，大力壓縮各類非生產性開支和“兩項資金”占用，把有限的資金用在“刀刃”上，形成節支降耗的良好氛圍。牢記降成本不能以犧牲職工利益為代價，不是靠降工資來降成本，而是主要依靠壓縮管理成本、優化生產設計、加強資金管理、推進科技創新等措施提高經濟效益。

（七）加強市場信息研究

全面、準確的市場信息，是制定和調整營銷策略的基礎。加強市場信息機構建設，加強與相關行業機構、研究機構、煤炭用戶、煤炭企業的交流溝通，建立信息網絡，擴大信息來源，認真分析研究。營銷管理部門要建立市場信息分析研究制度，每天對市場情況進行分析，每周形成分析報告，為科學決策提供基礎資料。

（八）做好煤炭營銷工作

篇13

目前，我國房地產項目工程缺乏必要的市場風險意識。但是房地產市場的供求關系不斷發生變化，以及相關設備資源的短缺，企業的現金流也沒有做合理規劃，這些都會給房企帶來一定的風險。如果涉及到開發商和承包商的關系，他們兩者之間就會存在債務風險。這里所說的債務風險是房企項目工程最關心的因素，債務風險也會影響這也是影響房地產開發企業信譽的重要因素。很多房地產企業對市場研究不夠熟悉，工程項目成本控制的手段比較落后，很容易造成經營風險。房地產開發企業對風險意識不夠重視，也缺乏規避風險的能力，導致項目工程質量得不到保證，工程造價卻過高。

其次，在經營風險控制方面，有些房地產開發企業由于錯誤的決策，使得工程投資風險上升。例如，在剛開始招投標的過程中，房地產開發企業只追求造價，嚴重忽視實際工程開發中問題，最終是的施工進程無法按正常時間進行，導致成本的不斷增加，房地產企業的經營效益就會下降。

1、房企項目工程的經營成本風險管理

在進行經營成本控制時，為了降低經營風險的概率，房地產企業要根據實時的市場物價信息，及時關注同類建筑的成本波段情況，選擇那些成本低且易實施的方案來進行。房地產企業是追求利益最大化，用最小的成本去獲得最大的價值。房地產項目開發工程要控制好經營成本風險，使得經營成本風險保持不變而提升價值。例如，在某個開發項目工程，本來這棟房屋原本打算做住宅用，然而通過市場人員的分析，這個地方具備商業潛力。因此，房地產開發企業可以相應地增加幾套商業辦公寫字樓，減少一些住宅。這樣一來，房地產開發企業在經營成本風險保持不變的情況下，就擴大了項目工程的價值。還有一種方法提升價值，那就是不斷降低經營成本風險。例如，在一棟多層房屋中，原本使用短螺桿樁基，但是開發人員對當地地質實際情況進行了勘探，發現這種樁基不適合，使用了天然深基樁，這能滿足其要求。這樣一來，成本降低了，但是價值沒有變化。但是這棟房屋的相對價值提升了。房地產企業可以對經營成本風險的預算，降低風險發生的概率，能全面提升項目工程的價值。我們要對每一個工程項目進行認真的市場調查研究，仔細的分析而做出正確的選擇，這樣可以降低經營成本風險和提升企業經濟效益。要針對本地區同類型房屋進行調查，以便論證，找出其中一些影響成本以及利潤的因素，制定應對方案，克服盲目性。

此外，房地產企業先要進行整個規劃圖進行設計，制作出項目計劃期內的施工費用及經營成本風險水平，根據相應的實際情況，通過計劃改變措施，做出降低成本的實施書面規劃方案。這就要求項目管理員要熟悉圖紙，運用科學的施工方法和工藝流程，從而使該計劃成為降低經營成本風險的指導文件。當施工工作人員把圖紙規劃好以后，施工管理人員要嚴格按照成本計劃來開展工作，對影響經營成本風險的種種因素要認真管理，合理控制經營成本風險。要積極采取有效的措施，把施工過程中各種消耗的支出納入成本計劃之中，并及時反饋，對比實際成本和計劃成本的差異，及時采取糾偏措施，在實行成本控制時要建立項目成本管理責任制，增強施工管理人員的風險意識。

2、提高房企項目工程的質量效益

房企項目工程的質量效益是房地產項目工程經營風險管理的一個重要部分，也是降低房企項目工程經營風險的重要前提條件。質量效益要求在降低項目經營成本風險的基礎上，滿足項目工程質量效益要求的一系列活動。這就包括作業活動和管理活動，項目工程管理人員要樹立明確的質量效益目標，來制定出行動方案，積極合理資源配置，按照規定的計劃進行實施，實現質量效益目標。

首先，項目工程管理人員要市場制度入手，堅持持證上崗的制度，積極把關管控，禁止一切無序設計和施工，禁止越級和掛靠、轉包等現象的發生，提高項目經理和施工管理人員的質量效益意識，樹立責任心。此外，還要對項目工程施工中的施工技術、工藝、方法和機械設備等施工手段的配置、施工順序和程序都要做出相應的安排，加強審查力度，不斷提出修改建議，使得施工進度能夠正常合理進行。