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篇1
關于商業模式，人們越來越多地注意到生態限制。比如，跨國互聯網巨頭在中國屢戰屢敗，是不是它們的商業模式出了問題？其實它們的商業模式在國外運轉得很好，只是在中國遇上不同的生態環境，所以才水土不服。
當然，生態有非常復雜的社會和商業因素。對本土企業來說可能沒有水土不服，但生態限制仍然會發揮作用。比如，國內外很多公司學騰訊的互聯網增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。
事實上，在商業價值的思考中，第一個層面是生態模型的競爭，有內生態，有外生態。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態領域的狀態。你也可以把流量供給內生態系統的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態層面的競爭。每一個產品經理在做出選擇時，需要從生態層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。
第二個層面才是選擇商業模式。目前主流的互聯網商業模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業模式之間做出選擇，判斷哪一個商業模式能帶來最大的價值。
第三個層面是價格競爭。如果技術含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。
以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態。你也可以思考內生態，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？
價格競爭是在最下面的層面，而生態競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。
商業模式競爭
簡而言之，商業模式就是如何利用已經擁有的資源產生更大的價值。今天每一個互聯網產品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業模式實現自己的價值？
商業模式可以有很多種包裝，但歸根結底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業模式的特點，就會發現每種模式都在不斷進化。
■網絡廣告：效果再精準
廣告是互聯網產品最常見的盈利方式。出現于1994年的網絡橫幅廣告幾乎與萬維網同齡，中國第一個商業性網絡廣告出現在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統模式的互聯網廣告點擊率不到0.2%。
為什么我們說傳統廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現其應有的價值。這類似于傳統的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。
新的廣告模式從互聯網產品的創新中產生，從門戶網站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業模式。AdWords是一種通過使用Google關鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網站主的互聯網廣告服務，通過程序分析網站內容，并且投放與網站內容相關的廣告。
以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網友眼球，而不管網友對廣告內容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網頁內容，提供一些和內容相關的廣告，使廣告成為一種相對相關和有用的信息。
2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。
而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。
2013財年第一季度，Facebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。
騰訊QQ、QQ空間產品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數據基礎，基于這些數據產生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發者獲得數百萬APP安裝，網站主獲得數千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統網絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯網廣告之王。
■泛商務：生活再變革
電商是對人類經濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調查數據顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。
近日，著名風險基金 KPCB 的互聯網女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯網報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經不能代表互聯網發展趨勢。2012年美國電商行業有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們仍在討論它們的競爭，討論兩個模式孰優孰劣。
增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業務繼續鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數據，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調整，從原來的C2C模式做B2C模式的調整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉、很多格局變化。
在這份報告中，Mary號召美國創業者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規模和創新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯絡快遞員”。
送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業標準，京東不得不跟進。相關數據顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數據累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。
■增值服務：需求再挖掘
外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。
我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現，則可以有效地通過增值、特權實現，創造價值。
商業模式重構
現在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們如何把它們的商業價值做到最大化？
這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。
篇2
以電商為例，中國最大的十家電商公司中有九家是互聯網出身，大有東風壓倒西風之勢。但是，在互聯網水平領先我們的美國卻恰恰相反，其排名前十的電商公司中有九家是傳統企業，只有亞馬遜一家是根正苗紅的互聯網公司。
習慣將美國新模式“copy to china”的互聯網新貴們，這究竟為何？美國的今天會是我們的明天嗎？
不管未來到底怎樣，但最起碼美國的現實給了我們美好的憧憬。所以，如今尚未觸網的傳統企業大可不必妄自菲薄，傳統企業依然還有明天。
但是，傳統企業需要注意，進入信息時代，你所擁有的一切優勢都可能成為你的絆腳石。這是因為時代變了，環境變了，消費者也變了，過去的經驗已經無法指引你繼續前行。
互聯網時代是一個信息透明的時代。在互聯網時代，顧客的消費行為發生了變化。消費者變得越來越有主動權，越來越有話語權。這種基于信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而用戶的體驗會變得越來越重要。
在傳統的商業語境里，通常講客戶是上帝，似乎客戶擁有極高的地位。其實不然。商家關注客戶的時候，更多的是關注上帝口袋里的鈔票，不花錢的人顯然不是上帝。在這一對交易關系里，商家與客戶的信息顯然不對稱，所以才會說“買的沒有賣的精”。
傳統企業依靠各種營銷手段建立起來的優勢渠道和品牌資源，都只有一個目的，就是將產品賣給客戶。基于這樣一種邏輯建立的商業體系，顯然是無法適應互聯網時代的。
任正非在最近的一次講話中強調，“只允許員工在主航道上發揮主觀能動性和創造性，不能盲目創新。”這樣的觀點似乎沒有錯，但是，跑在最前面的人沒有參照物，有時候確實是盲目的，只有跟隨者才會有參照目標。
篇3
泡沫是新的周期，而且泡沫是非常必要的一個量。當一個新的平臺在改造一個行業或者說改造經濟的時候，第一件事情是這個東西到底能干什么？我們不知道這個東西應該要用什么樣的商業模式和產品模型來發揮新平臺的潛力，所以所謂的泡沫是一個巨大的實驗期。
重組的資本投入到市場上有三個作用：第一是探索所有可能的方向;第二是拼命地教育市場，讓所有的消費者了解它，習慣它并使用它;第三是培訓大量的行業產業的基礎設施和人員。
所以，所有的泡沫，沒有一個泡沫是沒有意義的，所有的泡沫都起到了實驗和教育市場以及培養大量基礎設施的作用。而每次泡沫的下降，都是為之后真正的發展，奠定了最強悍的基礎。
泡沫是一個實驗，大量資本的投入，探索了大量可能性的方向，而所謂的資本寒冬是一個過濾器，這個資本寒冬是過濾掉所有那些不可行的可能性、產品模式和商業模式，寒冬期就是那些可行的部分在探索它真正的商業模式。
泡沫期做事情，寒冬期篩選以及深化探索商業模式，這實際上就是一輪一輪的周期，直到發展到最高點。這是一個非常好的概念，所有的泡沫都蘊含了很大的機會。泡沫的破滅，其實也是創業者深化創業的最好機會。
創業機會在哪
舉一個例子，比如前一段時間，大家公認的一個巨大泡沫就是外賣、訂餐行業，在O2O里面，大家都知道幾大平臺是在用無數的錢來補貼用戶，這實際上是很有意義的。這些補貼起碼做到了一件事，在中國現在真的有幾千萬人，每一天都通過手機來訂餐，而且通過手機來支付，用戶行為已經養成了。
那百度、餓了么、美團3大平臺都已經把訂餐的這個事做完了，這些事是不是沒有機會了呢？恰恰相反。前一段泡沫期改變的用戶行為，只是多米諾骨牌之中的第一塊。前一段時間，大部分的O2O產業干的一件事就是交易搬遷，通過補貼的方式來做。
當這件事發生了之后，接下來更深入的變化就會隨機發生。當所有人都通過網上來訂餐之后，現有餐館的體系是不是適合新的消費習慣和消費形式？這個變化就會造成新的物流行業的建立以及新的供應鏈的建立。現在傳統的餐廳就建立了無門店的中央廚房，就有很多的互聯網餐飲品牌產生。
在上游，原材料的供應商也因為中央廚房的模式發生了根本的變革，海底撈已經把自己食材的原材料供應開放給第三方。這只是一個例子，就是說消費入口的變化會引起上游的供應鏈，從原材料到餐廳，從運作模式到新的玩家再到商業模式的根本變革。
就像當年的淘寶，做了電子商務之后，引起了支付的變革。正因為有了電子商務才會有小米，才會有電商服務商。所謂的電商品牌，新的供應鏈等都是在后面發生的。如果沒有電商，就不可能有小米。所以，過去兩年的熱點都是在消費領域發生的巨大的變化。但是這些消費領域，除了外賣，所有的這些大的風口在之后都會引起連鎖反應，在它們對應的整個萬億級的產業里面，大企業會產生更多的機會。
所以，2009年開始第一個階段是系統紅利，移動互聯網開始建立的時候，無論是安卓本身還是移動的基礎設施，都是關鍵。第二個是人口紅利、社交、娛樂等大量的公司，大量的人開始使用移動互聯網，移動互聯網線上應用發展起來。
而第三階段大概是從兩年前開始，移動互聯網興起之后，所有的人一開始只是把互聯網當作純信息流的虛擬世界，當他信任互聯網之后，開始在移動互聯網里面花錢進行交易，這也是過去兩年移動互聯網的一大主題。無論是移動電商還是O2O，還是所謂的消費端和互聯網金融都是一樣的，讓消費端開始使用移動互聯網進行交易。
而這件事還在繼續進行，消費端的行為和交易的變遷會順著產業鏈C端的下游往B端和供應鏈延伸，直到完成整個的鏈條。
從另外一個角度來講，移動互聯網發展的趨勢，也是從最早的純信息流、人流，開始了最近兩年的交易流，再往后是供應鏈、人流、物流、生產流，再到金融鏈這樣的順序，慢慢蔓延下去，直到蔓延至中國100%的GDP為止。
移動互聯網的機會在哪
前一段時間，就有人問我說，移動互聯網那么多泡沫，是不是應該做的都已經做完了，你看好接下來的移動互聯網嗎？
其實，我的觀點是非常堅決的。我認為，泡沫醞釀著下一個很大的機會。接下來創業者去尋找下一個機會的時候，該怎么考慮？所有的創業肯定是要去尋找風口。而現在創業的風口是什么？
比如，前一個人口紅利階段，創業的風口是暴漲的手機用戶，所以我們當年投資了美圖秀秀、墨跡天氣，都是因為手機用戶增長而獲利的。而現在真正的風口正是之前的泡沫。
前一段時間，已經搬遷了大量的用戶行為，產生了大量的線上交易。而大家接下來要去尋找的創業機會就是在之前，那么多VC、創業公司投了錢，教育出來的市場，大家一定要在這些市場上找機會。就緊跟著前一段時間，所謂泡沫過分投資教育出來的市場，跟著它深化發展。有哪幾個市場，是接下來在交易端來講，短期來做是可行的？
第一個就是之前說的企業市場;第二個是廣義的B2B，或者說是企業供應鏈端的一個市場。B2B這個事情已經很多年了，從十幾年前就有阿里巴巴，但是阿里巴巴是一個純的行業模式和信息整合的模式。
兩三年前，開始出現了一些網站，實際上是更進了一步，做了教育的撮合模式。今天，B2B能夠做的事情，或者說廣義的供應端的事情，甚至比當時更進一步。比如企業間的支付，廣義的金融鏈，倉儲、物流、延伸工具，所有的這些企業的物流和信息流都可以標準化，并且放到廣義的B2B的市場里面。
所以，中國有成千上萬個千億級別的廣義B2B市場，而這些B2B市場信息化的程度和交易自動化的程度是非常弱的，但每一個都能夠創造出一個巨大的公司。
手機比起PC的優點多得多，比如布匹的領域，傳統企業一個工廠就一個電腦，而大量的銷售和采購人員天天都在外面跑。布匹的傳統搜索和尋找SKU的模式，其實通過手機和圖像識別技術，你會發現整個的交易模式發生了根本性的變化。
廣義來說，無論是B2B還是剛才的企業應用軟件，現在都是一個好的發展時期。還有一個原因就是任何新的技術和商業模式一般都是從C端開始，C端開始引用最新的商業模式和技術，B端用新的商業模式和技術一般都要比C端晚3～4年。考慮到之前的移動支付和各種各樣的技術或者說是交易模式，C端是從兩三年前開始驗證和普及的。
再往后就是互聯網金融，其實互聯網金融前一段時間感覺是已經被炒爛的市場了，但是實際上我們依然在做。因為前一段時間被炒爛的互聯網金融，基本上就是P2P，而整個中國金融的總盤子接近百萬億元，而稍微一點P2P、小額限貸和消費金融，在中國總的盤子里面就是傳統的1萬億元的盤子，還有十幾萬億元的盤子，現在的互聯網金融，壓根沒有出局。
第二個從傳統上來說，中國的互聯網金融甚至比美國更有機會。因為美國的互聯網金融主要是依托大數據和技術創新，但是中國的互聯網金融，實際上是政策紅利、渠道紅利和技術紅利三者的疊加。而前一段時間的互聯網金融只利用了政策紅利和渠道紅利，并沒有真正利用技術紅利，所以從這兩個疊加起來看，整個互聯網金融，無論是涉及的領域還是用戶群，涉及到的盤子都遠遠只是一個雛形，傳統的信托、保險、股市、衍生產品、企業供應鏈和更完整的消費金融，現在都還沒有開始覆蓋。
未來發展的長期趨勢
剛才說的是中短期，如果再說到中長期，移動互聯網的趨勢還遠不止剛才所探討的這些。本質上的移動互聯網就干兩件事：第一是不斷提高真實世界的效應，不管是電子商務、O2O、企業應用、行業的應用還是B2B互聯網金融，其實都是提高真實世界的做事效率和生產效率。
而這一點上，除了剛才討論的以外還有更多，比如廣義上的自動化，其實包括智能硬件都是下面非常重要的趨勢。甚至在硅谷和我的投資公司里面，機器人能夠達到的技術水準已經非常不可思議了。在我看來，很多科幻小說里面，能夠實現替代人類的事情已經是一個工程問題，而不是一個技術原理問題。
篇4
一、電子商務模式的含義
電子商務模式，是指在網絡環境的基礎下，擁有一定的技術基礎進行商務運作的模式和盈利模式。研究和運作電子商務模式有助于企業挖掘新的商機，并擴大企業的市場范圍，更有利于企業市場的建設、擴大經營規模，發展客戶。電子商務模式基本分類為大至就是B2B、B2C、C2C。本文在這里就不多介紹了。
二、聯想電子商務模式分析
聯想集團在電子商務上的運作之所以這么成功，主要原因還是聯想集團在電子商務模式上的運作下了很大的經歷和功夫。運作自己的獨特的電子商務，挖掘出自己的特點，把客戶們的所需所求僅僅抓在自己的手里。聯想集團利用電子商務把商務模式分為電子商務商業模式、電子商務經營模式、電子商務管理模式。本文在這里對這些模式進行了具體的分析。這些模式運作的成功才是聯想在IT界立于不敗之地的重要原因。
（一）聯想集團電子商務商業模式分析
聯想集團的電子商務商業模式就是指企業利用電子商務如何去競爭，如何利用有限的資源，如何去構建關系和如何去創新，如何和顧客們互動的一種計劃或者規劃。一個企業要想持續的穩定的發展下去，就必須要有一個核心的戰略。因為核心戰略是任何一個企業的商業模式最重要的構建要素之一，當然也包括聯想集團。聯想的電子商務核心戰略是業務使命、目標體系和制定戰略。
業務使命，即企業為什么存在及其商業模式預期實現的目標。聯想的業務使命就是加強品牌運作，把聯想打造成為一個國際知名品牌，樹立一個百年不倒的大企業。自從聯想企業把
IBM收購以來，聯想在中國一直保持著強勁的盈利，業績蒸蒸日上，連續幾年內在國內市場的營業額名列前茅。但是在國外的一些國家，中東、歐美、非洲、美洲地區發展的并不是很景氣，在這些國家都出現了不同程度的虧損，所以聯想集團還要繼續降低成本費用。
目標體系，它包括財務目標和戰略目標。財務目標就是把聯想旗下的產品成本費用降到最低，達到最高的盈利額。聯想集團在2011年的時候，董事會明確的指出要在今年內把產品的銷售量和銷售額大大的提高，要比去年同期增長20%，而聯想集團在2011年末的時候也的確達到了這個目標，并比預期的目標還要高。董事會對此表示很滿意。戰略目標就是把聯想品牌做到國際里，不只是在國內做的大，還要在國際上做出一些名堂。2012年初，董事會也指出了一個明確的目標那就是在未來三年內要把自己產品數量的30%做進國際市場，相信聯想集團會很快的完成這個目標，讓我們拭目以待。
制定戰略，讓聯想集團一下做那么大那是不可能的，只有按部就班的一步一步的完成目標，最后才能完成的終極目標。聯想集團在大中小企業中，都是運用雙模式運作，改進供應鏈，并取得到了不錯的效績，只要能堅持住，那么那個終極目標也離之不遠了。
（二）聯想集團電子商務經營模式分析
聯想集團的電子商務經營模式就好比是一列火車，每一個車廂之間都有緊密的聯系，緊緊的連接在一起，如果有一個脫節，那么往后的車廂就會脫軌不能運行了。
聯想集團就是這樣，通過電子商務的運作，把聯想的任何一個部門都緊密的連在一起，每個部門出現了問題都會馬上找出來并能馬上解決。聯想集團在價值鏈上的定位是做的很好的，它把品牌的經營，產品的銷售，還有實體的同路建設都結合在一起，建立起密集的銷售同路，才造就出了聯想現在的地位。聯想客戶的多元化是一個很關鍵的點，正因為聯想沒有知認準一種客戶，它的銷售量才會很高。
聯想集團通過直銷和分銷的方式建立起了大量的客戶，無論是第一客戶還是終端客戶都會用到聯想的產品，通過網絡平臺隨時隨地的買到聯想產品，也因此聯想的產品深深的進入了國內的各個地區，讓消費者很快的買到聯想的產品。
（三）聯想集團電子商務管理模式分析
聯想集團的電子商務管理模式就是利用電子商務對企業進行管理，采用電子化管理，以計算機技術和通信技術為條件，不受時間和空間的限制，同時處理不同的業務和事情。最重要的是聯想的最新產品的信息馬上可以通過網絡讓消費者第一時間知道，而不是用個幾周時間去在電視上做廣告，這樣下來可以省去很多的時間和資金，像這樣的管理流程可以拋除聯想員工在辦公時產生出的多余步驟，全電子化信息模式上的運作可以避免很多問題，在最有效的時間內做出最大的效果。
三、聯想集團運作電子商務模式存在的問題
（一）網絡欺詐，安全
網絡欺詐行為是任何企業在電子商務運作上對自己公司信譽影響最大的隱患。由于我國在網絡監督管理制度的不完善，地方的網絡技術發展差異比較大，導致一些非法分子利用網絡技術在網上虛假廣告，虛假網站給網絡消費者設計網絡陷阱，對網上客戶進行信息和資金詐騙。而一些高水平的黑客也是可以進想的銷售網站，對網站系統進行操控，對許多聯想客戶進行詐騙，如果這樣下來會導致聯想的信譽在廣大客戶面前大大下降，會對聯想造成很可怕的后果，所以網絡安全是一個很重要的問題，不能不重視。
（二）科研與開發能力
雖然聯想集團在國內科研的水平是佼佼者，但是在國際競爭中還是沒有多少優勢的，聯想對于電子商務在人才、技術、管理開發上缺乏研發優勢。而且在電子商務人才上培養、引進的重要性也缺乏系統性的認識。這樣下來就是企業電子商務技術人才的缺乏，導致聯想集團在維護網站的時候不及時，更新的速度緩慢，還有不能及時解決客戶的投訴問題。
（三）聯想電子商務分銷模式的缺陷
聯想的電子商務分銷模式有兩個缺陷，這兩個缺陷最主要還是體現在成本上。一個成本是在經銷商們之間的競爭，為了抓住客戶他們采取薄利多銷的形式，降低價格，相互壓價導致虧本，最終虧損的成本還是自己的廠家。
第二個成本就是聯想與經銷商之間的溝通不及時，信息反饋不上來，會導致聯想集團在經銷商里劃分區域和劃分客戶的時候發生混亂，還有人員內部的考核，內部的銷售計劃沒有及時的做出來，這些行為如果做的不當，都會導致成本的虧損。
四、聯想公司電子商務運作模式的解決策略
（一）加強網絡安全保護意識
聯想集團本身要想在電子商務上謀發展，首先就必須加強保護自己的網站的意識，應該及時把自己的網絡銷售的合法和授權網站在網上進行公布，讓一些非法分子做不了弊，聯想本身還要請一些高端網絡專家對自己的網站做出一個高級防火墻，讓黑客們很難進入內部做出非法行為，讓消費者買的放心、舒心。為了以防萬一，聯想還應該建立一個備用系統，這個備用系統可以備份客戶信息，產品流轉量和資金的流轉，如果有黑客攻擊進來破壞了第一系統，那么我們就可以馬上啟動備用系統，這樣能把損失降到最低。
（二）引進專業電子商務人士開發新產品
聯想做的大，做的廣，但也要做的活，企業要不斷的更新產品去吸引客戶，不能坐吃山空。所以在保持住原來的產品時也要研發新的產品，花大力度、高薪聘請專業科研人員來開發新產品。同時也要培訓企業內部自己的員工，使自身素質提高，增強企業團結力和信心，公司內部呈現出一種尖刀的氣勢。眾人搖槳劃大船，一起把聯想推向巔峰。
（三）運用合理的分銷模式
聯想集團應建立以分銷商為核心的區域分銷體系和客戶體系，并同時迅速的開展新的分銷渠道。在每一個固定的區域選出一個或幾個有實力的經銷商，在向經銷商提品的時候，我們還要向經銷商提供一些服務。提供政策上的優惠、折扣和其他的權利，并幫助經銷商進行分銷和庫存管理等，建立起一個合理的分銷模式和給經銷商們提供良好的服務，這對聯想集團在電子商務模式發展上有著大大的幫助。
相信在以后的市場經濟發展道路上傳統的營銷模式會逐漸的被電子商務模式代替，要想站住腳，成為百年企業只有在電子商務上求發展，這是必經之路。聯想集團作為我們國家的具有代表性的企業，可以憑借自己品牌日益增長的影響力和過硬的產品質量，再加上在電子商務模式上愈來愈成熟的運用，使其占有大量的市場份額，并能借助電子商務走向國際大舞臺，完成自己的目標。任何企業，即使不是大公司，知名公司只要能運用好電子商務也能走向致富的道路，成為一個像聯想一樣的企業。
參 考 文 獻
[1]劉傳福.透視聯想公司的營銷管理[J].理論界.2005，11（1）
[2]馮禹丁.聯想供應鏈整合：最復雜的問題[J].商務周刊.2007，4（1）
篇5
與外界相比，在內容上敗給新浪的網易，雖然廣告收入只有650萬美元，但來自網絡游戲的收入高達4150萬美元，而TOM僅僅依靠無線增值業務，第二季度凈營收就獲得了創紀錄的4278萬美元。
相比之下，新浪唯一令人振奮的是網絡廣告。新浪第二季度廣告營收達到2040萬美元，較上季度增長22%。更重要的是，這個增長速度與緊隨其后的追逐者搜狐(NASDAQ:SOHU)14%的增長率相比整整高出8個百分點。這意味著，新浪與搜狐在該業務上過去連續幾個季度的同率增長的局面被打破，這讓新浪在網絡廣告業務領跑的趨勢更加明顯。
毫無疑問，新浪目前最核心的競爭力在于內容，而優秀的內容已經為其樹立了無可非議的網絡廣告優勢地位。如果把新浪看作一個媒體，那么它將是中國目前最強勢的“媒體集團”，而且其廣告收入在國內媒體行業已經處在第一陣營。
篇6
產品做好了嗎？！你就忙融資，忙宣傳
按照過去的做法，一般一個產品上線之后會先內測，大概幾周后才正式上線。運營一段時間跑出一些數據了，功能也穩定了，再開始宣傳跑量。可是在圈，這種打法好像已經落后了。最新的打法是，剛有一個做產品的想法就開始做BP、找投資，找到投資之后開始找媒體講故事，中間見過一些人之后，再改BP，過一個月再上線產品。
一旦有人問及有關盈利模式的問題，一律回答“我們現在暫時不考慮商業模式的問題，先把流量做起來，只要有了流量就不愁商業變現”。且不說流量變現一說能否立得住腳，你真能把數據做起來也行呀。可現實情況是，CEO一周有三天在見投資人，三天見媒體，剩下一天還要準備一下大賽，根本抽不出時間管公司。這樣下去產品怎么可能打磨的好，數據怎么可能做起來？
你是不是以為投資機構都傻
過去的一年，大量熱錢涌進移動醫療領域，給人的假象是：不管誰拿著一個不算太丑的BP，能說上10分鐘，都能找到人投資，因此出現了一大批跟風的所謂“創業者”。其實呢，投資人一點也不傻。專業的投資人一天至少要看四五個項目，多的時候一天甚至要看幾十個項目，憑什么你這幾頁PPT就能讓人眼前一亮。
另一個問題是，都到了這個時候了，投資人已經把LP的錢花的差不多了，所以現在主要是精打細算著堵一堵賽道。你說你拿著一個沒有數據、沒有盈利模式的半成品誰會理你。紅杉資本的陳鵬輝有一句話很好的總結了投資人的心態：我們對移動醫療長期看好，但對于投資項目將保持謹慎。
對自己都不重視，憑什么讓別人重視你
有一些創業者倒是邁過了前面兩道檻，已經把產品和模式都做出來了，但是在推廣的時候卻太過隨意，甚至缺少常識。2015移動健康創新大賽上，有一位公司創始人在最后一頁寫到下一輪的融資計劃和預計用途的時候，所說的原話是：我就隨意的寫了一下，大概需要3000萬，出讓20%的股份。當時小伙伴們就驚呆了，這得多么不重視自己的公司才會說出這樣的話。不出意料，這家公司成為那一場比賽的最后一名。
想明白再入場，不會太晚
創業最忌諱的事情之一就是頻繁的改換產品思路。我作為觀察者常常會和創業者聊天，讓我迷惑的是，有一些創業者倒是有雄心壯志，但是今天一個想法，明天一個思路，最終哪一個都沒做成。這種情況歸根結底就是沒有認真反復推演自己的商業模式。的許逸曾私下分享過，他從創業到現在，BP基本沒變過。因為在開始之前，他就已經想好了各種可能性。
有些創始人特別怕賽道被人搶先。說實話，現在移動醫療的細分領域市場根本就沒有開拓起來，早做一個月和晚做一個月差距并不會很大。倒是創業思路一旦出了問題，再想掉頭就比較困難了。所以，想明白入場，并不會太晚。
創業，比你想象要難
有的醫生看到張強成功，又感覺自己的學術地位比他厲害，所以想當然的以為自己會成功，其實并非如此。張強醫生的成功絕不僅僅考的是專業知識，更多的是良好的品牌意識和其他各種素養的集合。一個創業者除了有一定的專業背景以外，還需要有一定的管理能力、營銷能力、整合資源能力、自我學習能力等等，甚至，還需要很好的體能。基本上創業是對一個人全方位素養的考驗。
創業，其實是一種
羅振宇說了一件有意思的事，我們平常語境里的創業者是指什么呢？是開公司嗎？并不是。那是什么呢，是一種創新。真正的創業歸根結底是一種模式的創新或者產品的創新。
篇7
根據中國互聯網絡信息中心的《第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，中國網民數量已突破5.4億，其中手機網民已經達到了4.2億，占互聯網接入人群的74.5%。而在移動終端，2012年手機網絡視頻的使用率為27.7%，相比2011年下半年提升了5.2個百分點。截至去年年底，國內的手機視頻用戶同比增長近70%，總數達1.3億，是增長最快的網絡應用領域之一。另有數據顯示，移動視頻已占據目前所有移動數據流量的60%左右。
在手機用戶數量迅速增長，用戶在線時長不斷增加的背景下，移動視頻顯然已經成為國內視頻網站新的發展方向。優酷近日的最新統計數據稱，2012年優酷來自移動終端的流量迅猛增長，截至年底移動端流量已經超過優酷土豆總訪問量的20%。到目前為止，優酷移動端視頻日播放量已突破1億。
另據業內人士透露，PPTV移動端的流量早已過億，目前已有超過三分之一的用戶集中在移動端，預計到今年年底移動端的用戶數量將和PC端持平。而在2012年過去的12個月時間里，另一視頻網站愛奇藝移動終端的總流量從元旦前后的不到4%，一路暴漲到如今的接近28%，占總流量的33%。
種種數據表明，移動視頻在視頻行業中的應用越來越普遍。移動終端已經成為一種重要的媒體占據人們越來越多的時間，越來越多的用戶已習慣通過移動終端觀看視頻填補碎片時間。2013年，隨著無線高速接入的普及，手機視頻用戶必將進一步增多，越來越多的人哪怕在家也會用手機而不是電腦看視頻。業內人士認為，2013年將成為移動視頻商業化元年，也將成為視頻行業新的發展趨勢，視頻網站在移動互聯網領域將擁有無限廣闊的發展空間。
移動端改變行業？
2013年，網絡視頻進一步向手機、平板等移動端“遷移”已成為行業共識。各視頻網站都加快了在移動視頻領域的布局。如愛奇藝同美國高通公司合作推出了新款芯片，以提升中低端手機視頻播放的清晰度和用戶進入視頻播放頁面的加載速度，從而優化手機用戶的視頻觀影效果；優酷土豆宣布，2013年要核心進攻移動端產品；PPTV早已悄然布下棋子，近日的2013年戰略表明將著力打造“移動終端高端用戶體驗”……其他視頻網站也在躍躍欲試，百度增持愛奇藝，欲從PC端向移動端轉型，搜狐視頻去年上線了針對平板電腦和手機平臺的新版客戶端android V2.3等。
當前移動互聯網無論是對于老牌的短視頻網站優酷和長視頻網站PPTV，還是愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻等門戶陣營的后起之秀而言，都是一個全新的世界，因而各家視頻網站在移動領域的產品服務與創新都還不明顯。但由于用戶體驗的差異以及布局有先后，還是形成了多個陣營你追我趕的行業態勢。
2012年的各種數據綜合顯示，目前PPTV借助原先定位視頻客戶端所形成的技術優勢，成為行業首家全面布局移動終端并實現多屏互動的視頻網站，搶占了移動視頻市場的先發優勢；優酷根植UGC內容使其手機端用戶規模龐大；愛奇藝則基于HTML5技術推出視頻行業首個Web App化視頻觀看站點同樣為行業帶來了創新的血液。相較之下，搜狐視頻、騰訊視頻、樂視網等依靠內容彌補各自在體驗上的不足，也分得移動端市場的一杯羹；而酷6網、暴風影音以及迅雷看看等視頻網站由于在移動終端布局較晚，在移動領域尚未有明顯建樹。
各視頻網站經過一段時間的對移動視頻的發力，格局已出現明顯變化。伴隨視頻網站在移動終端用戶與內容積淀逐步形成規模化，移動視頻的商業化與盈利已被視頻網站逐漸提上日程。誰搶先占領了移動端，誰將在競爭中獲勝。可以說“得客戶者得市場”，哪家在移動視頻商業化進程中領跑，便等于掌握了開啟移動視頻的未來的鑰匙。
舊話重提的盈利模式
雖移動視頻前景一片大好，但各大視頻網站要想順利“淘金”，目前還面臨諸多制約性問題。
首先，在內容方面，視頻企業初期內容同質化現象嚴重。目前大部分視頻企業提供的產品主要是以影視劇、綜藝等版權內容為主，缺少內容特色。在移動化時代，應堅持差異化路線，明確自己的采購重點，走出自己的風格，在內容上確立自己的核心競爭力，進一步深化自制戰略，這或是視頻網站2013年在產品內容上努力的方向。
其次，在商業模式上，網絡視頻如何走向商業化？移動視頻應采取怎樣的商業模式等問題是視頻網站所要面對的。從目前的形勢來看，廣告依舊是視頻行業的主要盈利方式，2012年全球的廣告收入就達5000億美元，但來自移動廣告的市場份額占比相對不高。這是由于目前國內無線網絡覆蓋面有限，而移動端的流量又是用戶花錢購買的，既要花錢又要看廣告，用戶體驗就很不好。因此，一般的PC端廣告植入方式很難適用于移動端，移動視頻廣告盈利模式成為視頻行業不得不面對的問題。
業內人士稱，2013年，移動廣告視頻正在步入商業化元年。視頻廣告將是未來主流的廣告模式已是不可逆轉的趨勢，而移動視頻廣告很可能成為視頻網站下一個盈利支點。但視頻網站在廣告和用戶體驗之間的選擇要力求達到“平衡”，需要挖掘出適合移動視頻、盡可能不影響用戶體驗的廣告形式。畢竟視頻業務的流量收費一直都是不菲的，也許基于特殊定制的LBS服務也可以提供一定的額外盈余。
寫在最后
移動視頻分享看似一片火熱，但在國外卻是剛剛遭遇一盆冷水。國外兩大移動視頻服務公司Socialcam和Viddy的發展都開始放緩，甚至陷于停滯，在短短幾個月的時間里，兩大應用的活躍用戶都在急劇下降，一度高達95%以上。而Viddy更是裁員三分之一來解決燃眉之急。
篇8
退市融到更多錢
雖然樂語中國的納斯達克之旅不到一年，但是樂語中國的上市之路卻不平靜。
剛登陸納斯達克時，樂語中國共融資2170萬美元，以每股7美元的價格發行了310萬股。2010年10月29日，再次以每股7美元的價格增發700萬股，凈融資4600萬美元。
但在2011年3月，樂語中國的股價已經跌到了5美元左右，下降了將近30%。
在這樣的情況下，對于樂語中國這樣一個業績健康的公司來說，在美市融資已成雞肋，私有化成為一條可選方案。而在此時，投資基金對樂語中國表現出了極大的熱情。
樂語中國在2011年8月22日召開的特別股東大會采納了Fortre 集團、Merger Sub公司（Fortre 集團全資子公司）以及樂語中國三方于2011年3月31日達成的最終協議。
根據該協議，除Fortre 集團、Merger Sub公司、樂語中國子公司以及收購財團成員直接或間接持有的普通股之外，其他樂語中國發行在外的普通股將在收到7.20美元/股的現金對價后被立即注銷。
“在納斯達克上市并不難，但上市之后，樂語中國的商業模式長期不被理解，美國投資者不太認可這樣的業務模式。”樂語中國相關人士表示，股價沒有反映出樂語中國的市場價值是樂語中國選擇私有化的主要原因。
就在退市之后不久的9月5日，樂語中國宣布從太盟亞洲資本獲得2.5億美元的投資。根據投資協議，樂語中國向太盟亞洲發行1.5億美元的可轉換優先股以及1億美元的可轉債。并且在未來五年內，太盟亞洲可在同等的條款下認購不超過8000萬美元的可轉債。
樂語中國董事會主席兼首席執行官費東平在接受記者采訪時表示：“太盟亞洲注入的資本將用于樂語中國的運營與業務擴張，以提高我們的市場份額及鞏固我們的市場龍頭地位。”
分析人士指出，在這個過程中，樂語中國獲得了比在納斯達克上市更高的估值，以及更多用于拓展的資金。
戰略調整更靈活
樂語中國是一家擁有約1萬名員工，1000多家手機零售店面的移動通訊產品銷售與服務提供商，年均手機銷量近450萬臺。
2011年，樂語中國的營業收入達到11億美元，凈利潤近4300萬美元。如果按照市場份額計算，樂語中國與迪信通一起，名列國內終端零售企業前兩名。
據了解，樂語中國也在進行商業模式的“革新”。2010年上市的時候，樂語中國的商業模式就是手機零售和分銷，來自手機銷售的收入大約能占90%以上。
樂語中國的轉型方向就是要成為電信服務商，按照樂語中國的設想，未來來自手機銷售的收入只占樂語中國總收入的30%~40%，樂語中國將大力拓展運營商業務。
樂語中國從納斯達克退市，管理層可以不必再顧及流通股股民，一味要求短期業績，不在意企業長遠發展的做法，從某種意義上來說退市為公司的內部管理和戰略調整鋪平了道路。
“去年我們有1100家店面，今年將再開1500家。”近日，樂語中國相關人士透露。
而在2010年底，樂語中國總裁兼首席執行官費東平對外宣布的擴張計劃還只是到2013年新開1200家店，門店總數增加到2000家。很顯然，樂語中國的擴張速度正在加快。
為國內上市鋪平道路
證監會主席郭樹清在最近幾次講話中都提及，新興產業龍頭企業到海外上市而非登陸創業板有些遺憾；證監會會逐步降低上市門檻、適度放寬上市條件……證監會幾個最新征求意見稿都被解讀為“釋放出歡迎洋股海歸的信號”。
一個行業的兩家實力相當的公司，一家在美國上市，一家在國內上市，估值水平可能差距非常大。
對于很多PE來說，將投資的公司推向資本市場，實現上市，以前就算“功德圓滿”了，不過，對于更加成熟和活躍的資本市場來說，私有化越來越頻繁的出現，意味著更多投資機會的出現。
篇9
歷數之前的互聯網新貴，Twitter估值達到10億美元用了3年時間，Facebook用了2年時間，Groupon只用了一年半，因此，《紐約時報》將其稱之為“史上最瘋狂的互聯網公司”。
這家瘋狂的團購網站在短時間內吸引了一批模仿者，它們遍布于美國、英國、德國、俄羅斯……在中國，秉承這種模式的團購網站亦雨后春筍般涌現。據不完全統計，國內Groupon模式網站超過百家。
百“團”大戰
北京團購網站F團的總裁林寧向《IT時代周刊》介紹說，網絡團購這種模式早已有之，但以前只是作為網站的普通業務之一，Groupon是唯一把團購當成主業的。
就是這家只做團購的網站，上線近半年即實現盈利，當前擁有注冊用戶5007Y，通過該網站售出的商品總量達到300Ty件。盡管一些業內人士認為Gmupon十幾億美元的估值純屬泡沫，但它的驚人業績令跟風者層出不窮。
比較明確的是，Groupon具有清晰的商業模式。它所售的商品來自商戶，可省去物流成本；商戶以生活服務業為主，諸如餐廳、休閑場所等，它們比銷售實體貨物的商戶更容易接受低折扣的售價。Groupon以低折扣吸引消費者參與團購，據悉，它已經幫助用戶得到了1.36億美元的實惠。根據每次團購的效果，它向商戶收取相當于團購額35％左右的傭金。分析認為，正是三贏局面促成了Grouporl模式的火爆。
Groupon模式的最大特色是每天只組織團購一種商品，商品來自合作商戶；網頁上除了當天的團購信息，也沒有設置太多的內容。用林寧的話說，“它足夠簡單”。據本刊記者了解，現在市面上已經有團購網站的開發源代碼出售，價格只有幾千元，為模仿者的進入掃清了技術門檻。
與此同時，較低的費用也成為一些小型團購網站的福音。葉樹生還是廣州一所高校的學生，但他創辦的趕團網并沒有讓他感到太大壓力。趕團網每年的硬件成本不到2萬元。
門檻低成為模仿者能夠實現復制的一個重要原因。有業內人士預計，到今年年底，國內的團購網站數量會超過200家。
在過去一年半的時間里，Groupon創造的商業模式在全球推廣，它自身的擴張速度也令人感嘆，業務已經滲入到全球18個國家的140個城市。中國的團購網站也開始走上擴展之路。在美團網的規劃中，今年會在國內20個城市開通分站；拉手網計劃在年底前完成對國內50個城市的覆蓋，接下來則是要覆蓋全國；F團則計劃到今年年底在10個城市開展業務。
從Groupon出現后就一直關注團購模式的戈壁創投基金臺伙人劉國楊強調，團購網站進入門檻低，但競爭門檻絕對不低。他認為，線下團隊的執行能力非常重要，團隊精準把握市場和消費者需求，以及開發商戶的門檻很高，這也是決定誰能脫穎而出的重要因素。
熱情與謹慎并存
“做團購網站要有用戶資源，要有商戶資源，當前大家都還沒找到核心競爭力，一定要有錢做推廣。”易觀國際分析師陳壽送認為資金對于中國正不斷涌現的這些團購網站十分重要。
初創網站的資金主要來自外部投資者，成長中的Groupon就是投資者的新寵。成立1年后，Groupon獲得了一輪總額為3000萬美元的融資。此外，風投機構NEA和一位天使投資人曾分別向其投資480萬美元和100萬美元。
有消息稱，在最新的這次融資過程中，有數家風投機構同時向它表達了投資意向，并希望獲得投資優先權，其中一家風投對其估值超過10億美元。為擊敗競爭對手，DsT提高了對Groupon的估值，或高達13.5億美元。
在中國的模仿者中，也有些感受到來自投資者的熱情。F團在2009年籌備階段即獲得了第一輪150萬美元的融資，拉手網在上線一個月后即成功獲得泰山天使的投資，近日又獲得歐洲最大團購網站Daily Deal的創始人及投資人的注資。劉國楊透露，他們從年初起正逐漸接觸一些團購網站。
但是相比之下，絕大多數的團購網站和投資者，都表現出一種謹慎。
滿座網CEO馮曉海就表示，他們拒絕了很多有意向的投資者。“坦白地講，我們才做了兩三個月，模式和團隊的沉淀還很膚淺。”他在談及原因時稱，現在團購模式的情況有點兒類似于電子商務開始火起來的1999年，那時候很多人都為此燒錢，“現在大家都沒燒錢，還是健康發展的，健康和基礎最重要”。
天使投資人蔡文勝相信網絡團購在中國會有很大市場，但他同時認為目前還是市場培育階段，并不適合風險投資進入，因此他暫時沒有對該行業的投資打算。
如何走下去
“Groupon模式的產生源于經濟大環境的壓力，習慣在外娛樂、消費的美國人需要省錢的消費方式。中國年輕人的生活壓力明顯比前幾年高了，他們也有同樣的需求。”林寧相信，團購模式的出現契機和市場需求沒有問題。同時，他與大多數團購網站經營者一樣意識到，中國的商業環境和用戶消費習慣與美國不同，這種從美國搬過來的模式必然要經歷本地化過程。
在林寧看來，團購模式在中國落地后的挑戰之一，是選擇商戶和把控合作過程。因此，F團在這方面投入了很多人力和精力。
Groupon在美國運營之初就曾遇到過一次這方面的大麻煩。Groupon曾組織團購潛水課程，成團數有三四千人。潛水運動具有一定危險性，而且考慮到氣候條件，只有半年時間可以開展。由于商家沒有能力在短時間內接待這么多顧客，有人要排到3年以后，因此顧客大為不滿，有些要求退款，而商家不愿意接受退款要求。
本刊記者在與數位團購網站經營者溝通中了解到，他們也遇到過類似情況。通常是商戶看到團購人數太多后，認為會給自己造成很多損失，于是單方面要求停止活動或者更改團購價格。
與團購網站更關心實際的經營問題不同，分析人士更關注它們剛一出現就已具有的較為嚴重的同質化問題。這些一夜之間出現的團購網站，看上去普遍就像中文版的Groupono但在事實上，團購網站均有各自的打算。
篇10
由此可見，新浪2.0時代已經全面到來。
新浪“多”媒體化的超媒體平臺
北京奧運會是中國向世界展示實力的絕佳舞臺，也為中國企業帶來了前所未有的發展機遇。不同的人、群體、組織、企業之間的溝通，在2008年呈現出復雜化、個性化和密集化的需求態勢。
以互聯網為例，在經歷了2006年的博客風潮和2007年的視頻高峰后，2008年自媒體的發展需求愈加強烈。新浪應勢而動，推出了眾多互動新產品，并通過應用整合，旨在建立一個“多”媒體化的超媒體平臺，以滿足客戶對網絡營銷的急切需求。而新浪博客的成功應用可以為此種“多”媒體化發展態勢提供有力的佐證：2005年，新浪介入博客，使博客成為網友實現自我影響力的大眾平臺。據2008年3月的最新監測數據，新浪博客當月的日均瀏覽量高達309473187人次。
曹國偉認為：“Web2.0不是對Web1.0的替代，二者融合才是網絡媒體的特征，也是網絡媒體的優勢所在。”在Web1.0時代，新浪通過對傳統媒體的內容整合，加上快速、準確、及時、權威的報道，脫穎而出，成為門戶時代的領導者，締造了中國主流強勢的互聯網媒體。隨著Web2.0和Web1.0的融合，新浪必將走向“多”媒體化。這種趨勢將在兩個維度上實現，第一個維度是向多平臺、多終端方向拓展，包括手機、PDA、電視等終端；第二個維度是挖掘新的內容表現與產品模式，包括播客、博客、新浪空間、新浪魔方，甚至Widget等。
業內專家認為，隨著手機WAP2.0、新浪空間、新浪魔方及新浪TV的推出，新浪的觸角延伸到了手機、桌面工具、網絡電視等領域，融合多種新媒體產品的超媒體平臺已初現雛形。
“內容+產品+廣告”模式的演進
新浪“多”媒體化的發展布局，另一個重要意義在于促進了新浪從“內容+廣告”向“內容+產品+廣告”模式演進。
“內容+廣告”是Web1.0時代互聯網門戶的基本盈利模式，而新浪是“門戶+廣告”模式的締造者和集大成者。在這個戰略的指導下，新浪完成了產品線的不斷創新及豐富，內容也在逐步完善，廣告收入持續快速增長。新浪2007年第四季度財報數據顯示，新浪2007年網絡廣告營業收入為1.689億美元，占四大門戶廣告總營業收入的四成多。截至2007年第四季度，新浪的廣告營業收入連續7個季度保持著40%以上的增長速度，高居行業之首。
篇11
傳統企業轉型的風口上，忌“單打獨斗”
互聯網確實帶來了巨大的革命，深深影響了社會組織方式、企業組織管理、供應鏈，一切效率都在被互聯網提升，去中心化、去中介化成為大趨勢。
傳統企業需要對互聯網做出快速反應，這不僅僅是產品的智能化這么簡單，更為重要的是傳統企業從組織管理方式、企業運作等方方面面的改變。由于傳統企業缺少互聯網基因，在轉型的過程中必然面臨一些技術上的問題，比如，云計算、大數據、電商、O2O等等。
無論是美的還是海爾都試圖通過自己來實現這些技術上的突破，但這些嘗試最終都難以獲得好的結果。因為傳統企業在互聯網人才、技術方面并無積累，臨時搭建團隊必然無功而返。
早在2009年，我以咨詢顧問的身份受邀到某家電巨頭參與一個企業轉型服務的項目，這個項目就是企業自己組建團隊做互聯網的事情。一個月后我告訴公司副總裁，這個項目必然失敗，是自欺欺人。
在我全面論證項目不可行后，這個項目組浩浩蕩蕩的40余人被集體遣散，企業少走了彎路，少損失了工資開支，也少耽誤了這40多人的前途。
接著，在我的建議和撮合下，該公司與一家互聯網企業合作，宣布推出全國首個生活服務手機。雖然最終由于客觀條件、企業自身因素導致項目并未最終獲得市場效果，但這個合作輕松達成，并被業界稱贊做事的思路是對的。
這個故事也再次證明，傳統企業站在轉型風口上，依靠自身的力量難以完成，必須與互聯網公司合作。單打獨斗的年代已經過去，傳統企業必須迅速扭轉觀念。《易經》有云：與人同則物必歸焉，授之大有。
電商應占據產業鏈更多環節，忌“輕平臺”
傳統企業轉變了觀念尋求合作之后，互聯網公司應該如何做？
我認為：互聯網公司應以“無形化有形”的姿態進入傳統企業中，占據產業鏈更多環節，而非更少環節。
而事實是，一些互聯網巨頭正在放棄產業鏈更多環節，錯誤地去中心化。這意味著在傳統企業轉型過程中，互聯網企業無法滲透到企業的更深層面，因此無法發揮作用。
水是無形的，有縫必入，而有些互聯網公司卻主動放棄進入縫隙的機會，這無疑是自殺。
京東與美的的合作就是一個非常好的案例。合作的新聞稿是這樣寫的：“美的與京東簽署戰略合作協議，雙方計劃加強在智能家居及渠道拓展等領域的合作，2015年美的在京東的銷售目標是100億元。此次簽約旨在為雙方在物流、大數據、智能應用、渠道和售后服務上的全方位合作奠定堅實的基礎。”
我記得劉強東曾經談過一個“甘蔗理論”。他說企業就如同一棵甘蔗，能留給自己折的節數越多意味著越有價值。事實上，這就是占據產業鏈更多環節的意思。互聯網公司一直以來都認為自己是輕公司，這是互聯網公司的先天優勢，但現在互聯網像水一樣流入傳統企業之后，這種觀點就要發生改變。
以電商為例。從前電商被認為只是線下店鋪的線上模式而已，就是為了賣貨，現在看來這個觀點是錯誤的。賣貨只是電商提供服務的一種形式而已，物流、倉儲、大數據、智能云服務等似乎成了重頭戲，并且會在傳統產業轉型中起到巨大推動作用。
而這種商業形態或者說商業競爭方式也正在大行其道。所有人認為小米公司是制造和銷售手機的企業，雷軍說我們是互聯網公司，未來要賣的是增值服務，于是小米高速增長，4年估值達到450億美元。就連最受崇敬的企業家任正非在最近的講話中都在談，“我告訴消費者BG的余承東，要讓桃樹結出西瓜來。”
互聯網以無形化有形，讓很多產業的商業模式、運作模式都發生了改變。所以電商企業不再只是賣貨的，而是要通過銷售這個最為前端的環節，滲透到企業的全產業鏈。而京東已經先于對手做了布局，投巨資做倉儲物流，構建智能云平臺，做眾籌、分期等金融業務等等，這就意味著京東與國美、蘇寧的競爭已經不在一個層面上。這就如同小米與其他手機企業的競爭不在一個層面上是一個道理。
類似京東等電商企業與品牌商全流程合作之后，無論是商品價格、品質、營銷、服務都會打上互聯網公司的烙印，甚至讓用戶通過電商平臺參與產品的定制，真正實現按需生產，定制包銷，帶動電商公司的物流、倉儲、大數據、金融業務全面發展。這讓電商公司不僅是銷售平臺，而是成了傳統企業產業鏈互聯網化的重要組成部分。這個時候電商還去打簡單的價格戰嗎？
而當前一些互聯網公司總是強調平臺化，去中心化，以謙遜的姿態讓傳統企業自己利用平臺轉型，然而由于缺少專業化的幫扶手段，在產業鏈的多個環節淺嘗輒止，甚至過早地主動放棄電商、搜索等多個業務。放棄這些業務無異于放棄對產業鏈的控制力，導致其想要做的金融、O2O業務都如無根之木。
篇12
什么是指數型組織？
有人對上面的問題給了一個回答：因為“指數時代”來了。
說到“指數時代”，就不得不提“指數型組織”了。“指數型組織（Exponential-Organizations，簡稱ExO）”這個術語是在2014年由奇點大學創始執行理事薩利姆?伊斯梅爾（Salim-Ismail）在他的書《指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》中提出的。
在當今這個時代，不但技術呈指數型增長，剛剛創業的“獨角獸”公司（“獨角獸公司”是艾琳?李2013年11月在TechCrunch 國際創新峰會上提出的一個概念，代指那些估值超過10億美元的創業公司）或成功轉型的傳統公司，也在以10倍或100倍的速度擴張，這些公司就是奇點大學定義的“指數型組織”。
這也難怪為什么一說到“指數型組織”，特別是企業界人士或者是科研人員就“來勁”了，因為它確實是一塊大有研究價值的“寶地”。那“指數型組織”是如何發展壯大的，與它對應的公司發展案例有哪些呢？我們又能從中獲取哪些有益的企業發展經驗呢？
創新差異化是指數型組織的特性
在清華大學經管學院教授陳勁看來，指數型組織產生的原因主要有三個：1.技術的無極限增長；2.開放型的組織模式使大規模合作創新成為現實；3.共享經濟。
位于搜索引擎界最頂端的谷歌公司發展的歷程就是具備上述特征的一個活生生的案例。
10年前，在谷歌上市的時候，公司聯合創始人拉里?佩奇曾表示，希望搜索引擎用戶能“盡快離開谷歌，找到合適的去處”。10年后，拉里?佩奇執掌的谷歌所做的事情恰恰相反：谷歌正在提供盡可能多的信息，把用戶留在谷歌的虛擬世界里。它未來還會進軍智能器官領域，希望通過努力在2020年把人類的壽命從現在的平均80歲延長到平均120歲。
這些異想天開的設想其實已經有在現實生活中的真實案例。據英國《每日郵報》報道，英國外科醫生沙菲?艾哈邁德就將借助虛擬現實技術向世界直播一臺由自己操刀的癌癥手術，這也是全球首次實現用虛擬現實身臨其境般“圍觀”的手術。
而谷歌早就具備了指數思維。谷歌10年前上市時的發行價只有85美元，復權股價至今已累計上漲1294%，總市值接近4000億美元。今年已是谷歌創辦的第18個年頭，目前，谷歌的市值已經超過了微軟、Facebook、IBM、甲骨文和英特爾。
在陳勁看來，Google的能力在于不斷地創新，不斷地延伸用戶黏性，它的價格比較低，創新度非常高，搜索免費，廣告價格也低，用戶界面非常好，所以它既做到了創新、差異化，又做到了低成本。而這樣的組織恰恰就是符合“指數型組織”特性。
除了谷歌，還有一個大家熟知的迅速崛起的企業――優步公司。
作為共享經濟的領軍企業，優步通過創新模式，一方面更高效、充分利用閑置的車輛資源，另一方面幫助無車用戶通過共享車輛實現更便捷出行，降低社會出行總成本，并通過共享減少上路車輛。而這一理念也正如上述所說的，要成為“指數型組織”，首先要有“指數型思維”。
在最熱門的初創公司里，優步在2015年估值就已超過600億美元。優步能在短時間內獲得如此多的投資，表明其在全球認可度的普及。越來越多的投資者看到了優步的廣闊發展空間，并希望搭乘這一互聯網應用為雙方帶來共贏的局面。優步的成長軌跡也足以說明“指數型組織”的特性。
其實“指數型組織”不只是在海外，中國企業中也有很多的指數型組織。雷軍所創的小米公司也是指數型組織之一。小米為什么能在短短幾年時間內取得如此巨大的成功？一種觀點認為，小米的成功在于饑餓營銷。但是，小米手機問世之后，效仿者不在少數，甚至包括三星、華為，為何小米一騎絕塵？
還有一種觀點認為，小米的成功，原因在于其獨特的商業模式。小米商業模式，就是雷軍提出的“鐵人三項”：硬件+軟件+互聯網服務。小米打造的是“硬件+軟件+互聯網服務”的“鐵人三項”型公司。小米不追求在其中某一項的第一，而追求三項綜合得分的領先。
我們通過早前的一個數據就能看出小米的指數成長軌跡。始于2011年10月的小米智能手機，2011～2013年手機出貨量分別為30萬臺、719萬臺、1870萬臺，營業收入分別為5.5億元、126.5億元、270億元。2012、2013年的凈利潤分別為18.8億元、34.6億元。
如何培養指數型組織？
那如何培養指數型組織呢？陳勁也給出了自己的答案。要培養指數型組織，首先要有指數性思維。要多關注老齡化、城市化、氣候變化、全球化和數字化領域，這是因為上述領域都是這個時代關注的焦點，從中能挖掘巨大的商機。
其次，要構大創意，給自己的產業無限空間。IBM如果只做打孔機，能有多大的發展空間？它給了自己非常大的空間，計算機出現之后就做硬件，做硬件競爭大就做電子商務。電子商務和電子政務結合可以做成智慧城市，進而發展成智慧地球。
第三，要尋大市場。英特爾在芯片技術方面世界領先，通過人工智能又煥發出新的增長活力。英特爾通過收購人工智能公司Saffron Technology，增加了對人工智能技術的投資。和其他人工智能公司一樣，Saffron的技術旨在通過模仿人類大腦工作方式的算法來從龐大的數據集里提取有用的信息。但和其他企業不同的是，該公司專注于研發自家的“聯想記憶”技術，而非像谷歌和Facebook等重度投資的深度學習類人工智能。
最后，還要聯大眾智。資源和技術做不過人，人才是最重要的，要整合全球的人力資源，比如寶潔的開放創新平臺。2004年寶潔成功推出了“品客”薯片。很快“品客”就以薯片上印制的風趣圖形而風靡全球。對于該產品的成功，寶潔員工認為這對于很多以創新自居的企業是難以想象的，因為從公司內部第一次頭腦風暴到產品上市，寶潔只用了不到一年的時間。
通過觀察這些典型企業的發展軌跡，我們能夠看出“指數型組織”已成為當今企業發展的最新趨勢，已成為新時代的“弄潮兒”。但“新口號”喊歸喊，不論是初創企業還是成長企業，都要緊跟時代步伐，聚焦前沿領域并不斷改革創新，才能站穩腳跟，取得長遠發展。
延伸閱讀
張瑞敏：傳統企業要轉型為指數型組織
西方的創業者在實踐中總結提煉出一種新的組織概念，即指數型組織，他們把海爾、亞馬遜、谷歌等企業探索實踐的組織模式稱為指數型組織。指數型組織固然有一系列衡量評價的標準，但歸根結底是拜互聯網所賜。互聯網技術自誕生以來，經過眾多應用者、開發者的參與創新，早已深刻融入經濟生活的方方面面。
海爾顛覆傳統的四個出發點
第一，定位。原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。一臺電腦什么都不是，但是連上網絡就無所不能；人的大腦有百億神經元，每個神經元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業的定位說到家，是封閉還是開放。傳統企業都是封閉的，我有多少資產，我有多少人，我有多少能力，但是現在企業只是互聯網上的一個節點。
第二，價值導向。傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。
第三，驅動力。我們現在提出“按單聚散人”。這個（創造）用戶的目標能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標是不動的。傳統企業是按人來定單――這個人很聰明，企業現在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。企業差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因為現在每個人都是創客，都要跟投創業――有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。
第四，目的。創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。
海爾顛覆傳統的“三化”
“三化”，海爾顛覆傳統的結果。海爾提出的“人單合一雙贏模式”，就是對傳統模式進行顛覆。顛覆的結果，就是實現了“三化”。
平臺化：原來的組織是一層一層的，現在變成平臺了；
篇13
移動支付技術日新月異，目前主要有兩種：近場支付和遠程支付。近場支付是由射頻技術發展演變而來的，不需要移動網絡，就能通過紅外、藍牙等手段在手機和POS機之間實現數據傳輸而完成支付；遠程支付一般是在利用移動端上的APP連接移動網絡來完成支付。
隨著智能手機的普及以及移動網絡的全面覆蓋，如何實現快捷方便地移動支付，是爭食移動支付大蛋糕的每個企業都在思考的問題。于是各種各樣的移動支付解決方案紛至沓來。
我國移動支付的“搶灘爭奪戰”早已打響。今年春節，騰訊在一夜之間抄了阿里的老底。僅僅2天，“搶紅包”的微信支付就綁定了2億張銀行卡，這讓花了好幾年時間才培養出3億用戶的馬云措手不及。
其實，從2013年開始，互聯網“大鱷”們就已經角逐移動支付市場，阿里、騰訊、百度等互聯網巨頭通過一系列的收購案對移動支付市場跑馬圈地。阿里陸續收購高德地圖、快的打車、中信21世紀、文化中國、佰程旅行網并重金注資銀泰；騰訊則收購了藝龍網、搜狗、嘀嘀打車、大眾點評等，也在著力打造移動支付生態圈；百度之前收購了去哪兒網、糯米網，今年4月了自己的支付品牌――百度錢包；小米科技在2013年12月26日注冊成立了北京小米支付技術有限公司，雷軍親自擔任董事長，可見小米科技對移動支付的重視。
無論阿里、騰訊，還是百度，都在通過收購瘋狂搶占移動支付入口，以使移動支付場景更加豐富和多元。而移動支付場景的多元和豐富，無疑會帶來更好的用戶體驗和更強的用戶黏度。
在互聯網巨頭搶占地盤的同時，龐大的移動支付產業鏈也開始飛速運轉，電信運營商、銀行、第三方支付、移動終端、軟件、硬件設備制造商等，每一方都想在移動支付產業鏈中分得一杯羹。拉卡拉、快錢、錢方、支付盒子等紛紛啟動業務拓展計劃，比如拉卡拉趁勢推出考拉手機刷卡器，全面布局社區便利店；快錢則加速了與電商平臺的合作，在第三方支付上爭取優勢。
互聯網巨頭在移動支付市場的跑馬圈地讓傳統銀行心驚肉跳。對支付占有主導地位的銀行發現，在移動互聯網時代，他們正在逐漸失去對支付的主導。于是，中國銀聯和中國移動合作共同推出移動支付產品――手機錢包。中國移動為了普及NFC（近場支付），決定給每臺NFC手機補貼30元，還發文確定4G卡默認綁定NFC-SIM卡。紅紅火火的移動支付搶灘登陸，預示著中國移動支付新元年的到來。
移動支付路在何方
雖然“搶灘爭奪戰”打得火熱，但冷靜下來之后，我們不得不思考，中國移動支付的未來究竟在哪里？過去幾年是國內對移動支付的認知階段，直到現在產業鏈各方才逐漸發力，目前關鍵是找到一個適合中國的移動支付商業模式。
目前，世界范圍內的移動支付商業模式有三種：以運營商為主導、以銀行為主導和以第三方支付平臺為主導。在移動支付發展較為迅速的日本和韓國，由于人們習慣采購合約機（手機制造廠商和通信運營商一起推出的手機），所以形成了以運營商為主導的商業模式。而在當下中國，這種模式不太可行。
在中國國內，用戶的大多數手機來自零售商，手機本身不具備移動支付的功能。如果用戶要接受運營商主導的移動支付形式，他們首先得更換手機或者升級手機，而這會增加支付成本。同時，運營商還要跟商家協調更換或升級POS機，這對商家來說也增加了支付成本。所以商家和消費者可能都不想采用以運營商為主導的支付形式。
中國移動支付產業也因移動支付標準不統一而發展緩慢。2013年中國移動支付的大爆發跟運營商和銀行似乎沒有多大關系，反倒是第三方支付和新興的民間互聯網力量主導了中國移動支付新元年的到來。
在中國，移動支付使用度不高的又一個原因是用戶對移動支付的安全性有所顧慮。毋庸置疑，移動支付在給用戶帶來便捷的同時，也將安全性的問題放大。正因于此，移動支付的安全性引起了監管部門的高度關注。3月中旬，央行下發《中國人民銀行關于手機支付業務發展的指導意見》，以安全性為由暫停二維碼支付。這也難怪馬云感慨 ：“有時候，打敗你的不是技術，可能只是一份文件。”
中國人民銀行金融IC卡領導小組辦公室主任李曉楓在2014中國移動支付產業論壇上說：“我國移動支付發展目標方向應以商業銀行、通信運營商、中國銀聯的NFC移動支付電子化路線為主導，第三方支付機構、地方性區域性移動支付電子化路線為補充，實現優勢互補、多方共贏。”
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對暗號的“POS”機
