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然而，目前企業的培訓效果卻難以令人滿意。造成企業培訓效果不盡如人意的原因是多方面的，具體表現在以下幾個方面：

1、企業管理者對培訓的重視和認識程度不夠

有些基層一線單位的辦學條件落后，缺乏必要的實訓基地和起碼的教學設施，培訓質量受到嚴重影響。

2、員工素質不適應新形勢的要求，市場意識、競爭意識和創新意識淡薄

員工的思想觀念還沒有完全轉移到市場經濟的軌道上來，尤其是市場意識、競爭意識和創新意識淡薄，缺少進取精神和學技術鉆業務的積極性。

3、員工培訓缺乏應有的保障

首先組織機構與企業發展規模不相匹配。有的企業仍然沒有專門的培訓機構。其次，培訓缺乏規范，培訓內容、方法、手段滯后，辦班求數量、學用脫節的現象還比較嚴重。教材開發工作遠遠不能適應培訓工作的需要。有限的培訓經費沒有發揮出應有的培訓效益。

4、培訓計劃多，落實少，缺少跟蹤監督機制

有的單位沒有培訓效果的科學評估體系，缺乏一體化的培訓激勵機制，員工缺乏參與培訓的積極性和主動性。

5、工學矛盾依然是影響培訓工作的重要因素

企業普遍存在著生產壓倒一切，一切為生產讓路的傾向，似乎除了生產以外的東西都是可有可無的。培訓目的不明確，針對性不強；培訓的計劃性和系統性差；錯誤選擇參加培訓的人員；有的培訓方法選擇不當；培訓效果缺乏檢查和評估。由于以上原因，最終導致企業的培訓費用被浪費或者培訓沒有更好的達到預期的目的。

二、做好員工培訓，促進企業又好又快發展

經過不斷實踐探索，我認為做好企業培訓工作，重點要做好培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓組織實施和培訓效果評估四個環節的控制工作，從根本上提高員工培訓質量和培訓管理水平，促進企業又好又快發展。

1、認真做好培訓需求分析

培訓需求分析是確定培訓目標、制定培訓計劃、具體實施培訓的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析的主要任務是：確定誰需要培訓和培訓什么，在什么時間、地點采用何種方式進行培訓。企業的培訓管理更應堅持以人為本。培訓不僅要提升企業對員工的技能要求，適應崗位需要，還要關注員工自身能力的提高、不斷開發員工的潛能。合理確定員工培訓規模及培訓方式，在掌握各方面培訓需求的基礎上，對培訓的各種需求進行綜合平衡。

2、精心制定培訓計劃

培訓計劃的制定是實施培訓的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響到培訓效果，對控制培訓質量舉足輕重。所以，制定培訓計劃是培訓管理極其重要的環節。強化培訓計劃的組織實施培訓計劃的組織實施是整個培訓過程的最主要環節，也是決定培訓項目成敗的關鍵環節，培訓計劃的每個培訓項目都是一個培訓工程，要用項目管理的方法來組織實施。怎樣設計、怎樣落實，都關系到培訓項目最終培訓效果。

3、強化培訓計劃的組織實施

培訓計劃的組織實施是整個培訓過程的最主要環節，也是決定培訓項目成敗的關鍵環節，培訓計劃的每個培訓項目都是一個培訓工程，要用項目管理的方法來組織實施。怎樣設計、怎樣落實，都關系到培訓項目最終培訓效果。企業培訓計劃實施過程中主要注重下面幾個環節：

（1）選擇合適的培訓者

培訓教師能力的高低以及培訓教師的能力結構對培訓效果起著至關重要的影響。選擇教師的一個重要原則是“能者為師”，這里的“能者”，主要是指有能力去駕馭課程，去引導學習者達到課程目標的人。企業培訓項目具體實施可以由企業培訓主管人員、企業專、兼職培訓教師等承擔，也可以外聘教師、學者、專家來授課。

（2）設計合適的培訓內容

培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須做好培訓項目的培訓內容設計。根據培訓需求，設計好培訓內容，確定培訓目標，設計培訓方案，選擇培訓課程，確定課程編排順序等，只有這樣才能提高培訓的針對性、有效性，保證培訓有的放矢，對癥下藥。還要不斷創新培訓內容，不斷補充新知識，提高培訓效率。

（3）選擇合適的培訓方法

培訓方法的選擇要和培訓內容緊密相關，不同的培訓內容要用不同的培訓方法。在實際工作中，要根據培訓的需要與可能、培訓的內容以及培訓的對象等方面，合理地選擇采用培訓方法。企業員工培訓，應根據學習的特點，在培訓方法上，更多地注重學員的自身參與、親身體驗、實用訓練和行動學習等，注重引導、啟發和多樣性，調動學員學習的自主性、積極性。

（4）選擇合適的培訓方式

企業培訓的方式多種多樣，在時間安排上可集中和分散，在工作關系上可脫產、半脫產、業余，在培訓地點上可企業內和企業外等。

（5）利用先進的培訓工具

企業培訓，要與時俱進，除了利用傳統的黑板、粉筆外，投影片、幻燈片、電腦系統、培訓軟件、網絡技術、虛擬仿真技術等先進培訓工具越來越多被各單位在培訓中采用。先進的培訓工具一方面增強了培訓的效果，另一方面提高了培訓的效率。

4、加強培訓效果的考核評估

多數企業較為重視培訓計劃的制定和培訓的實施與管理，卻忽視了培訓效果的評估，或者說沒有意識到培訓效果評估的重要性。培訓效果是指企業和受訓者從培訓中獲得的收益。培訓評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓是否達到預期目標進行檢查和評價，然后把評估結果反饋給相關部門，作為下一步制定培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。

5、建立健全員工培訓的激勵制約機制

建立健全培訓的激勵制約機制是搞好員工培訓的一個很重要的措施。企業培訓的激勵制約機制應該包括以下兩個方面的內容：一方面將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段，由“要我學”變為“我要學”。另一方面，根據培訓的效果對參加培訓的員工進行物質、精神或晉升晉級等激勵。在企業內部要形成一種培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。只有這樣，才能促進企業又好又快地發展。

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在最近幾年來，伴隨著我國經濟水平的不斷提高，電力企業也正式進入到了體制改革階段中。為了能夠更好的適應新時代背景所提出的各項需求，電力企業也需要積極的培養并引進高學歷、高技能、高素質的“三高”型人才。對于現代企業來說，最為重要的核心競爭力即為優秀的高質量人才，通過構建完善且高效的激勵制度，不僅可以從根本上提高企業員工的工作積極性，同時還能夠有效改善員工培訓的工作效率，以此來達到擴大企業行業影響力的最終目的。

二、企業員工培訓的重要性

簡單一些解釋，企業員工培訓所指的即為通過系統化的學習和教育活動，在現有的基礎之上來鞏固員工的知識內涵與專業技能，在端正企業員工思想心態的同時達到增強企業軟實力的作用。

（一）適應社會發展的客觀需求

在我國當前的市場經濟環境中，電力企業正面臨著更加復雜多變的外部環境，如果想要在行業中謀得一席之位，企業必須要竭盡所能來提高自身的綜合實力。在知識經濟時代背景下，企業的競爭核心就在于人才，因此通過加強對內部員工的培訓工作，一方面可以有效提升員工的整體素質，另一方面則能夠讓企業緊跟住時代的發展腳步而不被淘汰。

（二）增強企業的核心競爭能力

完善的企業員工培訓機制能夠大幅增強企業的核心競爭力，通過系統化的培訓與教育活動，電力企業的內部工作環境將變得更加和諧高效，降低了企業領導的管理難度，節約管理成本。讓企業能夠在不影響經營效率的基礎之上獲得更多的力量支持，進而為其日后長遠發展打下夯實基礎。

（三）促進企業的可持續性發展

優秀人力資源的建設才是現代企業提高競爭力的根本所在，優秀的人才隊伍能夠為現代企業的可持續發展提供源源不絕的動力。在員工培訓活動中，企業可以獲得更加豐富、高級的人力資源，在這些優秀人才的帶領下，企業內部的價值觀念將更容易形成，全面提高電力企業的內部凝聚力，大幅度減少人才流失的問題。除此之外，培訓活動還可以有助于員工提升自我認同感，激發出他們的工作積極性，從而更加主動的參與到自己的本職工作中，進一步推動電力企業的可持續發展。

三、電力企業員工培訓存在的問題

（一）員工參與積極性不高

部分電力企業的內部員工競爭意識不強，十分容易滿足現狀，企業不僅缺少一套完善的員工準入與淘汰機制，而且在人才補償機制的設計上也顯得非常不健全。一些企業管理者因內部員工的流通性較小，從而不具備應有的危機意識，導致員工的工作積極性非常低下。除此之外，還有一部分電力企業由于經營規模與其他外界因素的限制，并沒有設置完善的入職審核制度，一些員工在沒有獲得資格證書的情況下即可上崗作業，大大影響到了員工的培訓自主性。

（二）培訓方式科學性不高

通常情況下，電力企業的培訓活動需要以員工為主體，針對內部員工的工作性質、性格特點以及生活狀況來進行有針對性的培訓。然而，目前有很多電力企業缺少一套以員工真實狀況為基準的培訓計劃，培訓內容以教條式理論居多，很少會涉及到實踐性較強的技巧性內容。除此之外，由于電力企業專業技能的更新速度較快，因此如果培訓教材的內容總是一成不變，那么勢必達不到應有的崗位培訓效果。

（三）培訓成果實踐性不強

電力企業的員工培訓目的是要提高工作質量，然而，很多員工卻不具備將培訓成果轉變為實際工作技術的能力。在實際的工作中，資金限制、時間限制、資源限制、同事之間的關系不融洽以及領導不重視等均能夠成為員工工作不積極的理由，從而影響到員工培訓的實際效果。

四、電力企業員工培訓激勵機制的構建措施

對電力企業來說，不斷優化員工激勵機制是非常必要的。它不但能使企業內部結構得以優化，讓績效考核體系、薪酬結構體系等構建得以完善，使內部員工的積極性充分發揮，讓他們全身心置身于工作中，實現更多的勞動價值。進而，帶來電力企業自身的核心競爭力的不斷增強，能夠在激烈的市場競爭中占據一定的份額，擁有更好的發展前景。

（一）構建物質與精神相結合的激勵制度

在當前的社會背景中，人們所的追求目標不再只停留在基礎的衣食住行上，而是上升到了精神滿足的主觀層面上。電力企業的員工培訓激勵制度也應如此，需要采用精神激勵與物質激勵相結合的方式，盡可能的將員工的工作積極性激發出來。首先，物質激勵所指的即為可以滿足員工預期目標的物質手段，讓員工的工作積極性可以表現的更加高漲；其次，精神激勵所指的即為，企業管理者要通過各種方式來鼓勵員工積極的參與培訓活動，針對那些在培訓活動中表現優秀的員工，企業管理者要給予他們以精神鼓勵，從根本上激發出企業員工的歸屬感，讓他們可以在培訓教育活動中找到自我發展的渠道。總而言之，電力企業的管理者要將物質激勵與精神激勵巧妙的結合到一起，讓企業能夠在現有的基礎之上取得更好的發展。

（二）在落實企業員工培訓激勵的過程中引入職業生涯管理

對于現代電力企業內部的員工來說，職業生涯管理需要同他們的未來發展有機的結合在一起。簡單一些解釋，此種非物質的獎勵措施可以等同于電力企業內部的一種附加報酬，我們可以將其看作是一種隱性酬勞，具體的表現形式為職業性激勵與社會性激勵。其中，職業性獎勵包括了員工自我發展、職業規劃、職位晉升以及教育深造等；社會性獎勵主要包括榮譽表彰、地位上升、表揚肯定等等。在電力企業的員工管理工作中，外在金錢激勵雖然可以在短時間內達到較好的激勵效果，但此種方式的作用卻并不持久，如果沒有把握好獎勵的“度”，甚至還會產生不良的負面反應。而對于內在的心理激勵來說，此種激勵手段的見效時間雖然相對漫長，但如果激勵成功，將會讓員工對企業產生非常高的依賴性。對于電力企業內部的知識型員工來說，企業管理者應對他們采用心理報酬激勵措施，以此來增強他們對企業、對崗位的滿意層度。以麥當勞為例，麥當勞在內部推出了員工全職涯的培訓計劃，麥當勞在國際中有著超高的知名度，為了可以讓世界各地的食客均可享受到同樣標準的服務，麥當勞所采用的是同標準化的“快餐式培訓模式”，其內部有超過九成以上的領導者都是從基層的服務員做起，公司每年都會斥巨資來開展員工培訓活動，不斷的豐富培訓內容與培訓形式，讓內部員工可以切實看到自己在企業中的上升空間，從而心甘情愿為企業奉獻光和熱。

（三）運用薪酬體系來激勵員工培訓

對于電力企業來說，內部員工的薪酬績效同其工作積極性與工作貢獻度有著非常密切的關聯性，企業管理者如果想要讓員工拿出更多的積極性來投入到工作當中，首先需要做到的是讓他們看到同工作強度相匹配的薪資待遇。在日后的培訓工作中，企業管理者需要將培訓重點放在增強員工的工作能力上，讓他們的崗位技能水平與職業素養均可以得到不同程度上的提高。首先，電力企業要構建出一套同員工薪酬績效相配的培訓考核體系，根據員工的努力情況、培訓表現來確定他們的晉升與加薪結果；其次，企業管理者還要經常性的開展一些內容豐富的文化教育活動，讓企業員工在培訓過程中感受到企業的文化內涵，通過此種方式在企業內部營造出沖上培訓的良好氛圍。

五、結束語

總而言之，企業的優勢絕大部分是用人才的優勢體現出來的，電力企業應該集中主要注意力在用才、引才、育才等方面上，使得員工的內在積極性與創造性得以充分發揮，只有如此，才能使企業長期處于屹立不倒的情境之中。其中，怎么樣做好電力企業員工激勵機制的完善，對于企業的人資管理者來說，是一件高深的事情，也是一個永遠沒有盡頭且必須進行深入研究的課題。在今后電力企業的發展工作中，應該在不斷變化更新的人力資源及企業內部具體情況的基礎上，探討先進的管理理論和管理實踐相互結合，站在企業的角度來踐行激勵管理，進而充分激發員工的積極性和工作效率，為了實現企業的長遠目標而努力。

【參考文獻】

[1] 鄒麗達.淺談電力企業基層員工激勵與培訓機制的完善[J].中國高新技術企業，2013（30）：144-146.

篇3

第一條

：培訓目的

為配合公司發展目標，實現員工對公司企業文化、發展戰略的了解和認同，實現員工對公司規章制度、崗位職責、工作要領的掌握，不斷地增長員工的工作知識和技能,營造良好的工作氣氛，特制訂《公司培訓管理制度》（以下簡稱本制度），作為公司進行人員培訓實施與管理的依據。

在本公司工作滿一年以上的員工享有公司安排的外出考察、培訓活動，所有外培人員均應到行政部辦理備案手續。

第二條

：培訓原則

結合公司業務發展與組織能力提升的需要，全員參與，重點提高，講究實效，推動學習型組織的建立。建立健全公司培訓機制；按需施教。根據公司發展需要和員工多樣化培訓需求開展內容豐富、形式靈活的培訓,增強培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。

第三條

：適用范圍

凡本公司所有員工的各項培訓計劃、實施、督導、考評以及改善建議等，均依本制度辦理。

第二章

培訓機構及職責

第四條：培訓機構

運營部負責培訓活動的計劃、組織、實施和考核，包括培訓需求分析、建立培訓目標、培訓實施和評價、建立培訓檔案等。

一、

培訓制度的制訂及修改；

二、

公司培訓計劃的制訂、審議；

三、

培訓的督導、追蹤和考核；

四、

建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓費用、培訓人數、培訓時間、考核情況等。

五、

建立員工培訓檔案，將接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的以及培訓效果等。

六、其他部門負責協助運營部進行培訓的實施、評價，同時負責組織部門員工培訓以及培訓結束后的督導和追蹤。

第五條：培訓類別

一、

內部培訓

1、

新員工入職培訓

在新員工入職第一周集中培訓，未經培訓原則上不準上崗。新員工的培訓計劃由運營部負責，培訓內容包括公司發展和前景、企業文化、公司組織構架、公司人事行政制度、辦公禮儀、各部門職能等，考核成績將存入新員工檔案。

2、

內部培訓

針對公司內部所有員工的集中培訓，每周一次。培訓內容包括技術類、管理類、業務類以及員工感興趣的知識和信息，培訓結果將作為今后定職定級的參考。

二、

外派培訓

為提升公司內部員工在工作中所應具備的專業知識和技能技巧，各項工作的完成質量和工作效率，公司結合內部需求和情況定期組織外部培訓。外派培訓的內容結合公司和員工發展需要主要包括專業技術知識、企業發展戰略性內容。

第六條：培訓的組織管理

一、培訓前

1.參訓人員提前10分鐘到達。培訓負責人，助教人員提前15分鐘到達培訓地點，檢查設備調試，現場布置，教材道具等培訓前準備。

2.設計培訓課程總體規劃。

3.編寫培訓材料。

4.制作電腦用幻燈片。

5.組織安排并通知培訓時間、地點等。

6.落實培訓人員，包括外聘及內請。

7.處理有關臨時性工作。

第七條：培訓結束后的工作。

1.搜集保管培訓資料。

2.學習先進的管理經驗、培訓理念。

3.培訓評估

培訓紀律

1.培訓時不準吸煙。

2.接受培訓人員應提前到達培訓指定場所并簽到。

3.手機必須調至震動狀態，接聽電話要求到走廊。

4.培訓時，應根據公司對員工儀容儀表要求著裝。

5.在規定培訓時間內，不準從事與培訓無關的事情，即使是本職的業務工作，也不能在培訓時間內開展。

請假規定

1.特殊情況不能參加培訓人員，部門經理以上級別必須到總經理處請假。

2.其他員工必須到本部門經理處和人力資源部請假。

第八條：處理辦法

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新時期，科學技術日新月異，改革創新永不停息，世界進入了高度發達的網絡和知識經濟時代，企業間的競爭越來越激烈，而在競爭中取勝的關鍵在于是否擁有穩定的充足的高素質、高水平的企業員工。因此，加強企業員工的培訓，已經成為當今企業管理最重要工作之一。

實踐也證明，層次分明、科學系統的企業培訓能夠讓員工在業務能力、工作效能和工作心態等各方面迅速成長，盡快成為企業優秀的員工，為企業的持久穩健發展提供人才保障。通過企業員工培訓，不僅可以及時更新員工知識，還可以培養員工強烈的企業歸屬感和主人翁精神。企業員工的培訓不僅包括必要的技術技能的培訓，也包括企業文化精神的滲透。對濃郁的企業文化的學習，能提升員工對企業的了解和信心，并進而培養企業員工的歸屬感和主人翁精神。員工具有了企業歸屬感和主人翁精神，就能全心全意為企業的發展出謀劃策，能將自身的發展和企業的發展融為一體，以企業的發展和利益為重。

二、企業員工培訓的現狀和問題

當前，雖然企業員工培訓工作已經成為企業人力資源工作中的重點，但在具體的培訓工作中還存在著許多問題，主要表現在以下幾個方面：第一，企業本身對員工培訓工作不夠重視，缺乏必要的足夠投入。長期以來，企業在生產發展中都特別關注效益的提高，而對員工的培訓工作往往不夠重視，相對來說投入也不多。這主要是因為企業的主要管理者對員工培訓工作的忽視。他們認為當前企業員工想法多、流動性大，往往花費了大量的人力、物力、財力進行培訓，結果卻留不住人才，反而為別人做了嫁衣，因此，對員工培訓工作不重視，即使開展了些培訓活動，往往也是走過場，只有形式，沒有內容。第二，有限的培訓工作缺乏系統性和實效性，造成員工培訓的盲目和浪費。員工的培訓應該從各個企業的實際出發，有針對性地進行，培訓的內容和過程應該注重系統性和實效性，只有這樣才能使員工的培訓工作具有一定的意義和作用。而當前員工培訓工作沒有做到從企業的實際需求出發，在具體的員工培訓過程中，存在著以下幾個方面的問題和不足：

1.培訓方案照抄照搬，培訓工作形式化。根據各個企業具體情況的不同，員工的培訓方案也應該不同，應該體現出企業獨有的特點，解決企業自身的發展問題。但在實際培訓工作中，有的企業為了應付了事，照抄照搬其他企業的培訓方案，培訓過程也過于形式化，沒有將培訓與企業的發展戰略相結合，在內容、方式和培訓課程的設計上，甚至存在與企業實際脫節的現象。

2.培訓對象的選擇隨意化和極端化。當前企業員工培訓存在兩個誤區，一是只派遣“閑職”人員去參加相關的培訓，“忙人”在單位繼續忙，“閑人培訓無用，急需培訓人員無機會培訓”。二是凡是重要的有意義的培訓，總是派遣固定的幾個企業精英去培訓，而忽視對其他人員的必要培訓。

3.培訓時間短，培訓方法簡單化。當前企業存在平時不注重員工培訓，有需要時臨時進行培訓的抱佛腳情況，造成企業培訓計劃短期化，內容不系統化，效果低下化，因而造成培訓方法簡單化，新員工只接受基本的崗前培訓就直接上崗，老員工培訓內容長期不變，原地打轉，沒有創新等情況。

4.對培訓結果考評缺乏統一標準，后續的跟蹤調研力度不夠。企業員工培訓工作是提高企業員工素質和能力的過程，而企業員工培訓的結果，對企業未來發展則有著不可低估的作用。因此，對企業員工培訓達到的效果必須進行統一嚴格的培訓考評，對培訓后的上崗工作效率也要進行必要的定期調研，為企業員工的再培訓進行必要的基礎奠定。但事實上，很多企業只注重培訓的前期準備和培訓過程的實施，而對培訓結束后的結果考評和跟蹤調研忽視不管，這種思想和行為本身就沒理解企業員工培訓工作的意義和作用，也必然使培訓工作起不到應有的效果。

三、企業員工培訓的創新與發展

在經濟全球化、世界各國競爭加劇和我國加快經濟發展方式轉變、促進企業轉型升級的新形勢下,企業的長期可持續發展越來越依靠人才的力量和創新能力，因此加強和創新企業員工培訓工作就顯得格外的重要。傳統的企業員工培訓理念、方式、方法等，已經不能適應當今企業發展的需要，企業員工培訓工作急需從實際出發進行創新和發展。

1.要轉變傳統的培訓理念和觀念，樹立正確的培訓思想。只有創新企業培訓理念，才能實現員工培訓意識的增強；只有培訓觀念得到創新，才能使企業樹立正確的培訓思想。企業培訓理念的創新主要體現在以下四個方面：第一，要牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，切實將員工培訓列入企業人力資源管理重點和企業中長期發展規劃，將員工培訓工作放在管理第一高度去重視，同時要加大對企業培訓的投入，而且要將這個投入優先于其他投入來考慮，從企業可持續發展的角度正確對待人力資本投入與產出的關系。第二，員工培訓必須具有時代性和戰略性，既要符合時展的需求，也要和企業的戰略發展相結合，從更高更長遠的角度開展企業的員工培訓工作。第三，員工培訓要注重從企業人才隊伍建設和員工的實際出發，突出企業關鍵崗位和核心崗位人才的培訓,把培養一專多能的復合型人才作為企業培訓的主要方向，把培養知識型和高技能型相結合的緊缺人才作為培訓重點，把培養轉崗和富余人員的培訓作為企業人力資源的重要補充，使企業人才隊伍得到有效的補充和發展。第四，員工培訓要堅持“以人為本”的培訓理念，注重分析不同員工的不同需求，關心員工職業發展需要，從實現企業和員工互利共贏的角度出發，引導員工樂于參與企業的培訓，切實解決企業組織培訓員工不積極、培訓效果不理想等問題。

2.建立充滿活力的培訓機制。要創新培訓工作機制，建立并完善企業培訓運行制度，確保培訓工作的順利有效開展。員工培訓工作要想達到一定的效果，就必須建立充滿活力的培訓機制。第一，要特別關注員工個人的職業生涯規劃，建立科學的職業發展機制。這就要求培訓工作從員工的實際出發，通過對員工個人的職業規劃和未來職業預期的了解、分析和測定，編制具有實際效用的相應的職業發展和培訓計劃，留住企業關鍵崗位及核心人才，降低離職率，實現有效開發人力資源的目的。第二，要注重員工終身學習習慣的養成，通過定期的和不定期的系統培訓，讓員工切實體會到提高自身生存和發展能力的有效手段就是堅持終身學習，不斷更新知識和技能。企業員工終生學習的機制助推學習型企業的建設，對塑造優秀的企業文化、增強企業綜合競爭力意義重大。第三，要強化員工的競爭意識，建立公平競爭的企業機制。企業在培訓中不僅要注重提高員工的生產技能、創新能力、生存發展意識、效益意識，還應重視“優勝劣汰、適者生存”的公平競爭意識培訓。公平競爭機制的建立，要求提高對企業員工的動態管理，改變傳統的人事“靜態”管理模式，關注員工的新變化、新發展，用發展的眼光看員工，用變化的思維審風險，樹立風險永存意識。

3.創新員工培訓工作方法。在新形勢下，企業員工培訓工作必須摒棄傳統的方法，要創新員工培訓工作方法，積極探索、借鑒和運用各種先進的培訓辦法，才能提高培訓質量，達到培訓目的。第一，要制定科學有效的培訓計劃和方案，調查分析企業內部員工培訓需求,緊密聯系企業發展戰略和中長期發展目標，科學設定近期和長期的培訓目標,實行全員培訓,有計劃有步驟地將培訓計劃付諸實施。第二，要制定員工培訓工作實施的具體責任規則，實行具體工作專人負責制，在人力、物力和財力等方面保障培訓工作的順利有效進行，避免培訓計劃中途夭折。第三，要完善員工培訓考評機制。把員工培訓的參與度、效果等納入到個人的年終考核、崗位職務變動和薪酬激勵與約束體系中，以制度促培訓，以壓力促發展。第四，要綜合利用現代化的辦公手段和先進的網絡資源，創新企業培訓模式，提高員工培訓質量。除了利用課堂培訓、戶外拓展、實地參觀等學習培訓方式，還可利用計算機網絡等多媒體設施，為員工搭建現代化的學習培訓平臺，打破學習培訓的時空限制，因時因地制宜地開展各類培訓，實現員工素質和能力的提高。第五，培訓方法要豐富多彩，不斷增強培訓的實效性。如定期請企業高管、內部專業人士、職業經理、同行業人士、高校老師或專家學者對員工進行各種內容的培訓；創造條件建立內部圖書館、組織各類專業人員研究建立企業內部培訓教材庫，鼓勵員工利用業余時間自學；與高校合作開展各項培訓，選送企業管理人員、優秀員工到高校或有關機構去培訓；對管理人員進行項目實戰、內部輪崗等培訓，加強對新晉升和新入職的經理進行領導力、戰略思維方式、溝通能力等綜合能力培訓；采取“名師帶徒”方式，組織有實際工作經驗、技能水平過硬、具有絕技絕招的高技能人才招收徒弟進行傳幫帶，加速青年技能人才的成長，培養和穩定企業高技能人才隊伍；開展“職業技能競賽”，對表現優秀的員工給予表彰獎勵，在企業內部薪酬制度的設計上，對企業內部學習培訓突出的部門和個人進行獎勵，將學習培訓指標納入員工年度考核，將培訓情況作為薪酬提升、崗位晉升的必要條件，讓員工切身體會到培訓的作用，改變“要我培訓”為“我要培訓”，從而提高培訓效果，最終達到提高企業綜合競爭力的目的。

總之，隨著經濟的全球化和我國轉變經濟發展方式，大力發展新興產業，推動企業轉型升級，企業間的競爭越來越體現在人才上的競爭。無論是外部市場競爭和企業發展的客觀要求，還是員工自我成才的主觀愿望，當前都需要不斷加強員工的培訓工作，從企業的實際需要和員工的客觀實際出發，科學合理地進行人才儲備，積極開發人力資源，為企業發展提供源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]曲孝民，郗亞坤.員工培訓與開發[M].大連：東北財經大學出版社，2009

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（一）大慶油田采氣分公司員工狀況

大慶油田采氣分公司組建初期，各單位調入人員及大學畢業生組成管理、專業技術隊伍，截至2014年底，管理、技術人員共有610人，平均年齡 33 歲，其中，具有大學以上學歷的461人，占75.6 %。員工文化程度的具體情況如圖1所示。其人員均成為高級職稱50人，中級職稱159人，初級職稱282人；共有副科級以上領導干部94人，其中，正科級干部37人、副科級干部47人，機關33人，基層（作業區、大隊等）領導班子51人，基層隊干部222人。

通過綜合分析，員工結構特點可以概括為“四多四少”，即管理技術人員多，操作服務人員少；技術瓶頸多，核心人才少；管理難題多，專業隊伍少；新人新站多，管理經驗少。

（二）大慶油田采氣分公司員工培訓情況

大慶油田采氣分公司大力實施“人才強企”戰略，以能力建設為核心，以調整結構為重點，以選拔激勵為手段，促進了各類人才的快速成長，人才培養成效顯著，隊伍整體素質穩步提升，具體培訓情況如表1所示。

大慶油田采氣分公司立足當前，謀劃長遠，著眼于實現科學快速高效發展，確定了 “以氣補油”的戰略目標，全力推進油田可持續發展，在不同類型的人才培訓上也取得了一定的成績。在復合型人才培養方面，實現從被動地選拔人才向主動地培養人才轉變；在管理人才培養方面，實現從滿足當前生產經營管理需要向滿足未來競爭優勢的高度培養人才轉變；在技術人才培養方面，實現從低層次人才運作向關鍵人才和戰略型人才轉變；在技能人才培養方面，實現從個別工種、少數人才的培養向各個層次、各個序列的人才培養轉變；在內部師資隊伍方面，實現從短期應急人才培訓向高層次儲備人才培訓轉變。

二、大慶油田采氣分公司員工培訓存在的問題及成因

（一）大慶油田采氣分公司員工培訓存在的問題

根據大慶油田采氣分公司人力資源狀況和培訓工作可以看出，現有培訓工作中具有的主要優勢，但是仍然存在著許多問題，還有很多地方需要改進和完善[1]。

1.培訓目的不明確

大慶油田采氣分公司樹立了“培訓是采氣分公司的長效投入，是發展的最大后勁，是員工的最大福利”的理念，但員工培訓沒有明確的目標，在培訓過程中，只是一味地被動接受培訓老師所講解的內容，針對性不強，效果不明顯。

2.缺乏對員工職業生涯的規劃與設計

大慶油田采氣分公司目前在培訓方面根本沒有考慮到員工發展的需求，而是僅僅圍繞企業的發展目標來設計和實施培訓項目，培訓焦點落在了員工產品知識的增長和技能的提高，還沒有上升成為以能力開發為主的教育培訓體系[1]。

3.缺乏培訓需求分析

大慶油田采氣分公司人事部進行的培訓主要為滿足公司的要求，主要是按領導層的指示進行，為完成任務而安排的，沒在員工中進行培訓需求調查，缺乏充分而準確的培訓需求調查，使培訓缺乏針對性。

4.培訓內容上存在缺陷

大慶油田采氣分公司剛剛建立不久的培訓站主要是一些知識點的學習和掌握，而對觀念、態度、價值觀等方面的教育和習慣養成等則很少問及，教育內容的選擇相對滯后。

5.培訓實施方面的不足

大慶油田采氣分公司建立培訓站以來，盡管培訓的手段和條件都有很大的改觀，但是企業培訓沒有合適的培訓教材，沒有好的培訓師，培訓方法缺少創新[2]。

6.無培訓評價與總結

大慶油田采氣分公司較為重視培訓資金的投入問題，或如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，造成培訓與實際生產服務脫節。

（二）大慶油田采氣分公司員工培訓問題的成因分析

1.培訓觀念上存在誤區

大慶油田采氣分公司的領導對培訓定位不清，沒有分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，認為培訓就是組織理論學習，教會員工基本的崗位技能和知識，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作。

2.培訓目標上缺乏人崗匹配考慮

大慶油田采氣分公司培訓主要目標是對各個崗位的員工進行崗位職能的培訓及企業文化培訓等等。但在制度上，近幾年來維持著企業內部員工子女繼承性的就業，多數人與崗位的技能完全不符，同時對崗位的興趣也不濃厚。

3.培訓內容上針對性不足

大慶油田采氣分公司大規模的統一培訓內容難以滿足全體員工，水平較高的培訓內容相對低學歷人員可能難以理解和學習，水平較低的培訓內容相對于高學歷人員可能浪費了時間、精力和培訓經費等。

4.培訓軟硬件上設施不健全

大慶油田采氣分公司成立時間短，培訓師資軟硬件都很匱乏的情況，有的培訓師的專業理論知識體系較為完整，但缺少實際操作技能經驗，而有些培訓師具有豐富的實際演練的操作能力，但是綜合素質和文化水平受限。

5.培訓結果與員工自身利益聯系不足

大慶油田采氣分公司由于缺乏對培訓效果進行持續、系統的評估與反饋機制，并且僅采用培訓考核與員工薪酬相聯系的單一考核形式，沒有涉及到員工的晉升與職業發展，與員工自身利益聯系不足。

三、大慶油田采氣分公司員工培訓體系的設計

為提升員工基本素質，加大全員培訓力度，大慶油田采氣分公司員工培訓體系應本著超前儲備、分級分類、創新優化、實用效益和全員覆蓋等原則進行設計。

（一）員工培訓體系設計過程

圍繞分公司發展目標，按照推進“人才強企”戰略的要求，牢固樹立“培訓是最具效益的投資”，“持續培訓、終生學習”等先進理念。

1.培訓需求分析

需求分析主要是分析和評估組織中由于存在什么問題和原因而需要培訓、哪些人需要培訓、在哪些方面需要培訓，從而確定有無必要組織培訓項目，為確定培訓目標作好準備。因此，需求分析通常包括組織分析、工作分析和個人分析三方面內容[3]。

2.培訓計劃制定

一個良好的培訓計劃能夠使受訓者真正學有所獲，愿意接受培訓，促進培訓過程的良性循環。其過程主要有：人事部制定年度培訓計劃指導意見；所屬各單位、機關各部門提出培訓建議計劃，報送油田公司人事部；人事部進行審查、匯總，制定度培訓計劃，由人事部發文執行；人事部審批后，由各單位發文執行。

3.培訓方式選擇

大慶油田采氣分公司目前主要用的培訓方式為課堂講授、多媒體講授、案例分析、小組討論、公司內部經驗的人員做導師五種方式，除這五種方式之外，結合大慶油田采氣分公司作業專業性強、現場工作繁雜、技術含量高、風險性高的特點，將培訓方式確定為導向培訓、在職培訓、外部培訓以及商務和管理人員培訓等。

4.培訓的組織與實施

大慶油田采氣分公司的員工培訓體系在計劃制定好后，應系統地實施到采氣分公司中去。培訓計劃的制定和實施是一個系統的過程，它決定了培訓項目是否可行、有效，有序高效實施培訓計劃主要涉及幾個方面：確定培訓師，優秀的培訓師既要有廣博的理論知識，又要有豐富的實踐經驗；確定教材，主要有外面公開出售的教材、企業內部的教材、培訓公司開發的教材和培訓師編寫的教材；確定培訓地點，一般有企業內部的會議室、企業外部的會議室、賓館內的會議室等；準備好培訓設備，如電視機、投影儀、屏幕等；決定培訓時間；發通知，要確保每一個應該來的人都收到通知。

5.培訓效果評估

培訓效果評估是針對培訓需求分析和計劃過程，檢查是否存在可能導致培訓無效的問題，將實際的實施情況與計劃相比較，找出培訓實施過程中出現的問題。大慶油田采氣分公司在進行培訓績效評估過程中，往往因為現實的實際情況，對評估工作不重視，導致培訓效果不明確。對此，可以主要采用四種方式加以解決，即培訓開展過程中的培訓課程評估、培訓課程結束后的上崗考試、培訓對員工行為產生的影響的工作評估以及培訓產生的效果即員工的工作滿意度評估。

（二）員工培訓體系設計方案

1.新員工的培訓設計

對新員工的培訓注重提高其適應工作環境能力、了解公司文化能力和綜合素質。培訓的內容以企業文化與歷史、管理規章與制度、企業的環境以及團隊建設的管理培訓為主[4]。

2.技術員工的培訓設計

對技術專家、公技術員工的培訓注重提高其技術決策能力、攻關能力、創新能力、前瞻預測能力及培訓指導能力。培訓的內容以前沿科技、技術創新及崗位業務知識為主。

3.基層工作人員的培訓設計

對一般生產操作服務人員的培訓注重提高其崗位操作技能、安全行為約束能力、多崗通的復合技能。培訓的內容以本崗位及相關崗位的基本理論、操作技能和安全環保知識為主。

4.管理人員的培訓設計

管理人員的培訓注重提高其領導能力、戰略決策能力、經營管理能力、自主創新能力。培訓的內容以工商管理知識、創新思維、法律法規、哲學、企業文化、職業道德為主。

（三）員工培訓體系實施的保障措施

1.提高管理者對培訓的支持力度

高層管理者對培訓戰略的發展方向以及企業能否進行有效的培訓起著決定性作用，可以積極為培訓提供必要的培訓資源和指導，并規定明確的培訓目標。只有這樣，才能形成“管理者素質提高一管理者支持培訓一培訓效果優良一員工能力提高一吸引、保留、激勵人才一企業競爭力增強”這一良性循環。

2.創建學習型組織文化理念

培訓文化是企業文化的重要組成部分，直接影響著培訓工作。提倡學習工作化，強化全員學習、終身學習與自主學習的理念，使員工的學習態度從“要我學”到“我要學”轉變，營造一種人人學習、共同進步、比學趕超的文化氛圍，從政策和機制上引導和鼓勵員工自我開發，自學成才，加強終身教育的規劃和協調，形成多層次的培訓網絡。

3.創造良好的培訓實施轉化環境

加快形成從上到下重視培訓、支持培訓的良好氛圍，要讓高層領導熟悉、了解培訓工作，從而主動關心培訓工作，在各種場合上經常提培訓工作；加強培訓師隊伍建設，繼續開展內部培訓師的選拔、聘任工作，強化培訓師的使用、考核、激勵等措施，加大遴選聘請油田內外知名專家、學者力度，吸納外部智力資源為我所用；加強培訓基地建設，整合培訓資源，優化調整重點培訓基地專業布局，強化基層關鍵操作崗位實訓設施、場地建設；加強培訓課件的開發和利用，建立和完善相應案例庫，逐步建立“標準統一、內容規范、滿足需求”的培訓課件體系，進一步促進員工培訓的標準化、科學化和規范化[5]。

4.完善培訓相關管理機制

一是完善培訓動力機制。加大宣傳教育的力度和企業本身的吸引力，使員工與企業保持一種相互依存、榮辱與共的共同體意識和為企業積極做貢獻的動力；健全完善人才隊伍建設的政策制度，營造人人皆可成才的良好氛圍，增加學習的動力；深化崗位管理、績效考核等制度改革，使員工感受競爭壓力，變崗位壓力為成才動力。

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對于西安地鐵公司的發展來說，可將培訓體系的建立分為三個階段：運營前期、運營初期和運營中長期。

1.運營前期。（1）標準化文本的編制。運營前，通過外部學習調研等方式，各項培訓支撐的制度應基本建立，為后續的培訓工作做指導。（2）培訓計劃的制定。掌握員工培訓實際需求、制定相應培訓計劃。培訓計劃應涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目（根據參加培訓的人員不同設計相應的培訓方式和內容：對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，利用互動機會增加學習效果;對于基層員工，需要加強其專業技能的培養，充實員工的基本理念和加強事務操作）。（3）開展多種培訓方式（送外培訓、廠家培訓、生產培訓、師徒帶教）。在運營前期，沒有任何經驗的情況下，以送外培訓為主，學習其它地鐵的經驗及先進理念。并根據合同執行廠家培訓，在設備安裝期間以現場生產培訓為重，并開展“師徒帶教”，以老帶新。（4）外部取證。根據各生產部門的實際需求，開展特種作業操作證、特種設備類證書及安全類證書等各項外部取證工作，為試運營打下堅實的基礎。（5）建立培訓考核制度。建立培訓檢查制度，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。定期對各生產部門培訓效果進行檢查評估，以提高培訓效果。

2.運營初期。（1）建立內部講師制度。通過內部選拔的方式，建立一支業務水平過硬的培訓師隊伍，旨在提高員工的基礎知識水平。（2）培訓設備設施的采購。在前期所簽訂的運營設備采購合同之外，根據基層員工的實際需要，采購適合運營現狀的培訓設施，以提高員工的實際動手操作能力。（3）組織技能考核、技術比武等競賽形式活動。為進一步強化員工業務素質、提升專業技能，通過技能比武這一舉措，樹立先進典型，激勵員工業務技能再創新高。對各級比武優勝者給予適當的獎勵，以提高員工工作的積極性。

3.運營中長期。（1）建立完整的培訓體系。培訓體系的搭建是一個復雜、長期、系統的工程，它是基于長遠的戰略發展和組織人才發展的需要，深度挖掘員工工作中面臨的問題，并分析其能力現狀，建立從入門到合格到優秀（或從初級到中級到高級）的崗位能力勝任模型，為企業制定富有針對性、前瞻性和操作性的進階式人才培訓體系，系統地提高企業軟實力。培訓體系的搭建要遵循以下兩個基本原則：客觀性：采取科學、嚴謹和客觀的綜合調研方法――定性定量的多種調研方式，確保信息的真實性、客觀性和實用性，切忌憑經驗辦事，脫離對實際現狀的客觀分析。實用性：從所在企業所屬發展階段和人員能力現狀出發，能夠很好的反映出該企業的實際情況，能夠高度吻合企業未來發展的需求，是可被推廣、執行的定制化的培訓體系。（2）建立員工培訓檔案。建立完善的員工培訓檔案，對每個員工各個階段的培訓進行跟蹤記錄，形成有計劃有實施有記錄的良性循環，確保各個階段培訓的真實性和有效性，也為員工后期的晉升打下堅實的基礎。（3）多樣化的培訓方式。建立專門的培訓實體或選擇外部培訓機構，通過多種多樣的培訓方式（演講、座談、討論、模擬）增加員工資源學習的意愿、提升學習效果。在經過前五年的運營不穩定期后，可以開展基層員工的深度維修培訓工作，以設備廠家為載體，選拔優秀員工進行長期（以一年為限）的廠家學習，達到自主解決各層次設備故障的能力。（4）培訓工作品牌化。建立專屬的培訓中心，不僅能對內部員工進行培訓，也可以承接外部培訓，獲得一定的經濟效益。

西安地鐵已于2008年成立培訓中心，主要負責制定職工崗位培訓規范、培訓大綱，組織培訓教材編制和審定。組織實施職工上崗、轉崗、晉升崗位培訓及職工繼續教育工作。2010年12月成立西安城市軌道交通職業技能鑒定站，主要負責職工職業技能鑒定、資格考試和高技能人才培訓等工作。目前已開展26個工種的初、中、高級鑒定工作。

綜上所述，目前各企業培訓存在如下典型問題：適合本企業的培訓體系脈絡不清晰;沒有培訓知識庫;內部兼職講師資源利用和管理能力不足;培訓由零散的課程組成，缺乏標準模塊化的系統培訓項目;培訓項目對員工職業生涯發展的持續支持不夠清晰;培訓投入與產出的關系無法界定;培訓資源基層使用與管理不善;各級負責人對員工培訓的認識模糊;培訓與員工職業生涯發展之間的關系和管理機制不清晰;培訓與知識管理之間沒有形成轉換機制，沒有經營管理實踐向企業知識轉化與長期積累操作平臺（E化管理系統）等。

二、培訓的發展趨勢

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1 公司的培訓管理體系存在的問題

1.1 尚未能系統構建戰略驅動型的集成培訓管理體系 從總體上來看，渭南煙草公司的培訓管理體系仍然屬于業務或者部門驅動型管理體系。目前的培訓模式仍然是就現在業務開展效率提升型培訓，未能與發展戰略結合形成戰略驅動型培訓模式，在計劃管理過程中未能實現與戰略發展的緊密結合。培訓資源的獲取往往隨著培訓內容的變化而變化，未能形成課程體系、師資來源和培訓資源構成的穩固平臺，培訓工作缺乏平臺支撐，培訓資源貢獻困難，培訓效果不穩定，培訓可持續性差。渭南煙草公司的培訓管理過程中，培訓項目的推進仍缺乏平臺資源支撐，職責體系的支持和項目管理能力的基礎，未能將戰略、需求分析、計劃管理、項目管理、組織機制集成并推進培訓項目的推進。

1.2 培訓計劃管理缺乏戰略前瞻性和協同性

1.2.1 培訓計劃依賴業務驅動而非戰略驅動。渭南煙草公司的培訓計劃制定過程是先由各部門自行上報年度培訓需求計劃，人事勞資科根據企業中長期發展規劃和人力資源開發規劃，結合各部門年度培訓需求及上年度培訓情況，于每年12月制定下一年《年度培訓計劃》，審核批準后，以文件形式下發，按照文件具體執行。這種管理方式導致，各個部門提交的培訓需求計劃成為編制年度培訓計劃的主要依據，由于各個部門存在部門墻和部門利益，計劃的提交往往出于部門現存問題的需要，造成先有問題后有計劃的局面，不能與公司未來的戰略發展規劃緊密結合，前瞻性的制定培訓計劃。

1.2.2 培訓計劃制定缺乏戰略評審，無法保證培訓工作與戰略發展的協同性。由于企業在制定培訓辦法時缺乏必要的培訓需求分析和培訓目標設置，各部門上報的培訓需求成了制定培訓計劃的唯一依據，加之人事勞資科在制定全公司培訓計劃時，缺乏部門之間的溝通和對計劃的綜合評審，這就降低了作為全市系統培訓計劃應有的統籌安排和權威性，使培訓計劃是否必要，是否真實，全部依賴于部門領導的工作水平和對培訓的認識上，培訓計劃的真實性、可行性、必要性存在風險。

1.3 培訓需求分析不足 調查顯示接受培訓的中、高層管理者和員工對培訓內容的認可度一般，企業在具體制定培訓計劃的過程中更多的是部門根據工作需要做出的粗略估計。并未能真正結合員工的實際情況對需求進行細致的分析。需求不僅是員工的需求還包括企業發展的需要。更重要的是，需求收集和分析并沒有系統開展，主要在部門層面經過簡單的溝通獲得，對需求的類型、需求的滿足時間、需求的變化趨勢無法實現前瞻性的預測。

1.4 尚未能區分培訓項目和培訓平臺，建立可持續的培訓資源支撐平臺 目前渭南煙草公司的培訓工作尚未能區分培訓項目和培訓平臺進行針對性地分類管理。項目培訓過程中資源共享程度低，培訓工作是以項目形式開展。每個項目開展的過程中依賴不同的師資、課程體系、授課方式等，在培訓項目開展過程中逐步開發和積累培訓資源，往往實施過程中匆忙應對，難以形成可持續的培訓資源平臺，導致培訓能力未能隨著培訓項目的逐步開展而得到培養。

1.5 培訓項目管理能力不足 培訓往往是以項目形式開展的，目前項目管理過程中，渭南煙草公司組織上采用的是職能型團隊組織方式，對參加培訓的人員管理松散。項目的計劃、組織、實施、評估、反饋等環節未能形成有效的管理機制。

2 渭南煙草公司集成培訓管理體系構建

2.1 集成培訓管理體系構建原則

2.1.1 戰略驅動原則

培訓目的在于更好地推動企業實現其戰略目標，因此要根據企業的戰略目標，結合人力資源發展戰略，制定切合企業實際的員工培訓計劃。制定出符合企業可持續發展的培訓管理體系是保障培訓工作順利、高效開展的關鍵環節和基本保障。

2.1.2 培訓平臺構建與培訓項目分離管理原則

新的培訓管理體系應該能夠幫助企業隨著培訓項目的開展，逐步培養和建立培訓資源平臺，逐步豐富課程體系、師資庫建設、培訓保障體系、培訓資源平臺管理制度等，構建可持續性的培訓平臺，塑造公司的培訓能力，為未來源源不斷地培養企業發展需要的人才奠定基礎[2]。

2.1.3 培訓需求管理與培訓資源平臺構建相結合的原則

需求管理應該從具體的培訓項目工作中剝離出來，構建需求綜合分析和預測能力，幫助企業前瞻性地、細致地分析培訓需求的類型、特征和需求量的變化趨勢，并將需求分析與培訓資源平臺的構建結合起來，成為持續培訓能力的兩個重要基礎力量。

2.1.4 以制度和流程集成資源推動培訓項目實施的原則

為了推進培訓項目的有效實施，企業在需求分析和平臺構建的基礎上，需要進一步完善培訓項目管理能力，通過調整授權和職責體系，培訓管理制度和流程來提高培訓項目實施效果和效率。

2.1.5 實效性原則

培訓效果和培訓質量是培訓成功與否的關鍵，也是衡量一個企業培訓管理體系實效性的重要依據。因此，必須把培訓效果作為最終的衡量指標和目標。

2.1.6 動態調整原則

培訓體系要根據公司發展戰略、內外部環境以及國家政策法規等因素適時調整并設計培訓課程，不斷更新員工知識技能結構與內容，發揮培訓的前瞻；完善培訓管理程序及保障體系，用豐富、實用的培訓手段不斷確保體系的可操作性；在操作中不斷評估、持續改進。

2.2 渭南煙草公司集成培訓管理體系構成要素

2.2.1 渭南煙草公司集成培訓的組織管理

根據集成培訓管理工作的需要，公司成立培訓管理委員會，在各個職能部門設置培訓管理崗位，在相關職能部門增加培訓職責，在區、縣公司負責人崗位職責中增加培訓工作職責。為了激勵員工參與培訓的積極性，建議公司將培訓工作與薪酬及激勵體系的設計結合起來。首先，對每個員工的教育培訓記錄進行登記，作為薪酬考核、員工晉升的依據。對每個員工的培訓情況進行記錄和存檔，錄入培訓信息系統。其次，設計薪酬考核和晉升的培訓教育標準。建議公司將教育培訓記錄納入員工考核范圍，制定相應的考核標準。將晉升與培訓管理相結合，制定各類職位晉升需要的培訓標準。應知應會的培訓未通過不得晉升到該崗位。制定滿足各類崗位的專業技術資格和技術能力，提高學習的主動性。

2.2.2 渭南煙草公司集成培訓的項目管理

培訓工作主要以項目形式開展的，培訓項目的管理主要涉及到項目的建議、計劃、組織實施和評價，以及管理過程控制等工作內容。在新的培訓管理體系中，培訓項目的形成不能完全由各個部門提交的培訓計劃作為依據，要結合需求分析形成計劃和平臺資源狀況，經過評審之后方可立項。項目推行過程中需要對培訓結果進行評價，評價標準的形成要與需求計劃相匹配，評價結果需要與職責體系相聯系。具體工作包括：培訓項目立項審批、項目建議書的編制、建議書的審批、項目實施管理，項目評估管理。

2.2.3 渭南煙草公司集成培訓的需求管理

培訓需求分析是培訓工作的首要環節，也是確保培訓工作是否有成效的關鍵環節。該環節的科學有效直接決定了培訓的合理性和有效性，從而影響到整個培訓工作的績效和企業經營目標的實現。每年年底根據公司戰略發展規劃分析人力資源及相應能力需求。前瞻性地分析公司發展戰略帶來的人力資源需求和能力需求，列出崗位提升、轉換、人員晉升和新進入員工規劃帶來的新需求，按照人員成長規劃分析培訓需求。通過向公司高層領導、各部門領導、各部門管理骨干、關鍵崗位員工及部門普通員工發放問卷、訪談和座談，有序分析培訓需求，整理成培訓需求分析報告并通過培訓管理委員會匯報，作為培訓計劃制定的依據。

2.2.4 渭南煙草公司集成培訓的平臺管理

培訓平臺是根據企業培訓發展規劃設立，由課程體系、師資庫、支撐資源構成的培訓資源庫。課程體系劃分為通用課程、專業基礎課程和專業課程三類。通用課程包括全部員工應知應會的通用能力培訓課程。專業基礎課程按照崗位類型劃分，為該崗位上應知應會的通用技能，劃分為管理基礎類、專業基礎類；專業課程為前沿課程，未來發展中需要培養的能力提高課程；建設師資庫，通過評審和篩選，聘用內、外部師資做出長期培訓的資源基礎；建立支撐資源體系包括培訓場所、培訓設施、培訓設備、培訓工具等。

3 結論

渭南煙草公司新的教育培訓管理體系包括組織管理、項目管理、需求管理和平臺管理四大要素構成，四個要素相互協同，共同構成可持續的戰略驅動型集成培訓管理體系。為渭南煙草公司的持續發展奠定了良好的管理基礎。

參考文獻：

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D企業為國有集團企業全資子企業，屬于國有性質，中國制造業500強企業。該企業是國有企業的典型代表，重視人力資源管理，有著較為完善的培訓流程，但是其也存在不少關于問題，下為其培訓的實施情況。

（一）培訓需求分析

D企業在培訓需求分析工作中，主要采用意見征詢法，由各個部門申請培訓需求項目，其次培訓專員結合歷年底對入職5年人員抽樣問卷調查和歷年新入職人員的培訓調查表分析，對各個單位部門申報的培訓需求項目進行審核，確定出受訓者、培訓內容、培訓方式方法等。

（二）培訓計劃的制定

D培訓計劃的內容、對象確定受到培訓需求分析的影響，確定較為主觀，課程的設置沒有連續性、層次性、系統性；其次采用內部培訓為主，培訓者主要是D企業內部有經驗有能力的技術生產骨干，和臨時聘用的技校教師擔任；最后D企業的培訓主要是在職培訓，采用采用師帶徒的培訓方法，在職培訓。

（三）培訓組織與實施

D企業在培訓組織與實施過程中，培訓專員要以郵件和電話兩種方式通知受訓人員，提前安排培訓事項；培訓實施中，培訓師直奔主題，培訓結束之后受訓者填寫培訓效果調查問卷；培訓專員根據培訓過程編寫培訓日志。培訓計劃實施過程中，培訓專員協助培訓師做好課堂培訓，培訓考核。（四）培訓效果的評估D企業培訓效果的評估僅采取對受訓人員考試結果進行評估，忽視跟蹤與監控。缺乏科學的培訓效果評估，D企業的培訓結果無法跟考核、晉升以及薪酬掛鉤，并且與受訓者的職業生涯規劃關系密切度不高，受訓者培訓積極性弱。

三、培訓問題分析

（一）公司層面

1、公司領導層對培訓工作的認識問題。企業領導層對培訓工作的認識問題的原因有兩點。一是當前經濟不景氣，人員的培訓，增加企業的經營成本，而且培訓投資是具有投資風險的。二是D企業近幾年以來都忽視對培訓效果的評估，讓公司領導層對培訓失去信心，不重視人員培訓工作。2、培訓制度完善，但是培訓流程執行力度不大。企業有著較為完善的培訓制度和流程，由于受到國企身份的影響和領導層對培訓的認識偏差，培訓工作成了應付上級考察，忽視將人員培訓和工資、晉升相聯系，并且缺乏人力培訓制度的獎勵機制和培訓考核。培訓專員在培訓工作中，培訓流程執行困難。3、缺少對員工的培訓需求分析。D企業目前對員工的培訓需求分析具有主觀性，例如培訓內容的確定過程，首先培訓根據當年的戰略目標確定出培訓目標，然后將培訓目標下達給各個單位及部門，再次各個部門及單位申報其培訓內容、培訓對象，最后由人力資源部門培訓組對申報內容進行審核確定。這樣需求分析與企業的戰略結合不夠緊密，需求分析的主觀性，培訓具有盲目性，缺乏連續性、針對性、層次性，易增加人力成本。4、培訓效果評估和培訓跟蹤機制不完善。D企業對培訓效果評估和培訓跟蹤機制匱乏，對受訓人員的培訓效果評估僅僅是讓其受訓后填寫培訓效果調查問卷、知識技能考試，沒有將培訓和績效成果、投資回報率相結合，此外也沒有對受訓人員進行跟蹤測量，忽視受訓人員對培訓的認知程度和對培訓師的測評。5、培訓教師水平有待提高。D企業的培訓大部分為外部培訓，工作大部分是由D企業內部技術生產骨干擔任，或是臨時聘用技校教師擔任。實踐經驗豐富的技術生產骨干沒有經過專業的培訓講師的訓練，并且很多培訓都是屬于“趕鴨子上架”，導致技術生產骨干不能充分發揮自己的特長。臨時聘用的技校教師理論知識培訓知識豐富，能夠充分把握課堂教學，但是他們往往不了解D企業的內部員工的現狀，培訓的理論知識不適用于D企業這種生產制造企業，使得影響培訓的質量。

（二）員工層面

1、員工對培訓的認識不到位。D企業大部分培訓為在職培訓，使得員工忙于手上工作，還需要兼顧自己的培訓。當參與培訓工作影響手上工作，領導對培訓缺乏熱情。加上受訓人員對培訓內容存在疑惑，認為偏離實際情況，實踐性低，使得受訓人員積極性降低。D企業的一線生產、設計部門年輕員工偏多。受到D企業歷史因素和地理因素影響，這類員工的流動性較大，培訓的態度不明確，參加培訓的目的就是拿證、拿文憑，方便以后評職稱、換工作加薪。2、中層干部對自己“下屬員工的教練”的意識不到位。企業的培訓除了依靠人力資源部門培訓組進行組織安排，還需要強化中層干部的培訓意識。D企業的中層干部的這種“下屬員工的教練”的意識不夠強烈。一方面是因為企業現低迷期，員工不夠積極，中層干部面對較為慵懶的企業文化，喪失了奮斗的進取心；另一方面位于生產一線、設計部的年輕員工流動性較大，中層干部對其進行苦心栽培只能是其他單位培養優秀員工。3、員工培訓內容形式單一，員工積極性弱。D企業員工培訓分析，員工培訓設置缺乏連續性、層次性和預見性。在培訓過程中，主要以演講法為主，較少的采用情景模擬的方式，員工培訓內容形式的單一，員工積極性弱，阻礙培訓教師對受訓人員的理解程度的把握。忽視對員工的態度培訓，員工只是為了不扣除工資的消極配合。4、未將培訓結果與員工晉升、薪酬等掛鉤。由于D企業的培訓效果評估的機制欠缺，使得培訓成了完成任務，應付上級檢查。人力資源培訓激勵制度的缺失，使得培訓不能同提高薪酬水平、晉升和個人的職業生涯規劃相結合，抑制了D企業受訓人員積極性，培訓效益差。

四、對D企業的培訓建議

（一）公司層面

1、從戰略目標上重視員工培訓，加大資金投入，領導的支持和認同，對流程工作實施監督控制。企業首先要轉變自己的觀念，培訓不僅是提高員工的專業技術水平的手段，而且是建立學習型組織的重要方式，凝聚團隊精神，是企業綜合實力的重要體現。其次要加大資金的投入，加強軟硬件設施的建立。最后企業的培訓，領導應該給予支持和認同，在其職責內發揮對培訓流程工作的監督控制。2、科學培訓需求分析。企業的培訓需求分析在三個層次上進行，戰略層次、組織層次、員工個體層次。科學的培訓需求必須要求培訓專員加強上級領導和下屬員工溝通，將組織、崗位和員工有效結合，通過切實的調查研究，制定出具有前瞻性、系統的培訓計劃。制定培訓計劃必須注意培訓工作離不開企業的發展戰略，結合企業的現狀和財力，協調企業和員工之間的培訓目標，做到天時地利人和。3、建立培訓考核評價體系，重視考核后的反饋。D企業在所有培訓工作中，培訓評估是被忽視的，這樣不利于對培訓效果的評估和反饋，無法對考量培訓的效益。所以D企業應該建立培訓考核評價體系，重視培訓后的評估工作，并且及時將培訓效果評估進行反饋，吸取總結經驗教訓，為下一輪培訓工作做好充分準備。4、建立培訓激勵機制，做到正向激勵和負向激勵相結合，調動員工培訓積極性。第一，將培訓效果評估和升職加薪、評定先進、職稱、轉正相結合，從根本上扭轉受訓人員消極培訓的心態。第二，真正實現正向激勵和負向激勵相結合。第三，在培訓中重視員工發展，強調公平原則，提高員工的忠誠度。在精神上給予激勵，重視員工在D企業的發展規劃，公平競爭，促進企業和員工共同成長，提高員工的忠誠度。5、對中層干部進行領導力培訓，強化中層干部的“下屬員工的教練”意識，對工作績效高的部門團隊進行獎勵。D企業應深入建設學習型組織，加強對中層干部的領導能力的培訓，發揮中層干部在組織的上傳下達的作用，強化其“下屬員工的教練”意，注意：第一，應對中層干部做深入的培訓需求分析，確定其培訓內容、培訓對象、培訓方法。第二，盡可能摒棄以課堂教學的理論教學，而是以專題講座法、事件處理法等培訓為主。第三，側重對轉變中層干部的態度培訓，提高人員的生產效率。第四，強化“下屬員工的教練”意識的同時，獎勵工作績效高的部門團隊。第五，宣揚以人為本、公平原則的企業文化，讓中層干部感受到付出的努力和收獲是正比的，培養下屬不會失去自己的切身利益。6、采取科學的培訓方法和技術，內容和形式豐富合理化。深入改革D企業課堂教學的“填鴨式”，在培訓的內容安排上，切實考慮員工的普遍性和特殊性，在培訓的實施過程中，采用現代的培訓方式，調整一對多的教學方式。在培訓方法中，可以采用小組討論法、角色扮演法，發揮人員的主動性。7、加強企業內部培訓師隊伍建設。首先完善企業培訓制度，建立內部培訓師制度。D企業調整目前企業現有的培訓師結構，建立培訓師的待遇、晉升、福利等相關制度。其次建立學習型組織的企業文化，調動人員積極加入培訓師的隊伍。最后對新晉培訓師進行專業的培訓訓練，公開對其進行考評。

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4、確定培訓計劃、人員、時間、地點。

5、對當地地區餐飲進行考察，確定經營方式及菜系。

6、對酒店的特殊崗位人才列出需求表，并開始注意招聘專業崗位人才。

7、列出采購清單。

8、培訓經理到位。？

9、確定餐廳、包間等服務場所名稱。（中英文）

10、進行市場調查、了解本地酒店員工工資待遇，制定開業前人員福利方案報批。

11、拿出各部門具體的培訓計劃和方案及安排。

12、酒店管理層和美術兼策劃學習VI設計手冊。

13、招聘廚師長及爐灶大廚，并陸續開始試菜。

14、與員工簽定培訓合同。

15、員工培訓。

16、確定廚師長及大廚人選，并安排到崗日期。

17、確認供應商，進行全面采購，并與供應商簽定采購合同。

18、確定各餐廳特色菜單、團隊餐價格，并制定成完整資料送銷售部。

19、酒店各部門管理人員熟悉掌握程序。

20、完成員工食堂廚房設備及物品采購工作。

21、舉辦一連串公關活動，以提高酒店對外知名度。

22、酒店消防安全，控制體系建立，收集安全通道，疏散路線圖。

23、確定家具物品安放位置。

24、編寫各種菜式、份量、構成標準制作成本卡，送財務部成本控制組。

25、配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集各部門培訓進度，安排計劃，確定各部門實地操作，培訓日期及地點。

26、設計酒店運轉所必須的表格，交財務匯總印刷。

27、考察市場酒店情況;方案''''范文,庫.為您.搜集-整理/及周邊市場情況;方案''''范文,庫.為您.搜集-整理/，調查了解市場客源，了解主要競爭對手的銷售策略，銷售策略報批。

28、印刷所有對客表格。

29、驗收酒店電梯，進行測試。

30、確認各部各級員工制服款式。

31、制定酒店銷售預算，送總經理審批。

32、辦理酒店開業所必須的各種營業執照許可證等。

33、綜合布線情況;方案''''范文,庫.為您.搜集-整理/的跟蹤及測試。

34、審核申購合同價格，送總經理審批。

35、確定酒店各級員工工資明細項目。

36、確定菜肴定價、宴會包桌價格及餐飲毛利，送總經理審批。

37、與花卉供應商聯系，確定酒店所需布置面積，并盡快簽定合同。

38、將菜肴拍成照片，制作菜譜。

39、成立消防委員會。

40、配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集工程部、驗收酒店消防及保安系統，安排供應商對安、消部員工進行培訓，并開始接受酒店保衛消防工作。

41、后廚其他人員招聘工作陸續展開。

42、后廚人員到位，展開后廚培訓。

43、安排各部門員工接受相關的特別培訓。

44、制定購買物品接收入庫工作計劃。

45、配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集電腦供應商徹底完成電腦系統的安裝。

46、消防主機、濕式消防系統、煙感消防系統、消防聯動柜加壓風機及排煙機等的測試。

47、考核驗收培訓。

48、確定霓虹燈方案，并著手制作。

49、驗收廣播、閉路、背景音樂等系統進行測試。

50、制定訂做、發放酒店制服計劃，并發放到位。

51、安排公安、消防等相關人員向酒店全體員工進行安全知識培訓。

52、驗收酒店監控系統，進行測試。

53、衛生大掃除陸續展開。

54、驗收供電系統，并進行測試。

55、驗收酒店整套空調系統，進行測試。

56、酒水、原材料陸續到位。

57、召開全體員工大會。

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C企業是一個以農業與食品及風險管理領域經營為主業的大型跨國企業，其南通分公司的經營業務主要涉及大豆的壓榨、精煉和淀粉產品的加工及銷售。C企業對其戰略目標的描述為：“到2015年，本公司將成為業界首選合作伙伴，并以擁有最優秀的人才而著稱”，并進一步將這一目標分解為五個重點：以客戶為重、創新、人才管理、合作和責任。可見，C企業不僅將員工的學習和發展看作實現公司戰略目標的途徑和手段，而是作為目標本身。自然，C企業南通分公司（為簡潔起見，下文簡稱“公司”）年度培訓計劃編制的目標應該設定為滿足組織運營及發展的需求，以及員工發展和成長的需求。在明確了上述目標之后，則應次第展開以下流程：（一）培訓需求調查及分析；（二）培訓方案設計；（三）培訓效果評估及總結。

2培訓需求分析

培訓需求分析是指通過收集組織及成員現有績效的有關信息，確定現有的績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，為培訓活動提供依據。它既是確定培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環節。

2.1需求調查

調查分兩方面進行，一方面根據公司的政策、戰略目標、相關規章制度及各部門工作安排，理清公司方面各種例行及額外的培訓需求，并直接列入計劃。另一方面是員工的培訓需求調查、鑒別、分析及確認，這一工作面廣量大，相對復雜，下文將主要針對這一方面的需求分析進行討論。據統計報表顯示，公司目前有員工354人，其中碩士研究生學歷者5人，本科學歷99人，大專學歷92人，高中學歷44人，職高/中技/中專學歷102人，初中學歷12人。公司所有職位總數共163種，其中83.4%為管理或技術崗位，對員工知識及技能的更新有一定要求；其余事務型崗位也對員工的責任、安全或創新意識有一定要求。同時，受企業文化氛圍影響，多數員工都有視學習成長為工作組成部分的習慣。因此，員工樂于展現和討論其培訓需求，并懂得有效表達自身的培訓需求，員工培訓需求的調查方式是通過收集員工的年度《個人發展計劃》報表中的相關信息來完成的。

針對調查的統計顯示（公司的財政年度以5月為年底，因此通常于當年5月收集相關報表，作為下一財年的計劃依據），2009-2010年度，所有員工均已填寫《個人發展計劃》報表，其中338人對下一年度的培訓需求有所規劃，所有需求描述共718條（多數員工的培訓需求超過一項），經簡單分類處理后大致歸結為以下幾類：崗位相關資格證書獲取（占比10%），崗位技能培訓（占比37%），英語技能提升（占比23%），管理通識培訓（占比30%）等4類。

2.2需求鑒別

需求的鑒別工作一般由員工的部門領導采用座談形式完成，所涉及內容包括確定其需求的準確表達、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部門領導而非人力資源工作人員主持該項工作，其原因有三：

1.人事行政部門人手有限，約談所有員工將牽制過多精力，影響其它工作的開展，并且需求鑒別工作本身的進度也將變得緩慢，由各部門領導分別進行，效率更高；

2.由部門領導和員工直接探討培訓需求，可以增進彼此之間的溝通，使部門領導更深入地了解下屬工作中的疑難、技能上的欠缺或者發展的志趣與方向，以便日后針對性地進行指導和協助；

3.部門領導對本部門業務需求更為熟悉，在培訓需求的適用性和可行性方面，其鑒別更為準確，所提改進意見也更為中肯。

經過座談討論之后，培訓需求鑒別基本完成，部門領導收集經修改的報表，與人事行政部進行交接。

2.3需求確認

經過鑒別的需求應該通過員工與公司以書面形式進行確認，其過程為員工向公司遞交經部門領導簽署意見的培訓申請，人事行政部對照公司規章制度及各部門預算額度予以審批。總部對于員工培訓政策規定，普通員工每人每年預算為人均3000元，主管及以上為人均8000元，預算額度的審核以部門為單位，即單個員工可以突破其平均額度，只要其所在部門總培訓額度低于所有員工的額度之和即可。經員工與公司雙方確認的需求，即成為編制培訓計劃的依據及員工個人的年度培訓目標。

3培訓方案設計

培訓方案的設計主要遵循以下原則：

1.系統性，即將培訓看作全員性、全方位、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。

2.制度化，建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實。

3.主動性，強調員工參與和互動，充分發揮員工的主動性。

4.多樣化，即充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。

5.效益性，培訓是價值增值的過程，應該有產出和回報，即有助于提升公司的整體績效。

3.1培訓方式選擇

基于上述原則，在培訓方式上可以根據公司內外部條件，進行靈活的選擇，可供選擇的形式有：在職培訓、內部培訓、外部培訓、繼續教育等。

崗位技能提升培訓，因其與員工的本職工作關系密切，可以選用在職培訓或內部培訓的方式，培訓講師通常由業務嫻熟的內部員工或部門領導擔任。英語能力的提升及以資格證書獲取為目標的培訓，一般由員工本人或人力資源工作人員尋找相關社會培訓的供給信息，選擇合適的課程，進行外部培訓。管理通識的教育，在所有從事管理類崗位的員工中擁有廣泛的需求，因此采用內部培訓的方式。少量以獲取學歷為目標的培訓需求，一般由公司資助部分學費，采取繼續教育的形式，此類需求在本年度并無出現，故不單獨列出。管理進階的培訓，通常采用外聘外部咨詢公司專業講師至公司進行培訓。對于專業技能提升方面的培訓需求，一般為需求者尋找外部專業培訓咨詢公司的公開課。

3.2培訓內容及實施流程設計

對于外部培訓及繼續教育，人事行政部對培訓時間、期限及結果等相關信息進行跟蹤即可；在職培訓的內容及進程通常由部門領導制定和掌握，人事行政部所作的主要是與部門領導進行必要的溝通。顯然，對于以上各種培訓方式的內容和流程，人力資源工作人員的職責在于關注與跟蹤而非設計，因而在此不作贅述。人力資源工作人員的主要設計任務在于內部培訓。

內部培訓設計遵循5W1H準則：

What—根據需求分析的結果，確定需要組織何種內部培訓。按照內容區分，內部培訓一般分為兩類：標準培訓和非標準培訓。標準培訓通常包括內容相對固定、歷年來需求人數眾多的培訓，或者公司規章制度所規定的例行培訓，如管理基礎培訓、溝通技巧培訓、安全教育等。非標準培訓的內容相對冷僻，或者年度需求數量較少，一般根據歷年累積需求，不定期開設。

Why—論證開展該內部培訓的必要性、可行性與經濟性，如果論證通過，則列入培訓計劃，否則考慮其它培訓形式或遞延到下一年度。

Who—獲準開設的內部培訓必須確定培訓組織人員、受訓人員、聯絡人員與培訓講師。

Where—培訓的地點或場所，由培訓組織人員根據培訓的參與人數、課程所需的教學設施、場所租用價格、交通條件等因素，依據性價比最優的原則統籌確定。

When—這里的時間包括培訓之前確定所有相關事項的系列日程、培訓通知的時間點、培訓的開始時間、培訓中的各種時間點、培訓結束時間以及培訓效果總結評估時間等。

How—在各種準備工作完成后，培訓實施過程中，培訓組織人員的主要任務，包括培訓過程的互動、跟進、考勤、相關服務的落實與安排、意外情況的處理等。為保證培訓平穩有序進行，并取得預期效果，培訓組織人員須對培訓過程中可能出現的各種困難有所估計，并制定相應的應急處理方案。

4培訓效果評估

培訓效果評估分以下兩個方面：一、對培訓本身，即其組織狀況及課程內容的評估；二、關于員工對受訓知識、技能接受程度的評估。準確及時的評估，有利于總結培訓的得失，找出相應的原因，作為改進的依據。

4.1對培訓本身的評估

對培訓本身的評估通常采用問卷調查的形式，即在培訓完成后，向受訓者發放問卷，調查關于課程及培訓組織的滿意程度。問卷因具體培訓而有所不同，但大致包括如下方面：

1.對課程難易、深淺程度的評價；

2.對培訓講師教學能力、教學方法的評價；

3.對培訓場地、設施及其它配套服務的評價；

4.對培訓組織者協調、溝通能力的評價；

5.對類似培訓的建議。

人事行政部在收集問卷后，盡快統計各方面信息，并將信息反饋給有關方面，例如向培訓講師或其所屬機構反饋關于教學方法的意見或建議；向場地出租方提供關于場地布置、設施供給及其它服務的意見或建議等；各種評價也可用作今后對相應事項作選擇時的決策依據。

4.2對接受程度的評估

關于受訓員工對培訓知識或技能接受程度的評估方法較為多樣，常用的有座談、測試等。

對于某些全員參與的例行性內部培訓，通常采用測試的方法來評估培訓效果。根據測試時間及測試對象的不同，測試分為以下幾類：

1.全員正規測試，即在培訓結束后立即或者某個預先通知的時間對全體受訓者進行測試，以檢測受訓者的接受效果，這種測試方法可以檢查并促進受訓員工在培訓中的學習態度；

2.隨機測試，在事先不作通知的前提下，對隨機抽取的部分受訓者進行測試，該方法更有利于檢查普通受訓者對于培訓知識或技能的實際掌握狀況；

3.志愿測試，在不作事先通知的情況下，對測試對象不作指定，采用現場志愿報名的形式，對志愿者進行即時性的測試，此類測試通常對參與者或成績優良者有一定物質獎勵，可以調動員工在日常工作之余自覺復習相關知識或技能的積極性；

以上三類測試可以結合所培訓內容的特點，因地、因時、因人選擇。

對于部分接受程度不適宜量化考核的培訓，可以采用部門領導與受訓員工座談的形式進行評估。座談的內容或問題通常是開放性的，多數涉及受訓員工通過培訓所獲得的技能或素質提升，對于培訓的心得體會或感受等方面。相關部門領導可以通過談話，了解員工的成長及收獲，以增進彼此的溝通，并對員工的技能狀況或發展方向有更深入的了解。

5總結

凡事預則立，不預則廢。要做好人力資源的培訓開發工作，收取良好效益，使企業的培訓成本獲得預期的產出，就必須設計一份完善、合理的培訓計劃。在制定培訓計劃的過程中，需求分析、方案設計、效果評估是其中的關鍵環節，牢牢把握這些環節，才能使培訓得以平穩、和諧、有的放矢地開展與運行。

參考文獻1 肖勝萍. 員工再培訓手冊[M]. 北京:中國紡織出版社，2003

2 姚裕群. 人力資源開發與管理[M]. 北京:中國人民大學出版社，2007

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二、H能源公司人力資源招聘和培訓管理風險

（一）招聘管理風險

1. 招聘環節過于簡單

流程化管理是一種常規的規避風險的有效補救措施，H能源公司人力資源部在招聘過程中，因為外部原因使招聘工作沒能嚴格把關，并未按照正確招聘流程進行招聘，一旦跳過某個招聘標準環節，就很容易發生招聘流程的?L險。H能源公司招聘環節過于簡單，沒有清晰明了的招聘流程。過去的招聘流程單一枯燥，缺乏創新，并沒有對相應的應聘人員進行專業素養和職業道德的測評，更沒有對相應的應聘人員進行其個人背景調查，只進行口頭簡單的循規蹈矩的面試，提出一些只要充分準備即可回答的枯燥的書本問題和一些常規問題，并沒有從企業自身的發展、創新和未來以及應聘者的自身素質、處理危機問題的能力、經驗等來做出錄用的決定，這樣的應聘環節未免過于草率和單一，缺乏創新。

2. 招聘渠道單一化

H能源公司仍然沿用比較傳統的招聘方式，例如，實行內部招聘，借助人才交流中心和網絡招聘，只是在被動地接受簡歷，沒有采取多樣的招聘渠道招到合適的人才，公司需要不斷注入新鮮的能量，缺乏實習生計劃和大學畢業生儲備干部等計劃，企業的創新能力較差，發展缺乏動力，后備力量不足。

3. 忽視員工背景調查

在越來越嚴峻的就業形勢下，有些求職者為了獲得工作，出現簡歷造假現象。求職者在簡歷上會不同程度的美化自己的工作經歷或教育背景等。H公司對背景審查不嚴格，造成有些員工沒有具備勝任工作的能力反而被公司任用，導致真正有實力的員工沒有競選成功。

（二）培訓管理風險

1. 員工培訓需求分析薄弱

H能源公司的培訓大多是被動的，沒有規范的培訓需求，沒有主動根據公司的發展規劃或針對員工的培養目標進行培訓。很多企業忽視員工培訓需求，無法明確員工是否需要培訓，培訓后能力是否會提高。公司不進行員工需求分析，不進行相應的人才測評工作，就無法真正的實現高效能的培訓，無法使員工的工作水平實現質的提高。

2. 培訓師資力量薄弱

在培訓管理過程中，培訓部門沒有針對特定崗位制定明確的培訓計劃，確定符合特定崗位的專業培訓人員，只是通過人力資源部人員進行常規的基礎知識的培訓，無法真正提高員工技能。而且H能源公司沒有認識到專職培訓師的重要性，沒有自己的一個完善的培訓師資隊伍。在選拔培訓教師時，選拔標準不夠嚴格，對培訓教師缺少相應的考核，導致培訓教師對于自己已經學到的知識表示滿足，不能夠及時補充新的知識。

3. 培訓內容缺乏系統性

培訓內容陳舊，培訓教材缺乏創新，培訓課程較為死板，培訓內容缺乏邏輯性和科學性，培訓內容沒有根據企業具體的情況作出相應的改變，只是照搬以前的培訓，培訓課程沒有實操性，只重視理論內容的學習而忽視實踐能力的提升。

三、H能源公司人力資源招聘和培訓風險管理控制方案

（一）人力資源招聘管理風險控制

1. 規范招聘流程

在人員入職方面，提升企業招聘工作的質量是避免人力資源招聘風險的有效舉措。對企業來說，招聘工作是企業人力資源管理的基礎。良好的招聘結果決定于適宜的招聘方法、合理的招聘流程、有效的招聘計劃及清晰的職務要求等。解決招聘工作中存留的諸多問題與危機，首先應該有合理的招聘程序，使公司的招聘流程更加細化和具體。擬定明確的招聘要求，及時的公布招聘信息，使用適宜見效的面試方法，具體包含找尋合理的招聘人，結合準確的評估手段，做好人員背景的調查及錄用工作，以程序的改善來規避招聘的風險。

2. 拓寬招聘渠道

企業人員的補充主要有兩個渠道：一是外部招聘，二是內部招聘，即通過內部競選、崗位輪換等特殊形式從公司內部迅速選拔出合適的人員填補崗位空缺。應根據公司的人才需求情況以及招聘成本等因素來考慮，選擇合適的招聘渠道。

除此之外，還可嘗試拓寬招聘渠道比如：報紙廣告、招聘洽談會、參加同行業的HR交流會、企業內部制定推薦制度、校園招聘等。

3. 重視員工背景調查

了解人才的真實情況，通過背景調查選拔企業真正需要的人才，避免人才招聘不合理而損害企業的經濟效益。首先，在法律允許的范圍內進行員工背景調查。在流程上，要求被調查人簽署一份背景調查的授權信。這個證明文件既做到了對被調查人的尊重又充當了一項具有說服力的證據。其次，確定被調查人的范圍。不能僅僅局限于求職者自己提供的證明人，應該采用全方位、立體化的專業背景調查，這樣既保證了這個職位背景調查的維度又提高了背景調查的全面性和準確度。對于背景調查的問題要采取結構化調查方法，問題之間要有一定的關聯度和邏輯性，深入探究求職者的離職原因、離職前的工作態度等可能影響日后工作的潛在因素，為是否決定錄用員工提供有效的參考。

（二）人力資源培訓管理風險控制

1. 深入分析員工培訓需求

首先進行人員層次分析。根據不同員工的知識背景、興趣愛好、性格、工作能力、學習能力的不同制定不同的培訓內容和培訓方法。針對技術層面的員工，應該對其技術的實踐能力和實際操作能力進行培訓。針對管理層面的員工，應該就其管理知識和個人管理能力進行培訓。針對學習能力存在差別的員工，應該采取有針對性的培訓，對于學習能力強的員工應該鼓勵其進行自我學習和更深入內容的學習，對于學習能力較差的員工，應該增強員工的基本知識和對員工的進步及時肯定和認可。

其次進行任務層次分析。不同崗位有不同的崗位職責，不同崗位需要不同能力的員工來勝任不同的工作，員工是否具有能力需要任務層次分析。任務分析有助于公司設計有效的培訓體系。

2. 重視培訓師資隊伍建設管理

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作為國家特大型企業，勝利油田生產經營范圍廣泛，在崗員工人數眾多，既包括廣大一線操作工人，也包括各級管理人員、專業技術人員。龐大的員工基數，使員工培訓工作需要覆蓋的人群非常廣泛。隨著油田發展形勢的不斷變化，培訓教育對象不僅包括廣大在崗員工，還包括數量龐大的外協施工隊伍、臨時性用工。

第二，培訓需求的多樣性。

勝利油田擁有石油勘探開發、工程技術、工程建設、水電暖供應、社區服務、科研教育、醫療衛生等覆蓋多個行業的不同單位，建立了完整系統的各級生產運行和管理機構、組織和單位，涉及眾多業務和技術領域，因此，廣大干部員工從事的崗位職責差別性較大，這就造成了培訓需求的多樣性。

第三，培訓層次的差異性。

一方面，隨著企業改革的深入，不斷有大批的員工通過轉崗走上新的工作崗位，大批勞務派遣工參加到油田一線生產中，他們的技術知識和操作技能急需進行更新；另一方面，還有一部分技術嫻熟、管理能力強和專業水平高的管理人員、專業技術人員、操作人員，也迫切需要通過能力提升實現自我成長，這就使得各個群體的培訓需求呈現出明顯的層次性。

二、油田基層員工培訓工作存在的問題

第一，培訓針對性有待加強。

面向基層員工組織的教育培訓要更貼近生產需要，更能滿足基層員工個人需求，而目前油田層面統一組織的培訓大部分是按照年初各二級單位勞資培訓部門上報的培訓需求來制定計劃。由于各單位需求不一，油田層面組織的培訓很難做到面面俱到，只能統籌兼顧共性需求組織培訓，造成培訓針對性較差，工作中的實用性不強，難以做到學以致用。

第二，培訓形式較為單調。

目前基層員工接受的培訓大多拘泥于理論知識講授，上級精神傳達上也大多采取在會上集中讀一讀、講一講的方式，很多基層員工片面地認為只要將書本上的東西學一學、說一說、考一考就算達到了目的。這使大多數接受培訓的員工不僅收效不大，而且學用分離。考試時雖然成績不錯，但到了具體工作中或面對實際問題時，卻一籌莫展，難以適應崗位要求。

第三，工學矛盾較為突出。

油田層面統一組織的培訓安排時間大都在年初確定，而大部分基層單位的工作具有一定的臨時性和變化性，往往沒有規律可循，客觀上造成部分員工生產與培訓時間的沖突。生產一線干部員工早出晚歸，倒班作業，工作任務繁重，往往沒有時間和精力學習，而采取集中學習方式，又可能因為生產任務造成學不完、學不透，達不到培訓的真正目的。

第四，培訓教育效果不明顯。

首先，基層缺少一支專業理論和實踐知識相結合的兼職師資隊伍。內部專業技術人員具有豐富的實踐經驗，卻講不出來，會做不會說；外聘教師資源中大多注重理論，沒有實踐經驗，影響教育培訓效果。其次，部分干部員工缺乏正確的學習方法，不善于閱讀記錄、思考運用、交流總結，沒有做到學習工作化，工作學習化，導致部分人員受訓卻沒有效果，或提高較慢。第三，部分基層單位重培訓輕使用，沒有做到輪訓普及與重點提高相結合，沒有做到考核激勵與選撥使用相結合，造成強弱兩級分化和培訓“專業戶”現象，使基層員工培訓的積極性不高，重視程度不夠，素質提升效果不明顯。

三、加強基層員工教育培訓工作的建議

第一，管理者更新培訓理念，營造學習氛圍從戰略高度重視員工培訓。

在一個企業內只有高層管理者的支持和批準和推進，員工培訓才能得以進行。如果企業領導管理者尤其是決策者不重視員工培訓，那么無論從師資、資金、時間等各方面就很難保證員工培訓工作的順利開展；如果僅僅對員工進行培訓而忽視對管理者的培訓，企業領導的培訓理念可能就會落后于企業培訓需求的發展，企業決策者同樣會對員工培訓沒有足夠的重視，企業會因培訓的落后，導致企業職工隊伍和管理隊伍思想落后，知識和技能老化，企業的競爭能力就會逐漸降低，慢慢就會被其他企業所超越。

第二，做好培訓計劃，理順培訓流程。

要針對不同的培訓對象和員工，提出不同的培訓目標，設計不同的培訓內容，從而使這個計劃既符合企業整體發展的需要，又滿足企業目前的工作需要。建議進一步建立和完善各專業崗位勝任力的素質模塊，推行持證上崗制度，規范化、系統化培訓內容，本著“統籌兼顧，著力推進，重點突破、創新特色”的設計方針去引導企業發展。在培訓流程的設計上應注重教育部門和各專業部門的緊密協作，做好培訓資源的合理配置，避免無效培訓和重復培訓。

第三，建立崗位素質能力評價標準，提高培訓實效性。

為使員工培訓工作取得實效，在認真分析員工結構現狀和崗位需求的基礎上，確立了“嚴格培訓出效果，回到崗位能干活”的培訓宗旨。為加強實訓效果，在所屬各單位選拔最優秀的生產一線人員擔任兼職培訓師，培訓注重創新教學手段和培訓方法，融入現代培訓理念，采用多媒體教學、現場參觀、實際操作訓練、交流座談等多種方式。

第四，豐富培訓內容創新培訓方式，實施多元化培訓。

在培訓對象和內容方面，一是要加強對基層班組長的教育培訓。不僅要授之以判斷與決策能力、靈活應變能力、人際交往能力等理論知識，更要發揮其紐帶橋梁的作用，將基層員工的思想教育和心理咨詢工作納入整體培訓內容，授之以思想工作和心理咨詢的能力，使其在面對復雜的基層情況，根據不同的特點找到適合班組每個員工的最有效的影響與控制方式，疏通員工心理郁結，規范員工工作行為，促進員工工作生活態度的轉變。二是要加強新入廠員工和勞務派遣工的企業忠誠度教育，要從主人翁意識教育入手，使其正確認識同工同酬概念，認清自身處于技能積淀期和心理成長期的特點，進一步明確導向，講清形勢，端正態度，為油田發展發揮應有的作用。

在培訓形式上，要在原有的授課式培訓模式基礎上采取新形式、新方法，形成方式方法靈活多樣、系統健全完備、專業配套的員工教育培訓體系，形成教學現代化、培訓多元化的新局面。根據不同單位、層次人員的需求實際，堅持內培與外培相結合、課堂培訓與陣地培訓相結合、集中培訓與送教培訓相結合。采用課題研討、模擬演練、研究討論以及案例式教學和網絡培訓等現代化的培訓方法，不斷豐富培訓手段。

第五，采用多種措施，提高培訓質量。

針對不同類型的學員采用不同的授課方式，比如對于一些有著豐富現場經驗的老師傅，則采用交流和學習共享的方式與他們進行積極的互動，向他們傳達理論知識的同時共享其豐富的實踐經驗，通過師生互動，學習交流，從而使其更好地將理論知識與現場實踐相結合，達到最佳的培訓效果；對于一些學習主動性較差和長期服務于一線的學員，則通過心理的疏通和思想的引導提升學員學習的主動性和積極性，實現中心由“教育型”向“服務型”的全面升級轉變，最終使學員在輕松愉悅的氛圍中學到全面系統的知識。

一是全面加強教職員工的綜合素養和個人魅力，以權威的學術贏得學員的認可，以精彩的講授調動學習的激情。在培訓過程中，教師通過各種血淋淋的違章案例所帶來的悲慘后果和安全規范施工所換來的幸福利益，來全面提高學員的安全理念，不斷增強施工的安全意識，使得他們從“來學習”到“要學習”這一思想觀念的重大轉變，從而深刻認識到培訓的重要性和學習的必要性，為中心的工作開展和培訓的不斷擴大奠定結實的基礎。

二是全面加強教學管理水平，嚴化各項考核規則，細化各項學習準則。嚴格的考核雖然不是培訓的最終目的，但卻能著實促進學員學習的主動性和積極性，尤其對于一些雖然有著豐富現場經驗但學歷水平較低、基礎知識較差、學習主動性不強的學員，中心通過多樣化的管理方式，不斷創新管理方法，不斷更新培訓理念，一方面通過與其交流現場經驗來凸顯他的優勢，調動其學習的熱情，另一方面通過嚴格的考核、精細的管理來督促其學習的進程，幫助其解決學習的困難、摒棄學習的惰性，使他們的理論知識得到全面的提升爭取做到每一位學員都來有所學、學有所獲、獲有所用，從而不斷提高培訓的實用性和中心的影響力。

第六，強化培訓激勵考核，形成長效機制。

油田員工教育培訓的長效機制應重點從兩個方面完善：一是培訓檔案數據庫管理機制。目前油田各單位都根據自身實際實行了員工培訓檔案管理，但從實施情況看，由于沒有統一的標準規范，各單位管理執行參差不齊，有的甚至流于形式，出現了重復培訓、交叉培訓等問題，造成培訓資源的浪費。建議充分利用現有的網絡資源，將每名員工的培訓簡歷、技術等級、學習成績等一并納入專門的員工教育培訓檔案管理系統，實現教育培訓信息的統一管理、統一指導。二是培訓考核激勵機制。為了進一步增強員工學習的主動性、自覺性，激勵員工崗位成才，建議油田把員工教育培訓工作作為日常企業管理的內容之一，將員工的技術業務素質、思想教育、遵章守紀情況與員工收入、競爭上崗、晉級提職緊密結合，建立健全培訓、考核、使用、待遇一體化考核運行機制，重獎學有所成者，提拔任用學有所長者，積極營造學有所用、學有所創、學有所為的良好學習環境。使員工實實在在地感到有實惠、有比頭、有干頭、有奔頭，激發員工向高層次攀升、發展的愿望和動力，基本形成以素質決定崗位，以崗位決定收入的激勵機制。

篇13

隨著某電網公司“物資一體化”工作思路的提出及物資一體化、集約化管理方式的不斷深化，作為物資一體化管理和服務的主體——省級物資機構迎來了新的挑戰和機遇。尋找好設備，關鍵之一就是人的因素。一般而言，人員的素質、能力和技能達到規定的要求，就很容易發現問題，找到好的設備。基于目前人力資源條件限制，要讓人員的素質、能力和技能滿足規定要求，最快捷的方式之一就是通過培訓。

一、培訓現狀

2014年，某電網公司系統舉辦各類培訓班7882期，培訓56.7萬人次，其中該公司物資部舉辦專業培訓班10期，培訓1750人次；某省級公司物資部舉辦專業培訓6期，培訓1340人次；省級物資企業舉辦各類培訓74期，累計3339人次。

目前針對物資、物流方面的培訓，某電網公司提出了比較合理的培訓指導意見，充分體現了分層、分類、分專業培訓的主導思想，根據以上培訓指導意見，網、省兩級公司以及各單位每年下半年均開展下一年度的培訓需求調查，并根據調查結果進行分析，提出下年度的培訓計劃，根據培訓計劃開展相應的培訓。

二、面臨的問題

我們可以看出，網、省兩級公司物資機構對培訓非常重視，每年舉辦大量的培訓班，培訓資源向一線傾斜，為提升一線員工的綜合素質，為保證實現安全生產、確保設備材料的質量可靠打下了堅實的基礎。但我們還不能夠完全通過目前的培訓工作達到各崗位對員工的要求，尤其是針對專業技術、生產（技能）崗位上的一線員工。存在一些普遍現象或問題，主要表現在：

1.培訓針對性不足。目前從上到下培訓計劃主要依據需求調查及其調查結果分析，需求調查雖然能夠比較準確地反應個人的需求，但也存在個人主觀因素和個人認知的差別，需求調查往往是將個人需求反饋給組織，不一定能夠滿足組織或單位的需要；同時需求調查也無法全面掌握上崗人員的所掌握知識情況，培訓就缺乏針對性。

2 .實操技能培訓較少。對于物資、物流技能類培訓，實操效果往往比講臺授課培訓效果好得多，如駐廠設備監理、廠內機動車輛駕駛、起重機械、道路運輸等，這些雖有國家強制取證要求，但內部經常開展這類技能實操培訓可以較好實現取證之后業務技能恢復、熟練和提升。在實際培訓過程中，由于場地、設備及器具的限制，實操技能培訓往往較少。

3.物資機構缺乏培養核心技術人員條件。目前各省級物資機構大量參與合同簽訂、設備監造和材料抽檢等工作，在實際工作中，需要大量掌握相關技術知識，需要讀懂設計規范、出廠試驗、材料檢驗等等各項技術參數，需要與設計單位、技術支持、生產廠商等單位進行大量的溝通、協作和監督，這些都需要相關專業技術人員參與，但目前的物資機構缺乏培養核心技術人員條件。4.培訓質量不高，手段缺乏創新。

從現階段看，教育培訓方式較為單一，手段比較落后。傳統的“填鴨式”和“灌輸式”教育仍是主要方式和方法。根據對部分干部和員工的調查結果顯示，有86%的人認為教育培訓方式不活，手段滯后，不能滿足干部員工的實際需要，通過調查，大部分干部員工更希望教學方法實現互動性、學習載體實現多樣性。

三、相關建議

1.建立崗位勝任能力模型，發揮崗位勝任能力培訓優勢。我們知道，任何一個崗位均有崗位職責及對應的能力要求，能力一般分為通用類能力和鑒別類能力，鑒別類能力又分為職能核心能力和專業能力。通過建立崗位勝任能力模型并對上崗人員進行評價和評估，可以得出比較客觀的能力提升要求，培訓因而更有針對性，同時也體現了“缺什么，補什么”的原則。下面列舉品質控制某抽檢崗位能力素質模型。

2. 對上崗人員進行評價和評估。根據每一個崗位的崗位勝任能力模型，對每一個上崗人員崗位勝任能力逐一進行分析，列些員工技能清單庫。結合崗位要求，對照人員能力素質現狀，提出具體的評價和建議，可以從電力行業知識、企業管理、物資供應管理、物流管理、人力資源管理、財務基礎知識、計算機操作、法律法規知識、溝通與協調、持證上崗等多方面提出具體而有針對性的要求，讓上崗員工明白自己差距和努力方向，解決了培訓的針對性問題。

3.建立物資、物流技能培訓站。建立物資、物流技能培訓站，科級解決實操培訓問題。以各省物資機構為平臺，建立物資、物流技能培訓中心（站），各培訓中心（站）物流實操培訓分為通用類和特色類，各省通用類培訓內容和要求基本相同，結合自身特點或特色，各省可以建立特色類培訓項目，同時特色類培訓項目可以進行資源共享。

4.委托技術機構，協助培養專業技術人才。可以與相關電力設計院、電力試驗研究院，變壓器、斷路器、開關等生產廠商建立聯合培養計劃，有針對性、有計劃地派遣相關人員參與全過程學習，甚至直接參與相關設計和試驗。針對學習人員提出具體的要求，以及要求達到的效果，并根據工作需要參與相關工作。

四、優點分析

通過建立崗位勝任能力模型、開展實操技能培訓，委托技術機構聯合培養專業技術人員，既能真實、客觀了解員工的實際情況，實現對員工差異化培訓，增強員工的綜合能力和素質，也能提升物流機構的技術、裝備能力和水平，從而實現為企業和電網建設提供更好的設備，發現更好的供應商，最終實現企業發展和人員發展的共贏。

參考文獻

[1]于洋,趙路.淺談電力企業職工教育培訓工作[J].中國電力教育，2006(5)