引論：我們?yōu)槟砹?3篇普通員工個(gè)人工作目標(biāo)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
一、開(kāi)展員工培訓(xùn)，提高員工自身素質(zhì)，使員工適應(yīng)新的管理模式
公司通過(guò)企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓廣大員工認(rèn)知企業(yè)理念，建立團(tuán)隊(duì)觀念，培養(yǎng)員工敬業(yè)精神；通過(guò)天然氣的基本性質(zhì)、燃?xì)廨斉浠A(chǔ)常識(shí)的培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)員工對(duì)具體工作崗位的適應(yīng)能力及明白自身的安全責(zé)任。公司還經(jīng)常性地安排專(zhuān)業(yè)人員來(lái)給員工講課，及時(shí)地給員工分析天然氣公司的形勢(shì)，描繪前景，用不同的管理模式進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比，使普通員工和管理層做到相互理解、相互信任；通過(guò)組織員工到野外進(jìn)行外展培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。除一般的工作培訓(xùn)外，公司還定期組織中高層管理人員共同探討先進(jìn)的管理方法，并赴香港中華煤氣有限公司學(xué)習(xí)交流，截至2005年底共派出37人次。
二、理清了公司的組織結(jié)構(gòu)，使新的管理模式能夠順利推進(jìn)
為了保障目標(biāo)管理的順利推行，公司根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)模式和理念，確立了基本的管理架構(gòu)：以組別的形式設(shè)立了九個(gè)主要管理組：企業(yè)管理組、審核組、經(jīng)營(yíng)運(yùn)行組、市場(chǎng)發(fā)展組、客戶(hù)服務(wù)組、財(cái)務(wù)組、工程建設(shè)及策劃組、人力資源組、風(fēng)險(xiǎn)管理組。通過(guò)上述管理構(gòu)架的設(shè)立，建立起了天然氣公司的基本管理和運(yùn)作模式，使公司向正規(guī)化管理邁出了有力的一步。
三、建立了完整的績(jī)效考核體系，保障目標(biāo)管理落到實(shí)處
企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)明確。管理目標(biāo)(Management By Objective，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提出的企業(yè)目標(biāo)和愿景。這些目標(biāo)要按照時(shí)間區(qū)間分解成若干階段目標(biāo)，按照企業(yè)層次分解到各個(gè)部門(mén)，形成部門(mén)目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)主要目標(biāo)屈指可數(shù)（如董事會(huì)確定的每年的工作目標(biāo)，安委會(huì)定下的安全目標(biāo)等），一旦明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)就易于制定了，一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和管理層、員工、股東和客戶(hù)相聯(lián)系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已經(jīng)要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人提出各自適合的工作目標(biāo)上報(bào)給高層管理者，高層管理者審批后下發(fā)給各部門(mén)，只有企業(yè)內(nèi)員工都清楚各自的目標(biāo)后，才可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最終的實(shí)施效果。
與此同時(shí)，公司對(duì)員工建立了完善的個(gè)人考核網(wǎng)絡(luò)，公司從建立之初就制定了《武漢市天然氣有限公司員工考核規(guī)定》，至今此規(guī)定已經(jīng)持續(xù)更新了3版，形成了“普通員工――直接主管――組別主管――部門(mén)主管――分管副總經(jīng)理――總經(jīng)理”一套完整的考核體系。管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開(kāi)始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。
目標(biāo)管理的中心是盡力避免組織目標(biāo)與個(gè)人要求相矛盾而造成強(qiáng)制性管理控制和人才資源的浪費(fèi)，并盡可能地將管理建立在組織目標(biāo)與個(gè)人要求統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，以提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在公司推行目標(biāo)管理的兩年來(lái)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，目標(biāo)管理在公司已經(jīng)初見(jiàn)成效：
篇2
擁有美國(guó)華盛頓大學(xué)機(jī)械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級(jí)人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門(mén)本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實(shí)現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？
在過(guò)去的一、二十年，匯豐人力資源部門(mén)的角色定位已經(jīng)從過(guò)去的行政事務(wù)部門(mén)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門(mén)提供咨詢(xún)服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。
匯豐亞太區(qū)人力資源部門(mén)的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級(jí)經(jīng)理，包括薪酬福利高級(jí)經(jīng)理、培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級(jí)經(jīng)理、個(gè)人銀行人力資源高級(jí)經(jīng)理等。每個(gè)業(yè)務(wù)條線（如個(gè)人銀行）的人力資源高級(jí)經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報(bào)，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報(bào)。對(duì)于每個(gè)地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，既要向地區(qū)總裁匯報(bào)，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級(jí)經(jīng)理匯報(bào)。
匯豐集團(tuán)2004-2008年的戰(zhàn)略計(jì)劃是“增長(zhǎng)管理”（Managing for Growth）。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，匯豐設(shè)計(jì)了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)我們的員工。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、拒絕平庸”。
匯豐認(rèn)為，這是一項(xiàng)極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價(jià)值觀，這對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。
匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競(jìng)爭(zhēng)力中的核心。對(duì)于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點(diǎn)的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國(guó)際經(jīng)理項(xiàng)目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對(duì)匯豐的國(guó)際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊(duì)伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機(jī)會(huì)在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們?cè)谂Φ倪^(guò)程中受到充分鼓勵(lì)。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個(gè)層面與每個(gè)人的責(zé)任和評(píng)價(jià)聯(lián)系起來(lái)，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎(jiǎng)勵(lì)；相反，差強(qiáng)人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎(jiǎng)金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。
2、對(duì)于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類(lèi)型人才的職位設(shè)計(jì)、晉升機(jī)制和內(nèi)部流動(dòng)是怎樣的？
匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個(gè)職位。我們沒(méi)有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過(guò)職位描述和評(píng)估將職位的價(jià)值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級(jí)。
一直以來(lái)，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級(jí)的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個(gè)職級(jí)；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個(gè)職級(jí)；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個(gè)職級(jí)。所有的職位都有他們的職級(jí)，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開(kāi)始實(shí)施新的職業(yè)等級(jí)制度。將原來(lái)的22個(gè)職級(jí)以8個(gè)職級(jí)層替代，但晉升的框架基本上沒(méi)有改變。
每個(gè)職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評(píng)估小組由若干部門(mén)高級(jí)經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評(píng)估專(zhuān)家組成，由專(zhuān)家主持評(píng)估會(huì)議。工作小組負(fù)責(zé)對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，決定職位價(jià)值。評(píng)估的方式采用Hay咨詢(xún)公司的方法，有以下三個(gè)方面：
首先是職位資歷要求。根據(jù)每個(gè)職位對(duì)工作知識(shí)（包括專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)，由A至H分成八級(jí)）、管理領(lǐng)域要求（對(duì)人員或部門(mén)實(shí)施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級(jí)）和人際關(guān)系（即有效處理客戶(hù)關(guān)系、激勵(lì)員工的技巧和能力，影響和說(shuō)服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級(jí)）的不同要求，形成一個(gè)評(píng)分。多維度的評(píng)分體系避免了對(duì)某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類(lèi)型的職位得到客觀、公正的評(píng)價(jià)。
第二是職位對(duì)解決問(wèn)題的能力要求，即能辨別問(wèn)題、分析問(wèn)題癥結(jié)所在并解決問(wèn)題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對(duì)該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對(duì)問(wèn)題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對(duì)問(wèn)題的復(fù)雜性），形成一個(gè)權(quán)重值。
第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對(duì)自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對(duì)銀行管理層交付的工作任務(wù)，無(wú)須請(qǐng)示上級(jí)，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級(jí)）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對(duì)銀行整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級(jí)）和重要性（因?yàn)槁毼徽咚巻挝坏囊?guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級(jí)）三個(gè)衡量維度。
綜合以上這三方面的評(píng)分，最終形成這個(gè)職位的評(píng)分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級(jí)越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過(guò)兩種方式獲得晉升：填補(bǔ)更為高級(jí)的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評(píng)估后自身職級(jí)提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”中。
“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門(mén)，其素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃基于以下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
①不斷的學(xué)習(xí)
②取悅客戶(hù)
③責(zé)任感
④不斷的完善與提高
⑤團(tuán)隊(duì)合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級(jí)的晉升必須滿足上述所有6個(gè)條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：
①績(jī)效等級(jí)至少達(dá)到2-，或者在本級(jí)別最近兩年中連續(xù)獲得3+；
②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)（如英語(yǔ)水平測(cè)試達(dá)到了1級(jí)或2級(jí)等）。
晉升表格需要由經(jīng)理來(lái)完成。
對(duì)于中高級(jí)行政人員，其發(fā)展適用于“個(gè)人發(fā)展評(píng)估”。這是幫助識(shí)別中高級(jí)行政人員的強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，并評(píng)估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃?jí)的一個(gè)非周年考核制度。
個(gè)人發(fā)展評(píng)估的步驟分自我評(píng)估、上級(jí)主管評(píng)估、小組評(píng)估（小組評(píng)估成員由員工的上級(jí)主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評(píng)估的反饋意見(jiàn)，由行政人員自己提出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，與上級(jí)主管及人力資源經(jīng)理商討）。
另外，通過(guò)人才管理計(jì)劃（見(jiàn)第五個(gè)問(wèn)題）中的評(píng)估工作坊，參與的中高級(jí)行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個(gè)能力要素被評(píng)定的水平，得到反饋及訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場(chǎng)水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵(lì)最優(yōu)秀的雇員。匯豐實(shí)行了職級(jí)分層制，原來(lái)22個(gè)不同職級(jí)被劃分成了8個(gè)職級(jí)層，每個(gè)職級(jí)層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級(jí)寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場(chǎng)薪酬信息作支撐。
在過(guò)去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，22個(gè)不同的職級(jí)（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對(duì)應(yīng)不同的工資等級(jí)。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級(jí)中位值的連線，起薪點(diǎn)和頂點(diǎn)的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級(jí)的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場(chǎng)薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級(jí)中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動(dòng)，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場(chǎng)不同職位的薪酬水平，在工資等級(jí)幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。
在新的職級(jí)分層制架構(gòu)中，每個(gè)職位的工資幅度都跟著市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級(jí)層更確切地說(shuō)只是銀行職級(jí)的一種劃分，而不再是工資等級(jí)的劃分。
在開(kāi)發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要根據(jù)職級(jí)數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對(duì)成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門(mén)根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個(gè)人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場(chǎng)對(duì)某一專(zhuān)業(yè)職位的薪酬價(jià)位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場(chǎng)津貼，以達(dá)到具競(jìng)爭(zhēng)性的水平。
4、匯豐的績(jī)效考核機(jī)制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績(jī)效考核如何與薪酬掛鉤？
對(duì)于行政級(jí)人員，匯豐的績(jī)效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。
在使用平衡記分卡時(shí)，管理層需要回答這些問(wèn)題：（插圖）
我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；
戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)因素是什么；
我們?cè)鯓佣攘窟@些因素；
我們?cè)鯓油ㄟ^(guò)組織傳達(dá)這些因素；
我們?cè)鯓訉⑦@些因素和員工的日常行動(dòng)結(jié)合起來(lái)；
平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動(dòng)因素之間建立了以下的聯(lián)系：
其中，客戶(hù)是指怎樣擴(kuò)大市場(chǎng)份額占有率，同時(shí)對(duì)內(nèi)對(duì)外都能夠提供一貫出色及有回報(bào)的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是指將來(lái)怎樣維持業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以及如何為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財(cái)務(wù)是指需要達(dá)到的財(cái)務(wù)成效從而提高股東的價(jià)值。
各部門(mén)根據(jù)每個(gè)職位的特點(diǎn)，決定以上四項(xiàng)因素的權(quán)重，并圍繞每項(xiàng)因素制定出員工日?；顒?dòng)中與其相關(guān)的績(jī)效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)?？?jī)效量度指標(biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始由上而下，全盤(pán)聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門(mén)未來(lái)年度的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。這是每一部門(mén)和個(gè)人的未來(lái)目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個(gè)績(jī)效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)行動(dòng)，由個(gè)人和他的上級(jí)主管對(duì)于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
對(duì)于普通員工和員工主管的績(jī)效評(píng)估，匯豐采用了一個(gè)比較簡(jiǎn)化的考核機(jī)制。評(píng)估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評(píng)估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識(shí)、策劃及組織、解決問(wèn)題等從A至L的12項(xiàng)準(zhǔn)則，每項(xiàng)準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估人按1至5的評(píng)級(jí)評(píng)估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評(píng)估之后，還有整體評(píng)估和對(duì)員工事業(yè)發(fā)展的建議。
員工的基本工資增加要與個(gè)人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門(mén)根據(jù)董事會(huì)所批準(zhǔn)的來(lái)年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。
員工個(gè)人獎(jiǎng)金（業(yè)績(jī)表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃）由以下四個(gè)因素決定：個(gè)人底薪、業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效和預(yù)算、個(gè)人工作表現(xiàn)的考核及個(gè)人職位等級(jí)。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)踐憑表現(xiàn)定獎(jiǎng)賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計(jì)劃”？
匯豐的“人才管理計(jì)劃”是針對(duì)中高級(jí)行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來(lái)挑選管理培訓(xùn)生，同時(shí)運(yùn)用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。
由考核業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展評(píng)估（見(jiàn)問(wèn)題2）、專(zhuān)業(yè)技能、評(píng)估工作坊（注：見(jiàn)下段）、個(gè)人意愿等評(píng)出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃?jí)①級(jí)的“高才能人員”會(huì)被納入國(guó)家、條線或亞太區(qū)的人才庫(kù)。而身處高職位（行政級(jí)別第三職級(jí)層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團(tuán)人才庫(kù)成員。所有在人才庫(kù)的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專(zhuān)責(zé)監(jiān)控。
評(píng)估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個(gè)參與者以及三個(gè)高層評(píng)估人員組成。評(píng)估工作坊采用一種仿真式的個(gè)案，運(yùn)用各種題目來(lái)模仿商業(yè)及辦公室情境，以評(píng)估參與者的表現(xiàn)。評(píng)估工作坊本身是一個(gè)評(píng)估程序。
以下六個(gè)能力要素將被評(píng)估：
1、推動(dòng)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見(jiàn)和轉(zhuǎn)化策略為行動(dòng)的能力
2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力
3、領(lǐng)導(dǎo)才能
4、客戶(hù)驅(qū)動(dòng)力
5、與內(nèi)部及外界的配合
6、個(gè)人的推動(dòng)力投入性和自我發(fā)展能力。
篇3
一、當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題
1.企業(yè)內(nèi)部控制制度的不健全
現(xiàn)在很多的企業(yè)內(nèi)部控制制度都不夠全面,沒(méi)有覆蓋企業(yè)所有的部門(mén)和人員,沒(méi)有滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)操作環(huán)節(jié),從而使企業(yè)的會(huì)計(jì)工作秩序混亂、核算不實(shí)而造成會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會(huì)計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒(méi)有建立,甚至一些小企業(yè)沒(méi)有正規(guī)的財(cái)會(huì)部門(mén),會(huì)計(jì)、出納、審核等事項(xiàng)由一個(gè)人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法,并以此為依據(jù)編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會(huì)計(jì)報(bào)表及一系列的會(huì)計(jì)分析等也就毫無(wú)意義。有一些企業(yè)人為地捏造會(huì)計(jì)數(shù)據(jù),設(shè)置“小金庫(kù)”,亂攤成本,隱瞞收入,虛報(bào)利潤(rùn),惡意逃避稅收等。所有這些,都與企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全有密切的關(guān)系。
2.企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制
為了加強(qiáng)監(jiān)督,我國(guó)已形成了包括政府監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對(duì)中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。有的企業(yè)雖然有內(nèi)部審計(jì),卻不能充分發(fā)揮其職能。一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財(cái)會(huì)人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞,大量收受賄賂,大肆侵吞公款,利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等。
3.企業(yè)內(nèi)控制度的行為主體素質(zhì)較低、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能弱化
近年來(lái),中小企業(yè)財(cái)會(huì)人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上,一些根本不具備從業(yè)資格的人員混進(jìn)財(cái)會(huì)隊(duì)伍,思想素質(zhì)差,業(yè)務(wù)一知半解,連正常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)都處理不好,更談不上內(nèi)部控制制度的運(yùn)用。有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一竅不通,卻目無(wú)法規(guī),獨(dú)斷專(zhuān)行.據(jù)調(diào)查,為數(shù)不少的中小企業(yè)沒(méi)有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),即使具有內(nèi)審機(jī)構(gòu)的企業(yè),其職能也已嚴(yán)重弱化,不能正確評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息及各個(gè)管理部門(mén)的績(jī)效。于是,各個(gè)管理部門(mén)更加有恃無(wú)恐,趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子。
二、完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的幾點(diǎn)建議
1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法
企業(yè)要健全和強(qiáng)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu),它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ),其核心問(wèn)題是合理的職責(zé)分工。在一般情況下,處理每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程,或者在全過(guò)程的某幾個(gè)重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個(gè)部門(mén)或兩個(gè)以上部門(mén)、兩名或兩名以上工作人員分工負(fù)責(zé),起到相互控制的作用。如匯出一筆采購(gòu)貨款,規(guī)定要由采購(gòu)經(jīng)辦人填寫(xiě)請(qǐng)款單,供應(yīng)計(jì)劃員(或供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人)審查請(qǐng)款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計(jì)劃,會(huì)計(jì)員審核請(qǐng)款單的內(nèi)容并核對(duì)采購(gòu)預(yù)算后,編制付款憑證,最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結(jié)算(出納員開(kāi)出匯款結(jié)算憑證,還要通過(guò)會(huì)計(jì)員審核),前后須經(jīng)四人分工負(fù)責(zé)處理。而采購(gòu)匯款的報(bào)帳業(yè)務(wù),則規(guī)定要經(jīng)過(guò)采購(gòu)經(jīng)辦人填寫(xiě)報(bào)帳單,貨物提運(yùn)人員提貨,倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收數(shù)量,檢查員驗(yàn)收質(zhì)量,以及會(huì)計(jì)員審核發(fā)票、帳單及驗(yàn)收憑證后才能編制轉(zhuǎn)帳憑證報(bào)銷(xiāo)。
2.明確資產(chǎn)記錄與保管的分工
規(guī)定管錢(qián)、管物、管帳人員的相互制約關(guān)系,旨在保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作;銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒,必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時(shí),必須由兩人以上對(duì)領(lǐng)款、點(diǎn)驗(yàn)安全入庫(kù)的全過(guò)程共同負(fù)責(zé);倉(cāng)庫(kù)材料明細(xì)帳要設(shè)專(zhuān)人稽核或另設(shè)記帳員記帳;管錢(qián)、管物、管帳人員因故離開(kāi)工作崗位或調(diào)動(dòng)工作時(shí),規(guī)定要由主管領(lǐng)導(dǎo)指定專(zhuān)人或接替,并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。另外,現(xiàn)金收付的復(fù)核制,物資收發(fā)的復(fù)秤制、復(fù)點(diǎn)制等,也都是防錯(cuò)防弊的內(nèi)部控制制度。
3.明確企業(yè)財(cái)產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)制度
為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整,除規(guī)定物資保管員對(duì)每項(xiàng)物資進(jìn)行收付后,都要實(shí)行永續(xù)盤(pán)存辦法核對(duì)庫(kù)存帳實(shí)外,還要規(guī)定財(cái)產(chǎn)物資的局部清查和全面清查制度,以保證帳卡物相符或及時(shí)處理發(fā)生的差錯(cuò)。例如現(xiàn)金出納員除規(guī)定每日下班前要結(jié)帳清點(diǎn)庫(kù)存現(xiàn)金,遇有差錯(cuò)要及時(shí)報(bào)告外,會(huì)計(jì)主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作,定期或不定期檢查庫(kù)存現(xiàn)金及金庫(kù)管理情況的責(zé)任。
4.建立健全的內(nèi)部控制體系
(1)建立組織規(guī)劃控制機(jī)制。某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)不能集中于一個(gè)人身上,各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán),并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù),每類(lèi)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運(yùn)行中必須經(jīng)過(guò)不同的部門(mén)并保證在有關(guān)部門(mén)間進(jìn)行相互檢查。在對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中,檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問(wèn)題得以迅速解決。
(2)建立授權(quán)批準(zhǔn)制度。應(yīng)該對(duì)企業(yè)內(nèi)部部門(mén)或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限加以控制。單位內(nèi)部某個(gè)職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí),必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn),否則就不能進(jìn)行。
(3)實(shí)行預(yù)算控制。企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),并明確責(zé)權(quán)。預(yù)算在執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,以使預(yù)算更加切合實(shí)際,應(yīng)當(dāng)及時(shí)或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。
(4)實(shí)行實(shí)物控制。一是應(yīng)嚴(yán)格控制對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的接觸,如限制接近現(xiàn)金、存貨等,以減少資產(chǎn)的損失;二是定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查,做到賬實(shí)相符。中小企業(yè)可以安排專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和人員來(lái)實(shí)施內(nèi)控監(jiān)督和評(píng)價(jià),提出建議,督促各個(gè)內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)控制,增強(qiáng)規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺(jué)性,使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。
(5)實(shí)行績(jī)效考評(píng)制度。為了實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo),應(yīng)實(shí)施有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制,激勵(lì)全體員工參與企業(yè)管理和控制,以充分發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。各部門(mén)通過(guò)定期舉行績(jī)效考評(píng)會(huì)議,作為對(duì)其工作目標(biāo)完成情況的事后控制,不僅可以總結(jié)一定時(shí)期的工作成果,同時(shí)也是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)工作的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效考評(píng),配合一些必要的獎(jiǎng)懲措施,將部門(mén)的工作目標(biāo)與個(gè)人工作目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起,部門(mén)的工作目標(biāo)也將通過(guò)個(gè)人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而達(dá)到。
5.完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境
控制環(huán)境要素很多,有價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵(lì)與誘導(dǎo)機(jī)制、管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),不是短時(shí)間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,首先要做好如下幾項(xiàng)工作。
(1)要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)。控制主體解決了由誰(shuí)進(jìn)行內(nèi)部控制的問(wèn)題,而控制目標(biāo)則解決了為什么要進(jìn)行控制的問(wèn)題。科學(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)主體,相應(yīng)地,企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體,即股東、經(jīng)營(yíng)者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標(biāo),股東的目標(biāo)是財(cái)富最大化,經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是不斷增加經(jīng)營(yíng)效益;管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、獲得業(yè)務(wù)運(yùn)行的真實(shí)報(bào)告;普通員工的目標(biāo)是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度,不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。
(2)要有先進(jìn)的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當(dāng)局對(duì)其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個(gè)公司活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的一種方法,包括很多內(nèi)容:如制定企業(yè)各項(xiàng)管理制度、編制各項(xiàng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)與計(jì)劃考評(píng)、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進(jìn)管理控制方法,還需輔以積極的人事政策,要能培養(yǎng)和引進(jìn)一批具有高素質(zhì)、掌握先進(jìn)的管理方法的人才隊(duì)伍,來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理觀念、方式和風(fēng)格,培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價(jià)值觀和全員控制意識(shí),從而形成一個(gè)特定的企業(yè)文化氛圍。
參考文獻(xiàn):
[1]李玉環(huán).我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的重大舉措―《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》解讀.會(huì)計(jì)之友上,2008,(8).
篇4
激勵(lì)問(wèn)題與人類(lèi)行為的”為什么”一即推動(dòng)人們做工作的原則一有關(guān)。它探討的是工作的真諦問(wèn)題。每個(gè)人都在工作，那么一個(gè)人工作是為什么?這是每位企業(yè)員工都會(huì)問(wèn)及的問(wèn)題。本文下面就首先來(lái)闡述一下有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)概念。
一、緒論
1.激勵(lì)的概念
什么是激勵(lì)?美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Burleson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。――它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。
現(xiàn)代人力資源管理理論給激勵(lì)的定義為：從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
2.激勵(lì)機(jī)制的概念
員工激勵(lì)機(jī)制，也稱(chēng)員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級(jí)、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能使激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。
3.各種激勵(lì)理論
(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論
需要理論，激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
①馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中，提出了需要層次理論，它將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯，生理需要――安全需要――社交需要(歸屬和愛(ài)的需要)――尊重需要――自我實(shí)現(xiàn)的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類(lèi)：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級(jí)需要，這兩層次的需要滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。
②赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專(zhuān)著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱(chēng)為激勵(lì)因素；工作中不滿足因素與工作周?chē)挛镉嘘P(guān)，稱(chēng)為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類(lèi)，即比較低級(jí)的需要和比較高級(jí)的需要。比較低級(jí)需要包括生理，安全，社會(huì)需要，而比較高級(jí)的需要才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。
(2)過(guò)程型激勵(lì)理論
①公平理論 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出／投入的比率相比較。
②目標(biāo)設(shè)置理論美國(guó)心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來(lái)刺激(獎(jiǎng)勵(lì)、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。他還指出，沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性(Specific)、可測(cè)量性(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)性(Achievable)、可行性(Realistic)、時(shí)效性(Time)。
4.激勵(lì)所需遵循的原則
激勵(lì)措施一般都有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。
(1)激勵(lì)要因人而異
由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類(lèi)，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。
(2)獎(jiǎng)懲適度
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。員工的情緒一般不容易控制，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。
(3)公平性
公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好，不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。
二、現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所存在的缺陷和所面臨的問(wèn)題
1.企業(yè)激勵(lì)所面臨的問(wèn)題
(1)在應(yīng)用薪酬計(jì)劃的時(shí)候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒(méi)有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。
(2)沒(méi)能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放基礎(chǔ)，激勵(lì)的方法與員工價(jià)值脫節(jié)，許多企業(yè)實(shí)際上是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為。
(3)大部分企業(yè)的管理者的薪酬不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值，存在著激勵(lì)力度不足的問(wèn)題。
(4)以人為本的激勵(lì)措施沒(méi)有真正的得到實(shí)施。
2.民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問(wèn)題
(1)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
(2)“靈活性”與“隨意性”劃等號(hào)。代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。
(3)人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。
(4)缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契
約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快。
三、針對(duì)以上問(wèn)題，完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)采取以下措施
1.充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。每個(gè)員工的思想、性格、學(xué)識(shí)、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同，千差萬(wàn)別，企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制也要正視個(gè)性差異，區(qū)別對(duì)待。年輕的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而中年員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。
2.建立企業(yè)與員工的全方位的激勵(lì)溝通機(jī)制
企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用，在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生覺(jué)得被信任和被尊重的感覺(jué)，意識(shí)到管理層樂(lè)于傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，他們所做的一切都在被關(guān)注，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會(huì)有效地激勵(lì)自己。
3.建立健全面薪酬體系，采用多種激勵(lì)方式
全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容，前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種，對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn)，獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等。俗話說(shuō)“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。
4.為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力
企業(yè)文化是無(wú)形的，但其激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們就能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。為了更好地激勵(lì)員工，企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。先要解決職工的后顧之憂，后要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境，激情的企業(yè)文化，寬松、人性化的管理氛圍。對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng)，開(kāi)闊他們的精神境界。
5.為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)
篇5
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。
第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見(jiàn)。
第五條考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類(lèi)考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)（績(jī)效）考核；
3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時(shí)間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專(zhuān)項(xiàng)考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類(lèi)18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類(lèi)權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類(lèi)考核形式有：
1.上級(jí)評(píng)議；
2.同級(jí)同事評(píng)議；
3.自我鑒定；
4.下級(jí)評(píng)議；
5.外部客戶(hù)評(píng)議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。
第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類(lèi)：即普通員工，部門(mén)經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。
第十四條各類(lèi)考核辦法有：
1.查詢(xún)記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；
2.書(shū)面報(bào)告法：部門(mén)，員工提供總結(jié)報(bào)告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。
第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。
第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)，評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫(xiě)考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語(yǔ)。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫(xiě)書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門(mén)。
第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：
1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；
4.對(duì)公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門(mén)經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。
第二十四條后進(jìn)員工考核。
1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)；
2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。
第二十五條個(gè)案考核。
1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；
2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項(xiàng)考核可使用專(zhuān)案報(bào)告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門(mén)考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門(mén)可提出考評(píng)意見(jiàn)；
2.人事部門(mén)確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門(mén)提出當(dāng)事人在本部門(mén)工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考；
3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門(mén)之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書(shū)面考核；
2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn)；
4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門(mén)主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
4.決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；
篇6
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。
第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見(jiàn)。
第五條考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類(lèi)考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)（績(jī)效）考核；
3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時(shí)間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專(zhuān)項(xiàng)考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類(lèi)18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類(lèi)權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類(lèi)考核形式有：
1.上級(jí)評(píng)議；
2.同級(jí)同事評(píng)議；
3.自我鑒定；
4.下級(jí)評(píng)議；
5.外部客戶(hù)評(píng)議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。
第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類(lèi)：即普通員工，部門(mén)經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。
第十四條各類(lèi)考核辦法有：
1.查詢(xún)記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；
2.書(shū)面報(bào)告法：部門(mén)，員工提供總結(jié)報(bào)告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。
第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。
第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)，評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫(xiě)考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語(yǔ)。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫(xiě)書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門(mén)。
第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：
1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；
4.對(duì)公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門(mén)經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。
第二十四條后進(jìn)員工考核。
1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)；
2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。
第二十五條個(gè)案考核。
1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；
2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項(xiàng)考核可使用專(zhuān)案報(bào)告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門(mén)考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門(mén)可提出考評(píng)意見(jiàn)；
2.人事部門(mén)確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門(mén)提出當(dāng)事人在本部門(mén)工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考；
3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門(mén)之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書(shū)面考核；
2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn)；
4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門(mén)主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；
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績(jī)效管理是人力資源管理的核心,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面起著舉足輕重的作用,這在公司高層領(lǐng)導(dǎo)中已形成一個(gè)共識(shí),而且實(shí)踐也確實(shí)證明績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮了積極的作用。
我公司自2002年相繼制定實(shí)施員工個(gè)人績(jī)效考評(píng),部門(mén)(分公司)層面每月一次的日?？?jī)效考評(píng)、年度綜合績(jī)效考評(píng)以來(lái),與很多企業(yè)組織的績(jī)效考評(píng)一樣,也遇到很大的阻力、經(jīng)歷了失敗。員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)當(dāng)時(shí)運(yùn)用的是360度評(píng)分辦法,由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)置力求全面反而變得脫離實(shí)際,而且人員素質(zhì)沒(méi)有達(dá)到要求,每月的績(jī)效考評(píng)演變成互相打擊報(bào)復(fù)的手段,夾雜著太多的私人感彩,導(dǎo)致了管理上的混亂,以失敗告終。2003年,公司制定實(shí)施以各部門(mén)、各分公司為考評(píng)對(duì)象,以關(guān)鍵事件加扣分方法的月績(jī)效考評(píng);2005年開(kāi)始引入年度綜合績(jī)效考評(píng),還是以各部門(mén)、各分公司為考評(píng)對(duì)象,日?？?jī)效考評(píng)主要評(píng)價(jià)各單位的工作表現(xiàn),而年度綜合績(jī)效考評(píng)則主要評(píng)價(jià)各單位的整個(gè)年度工作業(yè)績(jī),以年初制定的年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃大綱中的工作任務(wù)作為考評(píng)指標(biāo)。公司的績(jī)效管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心,融合了組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理,有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理,同時(shí)提高了可操作性和績(jī)效管理的深度,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制,有效化解各種矛盾。通過(guò)責(zé)任和權(quán)力的下放,讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過(guò)層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升,提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。
但另一方面,高、中層管理人員在認(rèn)識(shí)與實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中存在種種誤區(qū),這種現(xiàn)狀使得我公司的績(jī)效管理始終處于一個(gè)較低的層面,績(jī)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。
二、我公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題
1.公司戰(zhàn)略制定時(shí)間晚于績(jī)效考評(píng)實(shí)施時(shí)間
在企業(yè)組織中,績(jī)效考評(píng)一般是從三個(gè)方面展開(kāi)的:考評(píng)“人們把事情做得如何”、“人們?cè)鯓幼鍪虑椤?、“人們能不能做事情?即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評(píng)體系,首先是在企業(yè)已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,然后將考評(píng)體系有效地與戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。
但是,我公司的績(jī)效考評(píng)產(chǎn)生于2002年,而公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于2004年,由此可見(jiàn),早期在沒(méi)有公司戰(zhàn)略作基礎(chǔ)的情況下進(jìn)行績(jī)效考評(píng)最后導(dǎo)致失敗也就不難理解,失敗是必然的結(jié)果。
2.對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒
不管是中層管理人員還是一般員工,對(duì)績(jī)效管理都持有不同程度的抵觸情緒,認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是人力資源部在刁難他們。每月各單位上報(bào)的自評(píng)、他評(píng)表基本上都是空白表,只是由單位一個(gè)普通員工改一下考評(píng)時(shí)間就往上報(bào),單位領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)根本沒(méi)有績(jī)效記錄,到月底腦子里什么印象都沒(méi)有。公司許多管理人員認(rèn)為每月和年末填寫(xiě)的那幾張考評(píng)表,以文件形式下發(fā)的績(jī)效考評(píng)結(jié)果通報(bào)、扣個(gè)人績(jī)效工資就是績(jī)效管理。事實(shí)上,那些只是績(jī)效管理的一部分,絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效分析、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。而且管理人員都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的工作,他們負(fù)責(zé)填好幾張表格就行了,出現(xiàn)什么問(wèn)題也是人力資源部的責(zé)任。
3.績(jī)效考評(píng)以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象,個(gè)人的績(jī)效體現(xiàn)不明顯
不管是日?？?jī)效考評(píng),還是年度績(jī)效考評(píng),考評(píng)對(duì)象都是以各部門(mén)、各分公司為考評(píng)對(duì)象。也就是說(shuō),只要是同一個(gè)單位,你日常、年終的績(jī)效分?jǐn)?shù)是一樣的,績(jī)效工資、獎(jiǎng)金系數(shù)也同樣,員工個(gè)人的績(jī)效體現(xiàn)不明顯。這有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作,但也容易產(chǎn)生“大鍋飯”思想,激勵(lì)效果減弱。
4.績(jī)效考評(píng)存在主觀性與片面性
健全的績(jī)效考評(píng)制度旨在通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。我公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)雖然設(shè)有考評(píng)小組,但在實(shí)際操作過(guò)程中,經(jīng)常是總經(jīng)理一個(gè)人在考評(píng),其他人員當(dāng)“和事佬”。特別是年底績(jī)效考評(píng),總經(jīng)理與其中一二個(gè)人背地里商量就把分?jǐn)?shù)定下來(lái),每個(gè)部門(mén)或分公司開(kāi)不到10分鐘的溝通會(huì),然后就下文公布年底績(jī)效考評(píng)結(jié)果。試想想,10分鐘能將一個(gè)部門(mén)或分公司一年的工作績(jī)效溝通完成嗎?更不用說(shuō)將下一周期的工作目標(biāo)進(jìn)行雙方溝通確認(rèn)了。至于個(gè)人績(jī)效考評(píng),由于公司的裙帶關(guān)系較多,夫妻同在公司工作,考評(píng)者很容易自覺(jué)不自覺(jué)地出現(xiàn)兩種不良傾向:過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。當(dāng)考評(píng)有利害關(guān)系的下屬時(shí),過(guò)分寬容;當(dāng)考評(píng)到另外一部分下屬時(shí),過(guò)分追究員工的失誤和不足,對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大,簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者,使得能做事的員工反而人人自危。
5.不重視績(jī)效溝通
要做好績(jī)效管理工作溝通與反饋很重要,要讓員工充分了解公司的績(jī)效管理的目標(biāo)、作用、成果?？?jī)效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工工作績(jī)效的提升,最后才是將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)懲等方面。目前在公司的績(jī)效管理過(guò)程中溝通與反饋機(jī)制不完善。雖然制定了績(jī)效考評(píng)的反饋、申訴制度,但在實(shí)際操作過(guò)程中由于受公司企業(yè)文化的影響,被考評(píng)者不管績(jī)效考評(píng)結(jié)果如何,都不會(huì)申訴。部門(mén)(分公司)、員工只知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果,而且是通過(guò)人力資源部門(mén)下發(fā)的文件中獲得的信息,不知道工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向,也不知道自己績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法。績(jī)效考評(píng)工作無(wú)法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的。
6.績(jī)效激勵(lì)方式單一
不管是團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)還是個(gè)人績(jī)效考評(píng),考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用都只是每月扣除員工的個(gè)人績(jī)效工資,沒(méi)有與晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。
篇8
（一）績(jī)效計(jì)劃階段
事業(yè)單位績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，具體而言就是通過(guò)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定績(jī)效管理的工作任務(wù)，主要包括績(jī)效考核的依據(jù)以及績(jī)效考核的主體。
1.績(jī)效考核的依據(jù)
事業(yè)單位績(jī)效考核計(jì)劃的確定一般都是年初制定，績(jī)效管理計(jì)劃制定的依據(jù)主要就是政府部門(mén)的相關(guān)文件、上級(jí)單位的精神意見(jiàn)以及本單位具體的工作規(guī)范。每一個(gè)具體的事業(yè)單位都會(huì)有結(jié)合自身情況指定的績(jī)效考核計(jì)劃。比如說(shuō)貴州科技館就是按照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》以及《貴州省事業(yè)單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據(jù)。寧波市寧?？h就有專(zhuān)門(mén)的事業(yè)單位績(jī)效考核網(wǎng)，包含全縣各級(jí)事業(yè)單位的基本信息、政務(wù)公開(kāi)、考核結(jié)果、公眾評(píng)議、考核方案制定意見(jiàn)以及具體的考核系統(tǒng)等內(nèi)容，其考核依據(jù)的主要來(lái)源，一方面是寧波市政府的具體考核規(guī)定，另一方面就是結(jié)合自身事業(yè)單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績(jī)效考核的主體
事業(yè)單位績(jī)效考核的主體應(yīng)該是包括領(lǐng)導(dǎo)層和職員在內(nèi)的全體工作人員，而且有關(guān)于事業(yè)單位績(jī)效考核實(shí)際操作辦法應(yīng)該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過(guò)程中，我們的考核計(jì)劃基本都是上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和本單位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定的，基層工作人員參與進(jìn)去的案例很少。通過(guò)對(duì)于浙江省寧波市事業(yè)單位的績(jī)效管理問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)看，非領(lǐng)導(dǎo)層以及考核管理崗位員工參與績(jī)效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見(jiàn)，目前事業(yè)單位績(jī)效管理主體存在一定的問(wèn)題，尤其是沒(méi)有調(diào)動(dòng)普通員工的積極性，也沒(méi)有鼓勵(lì)他們參與到事業(yè)單位的績(jī)效管理當(dāng)中。為了保證今后事業(yè)單位績(jī)效管理的有效，需要進(jìn)一步提升普通員工作為績(jī)效考核主體的意識(shí)，并且需要通過(guò)有效的制度設(shè)計(jì)，規(guī)范事業(yè)單位的績(jī)效管理工作的具體操作。
（二）績(jī)效考核階段
1.績(jī)效內(nèi)容及指標(biāo)
根據(jù)我國(guó)《事業(yè)單位工作人員考核暫定規(guī)定》的具體要求，對(duì)于事業(yè)單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面。德主要就是指政治覺(jué)悟以及思想水平；能指的是業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展能力以及知識(shí)水平；勤主要是指工作態(tài)度以及工作積極性；績(jī)指工作的成果、業(yè)績(jī)收獲以及工作質(zhì)量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺(tái)的《事業(yè)單位績(jī)效考核試行辦法》當(dāng)中看到具體的考核內(nèi)容和指標(biāo)的創(chuàng)新。
寧?？h政府部門(mén)規(guī)定事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定分成共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)兩個(gè)部分。具體而言事業(yè)單位績(jī)效考核共性指標(biāo)主要包括黨風(fēng)廉政的建設(shè)評(píng)比和驗(yàn)收、單位財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及機(jī)構(gòu)人員編制等等，這一類(lèi)共性指標(biāo)由本單位考核人員結(jié)合具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。事業(yè)單位績(jī)效考核個(gè)性指標(biāo)包括個(gè)人工作業(yè)績(jī)考核、個(gè)人工作能力考核、社會(huì)評(píng)價(jià)考核以及目標(biāo)完成情況考核，考核標(biāo)準(zhǔn)制定來(lái)自事業(yè)單位上級(jí)主管部門(mén)。
2.績(jī)效考核實(shí)施
根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，事業(yè)單位一般會(huì)在年終考核時(shí)成立臨時(shí)的非常設(shè)性機(jī)構(gòu)，比如說(shuō)考核評(píng)議委員會(huì)或者績(jī)效考核小組，在單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指導(dǎo)下開(kāi)展年度績(jī)效考核工作?？?jī)效考核的具體步驟首先是被考核人員個(gè)人總結(jié)和自述，其次是主管被考核人領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)給被考核人打分，并且寫(xiě)下相應(yīng)的評(píng)語(yǔ)，最后由考核小組或者評(píng)議委員會(huì)進(jìn)行審核，并且確定最后的考核成績(jī)和具體的等級(jí)。如果被考核人對(duì)于考核等級(jí)有疑問(wèn)，可以向考核評(píng)議小組或者委員會(huì)提出書(shū)面的復(fù)查申請(qǐng)。
3.績(jī)效考核的結(jié)果處理
事業(yè)單位績(jī)效考核的處理一般按照工作人員的工作性質(zhì)進(jìn)行評(píng)定，一般按照工作性質(zhì)可以分成專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、行政執(zhí)行類(lèi)、綜合管理類(lèi)，考核等級(jí)一般都是分成三級(jí)：優(yōu)秀、合格和不合格。寧波市寧?？h對(duì)于事業(yè)單位的績(jī)效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結(jié)果都會(huì)及時(shí)在寧海縣事業(yè)單位績(jī)效考核網(wǎng)上面，并且設(shè)立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的大眾評(píng)議欄目，由普通群眾對(duì)于具體事業(yè)單位考核的結(jié)果進(jìn)行打分，以便更好地落實(shí)群眾監(jiān)督權(quán)力的行使，同時(shí)也有利于績(jī)效考核結(jié)果的及時(shí)反饋。寧?？h這一舉措收到了很好的效果，促進(jìn)了全縣事業(yè)單位績(jī)效管理水平的提升。
二、我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理存在問(wèn)題
（一）思想層面存在的問(wèn)題
我國(guó)事業(yè)單位大部分工作人員依舊是傳統(tǒng)行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學(xué)管理”的理念沒(méi)有貫徹落實(shí)。所以在開(kāi)展績(jī)效管理的時(shí)候，沒(méi)有意識(shí)到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理有足夠的重視，很多都是走走過(guò)場(chǎng)，給個(gè)別員工發(fā)一些獎(jiǎng)金就視為是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)寧波市有關(guān)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，大部分員工對(duì)于崗位考核的具體內(nèi)涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績(jī)效考核這一專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，但是在自身所在事業(yè)單位如何落實(shí)沒(méi)有了解，而且大部分人沒(méi)有意識(shí)到崗位考核與自己的聯(lián)系到底有多緊密。所以從目前的情況來(lái)看，思想層面的問(wèn)題十分嚴(yán)重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設(shè)置方面存在的問(wèn)題
目前事業(yè)單位績(jī)效管理更多的是為了完成上級(jí)派發(fā)的任務(wù)，所以對(duì)于績(jī)效管理崗位層面的分析和設(shè)置工作沒(méi)有落實(shí)，主要包括管理制度不健全以及崗位職責(zé)模糊兩個(gè)方面的問(wèn)題。
1.崗位設(shè)置管理制度不健全
長(zhǎng)期而言，事業(yè)單位對(duì)于崗位設(shè)置和分析沒(méi)有足夠的了解，很多情況下都是因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。由于沒(méi)有行政崗位那么嚴(yán)格的約束性，很多事業(yè)單位都會(huì)存在“人情崗位”、“特殊關(guān)照崗位”，這些崗位設(shè)置的存在，也為后面權(quán)責(zé)模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問(wèn)題埋下了隱患，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置的管理制度難以完善，會(huì)導(dǎo)致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責(zé)界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設(shè)崗導(dǎo)致了很多崗位職責(zé)難以界定清楚。具體來(lái)說(shuō)，包括工作的權(quán)限、工作的職責(zé)、工作的環(huán)境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)的形式落實(shí)。
（三）績(jī)效考核層面存在的問(wèn)題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化
目前大部分事業(yè)單位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)都是“德能勤績(jī)廉”這樣的大類(lèi)劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規(guī)定。所以很多事業(yè)單位的績(jī)效考核內(nèi)容過(guò)于寬泛，在具體的考核過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業(yè)單位采用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)基本都是評(píng)語(yǔ)或者得分，這種方法操作比較簡(jiǎn)單，但是可信度不高，而且考核結(jié)果缺少科學(xué)性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現(xiàn)進(jìn)行打分或者寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，容易受到近因效應(yīng)的干擾，導(dǎo)致結(jié)果缺少準(zhǔn)確性。而且大家在自己的自評(píng)報(bào)告當(dāng)中會(huì)過(guò)分夸大自己的工作業(yè)績(jī)，而主動(dòng)忽視自身的問(wèn)題，這樣可能就會(huì)導(dǎo)致考核流于形式，形成一個(gè)平均主義的局面。
三、改進(jìn)我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效管理對(duì)策
（一）轉(zhuǎn)變思想意識(shí)
1，事業(yè)單位的管理者需要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要作用，并且不斷學(xué)習(xí)和深化對(duì)于事業(yè)單位績(jī)效管理的理解，將績(jī)效管理作為自身組織發(fā)展的重要手段，結(jié)合事業(yè)單位的具體目標(biāo)、具體工作內(nèi)容設(shè)計(jì)符合自身需求的績(jī)效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧?？h的方法，構(gòu)建一個(gè)事業(yè)單位考核評(píng)價(jià)網(wǎng)，并且定期將事業(yè)單位考核評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容放在網(wǎng)上讓大眾監(jiān)督評(píng)議。通過(guò)有效的公民參與監(jiān)督機(jī)制，可以進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)單位全體員工思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變以及績(jī)效管理水平的快速提高。
（二）制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃
通過(guò)前文的問(wèn)題分析，績(jī)效考核崗位設(shè)計(jì)存在很大的問(wèn)題，為了有效解決這一問(wèn)題，需要制定切實(shí)可行的績(jī)效管理計(jì)劃，主要從被考評(píng)者、評(píng)價(jià)者以及組織三個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，以此規(guī)范事業(yè)單位的崗位設(shè)置。
1.崗位設(shè)置需要符合科學(xué)系統(tǒng)化的要求，減少不合理崗位的設(shè)置
首先需要做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，按照具體的工作要求、工作任務(wù)和內(nèi)容為設(shè)置崗位的前提；其次就是按編制設(shè)置崗位，在編制限定的范圍內(nèi)設(shè)置具體的崗位名稱(chēng)、崗位要求以及崗位數(shù)量、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；最后就是需要做到精簡(jiǎn)高效，按照最少數(shù)量、最大價(jià)值的原則，盡可能將性質(zhì)相關(guān)或者關(guān)系密切的工作歸類(lèi)進(jìn)一個(gè)崗位，從而達(dá)到最少投入、最高回報(bào)的目的。
2.進(jìn)一步完善事業(yè)單位的崗位說(shuō)明書(shū)
崗位說(shuō)明書(shū)制定前提是進(jìn)行崗位的分析，這是一個(gè)技術(shù)要求很高的工作，需要做好前期的調(diào)研和論證，然后是按照崗位分析得到的結(jié)論進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。主要是覆蓋內(nèi)容要完善，包括基本崗位信息、工作職責(zé)和工作目標(biāo)，并且在具體的描述欄需要盡可能規(guī)范、仔細(xì)的對(duì)于崗位進(jìn)行描述，注意語(yǔ)言的規(guī)范。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏小菁.對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核現(xiàn)狀的思考[J].管理學(xué)家，2011（9）：171
篇9
一、人員招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速發(fā)展的一年，人力發(fā)展將迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節(jié)后人力流動(dòng)高峰期的機(jī)會(huì)，補(bǔ)充基層、中層，尤其是本行業(yè)優(yōu)秀人才，作為人力資源更替、補(bǔ)充和培養(yǎng)儲(chǔ)備。
3、實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和晉升，提拔和任用有上進(jìn)心、不斷學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)部員工。
(二)、目標(biāo)概述
公司目前屬于發(fā)展期，20xx年總體目標(biāo)首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)建設(shè)。
(三)、具體實(shí)施方案
1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術(shù)熟練程度較高，已通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人工資目標(biāo)，推薦適合公司的優(yōu)秀人才共同發(fā)展，公司將給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。
2、網(wǎng)絡(luò)招聘：繼續(xù)和前程無(wú)憂招聘網(wǎng)站合作。
3、海報(bào)招聘：主要面向基層人員招聘。
(四)、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)
1、招聘渠道拓展：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人。
2、調(diào)查了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)薪酬福利等情況。
3、做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作：與用人部門(mén)溝通，及時(shí)準(zhǔn)確了解需求;進(jìn)行招聘宣傳：制作招聘海報(bào)。
二、績(jī)效考核
(一)思路分析
績(jī)效考核有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是，考核指標(biāo)的科學(xué)性;二是，一種管理習(xí)慣的形成，養(yǎng)成行為習(xí)慣，關(guān)鍵在于堅(jiān)持和制度保障。
(二)目標(biāo)概述
績(jī)效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵(lì)員工，不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計(jì)劃性和責(zé)任心，及時(shí)查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)工作成果達(dá)成。
(三)具體實(shí)施方案
1、繼續(xù)完善績(jī)效考核配套制度及文件。
2、補(bǔ)充、修正已有崗位和新增崗位考核指標(biāo) 。
3、重點(diǎn)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)考核形式、考核項(xiàng)目、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤，保證績(jī)效考核工作良性運(yùn)行。
4、推行過(guò)程是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)工作，行政人事部完成此項(xiàng)工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是建立合理、公平、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
(四)實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)
1、績(jī)效考核工作牽涉到各部門(mén)、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績(jī)效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要從正面引導(dǎo)員工用積極地心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，達(dá)到通過(guò)績(jī)效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。
2、績(jī)效考核工作是一個(gè)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。在操作過(guò)程中注意縱向、橫向溝通，確?？?jī)效考核工作順利推行。
3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并不是行政人事部的單獨(dú)工作，在操作過(guò)程中，應(yīng)以部門(mén)負(fù)責(zé)人為主導(dǎo)，聽(tīng)取各方面人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。
三、培訓(xùn)發(fā)展
(一)思路分析
1、目前，各企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)重視度不夠、力度不足，培訓(xùn)管理制度約束力不強(qiáng)。
(二)目標(biāo)概述
1、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是公司著眼于長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度、凝聚力的方法之一。
2、通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，員工的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)具體實(shí)施方案
1、對(duì)現(xiàn)有核心員工，特別是管理人員進(jìn)行整體素質(zhì)測(cè)評(píng)，確定員工整體素質(zhì)情況，配合崗位素質(zhì)要求和工作職責(zé)，確定其待培訓(xùn)的方面。
2、重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容：管理知識(shí)、工作溝通、企業(yè)文化、工作技能、制度培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)等。
3、向員工講解內(nèi)部發(fā)展渠道：內(nèi)部職稱(chēng)發(fā)展
行政級(jí)別發(fā)展：(普通職員、主管、經(jīng)理……)
個(gè)人薪酬發(fā)展：(根據(jù)級(jí)別制訂)
內(nèi)部橫向發(fā)展：(部門(mén)、崗位調(diào)整)
4、向員工描繪企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和員工事業(yè)前途，關(guān)心員工心理需求，根據(jù)員工特性制定適合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這是穩(wěn)定員工的有效方式，當(dāng)心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩(wěn)定性都會(huì)提高。
四、薪酬福利、員工關(guān)系
1、薪酬福利
根據(jù)公司行業(yè)進(jìn)行薪資方案的評(píng)估，制訂適合企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，福利發(fā)放可采取多樣化形式。
2、員工關(guān)系
員工關(guān)系工作的成效，很大程度反映在員工隊(duì)伍穩(wěn)定性上，員工關(guān)系應(yīng)該包括企業(yè)和員工、上級(jí)和下級(jí)、員工和員工之間的關(guān)系，妥善處理好員工關(guān)系，不僅是公司良好社會(huì)形象打造的一個(gè)方面，更是企業(yè)尋求長(zhǎng)期發(fā)展的重要支柱。20xx年的構(gòu)想，準(zhǔn)備采取座談、聚會(huì)表 等形式，引導(dǎo)員工與公司多進(jìn)行溝通，拉近企業(yè)與員工、上級(jí)與下級(jí)、員工與員工之間的距離，增強(qiáng)員工的歸屬感。
第二部分 行政管理工作計(jì)劃
行政管理工作概括地說(shuō)，就是要做好三個(gè)服務(wù)：為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)、為員工服務(wù)、為客戶(hù)服務(wù)。
一、企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)
提煉并學(xué)習(xí)企業(yè)文化，達(dá)到統(tǒng)一思想、教育員工、凈化環(huán)境、內(nèi)聚人心、外樹(shù)形象、激勵(lì)、穩(wěn)定的目的。
企業(yè)文化具有兩種約束力，一種是硬的——制度，一種是軟的——文化生活。
20xx年度要梳理企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念，完善并明確能使員工接受的具體內(nèi)容。
公司內(nèi)部，計(jì)劃每季度組織一次集體活動(dòng)，提高企業(yè)凝聚力，活躍企業(yè)氣氛。
具體團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目擬有 ：
1、 文體活動(dòng) 協(xié)調(diào)各部門(mén)組織趣味運(yùn)動(dòng)、卡拉OK等文體活動(dòng)。
2、重要節(jié)日活動(dòng)及福利發(fā)放，端午、中秋、春節(jié)、司慶……
3、年度優(yōu)秀員工評(píng)選及旅游。
4、春節(jié)聯(lián)歡活動(dòng)，優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)，春節(jié)年會(huì)聚餐，抽獎(jiǎng)活動(dòng)。
5、企業(yè)文化討論學(xué)習(xí)。
6、行政大檢查，環(huán)境、秩序、工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績(jī)和問(wèn)題，年終時(shí)給優(yōu)秀部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)。
7、每月召開(kāi)一次員工大會(huì)，指示工作方向，鼓舞員工士氣。
二、制度建設(shè)
制度是工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是工作成果達(dá)成的保證。
制度編制和修訂既要遵循現(xiàn)實(shí)工作需要，同時(shí)，要有前瞻性。
三、員工生活環(huán)境
1、員工宿舍進(jìn)行衛(wèi)生檢查、評(píng)比，評(píng)出衛(wèi)生個(gè)人、衛(wèi)生宿舍，對(duì)違紀(jì)行為照章處罰 。
2、員工餐廳：要了解員工飲食喜好，菜品盡量多樣化，保證飯菜質(zhì)量，讓員工吃上實(shí)惠滿意的飯菜。
四、關(guān)系協(xié)調(diào)
對(duì)外：學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)政府部門(mén)的辦事人員溝通聯(lián)絡(luò)，保證公司運(yùn)營(yíng)正常。
對(duì)內(nèi)：部門(mén)之間的溝通，定期召開(kāi)協(xié)調(diào)溝通會(huì)議，換位思考、消除隔閡、團(tuán)結(jié)協(xié)作。
五、環(huán)境衛(wèi)生
衛(wèi)生：實(shí)行責(zé)任制、日檢制，工作現(xiàn)場(chǎng)、及時(shí)督促整改，保證環(huán)境整潔。
六、日常行政事務(wù)
1、接待：接待服務(wù)主要是面試人員及公司客戶(hù)，在一定程度上講，人員素質(zhì)對(duì)接待服務(wù)的質(zhì)量起著舉足輕重的作用，我們決定對(duì)接待員工的文化修養(yǎng)、禮儀和公司基本情況等進(jìn)行培訓(xùn)，圓滿完成接待任務(wù)。
2、證照年審：對(duì)需要辦理手續(xù)的證照進(jìn)行登記，提前確定辦理時(shí)間，安排在規(guī)定時(shí)段內(nèi)辦理完企業(yè)和車(chē)輛的證照年審工作，年度目標(biāo)為辦理及時(shí)率100%。
3、資料整理：嚴(yán)格規(guī)范和執(zhí)行文件資料管理制度，進(jìn)行資料分類(lèi)存檔，文件資料收發(fā)登記率做到100%。
4、辦公用品采購(gòu)和使用：依據(jù)年度預(yù)算采購(gòu)和領(lǐng)用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書(shū)機(jī)、計(jì)算器、筆等以舊換新的原則領(lǐng)用。
5、車(chē)輛管理：嚴(yán)格執(zhí)行車(chē)輛使用管理制度，及時(shí)保養(yǎng)清洗，損傷時(shí)及時(shí)定責(zé)，及時(shí)處理。
人事行政工作是一個(gè)繁雜的工作體系，我剛剛邁出了第一步，下一步，我必須加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略決策和行政人事工作的執(zhí)行力度，搭建好企業(yè)與員工之間的橋梁，在工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)自身修養(yǎng)，加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，圓滿完成人力資源和行政管理工作任務(wù)及總經(jīng)理安排的各項(xiàng)事務(wù)。
范文二
結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢(shì)，人力資源部計(jì)劃從以下幾個(gè)方面開(kāi)展20XX年度的工作，總的思路是通過(guò)考核使得基礎(chǔ)管理工作再上一個(gè)臺(tái)階：
1、招聘方面：配合碳黑廠的開(kāi)工建設(shè)和投產(chǎn)，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20XX年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓(xùn)方面：
組織中高層領(lǐng)導(dǎo)干部每月一次的學(xué)習(xí)。
抓好機(jī)電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
全年認(rèn)真對(duì)各單位的培訓(xùn)工作進(jìn)行考核。教培科每月盤(pán)點(diǎn)整理培訓(xùn)臺(tái)帳形成記錄。對(duì)各分廠報(bào)送的培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，要求各分廠建立自己的培訓(xùn)臺(tái)帳并進(jìn)行考核。
加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)，對(duì)“勞動(dòng)法”、“勞動(dòng)合同法”、“公文寫(xiě)作”、“人力資源管理知識(shí)”等進(jìn)行培訓(xùn)。
3、考勤和勞動(dòng)紀(jì)律方面
繼續(xù)完善指紋考勤機(jī)的各項(xiàng)管理，在化工廠增加一臺(tái)指紋考勤機(jī)，和信息中心配合把所有指紋考勤機(jī)都用攝像頭進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)考勤數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行考核，各單位每月必須對(duì)手工考勤和電子考勤以及各類(lèi)請(qǐng)假手續(xù)進(jìn)行雙向核對(duì)，以最終核對(duì)后的結(jié)果計(jì)算工資，防止兩張皮現(xiàn)象。
4、勞資方面
對(duì)各單位各類(lèi)勞資人事報(bào)表的報(bào)送及時(shí)與準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。
強(qiáng)化人事信息動(dòng)態(tài)管理與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。
人勞科每月末對(duì)各類(lèi)人事信息進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)形成報(bào)表。
對(duì)工資核算核發(fā)進(jìn)行考核，確保工資核算核發(fā)的準(zhǔn)確性。
做好人員流動(dòng)率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見(jiàn)與處理。
5、制度建設(shè)方面
配合公司經(jīng)營(yíng)政策對(duì)20XX年人員進(jìn)行再次編制。
配合碳黑廠的開(kāi)工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓(xùn)管理辦法》等有關(guān)培訓(xùn)管理制度，規(guī)范管理，提高培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的效率。
6、其他
做好理工大學(xué)實(shí)習(xí)學(xué)生的入學(xué)工作。
總之，通過(guò)20XX年全年的工作，人力資源部正逐漸向規(guī)范化、制度化、條理化發(fā)展，希望通過(guò)我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運(yùn)行質(zhì)量，為太興集團(tuán)20xx年的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
范文三
20xx年是集團(tuán)成立的第二年，公司將跨入多元化、多領(lǐng)域發(fā)展階段，組織管理、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度增加，人力資源管理工作也將面臨更大的挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工作好比建設(shè)一座大廈，企業(yè)自身人力資源狀況是根基，人力資源六大模塊是主體結(jié)構(gòu)，而人力資源管理者是大廈的規(guī)劃設(shè)計(jì)者，如何讓這座大廈建設(shè)得獨(dú)具企業(yè)特色，則需要更多的人配合去添磚、裝飾，20xx年我們將結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，按計(jì)劃腳踏實(shí)地落實(shí)每一項(xiàng)工作，最終完成20xx年度總體工作目標(biāo)，即人力資源管理體系基本建立完成;新的績(jī)效考核模式經(jīng)一年的調(diào)整，逐步適應(yīng)公司發(fā)展需要;培訓(xùn)工作全面推進(jìn)，員工整體素質(zhì)進(jìn)一步提高;通過(guò)舉辦各種技能活動(dòng)，加強(qiáng)公司與公司間、同事與同事間的交流，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。具體工作計(jì)劃如下：
一、健全、完善各項(xiàng)制度，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)范化管理
目前集團(tuán)處于籌備階段，各項(xiàng)制度尚未健全，我們將根據(jù)公司的實(shí)際情況，明確組織架構(gòu)，編制出一套集團(tuán)公司的人力資源管理操作流程體系，同時(shí)指導(dǎo)各子公司結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)，參照集團(tuán)人力資源管理體系，完善本公司的人力資源管理制度，逐步實(shí)現(xiàn)公司人力資源規(guī)范化管理。各項(xiàng)制度建立計(jì)劃于20xx年6月30日前完成。
1、建立新員工入職管理制度。目前各公司對(duì)新員工方面的關(guān)注度偏低，容易造成新入職員工的流失。為此將建立新員工入職管理制度，對(duì)新員工指定兩名入職導(dǎo)師幫帶，一是企業(yè)文化導(dǎo)師，主要職責(zé)是從新員工入職的第一天開(kāi)始就引導(dǎo)員工熟悉公司的企業(yè)文化，讓其盡快融入公司;二是業(yè)務(wù)導(dǎo)師，主要職責(zé)是幫助新員工熟悉崗位工作流程，指導(dǎo)新員工逐步熟悉工作內(nèi)容，適應(yīng)公司工作要求。同時(shí)還要求兩位導(dǎo)師每周跟新員工進(jìn)行溝通，了解其對(duì)公司適應(yīng)情況、對(duì)工作適應(yīng)情況，并解答新員工提出的疑惑。對(duì)于新員工的導(dǎo)師我們要進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，讓其掌握引導(dǎo)新員工的方法與溝通方式，并給與鼓勵(lì)性的補(bǔ)貼，年終評(píng)選優(yōu)秀導(dǎo)師，并給予頒發(fā)證書(shū)及獎(jiǎng)勵(lì)。
2、建立新的培訓(xùn)管理制度。培訓(xùn)是一個(gè)公司提升員工素質(zhì)的有效方法，但需要系統(tǒng)化的去實(shí)施，才更有效。新的培訓(xùn)制度將實(shí)行學(xué)分值，并納入績(jī)效考核范圍。學(xué)習(xí)內(nèi)容分新員工類(lèi)、職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)、管理技能類(lèi)，各板塊業(yè)務(wù)類(lèi)，職業(yè)素養(yǎng)類(lèi)全員需參與學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)類(lèi)各業(yè)務(wù)板塊員工參與學(xué)習(xí)，新員工類(lèi)屬新入職員工參加學(xué)習(xí);學(xué)習(xí)方式將實(shí)行多樣化，公司、部門(mén)統(tǒng)一組織，個(gè)人自學(xué)，外出考察、培訓(xùn)等。年度將評(píng)出學(xué)習(xí)積極分子，并頒發(fā)證書(shū)。
3、完善員工手冊(cè)。員工手冊(cè)是指引員工熟悉公司企業(yè)文化、了解公司行為規(guī)范、熟悉日常工作流程的學(xué)習(xí)指導(dǎo)書(shū)，是指引員工方向的指南針。首先對(duì)原有條款中不適合企業(yè)發(fā)展的條款內(nèi)容進(jìn)行修改，再者對(duì)出現(xiàn)爭(zhēng)議的條款進(jìn)行細(xì)化，再者補(bǔ)充新的內(nèi)容，如基本禮儀規(guī)范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年將對(duì)原來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以便配合績(jī)效管理的實(shí)施，同時(shí)對(duì)福利制度進(jìn)行完善。
5、建立集團(tuán)職級(jí)管理體系及評(píng)價(jià)體系。為更好的進(jìn)行集團(tuán)化的管控，將對(duì)集團(tuán)的職級(jí)進(jìn)行梳理，按行政系列、專(zhuān)業(yè)系列進(jìn)行劃分，對(duì)職級(jí)的評(píng)定擬定可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。如普通員工與資深員工的區(qū)分，將以入司時(shí)間、同崗位社會(huì)工作時(shí)間為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。普通員工：入司兩年內(nèi)、社會(huì)同等崗位2年內(nèi);資深員工入司兩年以上、社會(huì)同等崗位工作兩年以上。
6、完善績(jī)效考核管理制度。20xx年物業(yè)、地產(chǎn)、超市將逐步實(shí)施績(jī)效考核，對(duì)每個(gè)月的考核情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)需完善的內(nèi)容將匯總、修正，以便更適合各公司的績(jī)效管理需求。
二、加強(qiáng)員工培訓(xùn)管理，進(jìn)一步提升員工整體素質(zhì)
目前集團(tuán)下屬子公司，員工整體基本思想意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、日?；径Y儀常識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)，還有待提高。在20xx年將做一次全面的培訓(xùn)需求調(diào)查，做出年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)將按入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)、基本素質(zhì)培訓(xùn)分類(lèi)，并實(shí)行年度培訓(xùn)積分制。
1、新入職培訓(xùn)，主要是讓新入職的員工熟悉集團(tuán)的基本情況、學(xué)習(xí)日?；径Y儀常識(shí)等，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)入職人數(shù)按季度或月統(tǒng)一安排。對(duì)于新入職員工的培訓(xùn)內(nèi)容，我部將收集相關(guān)資料編寫(xiě)成小手冊(cè)、制作成PPT(20xx年3月30日前完成)，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行書(shū)面的考核，檢查員工掌握情況，并作為試用期考核的依據(jù)。
2、業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，主要是提升員工業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)，從而提高工作效率。業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)按公司業(yè)務(wù)部門(mén)板塊進(jìn)行，由部門(mén)主管或經(jīng)理?yè)?dān)任講師或組織學(xué)習(xí)視頻，根據(jù)需要也可外派到外面培訓(xùn)。主要以理論知識(shí)、實(shí)操、案例分析相結(jié)合的方式進(jìn)行，培訓(xùn)后進(jìn)行實(shí)際操作或理論知識(shí)書(shū)面考核。
3、強(qiáng)化培訓(xùn)，主要是對(duì)日常業(yè)務(wù)知識(shí)技能的硬性要求，通過(guò)反復(fù)培訓(xùn)的方式，強(qiáng)化員工提升工作技能。此培訓(xùn)可通過(guò)舉辦一些專(zhuān)題技能比賽的方式實(shí)施，如管家員日?；静僮饕?guī)范技能競(jìng)賽、收銀員操作技能競(jìng)賽等。
4、基本素質(zhì)培訓(xùn)，主要是提高員工日常行為規(guī)范的培訓(xùn)，通過(guò)此類(lèi)培訓(xùn)從而進(jìn)一步提高員工的整體素質(zhì)。此類(lèi)培訓(xùn)根據(jù)管理崗位、基礎(chǔ)崗位實(shí)際需求安排，可通過(guò)外派培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、內(nèi)部授課等方式進(jìn)行。
5、與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，拓寬培訓(xùn)渠道。20xx年將與聚成公司合作，辦理在線會(huì)員學(xué)習(xí)。根據(jù)在線學(xué)習(xí)視頻內(nèi)容，安排各公司、部門(mén)按月組織員工進(jìn)行一定數(shù)量的學(xué)習(xí)，并一起進(jìn)行分享、討論、寫(xiě)學(xué)習(xí)心得、考核等。
6、組織外出拓展培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通及增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。平常各公司、各部門(mén)溝通較少，通過(guò)組織外出拓展進(jìn)一步加強(qiáng)大家的溝通交流，增進(jìn)感情與團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。20xx年計(jì)劃進(jìn)行三次外出拓展培訓(xùn)。
培訓(xùn)實(shí)行年度積分制，建立培訓(xùn)學(xué)習(xí)檔案，對(duì)不同職級(jí)規(guī)定年度參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)課時(shí)，總體人均年度不少于20小時(shí)，對(duì)積極參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的同事，在年終通過(guò)考核評(píng)出學(xué)習(xí)先進(jìn)員工給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。
三、不斷完善績(jī)效考核，促進(jìn)員工績(jī)效穩(wěn)步提升
20xx年各公司將實(shí)行新的績(jī)效考核模式，將有一個(gè)逐漸適應(yīng)的過(guò)程，在試行的過(guò)程中要進(jìn)行不斷的總結(jié)，找出更適合部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工的績(jī)效面談，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)屬下自身不足方面應(yīng)給予更多指導(dǎo)，不斷改進(jìn)績(jī)效，使員工在執(zhí)行績(jī)效考核的過(guò)程中工作能力、業(yè)務(wù)技能等方面得到不斷的提升。
地產(chǎn)公司、物業(yè)公司新的績(jī)效考核方案計(jì)劃在20xx年1月試行;超市新的績(jī)效考核方案計(jì)劃在20xx年4月試行。
四、做好人才儲(chǔ)備，及時(shí)補(bǔ)充所缺、所需人才
隨著公司的多元化發(fā)展與業(yè)務(wù)不斷的拓展，集團(tuán)所需求的人才要求也逐步提高，為了在急需時(shí)能及時(shí)補(bǔ)充，保證日常工作的正常開(kāi)展，我部將從多渠道進(jìn)行人才的儲(chǔ)備。
1、注重內(nèi)部培養(yǎng)，對(duì)于基層管理人員實(shí)行內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃，通過(guò)績(jī)效考核選出業(yè)務(wù)能力出色、具有管理潛能的優(yōu)秀員工，作為后備管理人員培養(yǎng)，為員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供發(fā)展平臺(tái)，留住骨干員工，保證公司的持續(xù)發(fā)展。
2、通過(guò)人才網(wǎng)站、參加現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)等方式，儲(chǔ)備公司一般崗位人才。在人員缺崗時(shí)，內(nèi)部無(wú)法調(diào)配彌補(bǔ)時(shí)，及時(shí)從儲(chǔ)備人才庫(kù)中篩選，盡快補(bǔ)充，保證工作正常進(jìn)行。
3、對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目提前做好招聘計(jì)劃，找尋到企業(yè)需要的人才。
五、完善薪酬福利結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
為了配合新的績(jī)效考核模式，擬對(duì)原有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行一些調(diào)整，以便更好的推動(dòng)績(jī)效考核的實(shí)施，達(dá)到激勵(lì)的作用。對(duì)于績(jī)效工資獎(jiǎng)金額度，將提出新的方案報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。薪酬優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，每個(gè)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況做出定位，同時(shí)推出一些個(gè)性化的福利政策，對(duì)吸引、留住人才也有很大幫助。
六、建設(shè)和諧的勞動(dòng)關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神及凝聚力企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系和諧，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)強(qiáng)，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。在日常的工作關(guān)系中，我們應(yīng)倡導(dǎo)誠(chéng)信、合作、分享的思想理念，部門(mén)與部門(mén)間、同事與同事間應(yīng)加強(qiáng)溝通、合作，致力于共同完成部門(mén)、公司工作目標(biāo)任務(wù)。在日常公司活動(dòng)中，我們計(jì)劃組織開(kāi)展一些有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)。
1、4月份舉辦一次基本禮儀禮節(jié)知識(shí)競(jìng)賽。加強(qiáng)全體員工禮儀禮節(jié)基本常識(shí)的學(xué)習(xí)，從而進(jìn)一步提升自身修養(yǎng)。我們將先收集日?；径Y儀知識(shí)，匯編成冊(cè)，發(fā)給每個(gè)員工學(xué)習(xí)，同時(shí)進(jìn)行視頻培訓(xùn)，之后進(jìn)行考試。對(duì)考核優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格的要進(jìn)行補(bǔ)考。
2、5月超市舉辦一次收銀員技能大賽。
3、6月份物業(yè)、超市各舉辦一次應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)競(jìng)賽。加強(qiáng)日常業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，提升全體員工的服務(wù)水平和業(yè)務(wù)水平。先由人力行政部收集應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容，匯編成冊(cè)，發(fā)給各部門(mén)學(xué)習(xí)，由各部門(mén)選派代表參加競(jìng)賽，競(jìng)賽分判斷題、選擇題、問(wèn)答題等，按總分排名，并對(duì)前三名給予獎(jiǎng)勵(lì)。
4、8月份在超市舉辦一次大華集團(tuán)員工“展現(xiàn)廚藝，分享佳肴”比賽。一是展示員工廚藝，二是帶動(dòng)超市人氣。
5、6月超市組織一次管理人員外出考察學(xué)習(xí)活動(dòng)。
6、8月物業(yè)公司組織一次外出考察學(xué)習(xí)活動(dòng)。
篇10
關(guān)鍵詞：考核； 激勵(lì)機(jī)制； 工作導(dǎo)向； 溝通渠道
中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，就是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，注重制度的科學(xué)性、系統(tǒng)性、嚴(yán)密性和可行性，最大限度地發(fā)揮員工潛能［1］。很多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核與員工激勵(lì)，但較多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中遇到迷茫和困惑，績(jī)效考核不能夠被員工所接受。原因主要還是企業(yè)在建立考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)其對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，沒(méi)有賦予其強(qiáng)大的生命力?？己思?lì)機(jī)制表面看上去是約束機(jī)制，而在實(shí)際工作中運(yùn)用得好，是為每名員工提供了清晰的工作導(dǎo)向，是在企業(yè)和員工之間建立一種有效的溝通渠道，把大組織的思維模式變成小組織的思維模式，使普通員工都能站在企業(yè)管理者的角度看問(wèn)題，最大程度的釋放員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
1 發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制的工作導(dǎo)向作用
企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該能夠?yàn)槠髽I(yè)的員工提供清晰的工作導(dǎo)向。企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制可以分成2個(gè)方面的內(nèi)容。
（1）考核激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容應(yīng)尊重員工，誠(chéng)懇而積極地評(píng)價(jià)員工。對(duì)他們做出客觀的判斷［2］，包括個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)能力等方面的評(píng)價(jià)。
（2）對(duì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的方面給予應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其中給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的表現(xiàn)給予批評(píng)與懲罰。要建立1個(gè)有效的考核激勵(lì)機(jī)制，為每個(gè)員工制定出本崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，讓員工清楚地知道在工作中應(yīng)該做什么，做到什么程度?？己诉^(guò)程中要對(duì)員工在整個(gè)工作過(guò)程中的表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，明確哪些是企業(yè)所期望的，期望員工達(dá)到的程度，哪些又是企業(yè)所不提倡的，應(yīng)該在以后的工作中避免的，從而為員工提供1個(gè)行為導(dǎo)向的依據(jù)。例如，企業(yè)鼓勵(lì)員工一崗多能，那么就應(yīng)該給員工提供更多學(xué)習(xí)其它崗位技能的機(jī)會(huì)，同時(shí)制定出詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬［3］。當(dāng)企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式緊密地與企業(yè)所倡導(dǎo)的行為規(guī)范聯(lián)系在一起時(shí)，員工就會(huì)積極主動(dòng)地向企業(yè)所倡導(dǎo)的行為靠攏，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。
2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的有效溝通
企業(yè)在制定考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)著重開(kāi)展自愿、非正式、秘密的抱負(fù)談話和基于每年1次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估非正式工作進(jìn)展會(huì)議［4］，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，從而保證考核激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行過(guò)程中有深厚的群眾基礎(chǔ)。反之，如果在制定考核機(jī)制時(shí)，不愿下屬提出異議，不能坦誠(chéng)傾聽(tīng)被考核人的意見(jiàn)，就會(huì)為考核激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行埋下導(dǎo)火索，矛盾隨時(shí)都可能爆發(fā)。因此，在制定考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要堅(jiān)持“公開(kāi)透明，信息對(duì)等”的原則，清晰地傳達(dá)企業(yè)的利益和管理者的意圖。
在機(jī)制運(yùn)行過(guò)程中，將考核結(jié)果反饋給員工本人，同樣是企業(yè)管理者與員工之間良好溝通的手段。企業(yè)管理者在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，要本著“公平公正、一視同仁”的原則。員工通過(guò)考評(píng)結(jié)果可以了解到自己哪些方面做得比較好，在以后工作中繼續(xù)努力，不斷進(jìn)??；同時(shí)了解自己在哪些方面還沒(méi)有達(dá)到企業(yè)的要求，還需要在以后的工作中進(jìn)一步改進(jìn)。同時(shí)管理者也可以通過(guò)考核激勵(lì)了解到員工在哪些方面做得較好，哪些方面存在不足；哪些方面是多數(shù)人的差距，需要提供整體的培訓(xùn)，哪些方面是個(gè)體的不足，需要進(jìn)行針對(duì)性訓(xùn)練提高。
因此，作為企業(yè)重要的溝通手段之一，考核激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)⑵髽I(yè)管理者的意圖準(zhǔn)確的傳達(dá)給員工，同時(shí)了解到員工的意愿，保證了企業(yè)信息渠道的暢通，達(dá)到企業(yè)與員工的“雙贏”的目的。
3 分解企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)
考核激勵(lì)機(jī)制可以將大組織的思維模式變成小組織的思維模式，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成每個(gè)人的工作目標(biāo)。有人認(rèn)為國(guó)有企業(yè)人多、效率低。原因就是企業(yè)是國(guó)家的，企業(yè)的好壞與每個(gè)人利益沒(méi)有直接關(guān)系，從而形成了企業(yè)中多數(shù)員工存在的“大組織”的思維模式。
建立考核激勵(lì)機(jī)制的目的，就是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與每個(gè)人的個(gè)人工作緊密地聯(lián)系在一起。有效的考核激勵(lì)機(jī)制可以通過(guò)嚴(yán)密和規(guī)范的考核體系，將企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各部門(mén)，再將各部門(mén)的目標(biāo)分解到每個(gè)人的身上，每個(gè)人在工作過(guò)程中都站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度去為企業(yè)的發(fā)展思考問(wèn)題，立足自己的崗位為企業(yè)做好工作。只要每個(gè)人都按照考核激勵(lì)機(jī)制的要求，不斷地完成適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的個(gè)人目標(biāo)，所有人的目標(biāo)之和自然就會(huì)達(dá)成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)在建立考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)要緊緊圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，注重每個(gè)人的業(yè)績(jī)考核緊密?chē)@企業(yè)的中心工作，企業(yè)的總體目標(biāo)必須分解成每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，從而提高每個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)造效益的能力。
4 調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新能力和工作潛能
考核激勵(lì)機(jī)制的建立，可以最大程度地釋放員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。在很多企業(yè)中，由于沒(méi)有建立有效的考核體系，吃大鍋飯、平均主義、得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象依然存在，造成了一些員工不學(xué)無(wú)術(shù)、不思進(jìn)取，逐漸喪失了工作的積極性和創(chuàng)新能力，嚴(yán)重地?fù)p害了努力工作的員工的工作熱情，最終使整個(gè)企業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的人力資源。而有效的考核激勵(lì)機(jī)制將會(huì)改變企業(yè)中干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的現(xiàn)象，充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，員工的工作積極性將被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。同時(shí)由于員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益會(huì)直接體現(xiàn)在自身的收入上，因此優(yōu)秀的員工將會(huì)積極發(fā)揮自身的創(chuàng)新能力，把精力投入在工作上，放在為企業(yè)創(chuàng)造效益上，在提高收入的同時(shí)也體驗(yàn)到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感?？梢?jiàn)，在考核激勵(lì)機(jī)制中做到消滅平均主義，拉開(kāi)收入分配差距，會(huì)讓優(yōu)秀員工發(fā)揮更大的潛力，釋放工作積極性和創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
5 結(jié)束語(yǔ)
建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制，不但可以為企業(yè)培養(yǎng)和留住更多的優(yōu)秀人才，還可以為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，是關(guān)系到企業(yè)在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否能夠立于不敗之地的關(guān)鍵。企業(yè)在建立考核激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，一定要充分考慮到建立該機(jī)制的最根本目的是為企業(yè)的中心工作即最大程度的提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益服務(wù)的，同時(shí)也要仔細(xì)體會(huì)考核激勵(lì)機(jī)制在以上幾方面所發(fā)揮的重要作用，從而保證所建立的考核激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行中具有強(qiáng)大的生命力。
參考文獻(xiàn)：
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篇11
二公司進(jìn)行績(jī)效管理體系升級(jí)的背景。近年來(lái)，二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。領(lǐng)域上，從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù)；地域上，成功走出國(guó)門(mén)，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項(xiàng)目組織模式和管理需求，以往績(jī)效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動(dòng)以薪酬績(jī)效體系升級(jí)為主要內(nèi)容的“敏行”項(xiàng)目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z(yǔ)》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚荩?“行”，是中國(guó)交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸，同時(shí)也契合了四航局二公司重于行動(dòng)的企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的調(diào)研診斷、制度撰寫(xiě)和平臺(tái)搭建后，新的薪酬績(jī)效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運(yùn)行。
升級(jí)后的績(jī)效管理體系運(yùn)行情況。該績(jī)效體系管理運(yùn)行后，成效明顯，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。
一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式，拓寬了員工成長(zhǎng)成才的通道?！懊粜小表?xiàng)目對(duì)全體二公司在職員工展開(kāi)了任職資格評(píng)審，最終評(píng)定出17個(gè)職業(yè)序列中專(zhuān)業(yè)職級(jí)三級(jí)350人、四級(jí)88人、五級(jí)4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績(jī)效管理體系變得更為合理。通過(guò)新的績(jī)效管理體系，二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個(gè)人，形成了員工一部門(mén)一公司的績(jī)效傳遞，員工的日常工作對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強(qiáng)；考核結(jié)果相較于以往更能反映部門(mén)及員工的實(shí)際工作狀況，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時(shí)，員工對(duì)于自身的績(jī)效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。
三是公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰?！懊粜小表?xiàng)目梳理并形成了二公司本部部門(mén)、各類(lèi)型項(xiàng)目共計(jì)23張組織架構(gòu)圖，對(duì)其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，使得公司部門(mén)和項(xiàng)目部的管理更為科學(xué)和順暢。
四是整個(gè)薪酬體系更為科學(xué)?！懊粜小表?xiàng)目實(shí)施后從調(diào)研收集的反饋意見(jiàn)可以看出：?jiǎn)T工崗位價(jià)值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，絕大部分員工對(duì)于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同；能力評(píng)估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài)：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績(jī)效管理體系解析
“敏行”項(xiàng)目不單單是升級(jí)了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道，更重要的是優(yōu)化了原有績(jī)效管理體系。
建立目標(biāo)層層分解的績(jī)效考核體系。通過(guò)如圖1所示的目標(biāo)分解路徑，將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門(mén)／項(xiàng)目部，然后再細(xì)分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門(mén)／項(xiàng)目部一員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的考核機(jī)制，為公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，將績(jī)效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián)，形成績(jī)效管理框架（如圖2所示），加大對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)力度。
建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。二公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門(mén)、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門(mén)和員工個(gè)人四個(gè)模塊。
公司本部部門(mén)考核指標(biāo)：本部部門(mén)的考核指標(biāo)分為定量和定性?xún)蓚€(gè)方面，其中定量指標(biāo)主要是對(duì)部門(mén)可量化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況的考核，如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等；定性指標(biāo)又包括司務(wù)會(huì)考核和流程協(xié)作兩部分，分別針對(duì)部門(mén)工作完成情況和與其他部門(mén)的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門(mén)的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點(diǎn)存在差異而有所不同。
項(xiàng)目部考核指標(biāo)：項(xiàng)目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性?xún)刹糠郑恐笜?biāo)是對(duì)項(xiàng)目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)則是對(duì)其安全、質(zhì)量、采購(gòu)等內(nèi)部管理情況的評(píng)判。
項(xiàng)目部部門(mén)考核指標(biāo)：項(xiàng)目部部門(mén)的考核指標(biāo)包括日常工作、重要／特殊工作和流程協(xié)作三方面，分別對(duì)其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開(kāi)評(píng)價(jià)。
員工個(gè)人考核指標(biāo)：部門(mén)考核結(jié)果即是其主管人員的績(jī)效，而部門(mén)副職及普通員工的績(jī)效指標(biāo)則由業(yè)績(jī)和能力／態(tài)度兩方面組成，業(yè)績(jī)指標(biāo)體現(xiàn)個(gè)人考核期內(nèi)工作的完成情況，而能力／態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。
考核指標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，保證了績(jī)效評(píng)定結(jié)果的客觀公正以及考核實(shí)施的有效執(zhí)行。
深化對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項(xiàng)目將績(jī)效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個(gè)方面。一是與員工的績(jī)效工資關(guān)聯(lián)，作為其績(jī)效收入的依據(jù)；二是與員工的薪酬等級(jí)提升關(guān)聯(lián)，作為其薪酬調(diào)整的依據(jù)；三是作為員工調(diào)崗及處理勞動(dòng)關(guān)系的依據(jù)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘，從而對(duì)其形成反向的約束；四是作為員工發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效溝通，針對(duì)員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開(kāi)發(fā)配套平臺(tái)，優(yōu)化績(jī)效管理流程。受施工企業(yè)本部與項(xiàng)目部相分離這一固有組織模式的影響，在實(shí)施新的薪酬績(jī)效管理體系之前，二公司員工薪酬、績(jī)效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績(jī)效體系能夠更高效地運(yùn)行，二公司配套開(kāi)發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)使任職資格評(píng)定、公司目標(biāo)分解、員工績(jī)效考核等工作流程化、表格化、簡(jiǎn)單化，大大提升了該部分工作的效率。
績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵
從二公司構(gòu)建并實(shí)施“敏行”績(jī)效管理體系的實(shí)踐，我們得出績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵。
實(shí)施構(gòu)建繢效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績(jī)效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢(qián)來(lái)做考核”的顧慮。二公司在實(shí)施構(gòu)建績(jī)效管理流程前，對(duì)公司各層級(jí)近230名員工進(jìn)行訪談，并在此基礎(chǔ)上展開(kāi)大范圍的調(diào)研，回收有效調(diào)研問(wèn)卷40。多份。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷的收集、梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)公司以往在績(jī)效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個(gè)人工作內(nèi)容，導(dǎo)致員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度不足；二是績(jī)效考核不合理，對(duì)部門(mén)績(jī)效的考核缺失，部門(mén)業(yè)績(jī)表現(xiàn)難以評(píng)判，對(duì)員工績(jī)效的考核未能從具體事項(xiàng)的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與當(dāng)期實(shí)際工作弱相關(guān)，考核的客觀性有待加強(qiáng)；三是以往員工績(jī)效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用，未能與員工的專(zhuān)業(yè)等級(jí)、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核的激勵(lì)作用有限。
新的績(jī)效管理體系實(shí)施前要做好宣貫。績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來(lái)。在實(shí)施建績(jī)效管理流程再造前，我們應(yīng)該將這個(gè)理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項(xiàng)目搭建起的新薪酬績(jī)效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可，公司展開(kāi)了強(qiáng)力的宣貫。公司層面，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)、進(jìn)程報(bào)道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動(dòng)引導(dǎo)等多種措施，全方位地進(jìn)行“敏行”項(xiàng)目的宣貫。項(xiàng)目層面，除積極落實(shí)“敏行”項(xiàng)目的相關(guān)工作安排外，部分項(xiàng)目還別出心裁地通過(guò)設(shè)計(jì)“敏行”項(xiàng)目知識(shí)宣傳專(zhuān)欄、舉辦體系知識(shí)競(jìng)賽等方式增進(jìn)員工對(duì)新薪酬績(jī)效體系的了解，很好地營(yíng)造了項(xiàng)目實(shí)施的氛圍。
績(jī)效管理體系要注重實(shí)操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，就要明確提出各部門(mén)、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核，考核各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門(mén)的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復(fù)雜。此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，促進(jìn)下一步工作更有效地開(kāi)展。
篇12
一、家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人存在的問(wèn)題
(一)家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏信任。造成這一現(xiàn)象的原因在于家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱(chēng)以及傳統(tǒng)的“家文化”的影響。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)交易雙方在全部的交易過(guò)程中，特別是家族企業(yè)與經(jīng)理人交易時(shí)都受到各自主觀因素的強(qiáng)烈影響，其中有很多的人格化因素，如性格、興趣、態(tài)度、情感聯(lián)結(jié)度。不少家族企業(yè)，其客戶(hù)狀況、原料采購(gòu)、價(jià)格等信息很少有系統(tǒng)的文字資料積累下來(lái)，而大多都集中在企業(yè)主的大腦中。在很多的情況下，由于雙方之間的信息不對(duì)稱(chēng)，企業(yè)主不會(huì)輕易地讓非家族成員的經(jīng)理知曉、掌握這些信息，于是職業(yè)經(jīng)理人由于沒(méi)有能獲得崗位工作所必需的信息，難以有效地履行職責(zé)，而家族企業(yè)主會(huì)認(rèn)為這是職業(yè)經(jīng)理人不夠努力或者能力不夠，從而解雇經(jīng)理人。另外，由于雙方之間信息不對(duì)稱(chēng)，職業(yè)經(jīng)理人不能很好的了解家族企業(yè)主的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或者意圖，從而在努力的方向上與企業(yè)主的意圖有所沖突。如，家族企業(yè)主近三年的目標(biāo)是擴(kuò)大規(guī)模，盈利方面保持現(xiàn)在的水平或者稍有下降均可，可是職業(yè)經(jīng)理人由于不能很好的了解企業(yè)主的意圖，可能在盈利方面下了很大功夫，而忽視了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這同樣使企業(yè)主認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有很好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，從而解雇該經(jīng)理人。
中國(guó)的“家文化”是以血緣親情為紐帶的家庭、家族為其實(shí)體存在形態(tài)，以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長(zhǎng)幼有序的身份規(guī)定為行為規(guī)范。中國(guó)的“家文化”是“小家文化”，強(qiáng)調(diào)家族利益，用人時(shí)優(yōu)先錄用家族成員，任人唯親，家族成員牢牢地占據(jù)各個(gè)層次的職位。職業(yè)化管理的社會(huì)屬性決定了代表企業(yè)利益，對(duì)“家文化”構(gòu)成沖突。家族成員不甘心喪失優(yōu)越待遇和決策大權(quán)，總會(huì)或明或暗地捍衛(wèi)“家文化”，干涉事務(wù)和施加壓力。家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人后，往往出于“家文化”的影響，對(duì)引入的職業(yè)經(jīng)理人“不太放心”，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限控制很大，始終認(rèn)為他們是“圈外人”。職業(yè)經(jīng)理人面臨極其嚴(yán)重的信任危機(jī)，企業(yè)所有者授權(quán)的不足使得優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法在企業(yè)里施展拳腳、真正發(fā)揮作用，從而影響了家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善。目前，我國(guó)各大城市如上海、北京、廣州等地都有人才交流中心，有的地方還設(shè)立人才開(kāi)發(fā)公司、人才咨詢(xún)公司等人才中介機(jī)構(gòu)。但總體而言，人才市場(chǎng)的發(fā)展有些類(lèi)似于“集貿(mào)市場(chǎng)”，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)沒(méi)有形成統(tǒng)一社會(huì)性的市場(chǎng)體系，沒(méi)有社會(huì)中介性人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀與公正的評(píng)價(jià)，家族企業(yè)想通過(guò)市場(chǎng)尋找職業(yè)經(jīng)理人，但缺少市場(chǎng)信息以及職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)去情況等信息，這往往造成對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的選擇局限在很狹小的范圍內(nèi)。同時(shí)，當(dāng)前的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)也沒(méi)有一套良好的監(jiān)督制約機(jī)制，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的違規(guī)行為進(jìn)行制約。因此，職業(yè)經(jīng)理人利用自己的職權(quán)為自己牟取私利的案例層出不窮。另外，當(dāng)前的經(jīng)理人市場(chǎng)缺少懲罰機(jī)制。我國(guó)目前的狀況是，若是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的好，會(huì)得到一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)，而當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人由于不努力或者能力不夠，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的情況下，經(jīng)理人最多只得到解雇的懲罰，并沒(méi)有得到更大的懲罰，而且這些“過(guò)去”并不影響經(jīng)理人尋找一份新的工作。這些職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中不完善的地方最終造成了家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人過(guò)程中的各種障礙。
(三)激勵(lì)機(jī)制不合理
1.職業(yè)經(jīng)理人薪酬決定機(jī)制不合理。當(dāng)前的職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平是與普通員工的收入水平掛鉤的。而作為職業(yè)經(jīng)理人而言，不大希望將普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據(jù)，而是希望通過(guò)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)難度來(lái)確定其薪酬水平。當(dāng)前的職業(yè)經(jīng)理人薪酬決定機(jī)制可能會(huì)使職業(yè)經(jīng)理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來(lái)增加自身收入，從而導(dǎo)致人工成本上漲過(guò)快，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展的后勁。還有可能導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人為了滿足自身利益，利用手中掌握的企業(yè)信息資源和自身的權(quán)力地位進(jìn)行各種違背企業(yè)發(fā)展方向的投機(jī)行為。
2.職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬結(jié)構(gòu)缺乏中長(zhǎng)期的激勵(lì)內(nèi)容。年薪制激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)在報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制中屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)，由于與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)，激勵(lì)的強(qiáng)度較大。而就我國(guó)目前的狀況來(lái)看，職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬仍以固定收入為主，與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系緊密的浮動(dòng)報(bào)酬所占比例相對(duì)較小。這樣，一方面，在我國(guó)很多家族企業(yè)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人不一定獲得高收入，另一方面，業(yè)績(jī)較差企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人卻有一些獲得極不相稱(chēng)的高收入。該得到的人很可能得不到，不該得到的人卻得到了，從而無(wú)法很好的對(duì)職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)作用。 轉(zhuǎn)貼于
3.當(dāng)前的報(bào)酬激勵(lì)中忽視了“公平”特性。當(dāng)前的家族企業(yè)在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程中，往往忽略了“公平”特性。首先需要指出的是，這里的“公平”指的是Rabin在1993年提出的“當(dāng)別人對(duì)你友善時(shí)你也對(duì)別人友善，當(dāng)別人對(duì)你不友善時(shí)你也對(duì)別人不友善。如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去損失別人效用(收入、利益等)，就被定義為你不友善；如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去增進(jìn)別人的效用(收入、利益等)，就被定義為友善”。大多數(shù)家族企業(yè)認(rèn)為給予一定數(shù)量的錢(qián)，職業(yè)經(jīng)理人就要完成一定的指標(biāo)，而沒(méi)有想到，給予職業(yè)經(jīng)理人更多的錢(qián)，其可能會(huì)產(chǎn)生感激心理從而更加努力的工作，使得家族企業(yè)獲得更多的收益。
二、家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)方式
(一)家族企業(yè)要轉(zhuǎn)變自身觀念，樹(shù)立一種“互信”、“互惠”的企業(yè)文化。中國(guó)社會(huì)一直存在著兩種相互尖銳對(duì)立的、內(nèi)外有別的倫理信仰和倫理實(shí)踐：家庭或家族等社會(huì)組織內(nèi)部倫理及其與外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織交往時(shí)所遵循的外部經(jīng)濟(jì)倫理。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)倫理堅(jiān)持的是相互信任、真誠(chéng)守信、合作互利的誠(chéng)信原則，而在對(duì)外交往中堅(jiān)持的卻是截然相反的倫理原則。在這里，不信任、哄騙、相互欺詐等行為成為內(nèi)部成員津津樂(lè)道的正當(dāng)行為。在這種情況下，家族企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變自身觀念，由以前的認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是“外人”轉(zhuǎn)變?yōu)楦拥男湃温殬I(yè)經(jīng)理人，給予職業(yè)經(jīng)理人更多的人性化關(guān)懷，不應(yīng)只認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人只是聘來(lái)干活的。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們絕不愿意作為一個(gè)“外來(lái)者”，處處受到制約，分享共同成長(zhǎng)的利潤(rùn)與喜悅是其必然的追求。要重構(gòu)家族企業(yè)“老板”與職業(yè)經(jīng)理人的互信，就要構(gòu)筑家族企業(yè)委托雙方的心理契約，如，家族企業(yè)可以建立由工作分析行動(dòng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、及時(shí)的工作說(shuō)明、培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃、薪酬績(jī)效考核系統(tǒng)等內(nèi)容組成的任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確實(shí)有能力的員工提供職務(wù)晉升機(jī)會(huì)和知識(shí)技能培訓(xùn)；還可以建立科學(xué)的授權(quán)體系和決策機(jī)制以及完善的激勵(lì)機(jī)制等。同時(shí)，家族企業(yè)中還應(yīng)該建立非個(gè)人性的規(guī)章制度的信任模式，從制度上保證信任的建立。中國(guó)家族企業(yè)中的信任大多是基于特征的信任模式，它是一種由社會(huì)相似性而產(chǎn)生的信任。一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成員同企業(yè)主有相近的家庭背景、價(jià)值觀念等，就會(huì)容易獲得信任，而職業(yè)經(jīng)理人則很難被信任。應(yīng)構(gòu)建這種基于非個(gè)人性的規(guī)章制度的信任模式，以制度來(lái)規(guī)范家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任。
篇13
一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)
（一）具有專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)
具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)和特長(zhǎng)是知識(shí)型員工的基本特征，他們一般擁有較高的學(xué)歷，接受過(guò)專(zhuān)業(yè)的教育和培訓(xùn)，掌握著豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，并且精通行業(yè)的一些特殊領(lǐng)域，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識(shí)靈活運(yùn)用，在知識(shí)的實(shí)踐中通常表現(xiàn)的出類(lèi)拔萃。此外，知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意識(shí)和學(xué)習(xí)能力，能夠通過(guò)對(duì)知識(shí)的吸收、融合、運(yùn)用，挖掘知識(shí)的內(nèi)在價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）具有獨(dú)立和創(chuàng)新精神
知識(shí)型員工在工作中表現(xiàn)出極高的獨(dú)立自主性，他們傾向于在工作之中自我引導(dǎo)，對(duì)上級(jí)的管理和束縛比較抵觸。因此，對(duì)知識(shí)型員工而言，過(guò)于死板的公司章程只會(huì)抑制他們的創(chuàng)作靈感、影響他們個(gè)人資質(zhì)的發(fā)揮。知識(shí)型員工所處的工作環(huán)境一般存在較大的不確定性，這樣的環(huán)境有利于激發(fā)他們的創(chuàng)新能力，促使他們對(duì)充滿變數(shù)的未來(lái)狀況做出準(zhǔn)確判斷，為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)路線規(guī)劃方向，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改革，使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)始終走在市場(chǎng)的前列。
（三）知識(shí)型員工的工作業(yè)績(jī)難以衡量
知識(shí)型員工從事的一般是思維性工作，其工作缺乏具體的流程，因此無(wú)法對(duì)他們的工作過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督，同時(shí)，知識(shí)型員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)多是知識(shí)創(chuàng)新方面的，缺乏具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值難以用貨幣來(lái)量化。此外，知識(shí)型員工多處于團(tuán)隊(duì)工作模式中，其勞動(dòng)成果經(jīng)常體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)層面上，這就造成個(gè)人工作業(yè)績(jī)的衡量存在一定困難。
（四）具有較大的流動(dòng)性
相對(duì)于企業(yè)而言，知識(shí)型員工更加忠誠(chéng)于他們所從事的職業(yè)，他們憑借自身的專(zhuān)業(yè)和技能優(yōu)勢(shì)，可以很快在社會(huì)中尋找到另外的企業(yè)歸屬，再次實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此，知識(shí)型員工擁有強(qiáng)烈的流動(dòng)意愿，這無(wú)疑增加了企業(yè)人力資源管理的難度。
二、信息時(shí)代知識(shí)型員工管理中存在的問(wèn)題
（一）管理者的管理理念落后，管理手段滯后
現(xiàn)階段的許多企業(yè)管理者，對(duì)知識(shí)型員工的概念不甚了解，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工的特殊性，在工作中將知識(shí)型員工與其他員工進(jìn)行籠統(tǒng)管理，造成知識(shí)型員工心理上的不適應(yīng)。在管理手段方面，許多企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的管理機(jī)制，以對(duì)待“經(jīng)濟(jì)型人”的手段來(lái)對(duì)待知識(shí)型員工，不但使知識(shí)型員工感到工作倦怠，對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生抵觸情緒，而且束縛了他們的才能，影響了他們工作能力的發(fā)揮。
（二）不注重知識(shí)型員工的個(gè)體價(jià)值
知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的重要資源，員工的個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，能夠有效推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和服務(wù)創(chuàng)新。然而現(xiàn)階段許多企業(yè)僅僅重視企業(yè)的組織價(jià)值，單方面強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)期忽略員工的個(gè)人需求，沒(méi)有將知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，造成企業(yè)缺乏內(nèi)部活力。信息時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)和人才之間的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，企業(yè)管理者必須樹(shù)立起共同價(jià)值觀，培養(yǎng)知識(shí)型員工的共同信念，才能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）薪酬和福利制度不合理
作為員工事業(yè)成就的標(biāo)志——薪酬是每個(gè)員工最關(guān)心的問(wèn)題，信息時(shí)代由于企業(yè)分工的細(xì)致化，不同員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)存在很大的差異，這就造成員工對(duì)薪資期望的多元化，知識(shí)型員工希望自己的工作貢獻(xiàn)能夠合理地體現(xiàn)在薪酬之中，這既是滿足他們的個(gè)人物質(zhì)需求，也是對(duì)他們工作成績(jī)的肯定。然而現(xiàn)階段許多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的薪資計(jì)算方式，采用基本工資加獎(jiǎng)金的薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，不能將員工薪酬與工作付出很好的匹配，無(wú)法滿足知識(shí)型員工的多樣化需求。此外，福利待遇作為一項(xiàng)重要的人力資源管理手段，可以有效增加知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，激發(fā)他們的工作熱情，而目前許多企業(yè)存在重工資、輕福利的思想，不重視福利待遇的發(fā)放，使知識(shí)型員工感受不到公司對(duì)他們的關(guān)懷，降低了他們對(duì)公司的認(rèn)同感，影響了其創(chuàng)新能力的發(fā)揮，于無(wú)形中造成公司人力資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益的損失。
三、信息時(shí)代知識(shí)型員工的管理策略
信息時(shí)代，人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用日益顯著，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)的更新管理理念，深入了解知識(shí)型員工概念，通過(guò)完善薪酬制度、為員工提供自由的工作空間、鼓勵(lì)員工參與公司管理等措施，來(lái)吸引和保留知識(shí)型人才，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（一）建立完善的薪酬制度
對(duì)于知識(shí)型員工而言，合理的薪酬制度不僅僅指工資上的高收入，還包含金錢(qián)之外的一些東西，企業(yè)在制定知識(shí)型員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以實(shí)行全面薪酬制度，將員工的工作報(bào)酬通過(guò)內(nèi)、外兩部分體現(xiàn)出來(lái)。外在薪酬即可用貨幣價(jià)值來(lái)衡量的部分，包括工資、獎(jiǎng)金以及五險(xiǎn)一金等各種福利待遇；內(nèi)在薪酬指不能以貨幣價(jià)值來(lái)衡量的各種激勵(lì)因素，包括各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、工作環(huán)境的優(yōu)化、企業(yè)文化的完善、工作事務(wù)的配合以及對(duì)員工的嘉獎(jiǎng)和致謝，通過(guò)內(nèi)在薪酬更能使員工感受到公司的人文關(guān)懷，使他們產(chǎn)生對(duì)公司的信任和依賴(lài)。在企業(yè)文化的完善方面，有許多非常成功的案例，值得其他企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)，如世界500強(qiáng)之一的聯(lián)想公司有著“稱(chēng)謂無(wú)總化”的企業(yè)文化，以此體現(xiàn)員工之間平等、親情的工作關(guān)系；我國(guó)最大的搜索引擎公司百度有著“隨時(shí)找總裁”的企業(yè)文化，表現(xiàn)出了管理者對(duì)員工的充分信任。這類(lèi)企業(yè)文化的制定，使得知識(shí)型員工產(chǎn)生這樣一種感覺(jué)——自己的價(jià)值只有在這里才能得到體現(xiàn)。此外，在全面薪酬的基礎(chǔ)上，公司還可以考慮向知識(shí)型員工發(fā)放一定的股權(quán)，使公司利益切實(shí)與員工利益聯(lián)系到一起，從而喚起他們的“主人翁”意識(shí)，促使他們?cè)诠ぷ髦刑岣邿崆?，增加工作效率?/p>
（二）為員工提供獨(dú)立自主的發(fā)揮空間
企業(yè)應(yīng)該積極引進(jìn)信息時(shí)代的管理理念，充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工與普通員工的不同之處，努力為知識(shí)型員工創(chuàng)造工作的軟環(huán)境，給予他們獨(dú)立自主的發(fā)揮空間。首先，在管理制度方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放松對(duì)知識(shí)型員工的管理力度，為其創(chuàng)造性思維的發(fā)揮提供空間；其次，在工作之中要對(duì)知識(shí)型員工給予充分的信任，為其創(chuàng)新活動(dòng)提供足夠的物質(zhì)和資金支持，滿足其知識(shí)創(chuàng)新需求，增強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力；最后，在工作環(huán)境方面，考慮到知識(shí)型員工從事的是思維性活動(dòng)，應(yīng)該為其制定更加柔性的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)，在管理中只對(duì)他們的成果負(fù)責(zé)，對(duì)中間過(guò)程可以適當(dāng)放寬要求。目前在這方面做得比較成功的有世界著名的搜索引擎公司谷歌，谷歌實(shí)行不拘一格的辦公模式，在其辦公區(qū)，沙發(fā)等各種休閑設(shè)施隨處可見(jiàn)，員工可以在這里隨意喝咖啡、聊天。此外，谷歌還準(zhǔn)許工程師們將百分之二十的工作時(shí)間用于他們所喜愛(ài)的項(xiàng)目，充分體現(xiàn)了谷歌對(duì)員工的信任，而谷歌的員工們也不負(fù)所望，在這百分之二十的自由時(shí)間內(nèi)，催生了谷歌郵箱、谷歌新聞等一系列成功的產(chǎn)品，為谷歌創(chuàng)造了巨大的財(cái)富價(jià)值。
（三）鼓勵(lì)員工參與到企業(yè)的管理之中
與普通員工相比，知識(shí)型員工需要更多的工作權(quán)限和更廣闊的發(fā)展空間，因此，企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)妥善利用知識(shí)型員工的這一心理特征，在工作中給予他們較高的權(quán)力，使他們參與到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和決策之中，鼓勵(lì)他們參加企業(yè)的各種研討會(huì)議，并積極聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，使他們感受到企業(yè)的信任，將企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展密切聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而喚起他們的責(zé)任意識(shí)，實(shí)現(xiàn)他們的自我約束和自我管理。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，既滿足了知識(shí)型員工的個(gè)人發(fā)展需求，又降低了企業(yè)人力資源管理的難度。
（四）加強(qiáng)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育
信息時(shí)代，知識(shí)更替和知識(shí)創(chuàng)新的速度越來(lái)越快，企業(yè)要想保持知識(shí)型員工的專(zhuān)業(yè)和技能優(yōu)勢(shì)，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，必須加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)和教育。企業(yè)可以通過(guò)制定完善的培訓(xùn)和教育制度，定期對(duì)知識(shí)型員工開(kāi)展培訓(xùn)工作，使他們及時(shí)掌握最前沿的行業(yè)知識(shí)和技能，在瞬息萬(wàn)變的知識(shí)環(huán)境中保持與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)文化的滲透，使員工逐漸感受到企業(yè)的文化內(nèi)涵，真正理解和認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念，進(jìn)而融入企業(yè)的大環(huán)境中，自愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。此外，企業(yè)應(yīng)該注重員工思想道德方面的教育，引導(dǎo)員工形成正確的人生觀、價(jià)值觀，促使員工養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)，樹(shù)立正確的工作目標(biāo)，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富和價(jià)值。
四、總結(jié)
現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)知識(shí)型員工的知識(shí)才干和創(chuàng)新能力，妥善制定知識(shí)型員工的管理策略，為知識(shí)型員工提供更多的個(gè)人空間，可以使其才能得到充分的發(fā)揮。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)改善薪酬待遇、加強(qiáng)培訓(xùn)教育等途徑，滿足知識(shí)型員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展需求，促使他們進(jìn)一步端正工作態(tài)度，提高工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。參考文獻(xiàn)：
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