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2．采購模式分析

由于配網物資招標采購原來采用集中批次招標的管理方式，各單位在考慮計劃申報均有不同程度的預留，整個供應鏈中的各單位成員間常常缺乏很好的信息溝通與協作機制，由于采購的不確定性，物資需求在逐級上報的過程中被逐級放大，產生較為明顯的牛鞭效應。直接造成了配網庫存資源的大幅增加。

3．計劃執行分析

配網物資計劃執行率較低。配網物資計劃申報和執行編碼范圍偏差較大。如，柱上斷路器類申報的物料數量為22項，領料使用的物料數量為10項，占申報物料的45%；通過分析可知，配網物資的計劃申報和執行一致性差，導致計劃執行率低。

二、主要做法

1．創新標準化設計實現物料通用互換

（1）通用化初步選型。分析以往物資使用情況。通過統計從近2年中配網物資計劃申報和物資領用的頻度，按通用性進行排序，形成通用性分析表作為參考。相關部門共同參考通用性分析表和以往的配網標準化成果，以全面落實資產全壽命周期管理為主線，堅持安全性、先進性、適用性、經濟性原則，注重節能環保，兼顧環境協調，結合當地電網實際，按照優化設備序列、簡化設備型號的原則，分專業、按類別編制形成配網通用物資列表。（2）通用設計標準修編。按照配網物資通用化初步成果，結合配網工程通用設計和配網規劃和供電典型模式研究，開展配網工程通用設計標準修編工作。最終形成配網工程標準化通用設計（配電分冊、線路分冊）。制訂了導線選型原則、電桿選型原則、電纜選型原則、中壓配電設備選型原則、接戶線選型原則等配套選型原則，極大地提高了配網物資的通用互換性。

2．固化技術規范書提高計劃申報效率

根據配網通用物資列表，對照配網工程通用設計標準，結合電網建設、運行的實際，進一步開展技術規范書固化工作，將固化技術規范覆蓋到全部配網物資，形成技術規范的ID對照表。在計劃申報過程中，需求單位不需另行編制技術規范，提高了計劃申報效率，同時也減輕了技術規范書編制、審查的工作量。

3．借助信息系統強化物資通用化管控。

（1）改進計劃管理方式。針對配網物資協議庫存計劃管理特性積極探索管理思路，持續改進物資計劃管理工作方式，充分應用信息化手段支撐配網物資協議庫存計劃申報，優化調整ERP系統功能，加強信息系統計劃審核流程節點管控，嚴格控制需求單位配網物資計劃提報范圍。

（2）自動實現標準物料比對。在SAP物資集約化系統內，拓展部分功能，能夠實現自動比對，在需求單位提出物資需求時，SAP系統能夠自動提示物資的標準化（通用化）情況。

（3）引入目錄外審批流程。針對目錄范圍外的配網物資，系統引入需求主管部門特批流程，由技術主管部門確定物資技術標準與采購計劃有效性，加大了對非通用物資的管控，推動通用化物資的應用。同時保障部分技術特殊要求物資采購與供應。

4．運用需求側管理嚴控物資計劃執行

（1）提前介入協同管控。按照配網物資每年固定協議批次招標計劃的安排，采用了年底集中重點申報、年中適量增補的計劃申報方式。根據項目儲備、綜合計劃及批次計劃安排，設定配網物資計劃管理的重要節點，對各節點關注事項進行明確，并確定由節點事項歸口管理部門發起，對關鍵節點工作結果告知相關部門，相關部門根據各部門工作內容，落實完成相關工作。

（2）創新模塊化管理。按照物資需求模塊化與物資計劃相結合的管理方式，以設備、材料相組合的方式建立模塊。需求部門只要按照已經“打包”好的模塊化物資數據，按照計劃上報流程錄入系統，實現快速的計劃上報，同時也避免了結構型缺貨及計劃上報錯誤的發生，打破物料品種之間的界線，把企業生產過程中所涉及的所有物資，包括設備、材料、配件等，在邏輯上視模塊化的物資為一個物料，有利于計劃的全過程管控。以臺區模塊為例，結合配網通用化設計，針對不同的容量，將一個配變臺區所用的物資作為一個模塊，需求單位只需上報臺區容量及臺區個數，就可以完成整個臺區中所涉及物料需求的申報工作。

（3）綜合分析需求用量。準確的物資需求預測是有效掌握物資未來需求，保證物資及時供應的前提。浙江公司轉變原先批次計劃申報中僅依據項目進行需求分析的工作思路，以歷年系統領用數據為依據，結合綜合投資計劃和財務預算，采用歷史數據分析法，來綜合確定協議庫存需求計劃。物資部門從信息系統中導出近幾年的物料憑證，統計出各種型號物資歷年領用數量，提供需求部門作為參考。需求部門統一按照省公司配網通用化物料編碼根據歷年物資領用量和年度配電網投資規模，計算出下一年度的招標需求基準量。再在預測基準量的基礎上，考慮一定的增量，以形成協議庫存招標批次間的余量滾動、銜接循環。

（4）分級開展平衡利庫。根據“先利庫，后采購”的原則，開展各級需求單位的平衡利庫工作。物資部門根據各需求單位提出的物資需求，分級組織開展需求審核和平衡利庫工作。各單位項目主管部門負責物資需求的核對和確認，物資部門會同項目管理部門和需求部門，召集履約、倉庫管理人員采取分級的方式進行平衡利庫工作，對照庫存可用資源進行充分核減，形成最終經平衡利庫后的物資需求。

（5）內外部協同配合。內外部協同管控是優化物資供應鏈的重要保障，強化物資供應鏈相關各部門、單位的共同參與，從需求預測、計劃申報審查直至計劃執行情況的分析，通過外部各部門（單位）、內部物資各專業的協同配合，進一步優化物資供應鏈。通過同一物料編碼不同ID技術規范書的編制，實現前期計劃精益管控促進后期履約順暢。在技術規范書ID固化過程中，通過技術、設計、需求等部門（單位）的協同，在同一物料無法區分具體參數的情況下，通過技術規范書ID的固化，實現了物料加技術規范對應到實際的需求，減少了后期履約的難度。通過協議庫存招標標包的優化劃分、創新統購統配供應模式的開展，實現后期招標履約管控保障前期計劃執行。在協議庫存招標標包劃分中，在招標采購環節，充分考慮各種規格需求預測可能存在的偏差，通過同一標包涵蓋同類物資的所有規格，以標包金額作為合同依據的方式，彌補需求預測時物資結構可能存在的不足；在履約環節，創新開展統購統配，實現省公司統一采購統一配送，彌補了不同地區需求預測時的差異。

三、主要成效

1．減輕設計壓力，提高物資計劃準確率。通過采用通用化設計成果，設計人員直接選擇配網項目所涉及的模塊，查找所附物料清單，可便捷準確地選擇物料，避免個體理解偏差造成的選擇性錯誤，大大提高了物料申報和執行的準確率。截至目前配網物資計劃申報準確率達到了100%。

2．整合和減少物料編碼，提高計劃申報標準率。通過已開展的配網物資通用化工作，物料品種大大減少，極大地提高了配網物資的通用互換性。

3．固化技術規范書，提高計劃申報效率。技術規范書固化后，根據通用物料編碼--技術規范的ID對照表，可直接上傳技術規范ID，大大提高了計劃申報效率；同時也減輕了技術規范書編制、審查的工作量。

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是項目管理的核心部分之一，計劃是整個項目進展的導向。設計計劃管理主要包括產品設計線表計劃管理、技術協議談判計劃管理、設備資料供圖計劃管理、詳細設計圖紙送審/G版圖計劃管理、生產設計模型平衡計劃管理、生產設計圖紙計劃管理、MP/POR計劃管理、計劃考核管理等內容。通過對計劃管理內容的梳理，逐步形成了設計院內的設計計劃管理業務流程。

2.1產品設計線表計劃

產品的設計線表計劃主要針對各船型的首制船在設計院內部編制的設計線表，確定各專業室的詳細設計、生產建模、生產設計出圖等關鍵節點，通過節點來控制設計的整體進度。一般首制船的總設計周期為10個月，其中詳細設計周期為6個月，生產設計周期為6個月，詳細設計與生產設計并行周期為2個月。由于船舶市場競爭激烈，營銷部在接船時會過多考慮船東的要求，壓縮設計和生產的周期以滿足船東要船的時間。計劃員在編制院內計劃時就會適當壓縮設計周期，運用并行協同設計的方式壓縮設計周期。

2.2設備技術協議談判計劃

設備技術談判是船舶詳細設計的開始，設備技術談判對船舶設計至關重要，不僅關系到船舶的性能，并關系到產品的成本。根據產品設計線表主計劃，計劃員按照廠商表內、廠商表外設備清單編制設備談判計劃。船型首制船一般為開工前10個月開始，后續船開工前6個月開始進行設備談判以及技術協議的簽訂。計劃員按照項目的開工時間、設備的重要性和系統設計的順序倒推編制設備談判計劃，而設備的POS文件的提交時間為設備談判計劃前10d。由于廠家和自身的原因，對設備技術協議的簽訂過程控制比較困難，一般采取看板管理，由計劃人員定期更新看板中的談判時間、技術協議簽訂時間和技術協議提交SEM系統時間，以保證設備技術協議按計劃簽訂。

2.3設備資料供圖計劃

設備資料的供圖計劃主要包括設備認可圖、設備工作圖、設備完工圖。設備資料的供圖計劃管理對后續設計的詳細設計圖紙送退審以及生產設計建模出圖起至關重要的作用。計劃員將根據技術協議簽訂的具體簽訂時間往后推20d要求設備廠家提供認可圖資料，設備工作圖的供圖時間為認可圖意見關閉后15d，設備完工圖供圖計劃為試航前2個月全部提供完成。由于設備資料的供圖時間比較緊，國內的廠家提交設備資料不及時，對設計的影響比較大，“供圖預警機制”和看板管理是必不可少的解決方式，經常會采取雙周供圖滾動機制進行每周報警。

2.4詳細設計圖紙送審/O版圖計劃

詳細設計圖紙送審/O版圖是設計人員進行生產設計的基礎，所以合理編制詳細設計圖紙送審計劃/O版圖計劃是進行生產設計的關鍵。詳細設計圖紙送審計劃根據設計院產品設計大日程計劃、設計主節點計劃標準和詳細設計關鍵圖紙的先后順序進行計劃的編制和平衡。詳細設計的O版圖即詳細設計的清潔版，是生產設計建模出圖的輸入。詳細設計圖紙送審結束后，船東、船檢進行圖紙退審，設計人員對退審意見進行回復和關閉后，進行最后O版圖的出圖。O版圖的出圖計劃一般按照圖紙送審結束后一個月進行編制O版圖的初步計劃，后續根據退審情況以及意見回復情況進行動態調整，但是必須滿足設計院的大日程計劃。

2.5生產設計模型平衡計劃

生產設計模型平衡是生產設計出圖的基礎，保證船舶設計的合理性和準確性，避免生產過程中由于設計原因產生的返工。模型平衡的原則：根據產品設計線表主計劃，按分段總段劃分圖、區域劃分圖、搭載網絡圖，根據搭載順序，確定生產設計模型平衡的區域計劃。首先，確定各區域平衡計劃節點包括結構建模開始時間、結構背景提供時間、結構建模完成時間、舾裝建模開始時間、舾裝建模結束時間、區域平衡時間、開孔/加強提供時間、出圖前平衡時間。結構背景提供時間一般在建模開始后15~20d內完成；舾裝建模開始時間即結構背景提供時間；區域平衡時間在舾裝建模結束時間2~3個工作日進行區域平衡；區域平衡后5個工作日為開孔/加強提供計劃時間；區域平衡后10個工作日為出圖前平衡計劃時間。由于模型平衡后，經常會發現平衡的內容由于專業室的疏忽或者牽涉的專業較多等原因，導致模型修改不到位的問題。計劃管理需要進行模型平衡后的檢查確認工作，保證模型的準確性。

2.6生產設計圖紙計劃

生產設計模型平衡后，將進入生產設計出圖階段。根據項目中的設計圖紙目錄，計劃員編制生產設計圖紙計劃。計劃員根據公司生產先行中日程計劃以及各類圖紙標準提前期，在公司SEM系統中生成設計圖紙的發放計劃。生產管理部通過與生產部門、設計院溝通協調后確定的民船首制船標準提前如下：1）船體切割、加工、組立、相應工藝圖，以相應最早分段切割（A）時間提前10d；船體出庫單以相應分段切割（A）時間提早12d；鋼板BOM以相應分段切割（A）時間提早20d導入SEM；船體涂裝圖以相應分段涂裝（E）、總段涂裝（H）時間提前30d；2）C階段圖紙，制作圖以及相應工藝圖以相應分段組立舾裝（C）開始時間提前45d，安裝圖以及相應分段工藝以相應分段組立舾裝（C）開始時間提前20d；3）B階段圖紙，制作圖以及相應工藝圖以相應分段預舾裝（D）開始時間提前45d，安裝圖以及相應工藝圖以相應分段預舾裝（D）開始時間提前20d；4）P階段圖紙，制作圖以及相應工藝圖以相應總段舾裝（G）開始時間提前45d，安裝圖以及相應工藝圖以相應總段舾裝（G）開始時間提前20d；5）D階段圖紙，以該區域里最后一個總段搭載（K）開始時間提前45d；6）分段U單元圖紙，制作圖以及相應工藝圖以相應分段預舾裝（D）開始時間提前45d，安裝圖以及相應工藝圖以相應分段預舾裝（D）開始時間提前20d；7）總段U單元圖紙，制作圖以及相應工藝圖以相應總段舾裝（G）開始時間提前65d，安裝圖以及相應工藝圖以相應總段舾裝（G）開始時間提前20d；8）區域U單元圖紙，制作圖以及相應工藝圖以該區域最后一個總段搭載（K）開始時間提前60d，安裝圖以及相應工藝圖以該區域最后一個總段搭載（K）開始時間提前20d；以上標準可以隨著公司生產節奏的變化以及設計的進度進行階段性的調整，保證設計出圖和生產的進度要求。

2.7POR/MP計劃

由于以前的設備訂貨計劃主要靠設計部門按照生產管理部的生產大節點編制設備訂貨，會經常出現設備訂貨晚和過早的問題。設備訂貨晚會導致生產節奏脫節，設備訂貨太早可能會導致倉庫丟失等現象。為了解決這個問題，我司利用SEM的訂貨系統進行控制訂貨的計劃。SEM中的POR就是設計采購訂單的需求，即設計部提供給配套部的采購號船的物資依據。MP就是物資計劃，即設備或者材料的采購計劃。MP的計劃是通過PND（現場需求日期）和LEADTIME（采購周期）由SEM系統精確的自動計算出物資采購計劃，做到采購的JIT。設計院所、配套部和生產管理部共同編制完善準確的MP計劃是保證配套及時訂貨和設備及時到廠順利生產的保證。

2.8動態計劃

對于設備技術協議談判計劃、設備認可圖退審計劃、POR發放計劃、詳細設計送退審計劃、詳細設計O版圖計劃、生產設計建模平衡計劃、施工圖出圖計劃等各產品計劃，若因船東/船級社退審、設備資料供圖、設計專業自身等原因，無法滿足相應計劃，專業室必須提前14d進行計劃延遲申請。由設計管理部計劃運行室和生產管理部（海工項目部）協調同意后方可進行計劃延遲，以保證生產部門的生產計劃順利完成。2.9計劃考核計劃考核管理就是通過對設計研究院產品設計任務計劃完成情況的過程跟蹤和考核，更有效地推進設計研究院產品設計任務有序、節拍化開展，提高計劃執行率，確保公司經營計劃的順利實現。設計計劃管理以考核為手段，通過對設計院所專業室進行周度和月度的考核，促進各專業室對項目計劃的及時完成，保證公司的經營生產任務順利完成。

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沖壓件生產計劃是基于安全庫存的滾動式生產計劃。因此，在計劃編制前需要根據生產實際情況確定每種零件的安全庫存警戒線。為了保證安全庫存的合理性，對于有生產淡旺季的企業，應根據市場情況制定不同產量下的安全庫存，以保證在不同時期使庫存資金占用處于合理狀態。另外，還要結合零件使用頻率利用ABC分類法對各種零件進行分類管理。對于使用頻率較高的A類零件，在計劃編制時可以考慮分批投放；對于使用頻率一般的B類零件，可以按照生產周期進行投放；對于使用頻率較低的C類零件，可以根據預算大綱一次性投放。在確定了每種零件的有效產能、經濟批量、安全庫存警戒線、投放標準之后，就可結合預測需求數量、需求時間、板料到貨時間等進行沖壓件計劃的初步編制。

3計劃優化

在初步編制完成后，我們需要對生產線作業平衡、工位器具數量分別進行定量評估，以保證計劃的指導性和可執行性。生產線作業平衡包括線內作業平衡以及線體間作業平衡。線內作業平衡主要是指計劃作業時間和實際要求工作周期的平衡。即將計劃數量和產能相互匹配得出計劃生產時間，再將其與實際要求的工作周期進行比較。如果小于要求周期，則可滿足生產要求；如果大于要求周期則存在產能不足的問題，需要加班生產或委外加工。線體間作業平衡是指對各條生產線的計劃作業時間進行平衡，避免線體間工作時間差異過大，導致生產資源浪費。工位器具數量的評估是指對計劃中各種零件需求的工位器具（特別是通用料框類工位器具）數量進行估算，確保每種零件生產完成時有足夠的空工位器具承裝零件。在實際操作中，可分別計算出計劃中每種零件所需的工位器具，對所需工位器具數量進行分類累加，再結合現有空工位器具、周期內回轉工位器具，計算工位器具是否可以滿足計劃需求。

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（1）工程建造一級進度計劃。

在工程前期階段確定建造工程的總體工程進度。它規定了工程總的進度目標及工期安排、關鍵線路、項目主要里程碑，對主要風險進行了分析。由業主公司，是編制工程二級進度計劃的基礎。

（2）工程建造二級進度計劃。

二級進度計劃是由工程總承包方編制和，它是在一級進度計劃基礎上的細化。該計劃的主要內容包括：二級進度計劃主要里程碑、核島、BOP和常規島設計、制造、設備交付、土建施工、安裝施工、房間移交、調試、系統移交、TOTO時間要求。二級進度計劃是編制工程三級進度計劃的基礎，也是編制其它計劃綜合考慮的要素之一。

（3）工程建造三級進度計劃。

三級進度計劃是工程總承包單位與土建、安裝分包單位簽訂工程分包合同的進度計劃。由分包單位根據二級進度計劃編制的，明確了合同范圍內各安裝區域的主要施工活動、系統移交目標日期等重大項目，內容涵蓋上游圖紙、設備、材料供應以及土建區域\房間的交付、下游系統調試等外部接口信息。其內容比二級進度計劃更加詳細、全面、具體，本計劃對施工活動進行了細化和邏輯關系的嚴密、合理的加載，以充分使計劃能合理控制和有效組織指導施工。三級進度計劃體現了各施工邏輯關系和關鍵路徑等。其時間和工期滿足二級進度計劃要求。它是編制總體人力動員計劃、勞動力計劃、人員培訓計劃、工機具進退場、非永久性消耗材料等計劃的基礎。

（4）四級計劃母本。

分包單位編制的指導工程施工、工程進度控制、工程協調等各方面工作進行的總體控制計劃，對整個施工活動過程的管理計劃。在建造三級進度計劃的基礎上，對施工活動進行進一步的分解，按照廠房、工作包、施工標高、施工區域等對各專業進行步驟的細化，從文件準備到最后安裝完工報告的編制、，都做了具體時間安排。它是編制年度計劃、六個月滾動計劃、系統完工計劃的基礎文件。

（5）四級計劃（年度計劃）。

四級計劃母本的表現形式之一，在其基礎上截取一年的施工作業活動，由分包單位編制，由工程總承包單位審核和正式，作為年度施工活動完成情況的參照計劃。

（6）五級計劃（六個月滾動計劃）。

四級計劃母本的表現形式之一，在其基礎上截取六個月施工作業活動，由分包單位編制，是具體的為生產和施工服務的計劃文件，定期更新、編制、審批、，對過程進展實施動態管理，所反映的工作開展情況符合現場實際情況，是指導各施工隊/廠編制施工計劃的基礎性文件。六個月滾動計劃所反映的施工周期為六個月，由分包單位每月15日開始編制、每月25日以提交總承包單位。其中第一月反映過去施工階段的累計施工進度，第二、三月為執行月，第四、五、六月為預測月，對未來要開展的施工活動所需要解決的先決條件予以預測。從上游文件的接受、物項的現場交貨、現場設計、現場預制、安裝、回路試壓、各種文件、報告的編制、提交等活動都囊括其中。

（7）六級計劃（雙周滾動計劃）。

六級計劃由各施工隊/廠編制、的周施工作業計劃。該計劃編制的依據是分包單位編制的安裝五級進度計劃，將月計劃完成的指標分配到每一周來完成，綜合考慮現場房間狀態、材料和文件準備狀態、班長日報反映出的現場實際情況等，計劃出下周可以安排的工作。它反映未來兩周的工作活動內容，即雙周滾動計劃。在編制該計劃時，要考慮到各種變更因素，可以具體到每一個安裝步驟，每周編制。

（8）安裝系統完工計劃。

安裝系統完工計劃由分包單位編制和（此計劃編制開始時間為第一份EESR提交前6個月），該計劃包括了每個系統的主要活動項目和相關信息，管道水壓試驗計劃、系統EESR目標日期等。每月編制一次，提交總承包單位。其主要內容包括：（a）各系統涉及的工作包安裝進度信息；（b）EM4包回路水壓試驗活動；（c）各系統、各工作包EESR目標日期、實際完成日期。（d）各系統符合性檢查日期。

（9）房間移交計劃。

土建分包單位根據現場施工進展情況，以及后續施工計劃安排，每月編制房間移交計劃，并提交總承包單位。在房間移交之后，安裝分包單位將進行安裝施工活動。

（10）房間返移交計劃。

在房間移交后，安裝分包單位將在該區域實行安裝施工，在對移交后房間實行保護的情況下，精心施工，保持房間清潔。在安裝完成后，土建單位將進行第二階段裝修或其它土建施工活動。在安裝工程收尾階段，考慮到該房間所有施工活動結束日期的前提下，每月20日安裝分包單位將編制房間返移交計劃，并提交總承包單位。

（11）核清潔計劃。

在房間返移交后，土建單位將在該區域實行二階段裝修等施工活動，在對房間內設備進行保護的情況下，精心施工。施工完成之后，將進行核清潔。核清潔計劃由土建分包單位編制，并提交總承包單位。

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一、施工計劃的編制

施工計劃的編制要遵循下列要求:

1、符合實際施工的要求。要掌握有關工程的施工合同,規定、施工組織設計及其技術資料、工程性質規模、工期要求。了解施工條件和勞動力、機械設備、材料等資源情況。

2、均衡、科學地安排計劃。綜合平衡是計劃管理的核心,也是計劃工作的基本方法。要統籌兼顧全面考慮,搞好施工任務與勞動力、機械設備、材料供應之間的平衡,科學合理地安排人力、物力。

3、積極可行,留有余地。所謂積極,就是既要尊重規律,又要在客觀條件允許的情況下充分發揮主觀能動性,挖掘潛力,運用各種技術組織措施,使計劃指標具有先進性。所謂可行,就是要從實際出發,充分考慮計劃的可行性,使計劃留有充分余地,防止指標過高而挫傷執行者的積極性。

4、計劃指標要明確具體,做到長計劃、短安排,年度計劃要保證合同工期的要求;季度計劃要保證年度計劃的完成;月份計劃要保證季度計劃的完成;避免各類計劃之間的脫節。

5、突出重點。一般工程應受重點工程的制約;附屬工程應受主體工程的制約;單位工程計劃應受項目總進度計劃的制約。

二、施工計劃的實施

施工計劃的實施就是施工活動的進展,也就是用施工計劃指導施工活動,落實和完成計劃。為了保證施工計劃的實施,保證各進度目標的實現,必須著重抓好以下幾項工作。

1.做好計劃交底,全面實施計劃。要使有關人員都明確各項計劃的目標、任務、實施方案和措施,使管理層和作業層協調一致,充分發動群眾,調動全體員工的生產積極性,將計劃變成職工的自覺行動。

2.簽訂承包合同或下達施工任務書。施工任務書是向班組下達任務實行責任承包、全面管理和原始記錄的綜合性文件。施工班組必須保證指令任務的完成。施工隊和作業班組之間分別簽訂承包合同,按計劃目標明確規定合同工期、相互承擔的經濟責任、權限和利益。

3.調度工作是施工計劃順利進行實施的重要手段,其主要任務是掌握計劃實施情況,協調各方面關系,采取措施,排除各種矛盾,加強薄弱環節,實現動態平衡,保證完成施工計劃和實現計劃目標。

4.施工計劃一旦批準,就成為施工單位必須履約的具有法律效力的合同文件之一,施工單位應嚴格執行,若要修改應按規定的程序進行。作為施工企業內部施工生產活動的依據,應該緊緊圍繞計劃目標,認真貫徹執行已定施工計劃,保證各種計劃前后上下相互銜接,形成連貫性,始終保持計劃管理的權威性。

三、施工的計劃的檢查

在施工計劃的實施進程中,為了進行進度控制,應經常地、定期地跟蹤檢查施工計劃的實際進度情況。發現問題,及時采取措施加以解決。

1.跟蹤檢查施工計劃實際進度。這是項目施工計劃控制的關鍵措施,檢查和收集資料的方式一般采用進度報表方式或定期召開進度工作匯報會。為保證匯報資料的準確性,計劃工作人員要經常到現場察看和掌握施工計劃的實際進度,做到心中有數。

2.整理統計檢查數據。對檢查收集到的數據資料進行整理、統計和分析,形成與計劃具有可比性的數據資料。一般可以按實物工程量、工作量和勞動消耗量以及累計百分比整理和統計實際檢查的數據,以便與相應的計劃完成量相對比。

3.對比實際進度與計劃進度。用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。通過比較了解實際進度與計劃進度拖后、超前還是與計劃進度一致。一旦發現實際進度與計劃進度不符,即出現進度偏差時,計劃人員必須認真尋找產生偏差的原因,分析進度偏差對后續工作產生的影響,并采取必要的進度調整措施,以確保施工計劃的順利實施。

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2)編制統籌網絡計劃，調整主計劃時

中交時間往往受限，使統籌計劃不盡合理，而執行計劃被動地受不合理的統籌計劃限制編制，沒有發揮承上啟下的中間計劃的作用，只是盲目服從第一級計劃，因而成了空頭計劃、應付計劃，實際操作不可行。例如A項目:工程管理公司到位后立即組織編制總體統籌網絡計劃。由于業主出于市場考慮，將中交時間限制在2004年3月28日前，給計劃編制造成困難，在一些工作明顯滯后，不可能按計劃完成的情況下，也被迫生硬地安排了，高壓配電柜3月初才能到貨，卻要求3月底中交，而正常情況下高壓配電柜至少應在中交前3個月開始安裝?？梢韵胍姡@樣編出的計劃在一段不長的時間后又成為了墻上的擺設，下一級執行計劃即使按此進行安排，也是流于形式，難以執行下去。

3)統籌計劃編制前缺乏與各專業的溝通協調

往往受編制時間、資料、經驗水平等限制，簡單套用以往經驗，實際工作中計劃討論不足，第一版提交后就被擱置一旁，需要磨合的設計、施工、采購各環節不能緊密相扣，造成與實際進一步脫節。

4)統籌計劃修改調整機制不夠靈活

調整滯后，甚至在工程中、后期不再進行調整，成了虎頭蛇尾的計劃，實際實施過程變成走一步看一步，前期花大量的時間編制統籌工作，卻沒有起到應有的作用，浪費了寶貴的人力和時間。

2指導性和可操作性的建議

1)在實際工作中，項目主計劃與工程實施情況經常有較大出入，這種情況應該說是正常的。

為了減少與實際情況的差距及便于調整，主計劃應盡可能多地留有調整余地，并在設計、施工、采購等各專業人員到位后，立即收集資料，組織編制統籌網絡計劃，對主計劃進行調整。此時計劃應盡可能按實際安排，不要違反專業的一般工作邏輯，以便下一步計劃有序開展。

2)根據經驗和主計劃，一般項目工期會確定在一個大致范圍內

但因為每項工程都有與別不同之處，即使是同樣工藝、規模的裝置，有的平面布置不同，有的場地條件不一，建議不要在總體統籌計劃未編制前強加長官意志，定下框框，給編制造成困難。應在編制初步完成，提交上級審閱，上級在科學、合理的前提下對壓縮設計、采購和施工的時間提出意見，最終經討論確定控制目標。目前常出現業主在計劃編制前硬性規定工程中交時間的情況，然后統籌計劃按此倒排，執行計劃再按統籌計劃倒排。倒排并非完全不可行，有時也取得了比較好的效果，能使各環節想盡辦法挖潛力，工作安排得緊湊。但本人認為，至少應先排出第一版統籌計劃，打好工作基礎，在進行討論時才按情況調整，提出對中交時間合理的限制要求。這時提出的調整要求往往比較合理，有一定可操作性，可按討論結果進行合理倒排。工程前期工程管理部門組織設計、施工、采購人員反復討論磨合，排出第一版統籌。但上級出于及時出效益考慮，在此時提出了苛刻的時間要求，使原來計劃面臨重大調整，只能按時間點倒排施工統籌。為了達到要求，一些必須的工序被略去了，不僅實際施工很困難，在隨后進行供應、設計統籌時，也出現相關點不對應的問題。不實的統籌成了應付領導的計劃，對上級造成誤導，最終不利于上級對全盤工作的安排。本人認為，總目標確實達不到時，應該據實向上級反映，以便及時作出戰略調整。

3)進行統籌計劃時應邀請設計、供應、施工方參與討論，往往需要多次調整才能得出合理安排。

對重要控制點要盡可能確定合理時間，使在未來計劃調整中不做大的改動。只要主控制點能達到要求，整個項目就很有可能按計劃實施完畢。

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在現代經濟活動中，社會角色更加復雜、多樣，行業之間、組織內部各組成部分之間，分工越來越精細，過程越來越復雜，協調關系越來越嚴密。要把這些繁雜的個體用科學的方法進行有機結合，使每個環節的工作不僅能夠在時間、空間和數量上相互銜接，圍繞整體目標協調工作，又能相對獨立自由的履行自我職責，就必須由一種職能來構建整體框架，進而達到組織調控的目的，而在管理活動中，只論火電廠計劃管理與風險管控的有機結合王劍（大唐太原第二熱電廠）40有進行計劃管理才能達到此目的。然而，企業風險無處不在，存在于企業的每一個角落，無論是宏觀的管理活動還是微觀的機械生產行為，都含有風險因素。當企業預見可能遭遇的風險，而事先沒有任何“準備”時，等待企業的將只有遭受損失或者與機遇失之交背。因此，計劃管理是風險管理的基礎，為風險管理提供依據。風險管理又反作用于計劃管理，為其制定目標界限，標定“零界點”。計劃管理與風險管理共同指導企業生產經營活動，它們越來越被企業的經營者重視，影響企業經營成敗的權重比例日益增大。

3火電廠計劃管理與風險管控現狀

由于電力系統的特殊性，我國火電企業基本上已形成較為科學全面的計劃管理體系，但仍存在一些因領導者意識、專業人員崗位技能以及企業制度等原因，造成計劃管理不能及時指導生產經營，甚至會產生誤導效果的現象。而火電廠風險管理剛剛起步，除一些管理能力卓越的先驅者外，大部分電廠的風險管控機制功能尚不健全，建設一套適合自身發展的具有實用性的風險管控理念及方法還在摸索階段。電廠中實施的管理方法，風險管控只是僵化的針對部門內部工作設立類似計劃管理模式的風險管控，并未在企業整體層面上進行有針對性的宏觀風險管理活動，風險管理往往是間接的、間斷性的，缺乏前瞻性、系統性、全局性?，F階段大部分火電廠的計劃管理和風險管控彼此單獨行駛各自的職能，未形成相互融合的局面。計劃管理不能有效地為風險管控提供依據并全面協調掌控各項管理工作，風險管控也無法對企業計劃管理以及其他管理職能起到限定、指導與反饋作用。

4如何做好火電廠計劃管理與風險管控

計劃管理與風險管控的協調發展，是企業發展的客觀需要，也是決定企業生產經營成敗的主導因素之一，欲做好火電廠的計劃管理與風險管控的有機結合，筆者認為需做好以下幾點：

4.1提高管理者對計劃管理的重視程度

現階段，絕大部分電力生產還是由國家統一調控按需生產，自由化電力市場競爭生產方式剛剛興起，還未達到左右企業電量生產的程度。正是在這種體制下，造成一些電廠管理者未清楚認識到計劃管理的重要性，他們認為只要自己的發電機組安全可靠可隨時接帶電力負荷即可，生產多少電力完全是由國家來調控，認為“計劃跟不上變化，編制計劃沒有意義”，這樣一來，對于計劃管理重要性的理解就變得膚淺，進而使計劃管理的現實職能變得薄弱，不能起到全方位調控作用。因此，在企業內部，要提高管理層的計劃管理意識，充分發揮領導作用，為有效的開展計劃管理工作打下堅實的基礎，為風險管控做鋪墊。

4.2全員掌握計劃管理基本技能

電廠具有復雜的生產過程，對于計劃管理的專職人員，必須在擁有電力生產經驗同時具備管理學知識以及相應的管理能力才能更好的勝任計劃管理崗位，培養一個計劃管理人才至少需要5年以上的時間。此外，計劃管理不是一個人或者一個部門就能夠做好的事情，需要每個部門相互配合，共同分析、制定計劃，付諸實施并實時反饋。計劃管理部門起到的是統領、指導、協調作用，而各個部門都是計劃管理系統中的關鍵節點，直接影響全局計劃管理的實施效果。所以，計劃管理工作應作為企業管理人員的一項基本技能，而不應該只屬于管理層。做計劃管理培訓時，應包括自上至下、從領導到基層員工都進行系統性的學習，包括計劃方面、統計方面、財務方面以及生產經營流程方面的知識技能，成為全面應用型人才，更好的為計劃管理工作做鋪墊。

4.3強化企業風險管理意識

我國企業風險管理的發展及應用相對落后，大多數企業風險管理意識不足，具體的風險管理工作較為分散，雖然已滲透到各個部門中，但未搭建起一個相互傳遞信息并相互促進的網絡，在處理風險時表現的較為被動。在實際工作中，可在企業內部構建風險管控平臺，定期、匯總工作過程中的相關風險管控技術指標，并依據指標完成情況制定下一步的工作計劃，這樣便達到企業全員參與風險管理的效果，并且還能清晰的反映出企業發展時期的關鍵風險因素，幫助企業有針對性的制定相應計劃和措施，盡早將有害風險降到最低。同時，還可便于發現企業管理過程中的優勢，突出管理特色，使之成為自身的企業文化，進而轉化成企業的核心能力。

4.4加強同行業間交流

管理方法并不是萬能的，同樣的管理方法不一定能夠適合同行業間的不同企業。每個企業都有各自的特點，核心競爭力不同、經營理念不同，管理方法就會變得多種多樣。電廠也不例外，在自己總結管理經驗時，也要多學習借鑒其他企業風險管理的技術和經驗，不斷摸索適合本企業的管控方法，建立一套適合自己企業發展的內部控制模式。在這樣的情況下，風險管理可以更細致全面的融入到工作的各個角落中，使企業創造獨特的屬于并適合自身情況的風險管理系統。

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(二)企業計劃管理的意義

計劃管理工作能夠有效約束企業行為,降低控制企業成本,對企業的發展有著十分重要的意義。一是確立標準。計劃管理工作為企業的各個環節確立了目標,用目標為標準來衡量員工行為,從而將標準量化,進而更好的來審核、評價員工行為,促進企業管理效益。二是風險控制。對中小企業而言,融資渠道匱乏、市場信息反饋速度慢等問題都給其發展帶來了巨大的風險。而計劃管理工作能夠通過預測市場波動,分析供求關系來降低企業風險,從而制定有效的應對措施。三是監督管理。監督的依據是有法可依,而計劃管理工作能夠全面的為企業制定詳細的指標,使監管能夠有明確詳實的指標來對監管對象進行衡量,從而及時發現、糾正存在的問題。四是組織協調。通過計劃管理,指導不同空間、不同時間、不同崗位的人員,圍繞一個總目標,協調配合、步調一致,秩序井然地去實現各自的分目標。

二、當前中小企業計劃管理工作的現狀與存在的主要問題

(一)觀念誤區,對計劃嚴肅性認識不足

中小企業多從家族式企業發展而來,受到傳統觀念的影響,其對于計劃管理工作的認知尚有偏差。中小企業多以人治為主,依靠決策者的個人能力來實現企業的發展,這種模式隨著企業規模的擴大越來越難以面面俱到。但一些企業的管理者還沒有認識到問題的存在,認為計劃管理就是對自身管理隨機性的約束,難以體現管理的靈活性。計劃執行有效性的基礎是計劃的嚴密性,而這種嚴密性使企業員工都能夠參與到計劃的制定以及執行之中,從而督促和落實計劃。但計劃管理對于員工和業務部門而言,往往還停留在表面計劃管理的實現應當以制度為保障。但在不少中小企業中計劃管理在制度層面上還有不少問題。一是計劃制定不科學。在計劃制定的過程中,不少企業存在著重短期、輕上、文字上,計劃制定中參與度不夠,執行過程中缺乏監管,都導致計劃管理流于形式。

(二)制度缺失,對計劃管理落實不嚴格

不少企業管理者片面的認為市場變化的劇烈性,使得計劃管理毫無意義,因此制定長期計劃意義不大。如在一些財務預算編制過程中,沒有認真進行分析,甚至照搬以往的數據。在執行過程中,隨意改變計劃的行為時有發生,甚至一些企業的決策者,都不能有效遵循計劃管理的要求,導致計劃管理落實不到位。在計劃管理后期的評估環節,由于企業計劃的覆蓋性不強、執行力度不大等原因都使得其難以有效進行評估,加劇了之后計劃管理工作的停滯不前。

(三)模式單一,計劃管理中缺乏創新性

一是信息技術運用不熟練。隨著信息技術和計算機技術的不斷發展,為企業計劃管理工作開拓的新的平臺,特別是對于中小企業而言,信息技術的使用能夠有效降低人力成本,提高管理效率。但在實際運用的過程中,中小企業往往在信息技術的運用方面比較滯后,沒有將其技術優勢轉化為管理優勢。二是計劃管理體系不系統。計劃管理內容多樣,只有通過科學的規劃,才能建立一整套完備、科學的多維精細管理體系,而對于中小企業,一方面企業缺乏長遠的發展戰略,部門之間協調配合意識不足,保障制度缺失導致計劃管理難以落實。另一方面,企業在長期、中期、短期計劃制定方面難以有效兼顧,往往看重短期計劃,忽視中長期計劃。三是計劃監管機制不完善。在計劃管理控制監督方面,檢測項目不全面、檢測時間不科學、評價標準不嚴格、獎懲措施難落實等問題以及成為了中小企業計劃管理的一個突出問題,導致企業計劃管理成為了擺設。

三、中小企業計劃管理體系構建與開發的重難點問題

針對當前中小企業計劃管理體系構建過程中存在的問題,筆者認為在新的歷史時期,提高企業計劃管理質量,就必須要立足于企業自身,建立完善的管理責任機制,發揮信息技術的優勢,增強計劃管理的創新性、提高計劃管理監督效能,從而有效提高計劃管理質量。

(一)提高認識,增強計劃管理的配合意識

企業上下要充分認識到無論是大型企業還是中小企業都必須要有計劃,從而真正在企業中營造計劃管理的氛圍。一是管理者要能夠從自身做起,轉變傳統的隨意性管理的觀念,加強計劃管理的執行力,自身要做好模范作用,確保依法依規管理。二是對于企業相關部門而言,要認真做好計劃的制定和執行工作,能夠自覺地結合工作實踐,詳細、準確的制定相關計劃方案,便于指導今后的工作。三是對于普通員工而言,則要增強按計劃操作的執行力,能夠遵照現有的職責來落實責任制,嚴格遵照計劃的要求進行落實,調整自身工作進度,完成計劃的各項要求。

(二)完善機制,落實計劃管理的責任制度

一是重視計劃管理的時間節點。中小企業要克服短視弊端,從企業發展的全局出發,科學制定自身的中長期計劃,充分考慮市場的波動和企業發展戰略,將長期計劃的方向性與短期計劃的靈活性結合起來,促進計劃管理的實現。二是重視計劃管理的層級機構。企業各個部門也要主動作為,克服事不關己的思想,特別是要把投資指標、利潤指標、成本指標、人力指標、財務指標等要素納入計劃管理的范疇,詳細制定相關的控制和管理措施,實現計劃管理切實可行。三是重視計劃管理的評估體系。企業的績效考核體系中應當將計劃管理工作完成質量納入考核管理的要素之中,特別是在評估過程中注意計劃的跟進和后續管理,及時發現執行過程中出現的問題,采取有效措施解決問題,保證計劃的順利實施。

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(一)制定審計項目計劃

2002年審計署的《審計機關項目計劃管理辦法》(以下簡稱計劃管理辦法)規定，我國審計機關每年必須制定審計項目計劃。審計項目計劃，是按年度對審計項目和專項審計調查項目預先做出的統一安排，包含上級審計機關統一組織項目、授權項目、領導交辦項目和自行安排項目等。目前，我國審計項目計劃實行統一領導、分級負責制。審計署負責審計署統一組織的、署本級的審計項目計劃，指導全國審計項目管理工作，不負責安排或檢查地方審計機關的審計項目計劃，后者由地方審計機關自行管理。隨著社會經濟環境的快速變化，我國審計項目計劃的制定日益暴露出下列問題。

1．中長期戰略計劃缺位，難以保證各年度項目計劃的協調性。根據現行管理要求，各級審計機關只需在年初制定審計項目計劃并確保執行即可。至于中長期戰略計劃，沒有任何規定與要求。這導致很多審計機關根本不考慮中長期戰略安排，各年度項目計劃缺乏全局性、協調性，極易造成審計重復或審計盲區，監督不到位，重點不突出。

2．沒有專門設置計劃管理部門，難以發揮主導“龍頭”作用。一直以來，我國審計項目計劃都是由各業務部門提出立項建議，辦公廳或辦公室簡單匯總后，審計機關領導審定下達。各業務部門集計劃管理與具體實施職能于一身，根本不能保證時間充裕地提出科學合理的立項計劃。2005年9月，審計署出臺了《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》，要求辦公廳實行統一管理。雖有一定進步，但不可否認，該辦法依然無法保證辦公廳——一個同時肩負其他工作責任的非專業性綜合管理部門，能夠出色完成計劃管理任務。

3．立項程序過于簡單，難以制定科學合理的項目計劃。審計項目計劃制定遵循“兩上兩下”原則，即自上而下提出審計工作設想、自下而上編報計劃草案、自上而下布置項目計劃指標、再自下而上上報完整詳細的審計項目計劃備案。上述程序過于簡單，每一步到底怎么做，尚無明確規定，致使某些審計機關經常敷衍了事，拍腦袋決定審計計劃，調查研究不充分，不考慮實施可行性，執行過程中做臨時變動，大大損害了審計項目計劃的嚴肅性。

(二)編制審計方案

審計項目計劃下達后，審計機關和審計組應當編制審計方案以指導審計工作的具體實施。審計方案，是指為順利完成項目計劃，達到預期審計目的，在實施審計前做出的計劃和安排，包括審計工作方案和審計實施方案。前者是審計機關為統一組織不同級次審計機關或多個審計組對某部門、行業或專項資金等項目實施審計而制定的全面工作計劃，原則性較強，對象籠統寬泛，是注冊會計師審計沒有的，體現出政府審計特色。而后者，是審計組為完成審計任務，從發送審計通知書到處理審計報告全過程的工作安排，其地位和作用近似于注冊會計師審計中的總體審計計劃(策略)。具體內容包括：編制的依據；被審計單位名稱和基本情況；審計目標；審計范圍、內容和重點；重要性及審計風險的評估；預定的審計工作起訖日期；審計組組長、審計組成員及其分工；編制日期及其他有關內容。目前我國審計方案的編制存在下列兩點突出問題。

1．只有總體計劃安排，難以指導具體工作。目前我國政府審計只要求針對被審計單位編制總體審計計劃，而不要求編制具體審計計劃。這種做法極為不妥，不僅與國際慣例不符，也沒有針對審計活動的各組成部分進行具體指導，導致審計組成員具體工作時無所適從，審計項目質量控制無從實施。

2．未充分考慮審計風險，難以抓住工作重點。無論是注冊會計師審計還是其他國家政府審計，都已廣泛開展風險導向審計，日益強化對風險的評估和應對。我國審計機關雖已開始關注，但在如何識別、評估進而應對重大錯報風險方面還有很大差距，嚴重限制了計劃管理水平的提高，成為制約審計質量的一大瓶頸因素。很多審計機關抓不住審計重點。

(三)監控計劃執行過程

我國政府審計實施計劃執行報告制度。下級審計機關每半年要向上級反饋計劃執行情況，包括計劃執行進度、審計的主要成果、計劃執行中存在的主要問題及改進措施和建議等。審計項目計劃必須確保完成，不得擅自變更。如有特殊情況需要調整，應當按照規定報批。例如，審計署統一組織項目和授權項目的調整，必須報審計署批準。目前我國審計計劃的執行存在下列問題：

1．跟蹤監管不得力，難以維護計劃執行的嚴肅性。雖然有定期報告制度，但在實際工作中，有些審計機關缺乏必要的跟蹤監控，對執行情況了解掌握不夠細致，沒有真正從時間、成本、質量三方面進行有效管理。再加上年初立項時考慮不周，審計項目計劃本身不合理，造成執行計劃時經常隨意變動、極不嚴肅。

2．溝通交流不足，難以實現動態過程管理。審計人員在執業過程中應與上級持續溝通，不斷評估事先確定的審計目標、重點、時間及人員安排等是否適當。一旦發現問題，應及時調整，必要時甚至終止審計。而實際上，不少審計機關未能深入審計現場，審計組上報情況不及時，上下級之間缺乏有效的交流溝通，無法實現動態信息網絡化管理。

(四)考評計劃執行效果

計劃管理辦法要求各級審計機關對審計項目計劃的執行和管理情況進行檢查和考核，主要內容包括：計劃編制和執行報告的完整性、及時性，計劃安排的科學性、合理性，計劃完成的質量和效果等。審計計劃的考評存在下列問題：

1．缺乏明確的衡量標準，難以體現考評效果。雖然該辦法要求對審計項目計劃進行檢查和評估，但就如何確定指標體系和評價標準、如何建立考核制度，沒有明確規定。這使得考評工作無法實現預期效果，難以優化計劃控制措施和方法。

2．忽視審計結果的跟蹤落實，難以落實計劃執行效果。國外審計機關特別重視審計建議的落實，有時對建議的跟蹤可能延續幾年甚至十幾年。而我國審計機關對此不夠重視，仍處于起步階段，未充分關注審計成果是否被采納或執行，無法收到審計監督的成效。

二、我國政府審計計劃管理問題的成因分析

造成上述問題的原因有很多，如審計體制、審計環境、審計法規等，歸根結底，主要是三大成因。

(一)計劃管理的意識薄弱，缺乏戰略思考和統籌規劃

無論是美國、英國、加拿大等國家的政府審計還是注冊會計師審計，都非常重視計劃管理，通過不斷完善審計準則、設立專門的計劃管理部門、部署充裕的審計資源、強化管理人員的業務素質和職業道德，以持續提升審計計劃的效率效果。相比之下，我國政府審計仍存在較大差距。目前，我國已《審計機關審計方案準則》、《審計機關審計項目計劃管理辦法》以及《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》。雖然起到一定作用，但各文件之間缺乏銜接，內容零散重疊，有只見樹木不見森林之感，無法突出計劃管理的戰略重要性和系統性，導致審計實務中一直存在重實施輕計劃的現象，難以實現1+1＞2的協同效應。

(二)計劃管理的模式粗放，限制審計計劃管理整體效用的發揮

我國審計機關自成立以來，一直沿襲以領導意志為導向，以自上而下的內部管理和嚴格的等級鏈條為標志的傳統管理模式，注重短期行為，欠缺深層次分析。隨著社會經濟環境的變化，傳統模式越來越顯示出不合理、不健全之處。就審計計劃管理而言：各環節缺乏科學、細致的管理方法，管理程序和內容過于抽象，操作性不強，計劃變更隨意性大；未引入先進的管理理念，缺乏創新，難以與時俱進。

(三)計劃管理的技術手段落后，降低審計計劃管理的效率效果

信息化是當今社會的顯著特征，審計計劃管理應當順應時代潮流，通過開發計劃管理軟件或利用信息化技術工具，不斷提高效率效果。我國政府審計信息化建設雖已得到長足發展，但其成就尚未充分體現于計劃管理，部分審計機關仍沿用陳舊的管理工具和方法，沒有建立必要的審計資源數據庫，未將信息化技術運用于計劃管理各環節。這種狀況在很大程度上影響了審計計劃管理的有效性，無法實現動態管理，阻礙了計劃管理的持續創新。

三、改進我國政府審計計劃管理的建議

計劃在整個審計過程中必將越來越重要，因此，審計工作中心必須前移，審計計劃管理必須加強。筆者認為，可以針對上述三大問題成因予以改進。

(一)增強管理意識，從觀念上重視審計計劃管理的地位和作用

1．完善現行計劃管理準則。審計計劃管理應當由制定審計項目計劃、編制審計方案、控制計劃執行過程及評價計劃執行效果四部分構成，彼此相互聯系，同時又自成體系，缺一不可。建議以現行計劃管理文件為基礎，進行整合、概括與完善，新審計計劃準則，構建審計計劃管理基本框架，囊括上述四環節，為計劃管理提供全面整體性的規劃指導。

2．設置專門的計劃管理部門。沒有專門負責計劃管理的部門，審計計劃的控制就無法形成合力，難以真正提高效率效果。美國審計機關非常重視計劃管理，審計機關內部都設有專門的計劃管理部門，如GAO專門設立了政策和項目計劃辦公室，形成完整的審計計劃工作體系。我國各級審計機關也應單獨設置計劃管理部門，制定計劃管理制度，對審計計劃工作進行全面質量管理。

3．制定中長期審計戰略計劃。中長期審計戰略計劃，是一定期間內指導、組織和控制全部審計活動的綱領，是制定年度立項計劃的重要依據。建議學習國外審計機關的成功經驗，采用滾動計劃法，處理好中長期戰略計劃和年度計劃的關系，既克服年度審計立項的盲目性、隨意性，還有助于確保各審計項目之間的協調配合，避免資源浪費。

4．轉變計劃管理的組織結構。可以考慮將傳統金字塔型組織結構轉變為扁平式管理結構。前者強調領導意志和縱向信息流，而后者更加注重橫向、內外部之間的信息溝通，打破僵化的部門界限，促進信息資源在組織內部的自由流動，強調團隊合作，以靈活的工作角色，而非固定的職位為導向進行人員管理，引入內部競爭機制，以實現審計目標。

5．營造計劃管理的氛圍。鼓勵全體人員積極參與計劃制定，主動按照計劃執業，落實相關要求，共同致力于審計計劃管理的提高。另外，理論指導實踐，應深入廣泛地開展計劃管理理論研究，學習其他國家和行業的成功做法、先進管理技術，不斷改進我國政府審計計劃管理工作。

(二)完善管理流程，從程序上保證審計計劃管理的科學嚴肅性

1．細化審計項目計劃制定程序。依照兩上兩下原則制定項目計劃時，應特別關注下列三點：(1)事前充分調查，列出項目清單。審計立項前，認真分析國家宏觀經濟發展趨勢，結合中長期戰略計劃，找出社會關注的熱點、難點問題。可以采取邀請專家召開研討會、走訪、發函調研等多種方式，廣泛聽取機關內外部對項目計劃的意見。然后，將潛在項目列入“項目領域”清單，初步確定審計立項。(2)評估項目風險，確定重點對象。美國、加拿大的審計機關都要進行風險評估，采用加權位列法評定各項目的風險系數，最終將風險系數大的列入當年計劃。需要考慮的風險因素包括：是否為社會公眾特別關注；政治上是否敏感；審計對象業務活動的復雜程度；最近一次審計時間等?？梢钥紤]引入該風險評估機制，保證審計項目計劃的針對性。(3)分析可行性，盡早排除不合理項目。從經濟、操作、社會和技術四方面對擬審計的項目進行可行性論證，例如，審計人員是否具備專業勝任能力，審計資源是否足以滿足審計需要，審計成本能否帶來預期成果等。最后，將結果編制成報告匯總，由審計機關領導研究決定本年度審計項目計劃。

2．改進審計方案。最新審計風險理論以“重大錯報風險”為導向，將審計業務流程重整為兩大部分，分別是，了解被審計單位及其環境以評估重大錯報風險；針對評估出的重大錯報風險實施進一步審計程序，包括控制測試(必要時和決定測試時)以及實質性測試。該理論抓住了審計工作的“牛鼻子”，有利于履行審計責任、實現審計目標，已開始廣泛運用于注冊會計師審計和其他發達國家的政府審計。我國也應當引入該理論，完善審計方案；(1)搞好審前調查，識別重大錯報風險。周密細致的審前調查至關重要?？梢越梃b美國審計機關的做法，適當提高審前調查的時間比重，深入被審計單位活動，初步識別出可能存在重大錯報風險的領域，為后續審計實施方案的編制打下良好基礎。(2)補充具體審計計劃，增強審計實施方案的指導性。審計實施方案應進一步細分為總體審計計劃和具體審計計劃兩層次。具體審計計劃應包括為獲取充分、適當的審計證據以將審計風險降至可接受的低水平，審計組成員擬實施的審計程序的性質、時間和范圍，內容包括：為識別和評估重大錯報風險而擬實施的風險評估程序的性質、時間和范圍；針對評估出的認定層次重大錯報風險而擬實施的進一步審計程序(包括控制測試和實質性程序)的性質、時間和范圍；認為有必要實施的其他審計程序。

3．促進執行過程的信息溝通。應當在審計組、業務部門和機關領導之間建立暢通、高效的動態信息反饋網絡，真正做到“上傳下達”、“下情上傳”，各項工作能夠緊密配合順利展開。溝通的頻率可以是定期或不定期，內容包括審計進度、主要審計成果、遇到的困難和問題等。業務部門要及時匯總審計組上報的信息，通報普遍性問題，在審計的內容、重點和方法等方面提出指導性意見。必要時，可以召集情況通報會，各審計組之間交流情況和經驗，研究解決共性問題。

4．設計合理的考核評價體系。應當確定客觀、適當、可度量的績效標準，考核計劃執行情況。績效標準包括項目選取的適當性、計劃執行的變動情況、審計質量的高低、審計成果的評價等。具體可采用審計覆蓋率、審計工作日使用率、審計力量投入率、審計工作完成率、審計成本超支率、審計意見采納率等指標。另外，還應加強后續調查管理，跟蹤落實審計建議。審計工作只是經濟監督的一個有效手段，其最終目的在于督促改進。審計機關應當對審計結果進行跟蹤調查，要求被審計單位拿出配套處理方案，做到問責與問罰并舉。只有同時刮起“責任風暴”，才能落實審計計劃管理的目的，真正發揮經濟監督作用。

(三)倡導管理信息化，從技術手段上提升審計計劃管理的水平和層次

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（1）差異審核與處理：對于每筆資金支付申請，均須對應資金計劃，審核是否存在差異（包括超支、支付不足等情況），并對差異進行調查。當差異達到一定顯著性（該顯著性根據資金項目的特性從比例或絕對值上確定）的資金支付，均需找明原因，特別是計劃外的資金支付，除非情況特殊并經領導研究批準，否則當期不予支付；（2）跟蹤記錄與多元報告：對于每筆已通過差異審核與處理環節的資金支付申請，均準確記錄每筆支付的內容、金額、審核情況、差異金額、差異原因、處理結果、支付情況、資金來源等多項信息。在此基礎上，根據不同使用者、不同使用區間的多元信息要求，提取并報告相應數據；（3）支付申請單據的傳遞，由于資金支付頻繁，支付申請單據繁多，傳遞環節較多，在支付單據傳遞的每個重要環節都辦理交接手續，并根據審核支付進度跟蹤支付單據的位置并及時回收歸位。

2、選擇適當的工具。

為提高工作效率，我們充分挖掘辦公軟件功能，設計出與控制流程相配套的動態資金計劃管理表格體系，該體系以實時記錄資金的審核報送、計劃差異原因、支付情況、未支付原因等的資金計劃明細表為主體，并輔以多角度統計分析表、審核報送表、資金支付申請表等，形成表間聯動以及相互稽核，不僅保障了準確性而且可以隨時滿足各類使用者對資金計劃數據信息的多維需求。通過嚴格執行事中控制措施，對資金支付過程加以調整和影響，進而有效地控制資金計劃的實際執行情況，使之與計劃的差異控制在合理范圍之內；使各級管理人員可以方便快捷的獲取資金審核支付進度信息，做到心中有數，有效進行決策并開展相關工作；使資金支付單據順利完成其在我公司內部的整個“旅程”，保證了財務證據的安全完整；樹立并深化了公司各部門及各合作單位的計劃意識。

二、培養資金計劃意識

為充分發揮資金計劃管理作用，各部門、各合作單位等工作主體作為資金計劃管理系統工程中能動性最強的部分，應當轉變觀念、提高對資金計劃的重視，在資金計劃的各個環節都能夠明確自身應承擔的責任并積極執行。資金計劃意識的樹立與強化可從下面兩點入手：

1、嚴格執行差異審核與處理

實際執行與資金計劃的差異在審核與處理環節需由責任單位進行原因說明。我們嚴格執行這一規定，每一筆資金的支付都必須有經批準的資金計劃，否則將被延長支付周期甚至面臨不予支付的境地；計劃內資金的實際支付金額應與計劃支付金額接近，不應差異過大，否則將導致下期同類資金撥付金額被“打折”，資金需求不能得到充分滿足。通過這樣在資金計劃的執行過程中潛移默化，使各責任單位逐步樹立并強化資金計劃意識，能夠在提報資金計劃時積極、認真、全面疏理和預計各項支付的金額與時間并提供詳實充分的依據，在執行過程中充分理解分公司的資金計劃事中控制措施并積極配合，進而達到優化后期資金計劃的效果。

2、及時溝通與反饋

資金計劃管理信息的反饋與溝通可以使各相關單位在統一計劃、部署的原則下達到理解一致，并在及時掌握本單位相關信息的基礎上，充分發揮主觀能動性，進而樹立和強化計劃主體意識。計劃管理單位通過與責任單位、合作單位溝通其涉及的資金需求種類與特征、需求數據報送渠道、估計依據編制要求、執行過程的工作流程及相關制度等，可以得到相關單位及人員的理解與配合；各責任單位通過與計劃管理單位溝通不易歸類的資金需求、資金計劃執行過程中的特殊情況等，可以促進計劃管理部門對資金需求規律的進一步認識；計劃管理單位通過向各責任單位及時反饋資金計劃的審批進度、經批準的資金計劃、各階段資金計劃的執行情況，可以使各責任單位及時掌握本單位本期可支付的資金額度、已支付的數據，結合業務活動的進度判斷資金的支付是否在按照預期有序進行，并采取措施解決影響資金計劃執行的不利因素，進而充分發揮各責任單位的主觀能動性。因此資金計劃管理中注重溝通與反饋，可以避免資金計劃管理成為個別部門的“自娛自樂”，使公司內部各業務部門、外部合作單位都能夠理解資金計劃管理的意義，配合并參與計劃管理工作，形成良好的互動，共同促進資金計劃管理的不斷完善和優化。

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（3）調試三級進度計劃：以二級進度計劃為依據，首先考慮各系統間的調試邏輯關系和前提條件，以實現調試計劃的可操作性。二級進度計劃中規定的關鍵點/里程碑日期均須反映到三級計劃中。三級計劃以各系統調試程序執行為基本要素編制，并應包括重要的運行和施工等外部支持活動。該層次及以下的進度計劃由工程公司及其分包商自行編寫，無須報備業主公司；但調試三級進度計劃有其特殊性，因為調試過程與接產3T移交過程是有機結合的，《調試三級進度》也就是工程/生產雙方聯合生效的《移交接產進度計劃》，因此需要與生產線提前充分溝通，共同確認。

（4）調試四級進度計劃：以三級進度計劃為依據，由試驗負責人（TS）牽頭編寫，包含調試準備（人力、文件、工具等）、調試試驗步驟和運行/維修移交等調試工程中的重要活動。調試四級進度計劃主要體現在聯調各階段的母本計劃，如CFT母本計劃、裝料母本計劃、DEM34母本計劃等。

（5）調試（雙）周計劃（五級）：安排一周現場調試工作內容的進度計劃。每周由調試各專業會同生產、設計、施工等單位召開周計劃會，討論上周進展、下周主要安排，并重點對調試各專業間的系統配合和制約調試進度的問題進行協調。

（6）調試三天滾動計劃（六級）：據母本計劃和周計劃，安排三天內聯調試驗區域所有活動。進調階段后，啟動總指揮負責組織調試啟動工作組（OSG），召集設計、安裝、運行、維修等單位代表召開日計劃會，協調總體試驗區域內所有試驗活動和工作，對前一天完成情況進行檢查，對后兩天工作安排進行布置。除上述六層進度計劃，實際工作中還針對重大項目編制專題進度計劃。具體工作誰執行誰編制，誰編制誰管控。如調試啟動過程中的“臨界專項計劃”、“沖轉\并網專項計劃”等。

二、核電站調試進度計劃的控制

（1）計劃控制：包括計劃、實施、檢查、分析比較、調整和修訂。從編制計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集相關實際進度信息，比較分析實際進度與計劃間的偏差，找出原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成動態閉環管理。建立進度控制會議制度，通過調試日計劃會、周計劃會、專項例會和項目協調會等形式協調處理實際出現的各種問題，從而確保進度計劃的有效實施，實現進度控制目標。

（2）計劃跟蹤：計劃的跟蹤包括本期內作業的實際開始、完成日期、尚需工期、完成比例和資源用量等，將計劃執行數據與目標計劃進行對比。各級計劃工程師對不同計劃的特點和需要，及時錄入調試的進展情況，進行進度計算和分析，為有效控制進度提供客觀依據。

（3）計劃修訂：調試各執行隊辦負責本專業調試三、四級進度計劃的修訂。在不影響三級進度計劃的情況下，對四級進度的修訂可以直接修訂；否則需填寫《進度變更申請單》，并評估其修訂是否會對一、二級進度產生影響。

三、核電站調試啟動各階段母本計劃

調試母本計劃即階段性聯調試驗的總體計劃，編制要求完整有效：該階段的聯調試驗項目必須完整，并確保關鍵路徑的合理性和最優化；主線計劃中項目的邏輯關系須準確，并符合現場作業的工藝流程；所有項目須遵守技術規范、定期試驗大綱及其他上游文件的相關要求；統籌安排項目的時間窗口，合理配置資源。母本計劃一般在參考計劃的基礎上，由生產、調試共同編制?；玖鞒淌菗钚掳姹镜膮⒖加媱?，雙方計劃工程師將之前收集的項目添加到預先確定的機組主線各試驗平臺，再組織各相關方對所列項目反復檢查確認，優化調整，主要內容有：確認是否符合運行技術規范、化學與放射化學規范、定期試驗大綱、運行維修程序、經驗反饋、管理程序暫行規定、會議紀要等的要求；與核安全監管當局監督要求的一致性；主線各試驗平臺下與核安全設備可用性要求的一致性等。母本計劃一般要求在聯調試驗開始前一個月出初稿，以供各相關方審核、討論、反饋；兩周前正式出版，以供各相關方提前熟悉，做好演練，準備預案等。

四、調試/生產一體化計劃

所謂“一體化”，即將現場以工程線、生產線，分包商三方為責任主體的調試試驗、運行和維修、土建安裝等全部作業進行統一管理，以求最大限度的規避交叉作業風險、降低相互影響、統籌配置資源、優化關鍵路徑的計劃系統。一體化計劃并非一份孤立的計劃，而是一套科學的系統，是調試啟動期間工程、生產雙方的工作方法，是對現場活動統一組織、統一指揮、統一計劃的管理機制。宏觀上講，移交接產計劃、調試母本計劃、調試啟動三天滾動計劃等由各責任方聯合產生的計劃都屬于一體化工作范疇。

五、調試啟動三天滾動計劃

核電站調試計劃管理體系、一體化計劃運作的最終端產品是“調試啟動三天滾動計劃”，即日計劃，是指揮現場工作有序開展的唯一依據。三滾計劃由日計劃會產生，承接各階段的母本計劃。具體是將母本計劃項目拆解到24H刻度，設定日工作進度，并按即日起三天進行滾動；滾動過程中跟蹤過去24H作業執行情況，通過及時調整主線來消納延誤或提前，保證主線計劃的連貫性；多方分析臨時增加的非母本項目，保證工期、質量安全可控。三天滾動計劃由調試計劃、生產計劃、核安全顧問、運行啟動經理、調試經理聯簽生效全場，調試和生產跟蹤各自活動執行情況，一并協調現場問題，確保各項目按計劃執行，實現對聯調試驗過程的精細化控制。

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2注重計劃的落實

對于變電設備檢修計劃管理工作而言，不僅僅應當切實針對變電環境選擇合理的檢修計劃展開模式，積極推進狀態檢修的成熟與發展，還應當制定更為宏觀和詳實的工作計劃，并且著眼于落實。充分在實際工作中，注重將三種計劃模式加以合理安排，面向不同的計劃工作方式展開具有一定針對性的人才培養工作，并且做好相應的記錄。在面向變電設備檢修工作體系的時候，需要注重編制切實可行的工作計劃，包括月度以及年度等多個層次，并且注意落實責任制。

3加強風險管理

加強風險管理是變電檢修體系中必須注意的一個方面。按照不同的工作計劃周期，來實現不同層面和程度的風險管理控制。季度計劃重點分析季節性氣候因素及重大檢修項目引起的風險，提前部署相應措施；月度計劃重點分析作業可能造成的電網事故等級，進行作業風險評估，制定并優化施工停電方案，對于大型或復雜的停電施工項目，組織現場勘察會審，嚴格控制停電時間；周計劃重點安排風險管控具體措施的落實，周步下達生產計劃與風險控制措施；每日生產早會重點控制已布置措施的執行。

4加強控制和信息反饋

管理工作最為核心和重要的環節就在于控制，而只有建立起良好和完善的信息反饋機制，才是實現控制和糾偏的有力保障。對于不同環境中產生的信息加以整理，并且找到對應的接收端口實現信息的反饋，構建起完整閉環，是當前變電設備檢修計劃管理工作的核心重點問題之一。唯有如此才是切實實現面向檢修計劃的管理工作的價值所在。

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1.2環保意識欠缺，安全意識薄弱

大多煤炭企業只看重經濟，忽視企業生產對環境的危害性。長期開發煤炭產品會對生態環境造成惡劣的影響。比如，企業在日常工作中會排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長時間不處理，水中還會產生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導致水中的動植物死亡；且污染體產生的氣體被人體吸入后，會出現不良反應，影響人們的生活質量。同時，企業在開采煤礦時，對地表面也會造成影響，比如采礦區倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業對勞動力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導致事故頻頻發生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業帶來了沉重的壓力。據相關數據統計，僅2007年發生的煤礦傷亡事故就有2345起，因此，煤炭企業應對煤炭生產安全問題予以足夠的重視，并及時采取有效的措施將危險降到最低。

2煤炭企業生產計劃管理的對策

2.1加強指標平衡，完善統計工作

加強指標平衡，首先需去除分散性指標管理，提倡綜合指標一體化。開展技術交流會，使指標間相互配合，利于促進計劃工作的整體性；然后加強計劃指標的研究。通過數據計算的方法，分析各指標間計劃工作的協調性。提高計劃工作的質量，有利于緩解指標間的制約關系。目前，企業管理者存在經驗不足、計劃操作不精練等問題，因此，企業應培養更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質。企業要想完善統計工作，可從以下三方面著手：①提高數據統計的質量。根據管理機制，嚴格核對員工的業績報表。②積極收集外部信息。收集市場經濟外部信息，并結合企業本身的情況加以整合。③重視數據分析，并對其進行預測。將基本的報表任務完成后，研究計劃指標間的關系，著重分析數據產生的原因及發展的進度，并開展科學的預測工作。

2.2樹立管理觀念，提高經營認知

樹立生產計劃管理觀念。在企業管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個組成部分，其目的是對市場發展的趨勢進行研究，從而優化和整頓企業自身的管理資源。計劃管理是通過對企業經營的正確調配，合理利用經營活動對管理產生的效果，進而實現新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業在市場經濟競爭中很難立足，生存受到嚴重的考驗。因此，應加強對企業經營管理的認知，多汲取外界的經營經驗，重視銷售能力的培養。計劃管理作為企業的生產方向，應有的放矢，以效益為經營中心，全面優化計劃工作。管理觀念的提升是企業發展的前提，因此應引起管理者的重視。

2.3實行節約理念，建立安全機制

要實現此目標，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進行處理，將污染指數降到最低。處理后的廢水可用來沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進行回收，用來填充坑洼道路；對生產中的廢棄木頭、鐵質支架等進行回收，用于下次生產。在煤礦生產中，實行節約理念，將廢棄物重復利用，有利于優化生態環境。③在員工的安全問題上，應合理分配員工的勞動時間，提高員工的飲食營養；工作時，發配手套、頭盔等護身工具，保證員工安全生產；充分利用機械設備，減少員工的勞動量，提高工作效率及安全系數。