引論：我們為您整理了13篇企業培訓學習總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

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xx年企業員工學習培訓工作總結

xx年xx月10、xx日下午，集團舉辦了二次培訓大會，會上兩家培訓公司的講師都做了精彩演講。我聽后深有體會，并根據會上做的筆記，會后的思考總結，領悟到一點點心得體會

一、人生感悟篇

1、投入;何為投入，我在聽常老師講課時注意到他從講課開始不久到課程結束時上身的衣服在慢慢變濕，但我們聽課的同事的上衣并未有改變，同時大會議室開了空調的，這說明什么?這說明他是全身心的投入到演講中，這一點尤其值得我們學習借鑒，這是我人生中的寶貴一刻;同時一般人認為認真做事即為投入，但我從常老師講課時領悟到僅僅認真做事是不夠的。還要延伸為心神、思維投入，做事要思考，要多角度、多比較等等，這一點可以從第二天宋老師列舉小王、小李買火車票的故事可以體現。

2、放下手機，常老師要求我們放下手機，第二天的講座宋老師同樣要求我們放下手機，這是為何?放下手機僅僅是一個很小的事情，但這事的寓意卻不小，它告訴我工作中應該屏蔽一切干擾，專注于某一事項直至完成。

3、放下身份，這是常老師在會場的要求，為何?孔子曰：“三人行，必有我師”，放下身份其實是讓我們重新擁有平等學習的心，平等交流的心，“海納百川、有容乃大”，只有放下才能進步!

4、放下區別心，何為區別心，你、我、他是有區別的，區別在崗位、在職能上，如果大家能在圍繞某一事項上放下區別心、同心協力，那么這就是一個有強大戰斗為的團隊。

二、企業感悟篇

1、制度，為何會有制度?常老師在講座提到這點后，我仔細思考后得出，因為人是有私心的，一群人就有一群私心，所以才要產生制度來規范人的行為;常老師在這列舉了“7個人分粥”的故事，為什么前兩種方法粥總是分不平，經過分析得出這是人性造成，為什么第三種方法即分粥的人最后拿粥就能把粥分平，這也是人性造成的，從這里我們得出常老師提出的“人性不能對沖制度，管理可以改變的是制度而不是人性”，我也補充一點故事，今天我因找物業同事辦事來得早，在物業門口處等物業的同事，最先來的是物業的湯經理，我跟他辦事中途就說“湯經理，你是來得最早的，得第一了“，湯經理回答我說，已經養成習慣了，他告訴我：以前他在另一家企業里有一條制度是，管理者要在門口迎接員工上班，這樣一來員工遲到就大為減少，我當時就想這不就是“7個人分粥”的企業管理版嘛。

2、機制，常老師講座中提到美國強盛的秘密，即人才與科技的機制，第二天宋老師也列舉了景德鎮陶瓷場磨胚、洗水的故事，從故事中我們了解到機制大處可以使一個國家強盛，小處可以使企業提升，但我對機制的了解還不夠深刻，所以機制下面我就不多寫了。

3、流程，何為之?一套工作程序?常老師舉例了麥當勞炸薯條的例子，故事中清晰的列出炸薯條每道工序的時間節點，常老師總結出一整套流程流程標準化、標準清晰化、清晰數字化、數字合理化;這樣就使繁雜工作簡單標準化，降低了因員工素質造成的差異，使一個普通員工按照流程也能勝任復雜多樣的工作。

4、能力，可理解為工作能力+學習能力，員工不但要有工作能力同時也要學習能力，員工學習即為企業學習，員工學習提高了，企業也就提高了;講座中常老師提到“企業學習的本質為達成共識”，只有達成共識、大家的方向目標清晰一致，才能擰成一股繩向前沖!

總之，引用常老師的一句話：“人類因夢想而偉大，因學習而成長，因行動而成功”，”同時我想加上我們的理解“員工的成功即企業的成功”!

員工培訓總結范文

因為自己在企業雖不是專職的培訓工作者，但是作為企業品質管理人員，培訓是我們使用最多的一種工具、一種品管方式(當然這也許僅僅是我們企業情形)?！懊鴦蓊^過河”的干了這么多年，是到了進行系統學習、掌握培訓的技能技巧、開闊培訓視野的時候了。當然，還有一個重要原因是考取一個企業培訓師資格證。于是就報讀了廣州市紅日人力資源培訓中心組織的這個企業培訓師培訓班。

參加此次培訓收獲很多，由此增強了自己從事企業培訓工作的信心。

三個被澄清的誤識

一、企業培訓師不是單純從事培訓工作的

企業培訓師究竟是做什么的?

在接受培訓之前，的確是存在很大的誤解：我以為培訓師就是在企業做培訓的――不就是做個計劃，寫個講義，上個課嘛。我相信，有我這種理解的人不在少數。

事實上，企業培訓師并不是我想象的這么簡單。

按照教材的定義：培訓師是指能結合經濟、技術發展和就業要求，研究開發針對新職業(工種)的培訓項目，以及根據企業生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。

我們看看教材中關于制定培訓總體計劃、開發培訓項目、開發培訓課程、開發培訓教材、教師任用資格與培訓評估、指導培訓工作、人員素質測評、崗位職務描述、現代教育培訓技術應用、教學活動的組織管理、教學活動的實施各個章節的內容闡述，不難明白培訓師究竟是吃什么飯干什么活的。

按照老師的概括，企業培訓師的本質職責是企業培訓工作的策劃開發、組織實施，即培訓管理者。在培訓管理體系--iso10015培訓體系中就有企業培訓管理者的說法，這與iso9001中的質量管理者代表一樣。企業培訓師主要的工作在于企業培訓的策劃和組織管理，也即企業培訓的管理者。

弄清楚這個概念，對于進一步發揮企業培訓師作用，增強培訓師自信心、調動培訓師積極性等方面具有至關重要的作用。

二、企業培訓師不是那么容易做的

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2.制訂控制措施--采用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督企業培訓計劃的進展。

3.確立訓練目的--闡明企業培訓計劃完成后，受訓人應有的收效。

4.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。

5.設計企業培訓計劃的大綱及期限--為企業培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。

6.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段采用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。

(二)長期企業培訓計劃

(1)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。

(2)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度企業培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。

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體驗式學習；企業培訓課程；應用

前言

體驗式學習是一種自然的基本學習方式，這種寓教于樂且效果持久的學習體驗使之在世界上廣為流行。與傳統的學習方式不同，此種學習方式更加注重學員之間的相互分享與實際體驗，能夠有效提升學員的知識、業務技能，因而被廣泛應用到我國的企業培訓課程設計中。

一、運用體驗式學習理論進行企業課程設計的基本思路

(一)體驗式活動

體驗式活動是體驗式學習在企業課程培訓設計中的中心內容。培訓課程設計人員通過有效的創設和優化教學情境，促進學員之間在課程中的相互分享與實踐體驗的加深，這之中便離不開體驗式活動發揮的作用[1]。培訓課程設計人員要在課程設計之前，對企業中的工作活動過程進行詳細的了解與分析，并將總結出的精髓部分運用到課堂情境的創設中來，從而為學員提供一個更加接近職業實際的實踐情境，有效的提升工作技能。

(二)課堂講授

傳統的企業培訓課程中經常運用課堂講授的方式，將基本的業務知識、能力知識集中傳遞給學員，在室內培訓與集中培訓中起到巨大的作用。運用體驗式學習進行企業培訓課程的設計，可以以課堂講授方式為基礎，設置出更加有效的講授方法。課程設計人員要充分考慮學習教育對象是成年工作者這一客觀因素，可以在課堂講授中融入更多的訊息設計，將學習內容更加合理、有效的呈現給學員。

(三)學員行動

企業開展對員工的培訓教育講求的是培訓效果，因此在運用體驗式學習進行企業培訓課程設計的過程中，一定要充分考慮員工在實際工作中對培訓知識的應用程度。如，設計人員可以依據企業培訓課程的時間要求，為學員量身打造一個行動計劃[2]?？梢詫⒄w的培訓課程分為三個階段，讓員工在不同階段對自己的學習狀況進行總結，并與自己的學習目標作出對比，從中找出造成這種差距的原因。這種辦法的有效實施，既可以檢驗教學成果，又能夠實現學員對自身的反思與評價，從而有效的增強培訓效果。

二、提升體驗式學習理論在企業培訓課程中的作用

(一)以學習者體驗為中心

當前我國的許多企業培訓課程，多數沿用傳統的集中培訓與室內培訓方法。整體的課程都是由培訓講師作為主導，學員在下面被動學習聽講，這樣的學習模式使他們有種回歸校園教育階段的感覺，很難引起員工的學習興趣。除非是有名望的講師進行授課，否則很難產生教學效果，更不能產生新的工作動力。將體驗式學習方法融入到企業的培訓課程設計中，能夠有效的提升學員的主體地位，而講師成為了課堂的組織者與引導者，讓員工可以更加充分的參與到課程培訓中來。極大的提升企業員工的學習興趣與熱情。

(二)創造良好的學習情境

教學情境的有效創設，是一切學習認知和行動開展的基礎。體驗式學習提倡的是一種“體驗”式的培訓模式，課程設計時要注重對良好學習情境的創造，從而加深學員對工作實踐的體驗感[3]。講師可以針對員工的學習與工作狀況進行分析，創造出與學員工作生活緊密相連的教學情境，讓他們在良好的學習氛圍中開始思考與學習，從而提升其在實際工作過程中的知識運用能力。與此同時，創設教學情境的過程中，還要充分的考慮真實性與創造性之間的矛盾。每個人的工作體驗都是不同的，課程設計人員只能依據自身的工作經驗與豐富的想象與聯想能力進行課程的開發與設計，因此就不可避免的出現與學員體驗相反或是不一致的情況。所以，具體的體驗式學習課程設計，工作人員可以將真實性與創造性良好的融合，從而使課程既不脫離實際又能有所創新。

(三)重視體驗結果

體驗式學習所關注的是企業員工學習知識的過程，而對于教學體驗的結果卻有所忽視，因此不利于企業培訓課程的有效開展。不同的學員所擁有的工作地位、知識背景與工作經驗都是不同的，甚至存在著極大的差距，所以學習后的學習體驗結果也會千差萬別。所以在應用體驗式學習開展企業培訓課程的設計過程中，講師不能只依靠單一的評價方式對學員進行教育，還要積極運用導向性與激勵性的原則。講師要充分發揮自身的指導作用，引導學員有效的參與課程活動，獲取專業技能與業務技能的提升。如在開展教學活動環節中，可以對活動進程作出良好的掌控與把握，促進課程活動與知識講解的平衡。同時，教師還要有效運用教學結果對員工進行適當的精神獎勵或物質獎勵，從而增強員工在學習中的成就感與自信心，并能夠及時有效的對自身的體驗結果與學習需要作出肯定與認同。

三、結語

綜上所述，體驗式學習這種自然而基本的學習方式，應用在企業的培訓課程中是具有重要意義的。它能夠彌補傳統集中培訓與室內培訓所產生的缺陷，極大的尊重學員的主體地位，并充分發揮講師的引導作用，創設出更加良好的教學情境，使員工獲得更加真實有效的教學體驗，從而極大的提升了員工的知識技能、業務技能與職業素質，有效的增強企業的市場競爭力，促進企業的健康可持續發展。

作者：孫競軒 單位：北京車行神州科技有限公司

參考文獻：

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一、廣博的的知識結構

現代企業是以信息、知識、資本構建而成的，要求培訓師不段的、持續的學習，具有嶄新的科學內涵和嶄新的人文素養，掌握廣博的知識基礎，不斷優化自己的知識結構。即具有合理的科學文化知識（其中關于科學方法的知識最重要）、基礎理論知識、學科專業知識、相關專業知識和信息技術知識；知識結構由“一”型、“T”型轉變為“IT”型（即復合型），體現知識的整體性、滲透性和綜合性，使自己的知識結構不斷得到改造、更新，實現知識、技能、態度、動機、行為的統一。

二、精深的專業知識和技能

企業培訓主要以專業技能培訓為主，這就要求培訓師具有扎實的學科專業知識、豐富的實踐經驗和純熟的專業技能，深刻把握專業知識和技能的基本思想和方法，了解其發生發展過程及相應的認知策略，且能理論聯系實際，解決實際工作中的問題。具體而言，掌握本專業及相應技術領域的發展動態；對本專業中的基本問題、核心問題、實踐問題都能進行深入的研究，把握問題的重點；根據專業知識的發展不斷地演練和實踐，確保自己專業知識和技能的“?！薄ⅰ吧睢?、“新”。

三、優秀的學習能力

學習能力是現代培訓師發展的關鍵。做為一名職業培訓師學習能力決定了他對專業知識接受的提升能力。

學習能力主要包括：一是不同的學習觀念：學習是轉變觀念，是個體探究、理解、感受客觀事物及其概念形成過程的質的轉變，而不僅僅是個體擁有的知識總量的變化；學習過程（如何學）和學習內容（學什么）是統一的整體；學習是一場超前于信息技術革命的徹底變革；學習是人的全面的終身的成長與革新；學會怎樣學習比學到具體知識和技能更重要；二是信息的接收能力：飛速發展的信息時代要求培訓師要善于運用全新的學習和發展媒介，如計算機網絡、多媒體、專業內容網絡、信息搜索、電子圖書館、網上課堂等，充分接觸豐富、詳實、地道的學習資料，強化個性化學習，突出信息溝通的交互性，培養信息素養；三是組織實施研究性學習，即作為自覺的學習主體，立足于學習實際和社會生活，關注學習的過程，重視對知識技能的運用，強調親自參與探索性實踐活動并獲得感悟的體驗。

四、旺盛的創新能力

知識經濟時代要求培訓教師從教書匠型教師成長為科研型、學者型、專家型企業培訓師，通過研究實踐的歷練，促進科研型培訓師的成長和發展。研究是深化學習的最有效途徑。研究，源于問題；研究，旨在解決問題。企業培訓師只有具備一定的科研能力，才能夠善于發現問題、研究問題、解決問題，從而將研究成果運用于培訓教學中?？蒲心芰χ饕憩F在：占有豐富的學習資源，兼顧個人研究與團隊研究，拓寬信息交流的渠道，體現研究的主體性、交往性和發展性；強調理論探索與實證分析有機結合，定性研究和定量研究有機結合，研究視角要新，研究要突出理論價值、應用價值和創新價值；既要注重自己學科專業的理論探討、動態評價和問題分析，又要重視深入實際，調查研究，了解掌握第一手的實踐資料，對實踐進行深刻反思、總結、探索、創新。

五、前沿的培訓理念

現代培訓綜合了許多學科的研究成果，它涵蓋了心理學、系統理論、教育、管理和領導學等眾多學科?，F代培訓的理念主要體現在以下三個方面：一是“以學員為中心”的理念。培訓的本質是學習，因此培訓師必須把學員作為學習的主體，教與學的方方面面緊緊圍繞學習者的學習需求和學習力培養，重視交流與合作，重視技能實踐，使學習者在學習活動中自己建構知識和技能；二是樹立整體人力資源開發理念。培訓旨在帶來持久的個人和組織學習能力和工作效果的改善，倡導“學習工作化，工作學習化”，把學習視為是每個人的需要，強調培訓的主要作用是為了進一步提高，為了促進個人職業生涯和組織事業的發展而學習；三是樹立“充分交流”的理念。社會的快速變革和科技的迅猛發展迫切需要在世界范圍內開展廣泛的交流與合作，共享人類社會最新的優秀成果，實現優勢互補，促進知識和技能融合與共同發展。

六、藝術化的培訓能力

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現代企業在飛速發展的過程中面臨著越來越多的機遇與挑戰。為了應對這些機遇與挑戰，企業紛紛在內部設置專門的培訓部門、建立完善的企業員工培訓體系、構建學習型組織，如華為大學、海爾學院等。企業培訓已經成為企業發展戰略中一個重要環節。培訓不僅可以滿足企業發展的需要，還可以滿足員工個人發展的需要。寶潔提供給應屆生的薪水并不是最具有競爭力的，然而每年都有大量名校畢業生對寶潔情有獨鐘。原因就在于寶潔為每位員工都量身定制了一套個人職業發展培訓體系。所以，優秀的培訓體系不僅對企業自身人才的培養起到舉足輕重的作用，還能為企業吸引更多的優秀人才。

目前國內常見的培訓模式主要來自西方，如系統型模式、過渡型模式、持續發展型模式等。培訓隸屬于教育，卻又不同于學校教育?，F代企業中的培訓設計者套用西方模式，將培訓作為人力資源管理過程的一個要素來執行，卻忽視了培訓的教學性。這種舍本逐末的方法導致很多企業培訓流于形式：雖然制定出員工亟需的培訓計劃，可由于培訓課程設計單一粗糙、學習強化不及時、考核方式不正確，導致員工在培訓以后仍然無法提高績效。我們應該綜合運用教學理論、學習理論和心理學等知識，以培訓課程設計為核心，從教與學的角度上提高員工培訓的成效，使企業的培訓投入資本收益最大化。

因此，本文基于教學系統設計（Instructional System Design，ISD），將教學理論與學習理論為融入培訓設計，以實現企業及員工績效為目標，設計了一套基于ISD的企業內部培訓模式，期望能給廣大培訓行業從業者一點幫助。

二、企業內部培訓定義與原則

根據培訓設計主體的不同，企業培訓可分為企業外部培訓和企業內部培訓。企業外部培訓（簡稱外訓）是指企業根據員工培訓需求將培訓外包給專門的培訓公司。由培訓公司設計、開發并實施培訓。企業內部培訓（簡稱內訓）是指企業培訓部門以企業文化為背景，根據企業及員工需求，自行設計并組織實施培訓。企業內訓投入成本相對較少、培訓設計人員對于企業現狀比較了解。因此，現代大型企業多采用企業內訓方式對員工進行培訓。

企業培訓不同于教學，它有以下幾個特性：

（一）企業文化導向性原則

企業文化是企業特有的精神財富，培訓設計必須以企業文化為導向。如果員工對于企業文化不認同，企業的培訓永遠只能是“為他人做嫁衣裳”。設計者在設計培訓的過程中應結合企業文化，在教學上以企業文化為導向，使員工從心底認同企業文化，這樣員工才會忠于企業并高效能的為企業效勞。

（二）企業培訓目標與個人發展目標一致性原則

由于培訓在員工個人職業生涯發展過程中也起到舉足輕重的作用。設計者應使企業發展目標與個人發展目標相一致。如果一味地只強調企業目標而不考慮員工個人情況，只會打消員工參與培訓的積極性。所以盡量在最大程度上使兩種目標相一致，這樣企業才會樂于出資培訓員工，員工也會積極主動響應培訓。

（三）企業培訓效益性原則

對于企業來講，對員工培訓是一種投資行為。培訓設計必須緊湊安排培訓中各項事務，使培訓投資收益最大化。

（四）企業培訓效率性原則

企業培訓通常占用員工的工作時間。一旦培訓時間過長，既不利于企業的正常運轉，也會打斷員工的個人工作安排。所以，設計者必須合理的安排課程，既要考慮員工接受知識的能力，又要考慮到培訓的效率。

三、基于ISD的企業內部培訓模式

基于ISD的企業內訓模式將培訓分為四個階段：

（一）培訓分析階段

進行培訓分析是為了確保培訓規劃的系統性與針對性。培訓分析包括：培訓對象分析、培訓需求分析、培訓目標分析、培訓經費預算等四個部分。培訓需求分析是通過幫助員工分析自身現有的問題找到改進的措施，從而提高個人績效以實現企業培訓目標的分析。培訓需求分析有三個階段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培訓需求信息時，可以綜合使用調查問卷法、座談法等多種調查方法全面把握員工的需求。制訂培訓需求應結合企業的發展前景與員工的個人職業生涯發展規劃。只有在企業發展與個人發展之間找到平衡點，使企業和個人共同發展，培訓的開展才會有意義。

（二）培訓設計階段

培訓策略設計階段包含培訓組織策略、培訓傳遞策略、培訓管理策略三方面。培訓組織策略指有關培訓內容應按何種形式組織、次序應如何排列以及具體培訓活動應如何安排的策略。培訓組織形式是指為完成特定的培訓任務，培訓采取的活動結構。如課堂講授、參觀、講座、素質拓展活動等。培訓傳遞策略設計是為實現知識向培訓者進行有效的傳遞，而采用的傳遞媒體。不同內容的課程所采用的傳遞媒體不同。設計者根據具體情況選擇合適的傳遞媒體。如課堂培訓主要是講授-接受方式，可以運用幻燈片、投影儀等；實際操作課可以到現場演示，這時生產設備也能轉化成培訓傳遞媒體；遠程培訓時運用Internet、視頻會議系統等。培訓管理策略是指培訓中應安排專人負責培訓中的各種事務，對參與培訓的工作人員明確分工、各司其職以確保培訓的正常進行。如設備管理組負責培訓中設備的正常運轉、班主任負責學員管理、后勤組為培訓做好后勤供給等等。

培訓資源按應用方式可分為培訓教學軟件資源和培訓硬件資源。培訓教學軟件資源包括課件、教材、作業、試卷等。培訓硬件資源包括計算機、投影儀、電視、培訓場地等。培訓設計者根據培訓策略設計落實培訓所需各種資源。在這個階段，培訓設計者還應以協助者的角色參與輔助培訓講師編寫培訓教材、備課、制作幻燈片；向設備管理部門申請培訓所需設備。

根據前兩階段所做的分析和設計，培訓設計者可以正式撰寫培訓方案。培訓方案應包括：培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓課程、培訓教材、培訓師資、培訓地點、培訓資源、績效評估。

（三）培訓實施階段

培訓實施階段中會出現的問題是無法預知的，培訓設計者應在這個可變的環境中盡量降低干擾因素保證培訓的順利進行。根據培訓管理策略設計的具體方案，培訓中各類行政事務管理人員應該履行各自的職責和任務。如培訓資源管理人員確保培訓中各種資源的正常供給；班主任負責培訓班的日常事務，設計培訓員工考勤表、員工培訓情況記錄卡等多種表格，控制培訓進程，對培訓過程進行監控；行政人員負責教材的印刷、培訓場地的租借等相關事宜。總之，在培訓實施的過程中，應確保培訓資源的供給、培訓人員的管理和培訓過程的控制。

（四）培訓評價階段

評價工作是對培訓的總結和整改，需要系統的考察整個培訓效果。調查的對象有培訓對象、培訓教師、培訓行政事務管理人員，以形成對培訓對象、培訓教師、培訓本身的一個三維全面的評價體系。評價的方法有觀察法、測驗法、調查法、自我評價法。培訓評價是培訓的終結，也是培訓的開始。培訓評估報告總結了本次培訓的優缺點，是培訓設計人員分析整改培訓體系的重要依據，對下一次培訓設計有的指導意義。

四、基于ISD的企業培訓模式的特性

基于ISD的企業培訓設計模式結合了教學設計領域的一些重要理論，強調了某些重點過程的分析：

（一）對培訓對象的學習特征分析

培訓是為培訓對象設計而不是為培訓內容設計。不同的培訓對象，培訓的具體實施內容也不相同。分析培訓對象的群體特征，包括才能傾向、動機強弱、現有水平以及其他特質都可以激發他們的學習興趣?？蓮呐嘤枌ο蟮囊话闾卣鳎ㄐ詣e、年齡、職位、受教育程度）、現有水平（工作能力、績效考核、各方面評價）、學習風格（行動型、思考型、理論型、實用型）三方面對培訓對象進行分析。如對于文化程度相對較高的培訓對象，培訓可運用授課、討論、演講等教學方式提高培訓對象的綜合能力素質；對于工廠的操作工，培訓的設計應注重技能的培養，培訓的教材設計應通俗易懂、培訓應采用直觀的教學方法。

（二）對培訓目標進行量化

根據學習理論，學習主要有三類：認知領域學習、動作技能領域學習、情感態度領域學習。量化的培訓目標能指導培訓設計者設計合適的培訓活動；幫助培訓講師優化培訓課程；使培訓對象明確自己的任務。對于認知領域和動作技能領域的學習，可以通過考試、操作的方式達到量化學習目標。如考核公司規章制度，考核成績達60分以上為合格；新機床的操作，生產產品合格率達80%以上為合格。對于情感態度領域的學習，考核者可以對考核對象的日常行為的進行觀察或運用情境式考核方式，并制作相應的考評量表來考核。

（三）基于ISD的培訓設計階段

培訓的核心是課程。而課程設計卻是現階段所有培訓設計模型中最薄弱的一環。培訓設計者應充分運用教學系統設計的理論與思想來設計教學。教學系統設計運用系統方法分析教學問題和確定教學目標，建立解決教學問題的策略方案、試行解決方案、評價試行結果和對方案進行修改的過程。它以優化教學效果為目的，以學習理論、教學理論和傳播學為理論基礎。

教學是一個復雜的師生交互過程，只有當學生將教師講授的內容同化到自己的知識體系中，這個教學任務才算完成。在教學過程中，多種因素綜合發揮作用，如講師課程內容難易度、講師授課的風格、教材編寫的是否科學、課程結構是否合理、課后強化練習是否及時等等。只有綜合考慮以上因素的課程才可能最大效度的激發培訓效果。

五、總結

基于ISD的培訓模式在實現企業績效前提下，從教學設計角度出發設計培訓課程，充分考慮培訓對象的特點及要求。此設計模式層次明確，任務具體，設計步驟詳細。最大的特點是將ISD融入培訓設計，使培訓更專注于教學。

我國的培訓設計還處于起步階段。各種學科的專家，尤其是人力資源管理領域的專家對培訓設計做了大體框架的搭建與建構。作為教育的一個分支，培訓設計始終是教育領域所研究的對象。培訓的主體是人，核心是課程。在宏觀上，培訓設計者從人力資源管理角度出發，以企業員工的職業生涯規劃為基礎，為其設計合理的培訓體系；在微觀上，培訓設計者應該從教學設計出發，詳細安排培訓的具體設置。兩者相輔相成，才能開發出合理的培訓體系。

參考文獻：

1、烏美娜.教學設計[M].高等教育出版社,1994.

2、張祖忻.績效技術概論[M].上海外語出版社,2005.

3、彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,2003.

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A企業是通訊行業的國有大中型企業，主要負責國內的電纜敷設，電機安裝等業務。近年來，隨著中國電訊和通信事業的發展，企業面臨難得的市場機遇期和人才競爭的挑戰期。通訊的行業的人才成為各大企業爭相追逐的焦點，為留住人才，企業實施了一系列的激勵和保障措施。

A企業培訓效果評估的問題分析

培訓管理按照流程劃分，通常由培訓需求分析，培訓目標設定、培訓課程設計、培訓效果評估、培訓結果應用等環節構成，培訓效果評估是檢驗培訓成果的重要環節，他不是孤立存在的，它和培訓計劃、課程設計等構成了一個完整的體系。從系統的角度分析，A企業的培訓效果評估的問題主要根源在以下幾個方面：

一、培訓需求調查分析過多的依賴于培訓對象，培訓需求分析不系統，導致培訓效果評估的目的性不強。A企業在進行培訓需求分析時，重點是設計相關表格，對公司的各部門進行需求調查，培訓的需求分析不系統，主要表現在兩個方面：一是培訓需求的設計缺少統一的指導和基本的范圍，導致不同的部門的理解不同，大多部門都是從個人角度出發去進行培訓需求上報，缺乏統一性、規范性，無法實現個人培訓需求和企業培訓需求的統一。二是培訓管理部門的調查分析主要依賴于各部門的上報結果，缺少對企業整體戰略目標、人力資源規劃、職業生涯設計、企業業務流程、組織架構、人力資源需求供給分析等綜合因素的信息收集和分析處理，導致培訓計劃的制定，不能準確反映企業人才的發展方向，無法彌補企業的人才短板，培訓計劃設計的針對性不強，直接導致了培訓效果評估的目的性不強。

二、缺少評估標準，導致培訓效果評估缺乏依據。按照目前科學的管理方法，培訓效果評估標準要求堅持SMART原則，應可能采用量化指標進行描述。在設定標準時，應注重相關性、可靠性、區分度和可行性。A企業在進行培訓效果評估時，缺少必要的評估標準。導致評估實施起來缺少參照和規范，評估多停留于表面，不能真正反應培訓的效果。

A企業培訓效果評估的改進建議

一、在培訓規劃制定階段。企業制定的培訓規劃應達到系統化性、標準化、有效性和普遍性；培訓規劃應包括培訓的目的、目標、對象和內容、范圍、規模、時間、地點、成本、方法、教師、實施措施；培訓需求調查分析不應僅僅從讓各受訓單位上報，培訓管理者要綜合分析企業的戰略目標、人才規劃、組織機構、崗位設置、內外部形勢、企業存在的問題，科學制定培訓規劃。

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能夠取得成效的培訓，才是企業最需要的培訓，也是最合適的培訓。有些培訓老師象演小品的，經常跑題偏題，雖然培訓氣氛很活躍，大家也很愿意聽，培訓現場可能有不少“聽眾”，可是這與培訓目的大相徑庭，大家在笑過、樂過后幾乎一無所獲。也有些培訓者喜歡畫大餅、喊口號，講所謂的成功理念和宏偉理想，培訓課上口號喊得震天響，群情激昂、意氣風發，培訓課后死氣沉沉、無精打采，結果也是沒有任何長進。因此，企業在做培訓時，一定不要被培訓者的“現場表演”帶進死胡同，而是透過現象看本質，真正選擇能為企業帶來實效的培訓。

為了使企業培訓少走彎路，避免走進死胡同，筆者建議如下：

1． 企業培訓不是趕時髦，需要培訓時才培訓，不需要時就不要盲目培訓，就是說培訓要有目的、有選擇、有計劃、有目標、有步驟、有實效。

2． 培訓選擇師資要實際，不是只有外來和尚會念經，有時候企業的內部培訓效果會更好，如果企業培訓選用自己的師資，培訓老師會更了解企業、職員現狀，培訓會更有目的性、針對性、實效性、目標性，這種內部培訓組織好了，花錢少，效果也好。因此不少國際、國內知名企業，都建有自己的專職培訓部門和專職培訓老師，例如企業商學院和企業培訓部的等。

3． 企業培訓的輕重緩急應區分好，不是一股腦兒的培訓。問題式培訓最重要最緊急，也就是職員原先不理解、不會做、做不好、不合格、出問題，企業通過培訓解決當前困境、解燃眉之急，以求能懂、會做、做合格、做好、不出問題，這種培訓最好選擇企業內部培訓或專業內的專家來培訓，這種培訓主要是為了學會技能（知識）、改掉毛?。患记墒脚嘤柎沃簿褪窃茸龅囊埠细?，只是精益求精 ，希望做得更好，企業通過培訓學習技巧，這種培訓適合企業內訓、專業內的權威培訓，這種培訓是為了提升水平、提高效益；全新式培訓更次之，也就是學習全新的知識、全新的技能，比如新理論、新思想、新流程、新設備、新工藝、新技術等，通過培訓適應未來發展，這種培訓適合聘請行業權威、專家，尤其是新知識、新技能等的原創者，這種培訓是為了駕馭未來、贏得未來。

4． 選擇培訓師資時，最好先試聽、先調查，就是企業要做培訓時，企業培訓相關負責人應該先試聽培訓老師的課程，先調查培訓老師的培訓效果，分析備選培訓老師是否符合本企業的培訓要求，做到“不聽忽悠，只看實效”，選擇更適合本企業的師資來為企業做培訓，免得花冤枉錢。

5． 企業培訓不是萬能的，企業培訓是能解決一些問題的，但是企業培訓不能解決所有問題，企業領導要對培訓有合理預期，不能有太高的奢望。

6． 企業培訓有滯后反應，不是所有培訓都是立竿見影的，因此企業領導對企業培訓不要太急功近利，否則欲速則不達。

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一、企業人力資源的開發和利用催生企業培訓師的崗位需求

人才培養的重要性決定了企業培訓部門的工作越來越受到重視。企業培訓師作為新興的職業崗位應運而生。依據國家職業標準定義，企業培訓師指培訓項目的開發者、培訓者、指導者、顧問、管理者和創新者。它是指能夠結合經濟、技術發展和職業要求，研究開發針對新職業、新工種的培訓項目，根據企業生產、經營需要，掌握并運用現代培訓理念和手段，策劃、開發培訓項目，制定、實施培訓計劃，并從事培訓咨詢和教學活動的人員。

我們組織了幾期企業培訓師的職業資格培訓，在培訓工作中筆者注意與學員共同學習，交流提高，共同探討企業培訓師在企業培訓中的地位和作用。大家都認為企業的競爭是人才的競爭，這一點不容置疑，開展全員培訓，提高職工整體素質刻不容緩。特別是國有企業更是需要在人員培訓上有大的動作，原因主要有以下幾方面。

1.現有人員不能勝任目前的工作，需要培訓提高

國有大企業的運作像“機關”而不像市場環境中的企業。員工大多表現為崗位工作技能不足，服務觀念淡薄，導致出現了現有人員不能勝任目前工作的狀況，高層管理者的期望與員工的表現差距越來越大的局面。因此現有員工需要轉變觀念，增長技能，這需要通過組織培訓來提高。

2.新舊崗位的轉換需要培訓助力

企業面對產品的更新換代和轉變經營方式等市場壓力，為提高競爭實力，會產生一些新的崗位，同時某些現有崗位也會隨之消失；能夠勝任新的崗位的人員不足，消失的崗位中多余出來的員工又沒辦法安排。在這種情況下，企業面臨如何培養現有員工使之適應新崗位的問題。

二、企業培訓工作的開展帶來對企業內部培訓師隊伍的需求

在與學員共同學習交流中，我們清楚地看到，企業的培訓工作一直在探索的過程中不斷尋求突破和發展，大體經歷了不同的階段。

1.第一階段：根據培訓機構的菜單選擇課程

在企業認識到培訓的重要性并著手開展培訓工作的早期，企業的培訓管理者只能依賴于專門的培訓機構組織員工參加培訓。培訓內容也只能局限于培訓機構能夠培訓什么，企業就培訓什么。表面上看起來培訓工作如火如荼，但實際培訓效果一般，培訓機構的培訓師雖然水平不低，但是不一定適合企業培訓的需要，致使培訓缺乏針對性。

2.第二階段：依據崗位要求和員工發展，有針對性地組織培訓

在這一階段，培訓管理者在培訓工作開展之前，注意與企業內的人力資源部門或高層管理部門溝通，根據崗位需求和員工發展，選擇有相關行業背景的培訓機構，由此來保證課程的質量，培訓工作有針對性了，員工的培訓熱情也大大提高了。他山之石雖可借鑒，但真正能夠了解企業的還是自己的員工，加上培訓經費的限制，培訓管理者的目光從在外部尋找培訓師轉移到了內部培訓師隊伍的

建設。

3.第三階段：培養自己的企業培訓師，開發內部培訓

課程

培養自己的企業培訓師，組織建設自己的培訓師隊伍成為這一階段的顯著特點。企業內部培訓師隊伍不僅可以針對企業的實際需要設計培訓方案，而且還為企業的長遠發展安排中長期的培訓規劃，把現時培訓的效果形成具有本企業特色的培訓教學和教法作為經驗積累起來，為長遠的培訓工作、為企業人才發展工作奠定堅實的基礎。

企業組織建設內部培訓師隊伍，不僅是培訓工作自身發展的需要，更是企業充分發揮現有人力資源潛能的重要措施。企業內部的培訓師團隊可以依據企業的發展需要組織好職工培訓，根據經費提供的可能既加強關鍵崗位高技能人才的培養提高，也根據“水桶理論”彌補短板崗位人員能力的不足，既注意尖子的培養也兼顧全員培訓，使企業職工隊伍的整體素質全面提高，使企業的核心競爭力不斷提升。

三、企業培訓師隊伍的建設

培訓師隊伍的建設要根據企業培訓工作發展的實際需要規劃出企業培訓體系，設置不同的培訓崗位，制定各崗位的任職資格，形成企業培訓師隊伍建設的基本框架。在組建過程中需要隨著企業培訓師的成熟逐步實現。

1.企業培訓師候選人的篩選

（1）選擇企業培訓師，不僅考慮到外在的知識、技能，如：職位、學歷、工作經驗等，而且也要對內在的動機、態度等進行測評。同時，企業培訓師是教師崗位，這就在人格和教學能力方面有特殊的要求。

（2）企業培訓師大多數是兼職崗位，既要做好本職工作，又要承擔培訓任務，所以在選擇培訓師時，要挑選敢于負責，樂于奉獻的人，同時也要與業務部門及員工進行充分地溝通，兼顧個人意愿與部門管理人員的推薦

建議。

2.企業培訓師的培養和培訓師隊伍的建設

企業培訓師的培養是分階段進行的，幾個階段的培訓內容應與培訓師承擔的培訓工作相配套。在“工作中學習，學習中工作”， 不同的工作階段， 提供不同的學習機會， 也實施不同的工作標準。

企業培訓師的培訓常分為三個階段，即入門培訓、中間培訓和高級培訓。

（1）入門培訓：主要是針對企業培訓師候選人進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《助理企業培訓師》的課程學習。掌握基于員工需求的培訓課程的設計、專業的表達技巧、課堂氣氛的控制等內容。這些人員在單位的培訓工作中根據培訓管理部門的安排實施培訓工作，積累工作經驗。培訓管理部門對其授課要進行跟蹤，實施現場的輔導與幫助，并進行考核。合格者企業將其聘為培訓師。

（2）中間培訓：主要是針對企業培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《企業培訓師》的課程學習。掌握人員素質測評方法；培訓項目、課程、教材的開發；培訓教學管理；培訓評估；培訓質量管理體系建設、現代培訓技術應用等內容。這些人員在單位的培訓工作中可以深度參與培訓管理工作。在授課的同時完成企業各崗位培訓課程、教材的開發。

（3）高級培訓：主要是針對企業內資深的培訓師進行的培訓，培訓的內容是參加國家職業資格《高級企業培訓師》的課程學習。涉及企業的“品牌”課程，例如：針對新員工的“入職輔導”項目；幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業務培訓”項目；為企業未來中層管理崗位提供候選人的“后備人才培養”項目等內容。這些人員在完成培訓任務的同時，參與企業培訓師隊伍建設。對新任培訓師進行培養，完成企業培訓體系建設。

四、企業培訓師隊伍的管理

企業培訓師隊伍是在培訓工作的發展過程中不斷成長壯大的，要使其發揮最大的效能，筆者認為在隊伍管理上應注意以下幾點。

1.要合理制訂培訓計劃，定期安排培訓師授課

對于企業培訓師承擔的培訓課題，要規定授課的課時標準范圍和開課密度。既要讓培訓師在實踐中得到鍛煉，也不要因為課時過少而使培訓師的角色流于形式，失去設立該職能崗位應有的意義。要組織定期的教研活動，通過交流經驗，提升培訓師的授課水平。督促培訓師做好授課內容的整理，形成系列教材，提煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推動企業培訓工作的發展。

2.要建立企業培訓師的內部考核評估機制，定期對培訓師的工作進行考核

培訓管理部門應根據每次培訓后課程滿意度的統計、學員的培訓考核成績和培訓后表現等指標，每半年對企業培訓師進行工作考核，同時根據考核結果和培訓師溝通下一階段培訓工作需要調整的方向。每年進行兩次考核后將對培訓師的資格進行再次認定?？己嗽u估的目的不僅在于監管他們的工作，更重要的是通過考核機制督促他們提高工作質量和培訓成效。

3.要設立激勵和培養機制

因為企業培訓師是一個“兼職”的工作，既要完成日常的本職工作，又要承擔培訓任務，因此，設定有效的激勵與培養機制尤為重要?？梢酝ㄟ^提供機會進修培養、建立帶薪授課制度、對優秀者給予獎勵、在職業晉升中對其優先考慮等措施進行激勵。來保持他們的工作熱情。

企業培訓師隊伍的管理是一項持久而重要的工作，不能因為種種理由而忽視或擱置，要結合企業實際不斷地進行總結和完善，以確保企業培訓師隊伍的穩定發展和培訓成效的不斷提升。

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企業培訓越來越受到人們的重視，但是如何提升培訓的效果，讓許多培訓管理人員不知所措，盡管采取了一定的方法，制定了相應的管理措施和考核措施，但總是不盡人意。全面質量管理的PDCA循環給企業培訓工作者提供了好的思想和方法。

PDCA循環又叫戴明環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。

每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是像爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高。

我們深諳培訓不是一個能夠做到讓效果立竿見影的工作，它的終極目的是通過改變人的知識、技能、態度、從而提高生產效率。然而，人、尤其是參加工作的成年人，改變的難度相當大，不管是從知識上、技術上、態度上還是價值觀念上。因此，培訓只有通過不斷的實踐，總結經驗、教訓，再次投入實踐中這樣一個不斷循環的過程來提高質量。

一、PDCA循環在培訓中的應用

（一）P（Plan）—— 策劃

我們在年終以全年的培訓考核情況為依據，結合公司和部門下一年度的生產、經營、管理目標，在全公司范圍內進行培訓需求的調查分析，制訂年度培訓計劃。即：（1）找出公司目前培訓存在的問題，影響培訓效果的因素；（2）對問題逐一進行分析，運用一定的統計分析方法，如直方圖、魚刺圖進行分析，也可用表格等；（3）列出影響培訓效果的主要因素；（4）針對主要因素，制定培訓整改措施，即制定了下一年度的培訓實施方案。

有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）？在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（When）？如何完成（How）？將方案的具體實施步驟得到細化分解。

（二）D（Do）實施

執行所制訂的計劃和方案，這一階段是整個PDCA循環的關鍵、核心階段，培訓項目的負責人要選好，培訓流程要清晰。

我們公司執行這樣的培訓實施流程：

確定培訓項目—填報培訓項目表—精選授課教師和學員—確定培訓時間和課時—選擇培訓方法和地點—開始培訓—填寫培訓臺賬—做好培訓總結

通過這一流程嚴把培訓實施過程的各個方面。培訓管理人員全程跟蹤，這樣可以及時的了解講師的講課情況、員工的接收情況，以及他們可以通過自身的專業素質來判斷講師所講的內容是不是能夠符合培訓的目的。

（三）C（Check）檢查

檢查培訓計劃的實施以及實施的情況。這一環節不是獨立的階段，它貫穿于PDCA循環的始終。

我們在對培訓的檢查中采用四級評估，即反應層、學習層、行為層和結果層。

1.反應層評估——對學員的反應進行評估。每次培訓進行中或結束后，要向學員發放調查問卷，評估學員對這一培訓項目的反應，學員是否感覺到培訓項目有好處。內容可包括：培訓內容的設計是否合理、培訓時間安排是否得當、是否學到了新的知識、在以后的工作中能否用上所學的知識與技能、你是否愿意參加這樣的培訓、培訓講師的教學方法如何等等。

2.學習層評估——對學習的效果進行評估。培訓結束后，要對學員進行考試或要求學員上交培訓心得。這一評估方式主要為了檢查學員，通過培訓是否掌握了應會的知識和技能。切記，如果員工沒有學會，那么培訓教師就沒有發揮作用。

3.行為層評估——對學員受訓后的行為是否發生變化進行評估。這一評估主要是檢查經過培訓后，學員是否有與工作有關的行為發生變化，是否在行為上應用了學習到的有關概念或技能。此項評估應于培訓結束后的三個月至半年內對其進行，并做出具體分析，及時總結培訓的有效性，并結合結果做出相應調整。

4.結果層評估——對培訓后在企業效益上的評估。這一評估主要是檢查學員行為的變化是否積極地影響了本單位的結果，有多少與成本有關的積極后果是由于培訓引起的，學員經過培訓之后是否對企業或他們的工作產生了更加積極的態度。

（四）A（Action）處理

（1）把執行措施計劃成功的經驗總結并整理成標準，以便鞏固提高。（2）把本項工作循環尚未解決的問題以及出現的新問題提交到下一工作過程中去解決。在處理后又要回到計劃階段，對上次循環中未解決的問題、新問題或者是在上一階段不突出的問題但在本階段成了主要問題的問題提出處理方案和計劃，然后再按PDCA循環去進行工作。

總結經驗，鞏固成績。把培訓效果好的上升為“標準”，在今后的培訓中加以應用、推廣。對本次培訓存在的問題，重新分析原因，制定新的解決方案，并轉入下一年度培訓，進入新的PDCA循環加以解決。從而形成一個完整的PDCA循環。周而復始轉動，不斷循環上升，使得培訓管理不斷得以提升。

二、PDCA循環在培訓中的意義

PDCA管理循環看似簡單，其實質卻包含著認識的三次飛躍以及實踐的三次飛躍。從認識的三次飛躍以及實踐的三次飛躍高度認識PDCA管理循環，將充分理解PDCA四階段八步驟的重要意義，并促進培訓應用此思想和方法。

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ZHANG Yanni

（School of Continuing Education Training Center， Chongqing Radio & TV University， Chongqing 400039）

Abstract This paper in a dynamic way of thinking， revealing nature of the training cycle impact assessment， and on how to comprehensively from the dynamic process of measuring the effectiveness of training for a new exploration for corporate training evaluation study provides a new perspective for the enterprise training effectiveness assessment provides operational tools. Discuss for corporate training mode and effects assessment.

Key words management； corporate training mode； training effect evaluation

1 構建企業培訓模式中的重點探析

1.1 培訓模式實施以及接受的主體――培訓主體

在新型的培訓模式中，培訓的主體指的是企業培訓中的培訓師以及受教員工兩類，也是由整個教與受的主體構成了整個的企業培訓中的主體。這個“授”與“受”的過程就是企業培訓兩個主體之間互相影響和互相作用的過程。

在構建新型企業培訓模式中，對于培訓主體的創新主要體現在新型模式中采用了以接受者作為主體以傳授者為主導的培訓原則。把受訓員工作為企業培訓模式中的主體來抓，其主要的理念就是要在培訓過程中讓員工可以養成其主動參與并且自主提高自身素質和修養。但是把受訓者作為主體并不意味著否定或者忽視培訓師在培訓過程中的重要作用。在新型的模式下，培訓師是這個培訓過程的須知者以及呈現培訓內容的主要表達者。培訓師和受學者都具有主體性，只是其側重點是不同的，新型培訓模式強調的就是這兩種主體性的有機統一。

1.2 提供新型的培訓條件

企業培訓條件指的就是在進行企業培訓過程中能夠有效的發揮培訓功能和保障培訓達到預先設定目標的外在和內在各種條件。培訓師以及受訓員工是實現培訓的主體條件，而企業的各種設備以及設施和培訓中采用的手段就是客觀條件。

企業培訓中的硬件條件主要指的是培訓的設備以及設施等是否跟培訓的要求以及目的等相適用，能否滿足培訓的需要以及其效果是否恰當。必須的軟件指的是在培訓中所使用到的各種制度和計算機信息系統和管理系統等。在構建新型培訓模式中，我們所要重點考慮的就是怎么樣才能滿足企業培訓提出的個性要求，要根據企業的生產特點以及運營特點等來滿足企業培訓中提出的各種硬件需求和軟件要求。

1.3 對于培訓模式中評價機制的創新

培訓評價的目的就是要為企業的培訓主體提供信息，讓其在結果中發現不足和總結經驗從而提高培訓質量和效率。在新型培訓模式中我們要強調培訓評價不僅僅針對培訓過程，也指的是對于企業培訓中主體的行為以及思想理念和內容方法、資源和目標的總體的評價和分析。企業培訓的質量和效果要由教的質量和結合學的成果來做出一個綜合的全面的評價。一個全面的科學的合理的培訓評價重點突出的應該是對于過程和質量的評價。所以在構建新型培訓模式時我們應該重點建設一個考慮到培訓過程和內容的評價體系。

2 對于企業培訓效果的研究探討

2.1 對于培訓效果進行評估的重要性分析

培訓效果的評估是整個培訓過程中一個非常重要的環節，并且在實踐中很多企業都會忽視或者不重視對于培訓效果的評估。根據筆者在實踐中的觀察，很多企業對于培訓效果的評估，只是簡簡單單的對企業員工進行開卷考試，來作為培訓效果的評估，或者在部分企業看來培訓效果的評估只是對培訓主體進行問卷調查或者簡單的意見征集等。培訓效果的評估不應該只是簡簡單單的在培訓后對效果進行驗收或者意見征集，而是一個應該貫穿在整個培訓過程中的考核。

對于培訓結果的評估是做好企業培訓工作的重要保障，企業培訓的目的就是要盡量讓培訓效果可以做到最大化，以及在培訓后是否可以有效的提高員工工作的積極性和創造性，這也是關系著企業的培訓工作是否可以提高員工素質以及提高自身競爭力的一個重要環節。對于培訓效果的評估不僅可以歸納出經驗，同時還可以找出在培訓中的不足以及為下一步的培訓工作提供重要的參考信息，只有把企業的效果評估納入到企業培訓體系中才能讓整個的培訓過程成為一個良性循環。

2.2 目前企業培訓效果評估不佳的原因分析

首先是企業對于培訓來說都是匆匆上馬，缺乏長期的戰略目標。根據筆者走訪發現，很多企業的培訓在前期缺乏目標，并不是針對企業的個性化發展或者針對員工的培養有一個長期的戰略。很多企業對于培訓的戰略意識還都沒有養成，或者是僅僅處于一個空喊口號的階段，部分企業的培訓計劃只是為了完成上級任務而匆忙上馬或者是對于領頭企業的一種跟風學習，并沒有對培訓進行全面的深入進行。其次就是對于企業培訓效果的轉化存在制約。很多企業在設置培訓模式時沒有結合企業本身的情況，導致在培訓結束時才發現培訓與企業脫節，導致培訓結果無法轉化到企業的生產中去。第三就是筆者發現目前的很多員工參加企業培訓的動機是非常不明確的。筆者調查了一些企業，很多員工都表示他們參加企業培訓只是為了得到證書或者工分，這種情況下員工是很難對培訓形成主動性和積極性的。

2.3 培訓效果評估方式探析

目前來看國內外企業培訓中采用的評估方式最為廣泛的就是四級評估模型方式。這種評估模式的主要方式就是把培訓效果分成四個層次：第一層是反應層評估，也就是指在企業培訓結束的時候通過調查來對參加培訓的員工進行了解其反應和感受；第二層是學習層的評估，也就是對于學習效果進行檢驗來了解學員對于知識和思維的掌握程度；第三層就是對于行為層的評估，也就是衡量參加培訓的學員在培訓前后發生的改變，來判斷培訓對于員工的具體影響；第四層就是對結果層面的評估，也就是要看這種培訓是否對員工的工作和企業的經營等起到了具體的作用。這種評價方式的優點就是層次鮮明，把培訓中每個層面都顧及到了，但是缺點就是沒有突出重點。

3 結語

于企業的培訓來說，其重點和難點就是一定要在企業培訓中培養出企業文化，如果企業的培訓只是簡單的提高員工技能而沒有形成凝聚力和向心力，那么對企業來說很可能只是在幫其他企業培養人才。企業在對員工進行培訓之前一定要明確其企業的培訓目標，這是對培訓工作進行指導的基礎，也是在具體培訓中進行指導的標準。在企業內進行員工培訓的直接目的就是要通過提高員工的素質來為企業創造出更多的利益，企業培訓的間接目的就是要讓企業和員工之間形成共同的目標從而培養出企業文化。

參考文獻

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[2] 劉帥帥.我國大中型企業培訓系統的完善――西門子企業培訓模式帶給我們的啟示[J].中國集體經濟，2008（7）.

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篇11

全球范圍內，政界更迭、經濟失序、思潮嬗變，即將過去的2012年，注定了是不平凡的一年。就這樣，有人把“亂”或“變”推舉為年度漢字。

因為這種“亂”或“變”，未來才會更美好。這是天道。

事實上，2012年的中國，完成了領導班子的換屆，舉起了新的改革旗幟，開始了新的復興之路。

來看中國經濟，微觀上有股市最近的長紅，宏觀上有中央經濟工作會議的精神，大部制改革和推進城鎮化的預期，都讓人們有理由相信，2013年前景向好。

仰望星空之后，再回歸地面。企業培訓業和學習型企業家，是本刊的兩個服務對象，兩者其實是“二而一”的一體互生關系，共同構成了活潑潑的生動小世界。

這個世界，或細若芥子，或大如須彌，端的在于參與者的心。

2012年，誰正在改變這個世界？主宰這個世界的規律又是什么？

作為對2012年的總結，也是對2013年的獻禮，本刊首度隆重評選出兩位年度人物：吉林康乃爾集團董事長宋治平女士、致行教育科技公司創始人孫振耀先生。

這兩位年度人物，同齡，屬猴，都是57歲。宋是創業20年，孫則是擔任高管超過25年；他們的人生之路，原本沒有任何交集。

2012年，他們正在不期而遇，相遇在亦虛亦實的精神空間，一個企業家學習、成長的智慧場。對于企業培訓業這個小世界來說，他們的相遇，更是足以改變世界的“大事件”。因為他們，我們可以期待一個美麗新世界。

以本人淺見，這個小世界實際上是由三個微世界組成的。從師資來源來說，分別代表企業家或高管、學院派和草根人士；從目標客戶來說，分別來自大、中型企業和小微企業。

這個小世界會是美麗的，因為這三個微世界正在走向彼此，融合為一。

宋治平是2012年年度學習型企業家，企業規模和發展態勢、學習行為和投入，都是評判標準之一，學有所得、得之于心，才是主要標準。

孫振耀創辦的致行教育科技公司，預言了中國企業學習的新趨勢，代表著2012年企業培訓業的年度新思維。

進而言之，兩位年度人物代表的兩個群體，對企業培訓業的熱情認可、深度參與，將會在2013年引爆這個行業的自我變革。

“宇宙既是吾心，吾心即是宇宙?！逼髽I培訓業的根本價值，在于提升商界人士的精神世界，不論是企業家還是管理者。在這過程中，企業培訓業的世界也將變得更加美麗。

篇12

在分析企業培訓之前，首先我們要明確企業為什么要培訓，其目的和意義何在？企業希望通過培訓達到怎樣的效果？如果將培訓放到整個企業經營的范疇中來看，培訓和企業經營中的銷售、市場、研發、生產等等沒什么區別，目的都是為企業獲取更多的效益。由此看來，培訓和其它的經營行為并沒有什么不同，企業對員工進行培訓，為的是通過員工獲取更大的效益，而培訓只是實現效益的一種手段。如果員工不需要培訓，企業也能獲得預期或更多的效益，那么企業其實就不用對員工進行培訓。有一種情況是，企業沒有明確培訓是為了效益，或者無法將培訓與提高效益有機聯系起來，只是看到別的公司在做培訓而跟著做。這只是企業經營者的一種短期錯覺，一旦真正投入培訓，企業必然希望看到投入帶來的回報。綜上所述，培訓就是企業為獲得更大效益的一種手段，企業培訓的宗旨是提升員工的人力資源價值，為企業贏得更多的效益。

二、企業培訓的職責

企業培訓的作用是：其一，提升員工個人技術能力；其二，團隊文化建設，強化團隊成員的協同效應。為實現這兩個目標，企業培訓的職責包含以下三個方面：首先，培訓要解決的是員工技能現狀和公司對其目前崗位、任職技能要求之間存在的差距，也就是我們通常講的崗位、任職技能培訓。這個技能是廣義的技能，包括硬性的和軟性的技能，硬性的是專業的技能，軟性的是職業性、素質、綜合能力。崗位技能培訓，使員工的能力符合崗位要求，能夠正常開展工作，是培訓的最基本的工作。其次，員工在企業擔任新的工作、承擔新的業務、或尋求職業發展產生培訓的需求，企業培訓就要解決這個問題。在崗位技能培訓基礎上，要進一步提升員工的技能，讓他能夠從事更高要求的工作，讓他的職業得到更高的發展，也需要培訓來做一些工作。第三，是整個企業、組織戰略規劃、組織發展、管理體系提升，需要培訓參與其中。承擔以上內容的部分工作，或知識理念的灌輸，或工作思路、方向的引導宣貫，或企業文化和共同價值觀的傳遞等，都需要企業培訓達成。企業戰略發展，組織發展，整個管理體系提升，比如企業文化建設、企業管理水平的提升等，也需要培訓參與其中，培訓內容可能是知識和方法的改進，也可能是企業文化的宣傳造勢，這可以看作培訓工作的長期目標。以上三個方面的工作是依次遞進的，也可以看作企業培訓工作的近期、中期和長期的目標?，F實操作中，一些企業將培訓當作員工福利來實施，培訓對于員工個人可以是福利，但對公司來說不應該將培訓作為福利。如果企業僅僅是將福利作為員工培訓的目標，這個就有點舍本逐末，偏離了企業培訓的目標和宗旨。比如有的公司覺得拓展訓練不錯，培訓學員在體驗式訓練中能夠獲得強烈的直觀效果，公司人力資源部決定便安排績效最好的部門參加拓展訓練。

總之，企業培訓的內容應圍繞以上三點內容，同時每個企業做培訓都應該建立適合自身的培訓體系，明確企業培訓的根本目以避免偏離方向。公司做培訓，切忌跟風，在做培訓之前，應該做好培訓需求調研和培訓總體規劃，如此方能保證培訓為企業創造更大的財富。

三、企業培訓體系的構建

企業培訓體系可以由三個層面的內容構建而成的：其一，制度層面，也就是培訓各類制度、流程；其二，資源層面，包括培訓課程、培訓講師和培訓設施；其三，實施層面，貫穿整個培訓過程，包括公司的培訓需求是什么、計劃怎么做、具體的組織實施怎么做、培訓效果如何評估等。以上三個層面的內容有機結合、缺一不可，構成了整個的企業培訓體系。也就是說培訓資源要能滿足企業的需求，培訓制度能從形式上保證培訓實施通暢有效，培訓管理者實際的實施操作使培訓真正有效的運作起來，達到好的培訓效果。

四、培訓存在的問題

從總體上來講，企業的管理層大都對培訓相當重視，能充分認識到員工培訓對企業發展的重要性，并有長期或短期的培訓計劃，對培訓有一定的投入，但是現階段的許多企業培訓工作缺乏針對性，很多企業都存在著為培訓而培訓的現象，培訓活動很少與其他人力資源管理活動相互配合，或者缺少明確的目標。在這種情況下，培訓只是一種活動，而不是一種戰略。

1．員工職業生涯發展不明確。社會勞動保障部門的調查數據表明，有近25%的員工認為自己的發展需求與企業的需求不太一致。其原因在于所在崗位與主要在自己的興趣愛好有偏差，僅有18.2%的員工完全能在所從事的崗位上發揮自己的特長和興趣；有一部分員工認為自己壓力大，企業重視對員工的使用，對員工的培訓開發實際投入不高，一些企業員工對企業的滿意率較低。有46.4%的員工認為通過培訓能在工作上獲得更大的發展，有25%的員工認為能提高薪酬。當他們對工作的滿意度較低的時候，自然對培訓也缺少了積極性；而沒有較強技能的員工在本職工作上也很難得到更好的發展。

2．培訓需求等級化。根據調查表明，企業中高層員工的培訓機會要大大高于普通員工，這表明培訓雖然受到了重視，但對不同層次的培訓所表現出的重視程度是不一樣的。由于普通員工培訓受忽視，從客觀上導致他們沒有學習積極性，感受到自身的發展受到限制，容易產生跳槽的想法。

3．培訓內容與員工需求存在差距。從培訓內容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓包括企業文化、規章制度、安全教育等，這屬于員工共性教育；崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安排，培訓時間長短不一。除崗前培訓外，在職培訓是企業培訓的一項重要內容，主要以技能培訓和管理培訓為主，事實表明，極少數員工認為企業組織的培訓內容對自己沒有太多的幫助，只有很少一部分員工認為企業組織的培訓內容對自己有一些幫助，絕大多數員工認為企業組織的培訓內容對自己有較大的幫助；對企業組織的培訓和自己希望參加的培訓內容進行調查時發現，員工的培訓內容需求遠遠大于企業所提供的培訓內容。

4．選拔培訓對象主觀化。調查表明企業組織培訓時，選拔參加培訓人員的方式主要有領導決定，自愿參加，培訓計劃安排，考試競爭。從具體的調查數據中，可以發現，因為有的企業培訓經費、機會有限，無法滿足每一位員工的需求，有不少企業錯誤地認為直接由領導決定挑選培訓人員比較直接、省事。這種方式容易挫傷員工培訓積極性。

5．管理培訓體系脫節。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的獎罰制度。企業的培訓活動成為參加培訓的員工的一場作秀，沒有起到正面積極的效果。

6．結果反饋體系不健全。培訓部門對培訓后的效果總結評估做的相當不夠，有的企業對培訓的結果不加評估，不過大部分企業都能做到一定程度的對培訓結果進行評估。事實上，不管是什么培訓，培訓的對象是誰，培訓的考核通常只采用筆試的方法，對于技能培訓，只考核筆試不考核動手能力，意義并不大，必須及時對員工參加培訓之后的成果以及感想和問題及時匯總，以便采取進一步的措施加以修正。

五、改善企業培訓效果的對策建議

1．明確培訓對象選拔制度。建立培訓對象選拔制度有利于增強培訓的實效性，做到有的放矢；可以調動員工參加培訓的積極性。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。這不僅是一個重要的員工激勵問題，同時也是一個重要的效率問題。在選擇培訓對象上可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合方式。

2．建立培訓簽約制度。培訓簽約制度有利于維護企業與員工雙方利益。特別是需要較長時間脫產的培訓，企業不僅投入較多的培訓費用讓員工參加培訓，還要給員工提供工資待遇，同時安排相應人員頂替員工工作的成本。一旦參加培訓的員工學成后跳槽，企業將遭受較大的損失。這也是企業培訓員工的一大顧慮。如果企業制定規范的培訓簽約制度，從以下六個方面來約束企業本身與員工：一是參加培訓的時間、地點、項目、費用和形式等；二是參加人員；三是參加培訓后要達到的技術或能力水平及參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；四是送培企業的權利和義務及參加培訓員工的權利和義務；五是參加培訓后如果出現違約的補償；六是參加培訓員工與送培企業主管部門批準人的有效法律簽署。具有可操作的和法律約束力的協議才能有效。

3．強化培訓考核制度。對于培訓活動的評估，目的在于了解企業是否達到了培訓目標，肯定成績、找出差距，以改進培訓工作，提高培訓工作的水平。考核評價的對象包括績效評估和責任評估兩項績效評估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的貢獻，培訓績效評估指標有：反映指標、學習指標、行為指標、成果指標等，這是培訓評估的重點。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估，培訓責任指標有：培訓計劃評估指標、培訓設施評估指標、培訓師資評估指標、培訓教材評估指標、培訓成果評估指標。目的是進一步明確培訓工作方向，改進培訓工作。對培訓績效，可以分別運用問卷法、測試法、考核法和現場成果測定法進行評估。

4．激勵制度。把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來，調動員工參加培訓的積極性。如把高學歷培訓作為對優秀員工的一種激勵，以穩定企業的技術、管理骨干。使員工感受到組織對他們的重視與培養，增強他們職業發展的信心，同時也將激發回報企業的意識和決心。同時，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個人進行相應的處罰。

參考文獻

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篇13

如何提高企業的競爭力，為未來的發展奠定良好的人力資源優勢呢？我認為建立科學、系統、完善、有效的企業培訓體系尤為重要。下面我就如何建立企業培訓體系談談我個人的觀點。

一、企業培訓情況現狀分析

1.對培訓的重視程度不夠。近年來，以人為本、加強人才資源開發等理念正在被越來越多的企業所接受，許多企業開始大力引進各類人才、特別是專業技術型和復合型管理人才，但卻往往忽視企業自身內部人才的儲備和培養，更多情況下主要是通過招聘等直接途徑進行選拔和任用，很少在企業內部進行規范化的全面培養，甚至包括已經招聘進入本單位工作的人才，一旦引入，一般就不再進行全面、系統的提升性培訓。往往是以業務性培訓為主，干什么學什么，學什么干什么。還少進行全面、系統的科學規劃。

2.培訓的經費投入不足。在經費投入上，許多企業在人力、財力、物力等資源投入方面，更加注重財力、物力等有形資產的投入，相對于人力資源的無形價值，財力、物力的投入和產出效能可以更加直接地反映，人力資源的投入效果在短期內很難用量化的數據加以準確地證明，這也是為什么培訓經費投入不足的重要原因。許多企業每年用于培訓的費用占全年利潤的1%至2%之間，平均到每個人少之又少。

3.培訓的專業化程度低、培訓缺乏系統性。另外，還有一些企業，從表面上看，非常重視培訓，但是往往是業務知識、短期性培訓、崗位化培訓為主，忽視培訓的專業性和系統性，缺乏長效機制。培訓沒有專門機構和人員，缺乏專業的方法和手段，不能進行科學有效地評估，不能有效地促進員工的個人職業生涯規劃和企業的長遠發展，不能很好地儲備和培養人力資源。

二、轉變觀念，重視培訓的地位和作用

總結以上企業培訓存在的主要問題，我認為首先應當在思想上、觀念上正確對待培訓的地位和作用，只有明確培訓的重要地位和重要作用，才是做好企業培訓的基礎和前提。重視培訓不能僅僅依靠企業個別領導或部分員工，而應該是把培訓作為企業營造整體學習型組織的重要表現形式和內容。自上而下，給予培訓正確的認識。

1.企業高層管理人員應當充分發揮培訓的主導性作用。高層管理人員對于培訓體系的建立、培訓制度的建立、培訓經費的投入等方面給予足夠的重視和支持，同時注意建立內部良好的溝通交流機制，更有助于提高培訓的效果。

2.中層管理人員應發揮紐帶作用。而作為培訓具體的實施者和管理者，同時又是承上啟下的中層管理人員要發揮良好的紐帶作用，更好地配合完成企業內部橫向、縱向、長期、短期等多種維度的培訓實施工作、及時反饋培訓實施過程中的問題，及時搜集實際工作的培訓需求。

3.通過內部溝通及時反饋員工建議。普通員工作為培訓的接受者，更多情況下是被動接受，可能由于培訓設計本身的原因，存在比如占用員工的休息時間，或是將培訓結果與薪酬收入關聯從而引起員工不滿等等阻力，可以通過內部溝通交流機制及時反饋員工建議，并對員工的培訓給予相應的激勵，以培訓促工作，以工作促發展。

在企業內部上下一心，從思想認識上轉變觀念，將培訓無用論的企業氛圍轉變為努力營造學習型組織的企業文化和工作氛圍之后，這就給培訓體系的建立構建了一個思想基礎。與此同時，企業要給予培訓相應的經費支持、鼓勵培訓工作的健康發展。日本松下電器總裁松下幸之助曾經說過：“培訓很貴，不培訓更貴?！备嗥髽I往往忽視培訓的經費投入，直接原因就在于培訓不像其它方面的成本投入，能夠立竿見影、產生效能。但是，可以通過選擇科學、有效、適合的培訓評估體系，對培訓的效果進行評價。另外，即使企業投入培訓經費，但是由于員工的流失率、特別是專業技術人員的流失率較高等原因，給企業考慮投入較大成本進行培訓方面也帶來了一定影響。

在思想上轉變觀念、在經費上合理支持，就為培訓體系的建立和正常運行建立良好的前提和保障。

三、企業培訓體系的建立

要改善企業培訓工作的現狀，建立科學、合理的企業培訓體系。我認為主要應從以下幾個方面建立、健全企業培訓體系：

1.健全、完善企業培訓制度

通過建立培訓管理制度、培訓考核制度、培訓工作流程等制度，將培訓工作在企業運營管理中所處的地位、應發揮的作用和職責、培訓工作的主導思想、工作內容等進行明確。

2.建立、健全企業培訓機構

培訓機構的建立和發展是一個隨企業的發展而動態變化相互關聯的，培訓機構功能的有效發揮可以更好地促進和推動企業的發展，同時企業的發展也將更大地促進培訓工作的進行和開展，從而建立良性的企業培訓運行機制。

通過對企業自身的業務發展、培訓工作的現狀分析等工作，建立與企業的現狀和未來的發展相匹配的企業培訓機構，如人力資源部所屬培訓中心、培訓管理中心、培訓部等機構。同時，這些機構將隨著企業的發展變化而不斷調整優化。

3.建立培訓體系的模型和結構

通過對培訓體系的分析研究，我認為主要分為以下幾種：

（1）按類別、分層次建立培訓體系結構。通過對企業所處行業、主營業務、戰略發展等信息的分析，可以進行分類別、分層次培訓體系的建構。根據培訓內容及培訓對象因素，可以將培訓類別分為企業文化培訓、專業繼續教育、專項主題培訓、在職學歷教育、專業技術培訓等。

結合類別再進行分層次培訓體系的建構：根據公司實際工作需要，結合員工的成長階段，專業發展方向、能力層次情況等可分為新員工崗前培訓、在崗員工培訓、專業發展與能力培養等。下面我就以上觀點，繪制了企業培訓體系簡圖。

培訓體系簡圖：

（2）按培訓工作流程建立培訓工作運行體系。第一、培訓需求分析。培訓需求分析就是對員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距進行深入分析。企業培訓就是為了通過各種手段縮小員工之間能力的差距。培訓的需求分析就是建立在完善的培訓體制的基礎和前提下，通過組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析，從而形成較為完整需求分析報告，作為培訓計劃制定和實施的依據。第二、制定培訓計劃。根據企業發展、戰略規劃、目標任務等制定與之相適應的年度培訓計劃、專項培訓計劃等，可以進行日常常規性培訓、專項業務知識培訓、普及性培訓、小范圍人員培訓等針對性的培訓。第三、通過專業的培訓技術和方法實施培訓。內訓、外訓相結合，第一種是內訓。通過建立企業內部培訓體系，選拔內部的優秀專業技術人員、專家型員工建立企業內部培訓組織和培訓隊伍，通過一定的激勵手段，可能進行新聘員工崗前培訓或相應專業技能性培訓。第二種是外訓。也就是送出去培訓或請外部專家來到企業進行專項或短期培訓。由企業請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來，對企業管理人員與技術骨干進行專門培訓。第四、科學的培訓評估和總結。培訓是否有效，發揮的作用如何量化，目前重要的手段之一就對培訓結果進行科學評估和總結。員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四個標準：①學員對整個培訓過程的意見或看法；②知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等；③行為標準即員工在培訓后的行為變化；④成果即培訓對企業產生的影響。這四項標準可以從不同的角度提供培訓信息，發現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：控制小組法；事前事后測試法；成本收益分析法；目標評價法等，企業應根據各自的實際情況，選擇合適的評估方法。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段，如直接向上匯報、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等，在這些評估手段中，我們尤其要注重培訓記錄系統的建立，它往往是培訓評估系統的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部分。 第五、建立適當的培訓激勵機制。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%”。培訓激勵主要可以分為物質激勵和精神激勵兩種。一方面可以通過授予榮譽稱號、給予企業內部的相應專業資質、外出學習等手段進行精神激勵，另一方面可以通過培訓與考核相結合、獎勵、獎金獎品等方式進行物質獎勵。 轉貼于

總而言之，經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，建立健全企業的培訓體系，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績和實現戰略規劃，才能更好地促進企業未來長遠發展。

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