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一、企業人力資源管理的特點及意義

企業都在改變管理方式以便更具有競爭力。取得競爭優勢的一個主要途徑是更有效地實施人力資源管理。企業的人力資源管理也在實踐中更迭、創新、不斷地發展完善。企業人力資源管理的一些特點。

（一）人力資源管理的觀念在企業中逐步深入

企業人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。要確保招聘在長遠上適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。

（二）制度化、規范化是企業人力資源管理的特點

企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對每一個人的分工、職責、權利的處理都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經驗的基礎，同時也為企業高度的專業化打下基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制訂，獎金的發放，以及職務提升等提供了科學的依據。

（三）企業的人力資源管理非常注意吸引人才留住人才的激勵機制

企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。并逐漸采用股票期權、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。

（四）企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分

企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工的培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有貢獻，企業都鼓勵和幫助雇員進行各個層析的培訓和教育。這里以美國的企業培訓為例，主要包括以下幾個方面：

1.吸引員工培訓，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。

2.基本業務培訓，主要培訓員工所在崗位所需要的技術、技能等。

3.繼續教育工程，主要幫助優秀雇員在修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業發展，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。

5.特殊培訓，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

不斷提高人力資源開發與管理的水平，是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施，同時也是當前發展經濟、提高市場競爭力的必需。尤其是現代人力資源管理對企業的意義，體現在以下幾方面：第一，對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。

第二，對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

第三，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”下屬工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

第四，對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二、學校人力資源管理存在的問題

就學校教育系統而言人力資源主要是指學校系統內外具有教育、教學、科研和經營管理能力的教職工，是現代學校管理最根本、最核心的資源。中國大學面臨著擴大入學人數與保證教育質量的雙重壓力，這些都要求高校把隊伍建設當作學校發展的核心問題，注重人力資源開發，提升隊伍整體水平，是高校發展的重要內容。通過探索和實踐，高校也正式開始從人事管理向人力資源管理的轉變，但要從傳統的人事管理模式轉變為真正意義上的人力資源管理模式，還要經歷一個艱巨的，復雜的長期過程。目前從我國大多數高校人力資源管理的情況看仍然存在以下突出的問題：

（一）大學人力資源管理觀念落后

根據一些高校的人力資源管理現狀來看，高校人力資源體制仍然是沿襲過去在計劃經濟條件下建立起來的一套人事管理制度，高校中許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統的人事管理觀念上。對于師資的管理強調的是“管人”，而不是對人力資源的再開發。工作中常常用現成的政策法規管理人事，約束人事，從而使一些教師心理上感到壓抑，工作缺乏熱情。

（二）大學人力資源的管理缺乏有效激勵機制

首先,缺乏公正、開放的教師聘任制度。在眾多大學中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至于他是否履行了應盡的職責并不重要，缺乏合理和有效的考核監督。教師職業“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深蒂固。其次，現有的評價體系不利于教師個體能力發展。教師只能為符合評價條件而努力，因而大大限制了大學教師實踐特色的發展，客觀上在教師中形成了熬年頭的消極思想，工作的主動性、創造性以及能力的發揮都受到了很大的限制。

（三）大學人力資源的開發缺乏有效機制

在培訓與開發方面，大學的主要問題在于：一方面，重視人才的“引進”，但輕視人才的“開發”，不少大學總是習慣地把眼光盯在引進外校“高學歷”的“人才”，卻忽視了自身內部現有的人才潛力的挖掘。有的大學一邊用優厚條件和高薪引進外部人才，一邊自身的人才卻因為各項激勵機制不到位而悄悄地大量外流，引起本學校人才隊伍的動蕩。結果出現了急需的緊缺人才引不進來，自身的高層次人才留不住。另一方面，人才的引進有較大的盲目型。一些大學在人才開發引進工作中并未從本校的學科建設和師資隊伍建設的實際出發制訂人才引進計劃。

三、企業人力資源管理的經驗的借鑒

（一）強化人力資源管理理念，發揮文化熏陶作用

人力資源對企業發展的巨大推動作用是知識經濟時代的基本特征,企業獲得長遠的發展就必須強化人力資源管理理念，充分發掘和利用人力資源。企業文化是一個企業內部形成的價值體系、道德標準、文化信念, 是企業發展的內在精神動力。堅持以人為本, 以企業的價值觀塑造作為核心, 努力營造一種熱愛企業、團結協作、奮斗向上、人人想干事業的良好企業文化。這樣,通過文化氛圍的熏陶, 激發員工的積極性和創造性, 從而把員工的自我實現以及全面發展同企業的發展統一起來。文化的塑造是個長期的過程，同時也是一項艱巨、細致的系統工程。需要經過以下幾個過程：選擇合適的價值觀標準；強化員工的認同感；3.在發展中不斷完善和豐富。

要注意的是在文化演變為人的習慣行為之前，要使每一位員工在一開始就自覺主動地按照企業文化的標準去行動比較困難，即使在企業文化業已成熟的企業中，個別員工背離組織宗旨的行為也時常發生。所以建立某種懲罰制度是必要的。有人說，企業文化其實就是企業家文化，因此領導者在塑造企業文化的過程中也起著決定性的作用。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當外部環境發生變化的時候，企業必須不失時機地豐富、完善和發展文化。這是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。“校園文化”作為高校形象和理念的氛圍平臺,是一所高校在其發展過程中所持有的信念和堅持的價值觀,在廣大教職員工心中產生一種潛在的說服力,從而把學校意志變為個人的自覺行動。高校在今后的校園文化建設中可以根據自身發展的特點，并借鑒企業文化建設的成功經驗，完善校園文化的建設。

（二）建立合理有效的激勵機制

管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。比如，當新分配的應屆畢業生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發揮員工的積極性。但當工作穩定后，員工需要的是培訓、提高和發展。誠然，高工資、高待遇是較為有效的激勵方式之一。但如果激勵使用不當，往往會成為一種“短效”的激勵方式。比如提高工資可能助長部分員工“小富即安”的心理，成為企業助長惰性，扼殺創新的溫床。在實踐工作中，大家都有類似的體會，在待遇剛剛提高的較短時間內，員工的工作積極性高漲，如果沒有其他的配套激勵，激勵效果在最長半年后便不再顯現。因此，企業只有持續地開發員工的新的需求，并實施持續激勵的手段，才能使員工的工作激情鮮活長新，才能使企業充滿活力。

最受員工歡迎的激勵方法：

公司有針對員工的良好的職業規劃，定期針對員工評估，給予發展期望和上升空間；通過培訓新項目、轉崗、跨部門合作方式，接觸到新鮮的工作內容；對員工的付出和工作給予肯定，對下屬的工作方案做出評估，不要隨便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明確好目標，給予更多的授權空間，給予新的工作任務；合理工作，針對個人特點調整安排工作；緊密合作的團隊、融洽的人際關系、經常舉辦一些有利于團隊合作的活動；完善的福利制度和休假制度。

CEO杰克•韋爾奇說：激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西，優秀企業的標志是能夠燃起員工們的工作激情。哈佛大學教授威廉•詹姆士通過研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛能只發揮出一小部分,即20%-30% ,在良好的激勵環境中,同樣的人可發揮出潛力的80%-90%。因此,良好的激勵環境是高等學校人力資源開發追求的理想狀態。面對高校教師工作熱情不高,努力程度不夠及流失嚴重問題,高等學校要建立科學的人才競爭和激勵機制，同時可以參照企業的一些成功經驗。

（三）注重人力資源的開發機制

現代企業著眼于“人” 的發展, 制訂可操作性的人力資源開發計劃。人力資源開發的重要任務就是要吸引和留住優秀人才。根據企業的發展戰略和經營計劃, 制訂人力資源計劃、培訓與發展計劃等政策與措施。做好人力資源開發計劃并嚴格實施可以確保企業獲得需要的人才、可以增加企業的吸引力以留住人才、可以使企業的員工都有成長和發展的機會、可以降低員工的不平衡感和挫折感。可以說, 做好人力資源開發計劃已成為企業人力資源管理的前提性條件, 是人力資源開發的一項重要工作內容。員工培訓是人力資源開發的有效途徑。企業為滿足成長的需要,可以從內外兩方面,即引進人才和內部培訓來豐富企業的人力資源構成。要使培訓做到既符合企業的需求又符合員工的實際，就要制訂科學的培訓規劃。在具體操作中,企業定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況等。在這兩種預測的基礎上,為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求。這樣做的另一個好處就是,能夠調動員工積極性,將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

高校在吸引和吸納高素質人力資源的過程中，重學歷、職務而忽視了自己學科的發展需求，忽視了人才的實用價值。因此，大學在引進人才之前首先應根據自身特點確定學校的發展戰略和總體目標，然后做好基于學校總體戰略的學科規劃基礎上進行人力資源戰略規劃。同時要加強對教師的培訓，更新他們的知識儲備，以便適應時展的需求。

總之，在知識經濟不斷發展的今天,國家之間綜合國力的競爭,在一定意義上就是人才的競爭。因此高校只有不斷提高人力資源開發與管理的水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出。人力資源管理既是一門科學、又是一門藝術。學校應該根據自身的特點，有選擇地吸收企業人力資源管理的經驗，完善學校的管理。

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一、企業人力資源管理重要性

企業的管理和更偏重于資本和生產資料，對勞動者規則嚴格限制，受經濟發展水平和大多數的家庭收入的制約。所以對消費仍在食品和衣服，通過增加勞動時間，提高了工作增加力量的生產企業。這種模式在福特生產線是一個典型，工人們通過不斷嚴格限制程序工作。但是，在經濟全球化和高新技術，特別是網絡信息技術的提升，前所未有的市場競爭激烈，消費者產品的喜好和人性化。不同于過去純物理的勞動報酬強調，在現代人力資源管理，員工的知識、技能、態度、士氣適合這個角色更重要。在此背景下，要使自己的產品獲得消費者的認可，在激烈的市場競爭中獲得一個穩固的立足點和發展，這不僅是金錢和原料可以解決。外市場環境的變化，對人力資源管理也提出了新的要求。分別以顧客需求為導向生產和增加產品的附加值是企業競爭的重要手段。和為了實現這一目標，對企業員工的知識和技能提出了新的要求，對員工的潛在的發展尤為重要。在市場經濟發展的早期階段，企業的基本是一個統一的標準化生產，產品之間的差異并不明顯，統一的區域，全球市場還沒有形成。

二、新環境下人力資源管理面臨的新問題

1.全球化的加速。我們是在經濟全球化、資源重組的過程。因此，各國企業必須建立自己的產品和服務的全球市場和提高其國際競爭力。同時，確保員工能夠適應全球范圍內的工作，做些準備。企業清楚地意識到，想要在這個激烈的環境提出了求生存、求發展。不僅能保持市場的外國企業不會有事，參與國際市場中心。成功在國際市場上，企業必須適應不同的文化氛圍和管理模式。人力資源的質量在全球競爭中也起著非常重要的作用，不僅是大公司已成為一個全球性的跨國公司，許多中小企業也不斷參與國際商業競爭中。

2.信息化飛速發展。目前的產品，如各類電子產品，更新的速度非常快。這也給企業研發部門提出了更高的挑戰，以網絡為代表的信息溝通，讓人們更便利、更寬闊的平臺，獲取信息渠道也增加了很多。因為產品的提升科技含量上升將直接帶來增值、新產品更受到市場的歡迎，所以高科技產品能給企業帶來高額利潤、高市場份額。因此，對于人力資源部門、人員培訓和學習是特別重要的。只做與時俱進，才能使自己多一些提高到一個新水平。

3.生產導向改變。由于激烈的市場競爭水平不高，常常有幾大公司可以分割大多數的市場份額。因此形成的一種賣方市場。對企業來說，采取統一的大量生產,企業之間的競爭主要體現在產品的價格。但目前的環境遠離有可比性，產品標準是一致的，并且正如我們常說一個字，商場如戰場。現在企業之間的競爭已經到白熱化階段，市場已經轉向買方市場。其中最典型的就是福特系統，完整的流水線作業使大大提高生產力，降低成本，但產品同質化也極高。和人們的收入和對生活質量的要求也在不斷提高，幾乎沒有一個企業可以實現對壟斷的市場，不斷在過去的消費，為選擇產品不僅要重視質量和價格，更多會考慮個人的喜好。

三、企業人力資源管理的新要求

1.人力資源規劃。知識經濟時代的人力資源在各方面都提出了新的要求。其中最為突出的是戰略人力資源規劃、招聘、培訓和發展、員工關系管理。因此，企業人力資源管理工作，是管理人力資源規劃。知識經濟時代是一個典型的特征是不可預知的外部因素增加，流動資金的快得多的工作人員也比過去更減弱了。

2.人本管理。在知識經濟條件下，員工的目的不僅是企業管理、企業的參與者。企業人力資源管理要切實做好對人力資源開發與培訓、激勵和保護。以人為本的管理是充分考慮員工的需求和感覺,只有讓員工有一個好的心態走上工作崗位，使人力資源的知識和創造能力得到充分的發揮。雇員將不僅對企業薪酬激勵回應，他們還在情感、態度更需要。讓員工對企業的歸屬感，提高他們的忠誠于企業，為企業人力資源管理工作打下堅實的基礎。

3.員工培訓。知識經濟時代的人力資源是最明顯的影響員工培訓和學習這一環節。特別是剛進入企業新員工，通過訓練可以使他們的要求更好的比賽擔任這項工作。讓員工培訓是適應經營環境變化的需要。企業不僅要有良好的科研隊伍和管理精英,但也有很多優秀的人。可以說，人力資源管理的效果如何培訓質量所決定的。員工的一項重要內容，是人力資源管理方面的主要形式的人力資源投資。知識經濟時代，企業面臨的內外部環境織復雜，紛變化迅速、產品更新速度越來越快，市場競爭激烈，社會價值觀的變化。

四、結語

本文通過對現代企業人力資源管理要素的分析，結合知識經濟時代的變化，論述現代人力資源管理與傳統人事管理的差異。日益激烈的市場競爭中，企業的外部環境也不斷變化。在此背景下，人力資源，其企業發展的重要性越來越突出，人力資源的競爭日益激烈。提出了人力資源戰略規劃、招聘、培訓、員工關系管理方面的新變化。

參考文獻：

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【中圖分類號】F406 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069（2009）-04-0196-02

人是企業中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最具潛力的資源。在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業紛紛摘下“人事部”的牌子，換之為“人力資源部”。但事實上，國有企業的人力資源管理狀況并不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么實質的改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發揮其應有的作用，企業也未從利用和開發人力資源中獲得大的收益。

現代人力資源管理與傳統人事管理相比較，工作重心更偏向于員工積極性、創造性的開發以及培訓、儲備等具有價值增值的創造性活動，在具體事務工作方面更加注重效率和科學性原則。

一、企業人力資源管理的靈魂在于“適時預測”。企業人力資源管理是對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及后果進行的一系列研究。主要包括:企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測;企業未來人力資源狀況的預測;未來行業競爭形勢的預測和社會人才資源供求關系的預測。因此企業人力資源預測是企業人力資源管理的重要環節。而適時的預測對企業的生存、發展以及實現管理具有重要意義。然而，預測不同于經驗估計、展望或科學預見，它是在廣泛、詳細地占有資料的基礎上，依據正確的理論和程序，運用嚴密的、科學的方法，做出較為確切的數量分析。企業人力資源預測要有計劃和形成制度，成為管理部門的一項重要職能。既要有定期預測，又要有專題預測;既要整體預測，又要有分類預測;在時間上，要進行短期、中期和遠景預測。

二、企業人力資源的基本要求是合理分配人力資源，但閑置和浪費人力卻不像浪費物力、財力那樣遭到非議和群起攻之，其中最主要的原因就是人們還沒有把人力資源作為一種資源和財富來認識和看待。

在企業人力資源的合理配置上，要注意把握:1、在人員使用安排上遵循“崗位選人與能力定位”原則。過去企業一度延續的是“因人設崗”，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。現實的問題是在引人“以崗定人”時，沒有同時引入競爭機制。此外，還應重視能力定位原則，這就是依據能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的一個重要思路。2、在人員配置上遵循結構合理原則。人力資源配置的過程實質上是使結構趨于合理化的過程。理想的配置結構應該是各取其長、優勢互補。對于企業來說，人員配備在結構上要注意:技術、管理、綜合等各類人員比例得當，不可偏廢;能力水平高、中、低的結構要適宜，不能為了追求某種“效應”而步入形式主義;年齡結構要老中青相結合。3、在人員流動上遵循發展繼承原則和交流原則。企業內部人力資源的配置要適當進行交流，兼顧發展和繼承。針對企業內部人員的工作流動，要采取尊重流動、抑制盲目流動，加強理智流動的辦法，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置狀態。

三、企業人力資源管理的核心是企業高效的擁有一定數量的人力資源，其目的不在于占有，而在于充分發揮其作用。人力資源的“高效”就是指通過各種途徑、方法和手段，使現有人力資源在使用中產生最大的效益，發揮最佳的潛能，為企業創造出更多的財富，人力資源的增值就是指在人與物的結合中其技能、智慈、知識等能夠得到不斷提高和豐富，而不是貶值。要實現企業現有人力資源的效能最大化，營造一個使員工積極性、創造性得以發揮的機制。這至關重要就是建立良好的企業與職工的關系，包括:工資待遇、工作環境、精神激勵、企業凝聚力、情感交流和參與決策及管理的程度等。人力資源增值工作包括:改善人員的知識和技能結構、人才的開發及引進、提高現有人員的素質、創造拴心留人的軟硬條件等。在人才資源方面忽視再投資和試圖節省教育費用去搞單純的物質投資，只能耗盡現有人力資源，對企業危害極大。當前，為了更有效地發揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要在以下幾個方面下功夫:一是勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。同時要注意物質激勵與精神激勵并重。二是進一步形成人力資源開發的良好機制。包括堅持德才兼備原則，重文憑更重實績，讓有真才實學、有能力的人擔當重任。大膽選拔有創造能力的人，選擇開發型經營戰略的人才進人企業的管理層。要逐步引人和強化競爭機制，實行平等競爭、考核上崗制度。要適當引進人才以優化結構和推動企業內部人員競爭。三是要逐步使崗位培訓制度化。要充分利用現有院校、種類培訓機構的豐富資源，搞好企業人員的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務并使其制度化，要逐步建立員工上崗、職務晉升前的培訓制度。杜絕和根除那種流于形式、沒有多少實際效果、勞民傷財的培訓。四是防止現有人力資源的流失。要樹立技術和管理人員都是人才的觀念，無論是技術人才還是管理人才都要給予珍惜和愛護，要致力于人才的提升，做到“不埋沒人才，不限制空間”，建立員工職業發展機制，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。

四、企業人力資源管理最重要手段是定期評估，依照企業人力資源管理標準和要求，以“合法”的程序，運用公正科學的方法，對企業人力資源的現實狀況進行評定和估算很重要。與傳統意義上的人員考核相比較，企業人力資源的評估，在范圍上，更強調資源的整體性和資源的損益。企業人力資源評估的內容包括:現有人力資源的整體狀況及對每個具體人員做出評價;人力資源管理作為生產性消耗，人力資源的投人產出效益狀況;對企業人力資源管理的指導思想、勞動人事政策、管理方式、手段的考核評價。在目的上，企業人力資源的評估更著眼于宏觀、主流及傾向性問題的解決和人力資源的規劃與配置。在方法上，企業人力資源的評估更嚴謹、科學，講數理邏輯和結果的確定性，更具說服力、更具價值。在實施過程中要嚴格遵循真實、公正、科學、有效的原則，增加評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，既浪費力又浪費財力，要切實發揮評估在企業人力資源管理中的作用。

五、戰略人力資源管理對企業經營管理具有重大意義。1、提高企業經營績效。企業的績效是通過有效地為顧客提品和服務體現出來的，其載體就是企業的員工隊伍，所以企業人力資源是設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值的關鍵。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。2、獲取企業持續競爭優勢。企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。企業能獲得這種持續競爭優勢主要是由于戰略人力資源管理具有系統性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰略人力資源管理的各項具體活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統。一項人力資源實踐活動必須有其他部分的配合，必須與企業的歷史和員工發展狀況等方面吻合才能取得成功，這使得競爭者很難模仿和取得同樣的效果。3、服務企業戰略。企業戰略的成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。企業成功的先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰略的人力資源管理系統。

我國企業在制定發展戰略時應瞄準高品質、高技術含量、高附加值的產品，在這基礎上進行人力資本的儲蓄；在人力資本儲蓄的管理上，完善激勵機制和約束機制，在約束中包含激勵，在激勵中體現約束，增強人力資本的堅強壁壘。

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人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業HR工作的重點。企業加強人力資源規劃的意義有以下幾點：

1、有利于組織制定戰略目標和發展規劃。企業生存發展離不開人才這項重要的資源，有了充裕的人才儲備，企業才能構建更好更強的發展戰略，也能夠真正實施開來。因此人才資源規劃的制定與企業組織戰略目標能否達到息息相關。人才是企業生存發展的血液，舉例來說，企業管理人員負責企業的組織規劃工作，與此同時基層員工則負責任務的執行，二者合力共同完成企業生存發展的主要工作，每個員工都是企業這架機器上不可或缺的螺絲釘，缺了哪一環都會使企業的發展規劃成為一句空話。

2、確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。企業人力資源部門應該及時的掌握和了解企業人力資源上的需求，分析與實際供給之間的差距有多大。并在此基礎上具體詳細的制定各種招人計劃，從而及時的滿足企業發展對人才的需求，使企業良性運轉。企業在生存發展過程中不可避免要遇到人員的增減，在企業擴張的時候需要擇優錄取適當的人才，這時候就需要企業人力資源部門加強招聘工作的力度，積極為企業的生存發展注入新鮮的血液，從而加速企業的發展與成長。

3、有利于人力資源管理活動的有序化。企業的發展離不開人的作用，所有整體規劃以及各項具體業務計劃的執行都要靠各種適合的人才來完成。企業人力管理的作用就是合理有效的調動這些資源和任務的配置，從而使大大小小的管理活動有效的執行和完善。俗話說的好，“千里馬常有，伯樂不常有”，只有將適合的人才放在適合的位置上，才能夠使其發揮出最大的效用，才能夠促進任務更好更快的達成。

4、有利于調動員工的積極性和創造性。企業員工的工作熱情和創造性是企業發展不可多得的一筆財富，員工只有獲得了一定的物質滿足或者精神滿足的前提下才能夠發揮出其充分的積極性，從而實現企業組織的目標，在這種情況下企業人力資源管理者應該適時的分析員工的最大需求，使其沒有后顧之憂，利用其調動員工的積極性和創造力為企業創造更大的效益。例如人力資源部門應該做好工資、福利、社會保障等后勤工作，為企業員工減去后顧之憂，更好更專心的投入到工作當中。

二、加強我國企業人力資源管理質量的策略

1、構建人才發展的平臺

人才的成長發展離不開伯樂的科學引導，在一個企業中人力資源管理者應該最大化的做到人與事的高效匹配，真正做到人盡其才，確保每個員工發揮其最佳的能力，在滿足其任職資格和人格特征的前提下擔任適合他的崗位。另外，針對有些工種相對枯燥單調的情況，人力資源管理者應該在適當的時候通過崗位輪換，調換工作內容等方式，從而使員工獲得更多的自，使個人的技能更加多樣，了解整個工作的所有環節，從而使工作更具挑戰性和趣味性。

人才的成長離不開培養機制的制定和培訓工作的落實，企業的發展離不開高素質高水平的人力資本，因此應該為企業員工提供充足的學習機會，使其更符合企業發展壯大的標準和要求，也使員工更加忠誠于企業，達到互惠互利的最佳結果。

2、加強績效管理

績效管理是人力資源管理中的一項重要工作。它旨在科學全面的考評員工在日常工作中的行為表現情況以及工作業績情況，并在此基礎上實施一定的獎懲措施，督促員工進一步提高自身的素質和能力水平，發揮其最大的潛力。績效管理制度的基本內容如下：

1、說明在企業單位中績效管理的重要性和必要性。

2、績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求。

3、績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求。

4、對各類人員績效考評的方法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。

5、詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結果等等）。

6、對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。

7、對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定。

8、對各個職能和業務部門年度績效管理總結、表彰活動和要求做出原則規定。

9、對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定。

三、結語

企業人力資源管理是一項與企業生存發展息息相關的重要工作，人力資源、資本資源和企業立身之本的主要技術資源是構成企業生存發展的三個主要支柱，由此可以看出人力資源管理的重要性，我們務必要不斷提高人力資源管理質量和效率，加快企業的高效運轉，使企業更好更快的發展，從而使企業獲得更強的競爭力。

參考文獻：

篇5

人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。人力資源管理已經成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，在企業經濟活動和長期發展中越來越重要，這主要是因為:

（一）人力資源是企業最重要的資源

眾所周知，人是一切社會活動的主體，人力資源是企業眾多資源中最寶貴的資源。因為企業不只是物質資源的集合體，更主要是人的結合體。一個企業擁有的技術設備再先進，沒有職工的配合與努力，仍會陷入困境，更談不上什么發展。

（二）人力資源管理是企業制勝的法寶

完善的人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。

二、我國企業人力資源管理中存在的問題

在我國，雖然一些企業已經認識到了人力資源管理對企業建立競爭優勢和實現可持續發展的重要性，但能夠進行科學、規范的人力資源管理實踐，并取得顯著績效的企業還很少。總的來說，我國企業人力資源管理中存在以下問題和誤區：

（一）人力資源管理理念落后

許多企業的領導未能充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，也未能從戰略的高度來統領人力資源管理工作。這種落后的人力資源管理理念使得許多國有企業至今還保留著傳統的人事單位，沒有設立高層次的人力資源開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將整個企業員工作統一地規劃，也就制定不出有效的績效評估、任用、激勵等措施，未能實現人力資源管理各個環節的科學操作，人力資源經濟效益難以顯現。

（二）人力資源管理者的素質普遍偏低

在企業專業技術人員中，中專以下學歷的人員所占比重較大。接受高等教育員工的比例相當低，本科學歷員工所占比例更低，人力資源管理者的低學歷層次，必然造成其知識面狹窄，觀察事物的視野局限，立意不夠完善;工作的科學性、藝術性和創造性嚴重不足；管理手段單

一、落后，所有這些致使企業的人事安排難以做到結構合理，人力資源管理水平很難有大的提高。

（三）企業自身沒有建立規范的用人原則

對企業初期發展是有些積極意義的，但是這種用人制度并不科學，當其規模達到一定程度時會嚴重影響人的積極性、主動性及創造性。同時，組織也因此缺少活力與適應性。

（四）人力資源開發的動力不足

我國大多數企業缺乏正確的激勵機制，“能者下，庸者上”的惡劣用人現象嚴重挫傷了人的積極性和主動性；有些企業忽視員工的教育培訓，甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求，結果是嚴重影響人力資源的開發管理。一方面，經營者傾向于制定短期目標，而人力資源開發的周期相對較長，這些企業往往將人力、物力和財力都投入到生產中，進行粗放型經營，忽視人力資源的開發。另一方面由于有些企業產權不清，企業運行狀況對經營者和員工的影響不大，技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大，這些企業往往不愿意進行人力資源開發。

三、我國企業人力資源管理發展對策

（一）轉變管理理念，樹立以人為本的管理觀念

現代人力資源管理認為：“認識人性，尊重人性，以人為本。”是現代人力資源管理理論的基本理念與本質思想。人力資源管理的思想基礎即“企業即人”、“企業為人”、“企業靠人”，“人是企業支柱”。要把全體員工作為生產經營活動的主體，把發揮職工的智慧和才能視為企業生存和發展的力量之源。員工是知識資本的所有者，發揮員工的創新能力就是激發員工對自身知識資本的運作，促使企業創新是員工知識資本運作的成果。平等對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利等都要尊重和關心，企業只有擁有一流人才，才能擁有一流管理和一流效率。

（二）建立并完善科學、合理的激勵機制和績效評估體系

在我國企業實際運營中，首先應徹底打破分配上的大鍋飯，建立以按勞分配為主、多種分配方式相結合的分配制度，充分重視知識、資本在分配中的作用。其次，應根據不同的崗位，實行與績效考核掛鉤的激勵方式，在企業中，高級管理人員可采用經營者年薪制和持股制；銷售人員可采用和銷售收入、銷售成本等掛鉤的方式；科研開發人員可采用新產品開發的項目承包制，同時和新產品的銷售收入掛鉤的辦法；一線生產人員可采用計件工資和質量考核相結合的辦法。第三，鼓勵員工參股、持股，激勵員工參與企業的各級管理決策。最后，在一定程度上進行精神激勵，如對員工贊許、請員工參與決策、組織員工旅游等方式，都可大大激發員工的積極性、創造性和歸屬感。同時，企業應根據績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源培訓、激勵、薪酬等等決策。

（三）建立學習型組織，創建良好的企業文化氛圍

社會的每一個組織，是在“社會——文化”（下轉第50頁）（上接第36頁）的大背景下發展起來的。一個組織的文化力如何決定其發展的潛力大小。特別是企業，必須擁有學習精神，實施文化創新，建立一個不斷突出自我的學習型組織，才能適應未來的競爭環境。在建立學習型組織中，人力資源的培訓是企業迎接新技術挑戰的迫切要求，是造就高素質人才的迫切要求，是提高企業綜合競爭力的迫切要求。企業需要通過有針對性的學習、訓練等手段，有效提高員工的文化程度、工作能力、知識水平，使員工整體素質與企業目標相適應。同時，加強企業的文化建設，特別是面對WTO的嚴峻挑戰，企業必須建立開放的企業文化，要使我們的一切經濟活動和管理活動與世界文化和諧發展，并能做到取長補短，汲取精華，提高我們的學習能力，掌握市場信息，引進優秀人才，增加人力資源的創新能力和競爭力。教育培訓是提高人力資源素質的最根本的方法。企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到公司戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。

（四）切實做好人力資源規劃，確保企業在生存發展過程中對人力的需求

人力資源規劃有利于企業發展戰略及基礎戰略目標的制定和實現，有利于人力資源的合理配置和動態平衡，有力地控制人工成本，提高人力資源管理效益，滿足企業員工的需求。企業應以其長遠發展戰略為基點，從全局整體的角度，動態地制定并嚴格執行人力資源規劃。人力資源的規劃應嚴格按照步驟，逐步推進。其主要步驟是：收集人力資源信息；預測人員需求；掌握現有人力資源情況；確定招聘計劃；與其他規劃協調；評估人力資源規劃，給下次制訂人力資源規劃提供參考。通過科學的操作流程，選拔、用好、留住現有的優秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業發展所急需的各類人才。

【參考文獻】

[1]韓岫嵐.人才資源是現代企業生命之源[N].中國改革報，1999.

[2]侯先榮.我國人力資源管理的發展對策[J].經濟與管理研究，2000.

篇6

人力資源的布局呈分散性。施工企業作為工程項目的建設者，它的具體的組織機構一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據某個工程項目的具體情況，比如項目規模的大小、技術要求的特點、地域情況等來組建一個適應的項目管理機構，而隨著工程項目的結束，下一個項目的開始，人員組成又要進行新的調整。因此，施工企業的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。

人力資源評價信息的收集相對困難。隨著國內建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業自身的特點，現在很多施工企業的工程項目遍及國內各地，更有部分企業已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發達，但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加之施工企業在信息網絡建設方面還比較落后，因此，對這些分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸到人力資源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業人力資源系統的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

2. 施工企業人力資源管理存在的問題

施工企業人員結構不合理。由于歷史原因，在八、九十年代， 國有施工企業，沒有嚴格控制人員增長，培訓機制不完善，造成大量缺乏技能的人員存在，這些人目前年齡已大，即沒有現場帶班的能力，也缺乏專業技能，造成很尷尬的一個群體。

另一方面，自九十年代中期以來，國有企業停止招工，新進員工只有大中專畢業生，他們已經成為企業的管理和技術骨干，但施工企業更需要一批技工人員，在老一輩的工人帶班人員、技術工人逐步退出歷史舞臺后，現場技術工人相當缺乏，施工質量和安全進度已經無法從人員配備上確保，受目前教育體制的影響，即使是職業技術學院的學生仍舊動手能力極差，無法代替老一輩的帶班人員和技術工人。

近年來，隨著國家基礎建設步伐的逐步加快，建筑市場人才需求激增，人才競爭日趨激烈，作為國有建筑施工企業的人才外流現象日益嚴重。突出表現在：一些依靠企業財力和物力培養出來的科技人才紛紛“跳槽”外流；一些由單位花錢培養的專業性很強的本科、研究生，畢業后不愿回來工作；一些已經成為企業技術骨干的畢業生，千方百計想辦法調走；一些畢業生看到工作辛苦，自動離崗外出打工；還有些看到企業的一些弊端而喪失信心，通過考研等手段，逃離單位，等等。這些技術干部當中絕大部分是一些有能力、有水平、發展前景相當好的優秀人才，他們的流失，不僅帶走了技術和成果，還帶走了另一批宿友人才，給企業的發展造成了不可估量的損失。

一些通過各種關系招進來畢業生，由于專業性不強，工作積極性不高，導致不思進取、工作能力差，卻享受著同樣的待遇，這些人不是越來越少，而是越來越多，嚴重影響著企業人力資源管理。

人力資源管理體制落后。 施工企業普遍缺乏符合企業發展實際的人力資源管理體系。企業人才管理理念競爭力不足，不能滿足企業發展需要；“以人為本”的管理理念，并未植根于管理者的思想之中，官本位意識濃厚，忽視、蔑視乃至浪費人力資本的現象隨處可見，任人唯親的現象仍然存在。

企業缺乏長期有效的激勵手段與規范化、定量化的員工績效考評體系：施工企業還沒有建立起有效的激勵機制，人員積極性不高，形成了事實上的新的大鍋飯工資體制，競爭意識、危機意識淡薄，效率低下，沒有形成人人追求效益的責任和動力。企業的分配制度尚未完善，激勵機制因手段單一或者使用不當而難以產生應有的功效。

人力資源管理部門基本上還處在傳統的人事管理階段，人力資源管理人員缺乏人力資源管理的知識和經驗，工作仍然局限于企業員工的聘用、辭退以及在職員工的檔案管理等方面。在人性化管理上忽略了“以人為本”這個核心的人才管理理念，在人力資源管理制度、政策的制定上缺乏對員工的思想狀況、心理需求、行為特點及生理需求的全面認識。近年，隨著物價、房價等生活所需的不斷漲價，員工工資難以滿足員工對提高福利待遇的現實需求，不僅損傷了員工工作的積極性，降低了員工對崗位的珍惜度，而且在一定程度上成為導致基層隊伍不穩，流失態勢有所加大的重要原因。

施工企業人力資源開發的不夠，缺乏復合型的人才。 施工企業對人力資源進行開發的最終目的是通過對人才進行培訓，使得企業能夠長期穩定健康的發展下去。然而，承包經營責任制造成企業的基層管理者只重視眼前的短期利益，卻忽視了長期的利益。施工企業普遍存在對工程技術人員非常重視，對管理專業人員比較忽視的現象，使得懂金融知識、專業技術以及外語等復合型人才嚴重緊缺。

施工企業的勞務作業隊伍不具備自身的施工優勢。 隨著社會和經濟的不斷發展，社會性質的勞務市場逐漸的發展起來，很多廉價而且能吃苦的年輕外來施工人員進入了勞務作業的施工隊伍之中，而且逐漸地向專業化的施工隊伍方向發展。近年來，施工企業除了對專業性和技術性比較強的工序需要自有的勞務作業隊伍來完成，對于大部分的工序都是通過勞務外包的方式來完成的。這樣，使企業內部自身的勞務作業隊伍不斷的萎縮，企業缺乏自身的生產優勢，影響了企業進一步的發展。

3.針對施工企業人力資源管理問題所采取的對策

打造良好的企業文化，促進企業人力資源管理。企業文化的重要內容就是企業的核心價值觀，良好的企業文化本身所具有的強大同化力，施工企業流動性強，員工長期與家人不能團聚，客觀條件的限制，會影響員工心態的穩定，更需要一種強調的企業文化，將員工凝聚在一起，增加員工的歸屬感，帶動企業凝聚力的提高。

制定企業內部人力資源管理制度。要落實人力資源管理，就要培養一批具有人力資源管理經驗的人才，制定出科學的人員分工、勞務用工和生產協作等人力資源管理制度，進行人才發展規劃和員工個人的職業生涯規劃，建立一個完善、高效的內部信息反饋和監督機制，不斷提高人力資源管理水平，通過他們的努力，讓員工看到自己努力的方向和目標，建立一個高素質的團隊，使員工的個人目標與企業的總體目標形成無縫對接。

篇7

市場風險無處不在，無時不有。所有企業的管理者都必須隨時有如履薄冰的緊迫感，戰戰兢兢，始終對企業或已經悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風險保持高度的警惕性。來不得半點松懈，來不得半點僥幸！經過研究發現：絕大多數企業開始走下坡路，乃至衰落，消失，都與沒有正確應對企業所面臨的風險有關，在千變萬化的市場環境中，唯一不變的就是永遠在變！而這其中最關鍵的，最終起決定性作用的還是人，人是企業生存和發展的根本，然而人又是企業中一個最大的變數，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，因此在某種程度上可以說對人的管理也就是對企業的管理。本專題擬根據策劃者多年的企業經營管理實踐以及在為眾多企業提供管理咨詢和培訓服務的過程中的思考和積累，從案例入手對企業人力資源管理方面存在的一系列風險問題進行剖析并給予解決辦法，以期讓企業充分認識到自身人力資源管理中存在的問題并加以改進，使企業真正獲得可持續發展的能力。那么企業存在哪些人力資源的風險呢？通常企業在進行人力資源管理時，往往重視招聘、培訓、考評、薪資等具體內容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。但是，所有企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新的人事政策引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件都會影響到企業的正常運轉，甚至對企業造成致命的打擊。按照人力資源管理中的各環節內容，將企業存在的人力資源風險分類如下圖所示：怎么解決企業這些人力資源風險呢？人力資源風險的解決是一個循環的過程，如下圖所示：首先，風險識別，利用“人力資源風險識別表”對企業存在的各種人力資源風險進行識別：人力資源管理者要根據上表中的因素定期或不定期的認真了解企業客觀情況，并對情況進行分析，對其中可能存在和發生的風險進行有效識別。

其次、風險評估，根據調研結果和工作經驗，預測人力資源各類風險發生的可能性，并用百分比表示可能發生的程度進行評估；例如，人力資源管理者通過與員工交談、發調查表等形式進行調研，并根據調研結果，結合以往人力資源工作經驗，確定該員工在各類風險識別標準中離職的可能性。結果如下：（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%優先順序是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）這樣，人力資源管理者可以發現，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題而離職的可能性最大，其次是溝通問題。第三、風險駕馭，指得是如何解決風險評估中發現的問題，從而消除預知風險，辦法如下：首先，針對風險評估發現的公平問題，先進一步進行專項交談和調查，草擬出相應的方案如下：1、在制定公司規章制度時，廣泛征求員工的意見；（通過調查發現，由于員工沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平）2、向各部門發放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度；（通過調查發現，由于員工對某些制度的細節不很清楚，誤以為制度執行不公平）3、將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化；（通過調查發現，由于公司工資晉升標準不明確，員工容易產生待遇不公開感）4、增加部門交流（通過調查發現，員工誤以為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，容易產生待遇不公平感）其次，將上述方案與大家討論，由辦公例會或總經理批準。最后，進行方案實施，具體效果如何，還要進行調查得出結論或者繼續采取其他措施。最后、風險監控，一段時間后，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執行中的問題進行再評估。另外要注意總結經驗，為將來的人力資源風險管理提供資料。還想說的話：當然，這里僅僅是與大家一起交流了企業人力資源管理風險管理的一般的方法和程序，由于人力資源管理涉及到企業的所有員工，其風險的危害也是最大，在人力資源管理的各個環節都存在風險，都容易發生風險，都需要進行風險管理，所以，我在這個專題里就人力資源管理一些關鍵環節存在的風險問題進行了一些分析并為企業提供了一些實用的人力資源風險管理方法。希望對企業，對企業的管理者，對人力資源管理者有所幫助！

歡迎共同探討，本文版權屬惠肯企業經營管理網（）陳方博士所有，如需轉載，請先取得作者授權并注明來源（陳方博士，惠肯企業經營管理網首席顧問，資深培訓師，聯系方式：tony920114@）

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怎樣克服人才流失嚴重的問題，怎樣創新企業人力資源管理的模式，怎樣才能真正的做到人盡其用、人盡其才，都已成為我們關注的重點。為增強企業的競爭力，為避免企業人才流失嚴重的問題，我們必須加強在這一方面的研究和探索。

一、企業人力資源缺失及其管理的現狀分析

（一）企業未堅持“以人為本”的原則

在以往傳統的企業管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。但是，現代企業在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業才會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。

（二）未充分保障員工的基本權利

21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。

（三）存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端

部分企業在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異于打擊了員工的積極性。

二、企業人力資源缺失及其管理的改進方法與具體應用

（一）企業應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業信譽

當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。現階段我國正在為實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人為本的內容。企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。

（二）切實提高與保障員工的基本權利

員工為企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。此外，為提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。

（三）推動人力資源與層級管理制度的改革和完善

人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。在知識經濟的時代，企業要想在競爭中占據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發展提供一個廣闊的空間。

（四）建立行之有效的激勵機制

為充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。

把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。這就要求我們與時俱進，推動激勵政策的完善與發展，確保企業的政策可以滿足員工當時當地的需要，如此才能真正實現對員工的正面

激勵。

針對企業員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。

對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。

中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發展提供一個廣闊的空間。

企業的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工；一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。對于這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了 “圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩定的工作環境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。

三、結論

企業在運作管理的過程中，應充分發揮人力資源管理的作用，重點解決人力資源浪費與缺失的問題。應在以人為本思想的指導下，打造良好的企業信譽，并充分保障員工的基本權利，推動企業人力資源與層級管理制度的改革與完善，才能根本改變企業人力資源管理的現狀，才能真正提高企業的競爭力。

參考文獻

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1、人才整體素質不高，流失嚴重

在我國眾多的中小企業當中其員工的知識層次、學歷水平等于大型企業相比還處于較低的水平，與現代企業的差距較大。也因此使得一些企業員工的管理上沒有指定嚴格的、完善的、合理的管理控制制度，甚至一些企業的管理者根本不重視對員工的管理，造成了幾乎所有中小企業都存在員工流失問題。在人才的使用上企業也存在許多的弊端，尤其是在如何留住企業所需的關鍵性人才，知識型人才上。人才的大量流失不僅增加了企業的生產成本，關鍵在于不利于穩定現有員工的心理狀態，對企業發展極為不利。

2、人才管理模式落后

我國中小企業大的現狀大都是規模小、技術落后，融資渠道窄、備用資金相對較少的狀態，因此也使得其在人力資源的管理上采用傳統的行政性人事管理與現代企業的管理還有著一定的差距。如其管理者在實際管理中大都使用自我投射式的方法，一味的用制度或高壓來控制員工，沒有給予員工一定的尊重和平等，只想到如何要求員工向企業無私奉獻，卻缺乏相應的激勵機制，它完全依靠制度，依靠制裁來維持組織的存在和發展。與當前“以人為本”的思想背道而馳，難以充分的調動員工的積極性，難以使員工與企業抱成一團。

3、 人員招聘只關注面試環節

人才是企業發展重要推動力，企業的競爭就是人才的競爭已經成為企業領導者的共識。現代企業在引進時都會實行先筆試后面試，或者先筆試再面試的程序，當兩個過程都得到通過時，應聘者也就進入到了試用階段。這個看似很全面的招聘程序存在著一個重要錯誤之處——忽視了應聘者的背景考察。如果企業僅僅通過這一程序而雇傭了缺乏誠信的人，即使企業已經制定了良好的監督控制制度也很難防范舞弊，百密也有一疏。如果企業不仔細地篩選應聘者，并因此而雇傭了不誠實的員工，則很有可能遭受損害。雖然很多企業在招聘的過程中也非常強調應聘者的誠信，但較多注重于筆試或面試的考察，對誠信的考察僅僅是停留在口頭上。

二、 解決措施

1、完善管理制度，促進企業與員工之間的溝通

當前許多中小企業在人力資源管理上較為薄弱，因此其管理人員在后期工作中應不斷加強對人力資源的培訓。可以在企業所有職工在人力資源的開發、管理、控制、發展的等需求上進行調查，進而提出有針對性的人力資源開發方案，以滿足企業發展的需求；另外還應促進企業管理層與員工之間的有效溝通，建立一個溝通平臺或渠道，使員工各方面的需求、對工作的建議等都能很好的傳達到企業的管理者。這樣就可以管理層能及時掌握員工的發展動態，進而采取有效的措施來穩定員工和調動其積極性，防治人才的流失，避免企業在人力資源的損失，以影響到企業的長遠發展和整體實力。

2、完善中小企業人力資源管理制度和模式

由于各種社會條件因素加上中小企業領導者自身素質的影響下，許多中小企業在人力資源管理上并沒有建立一套完善的管理制度。為了更好地實現企業經營效益的最大化，企業管理者要不斷加強對人力資源管理制度的建設，加大對人才的吸納和培養，提高其工作的技能和職業素養；另外還要建立一套有效的激勵機制，有利于提高其工作積極性，從而發揮核心員工的帶頭作用，全體員工的工作效率全面提高無疑為中小企業效益的提高打下了堅實的基礎。 　 3、 提升人力資源管理的地位

當前人力資源是企業發展的重要基礎，也是其競爭力的重要核心，人力資源是一種能動性的資源，不僅可以帶給企業發展的動力，更能實現價值的增值。在市場經濟中，知識在其中起到著重要的作用，因為經濟形態不要注重企業產業的知識化，科學化，更注重知識的產業化。而知識經濟時代是建立在人的智力以及人知識層面上的，因此人力資源對社會，對企業而言都是一種寶貴的資源，更是一種戰略性的發展資源，當前企業之間、國家之間的競爭歸根結底表現為人力資源的競爭。所以一個企業要想在競爭激烈的環境中獲取穩定市場地位，就必須提高對人力資源的管理，建立一支高素質、高技能的員工隊伍，同時還要充分的調動員工的積極性、創造性，只有這樣才能促進企業的長足發展，不斷提高其核心競爭力。

4、對員工進行有效培訓，提高員工素質

眾多企業中的違法亂紀行為大多數的都是因為員工的法制意識淡薄，對企業缺乏責任感而至的，這是企業的招聘環節中的失誤，也是企業內部對員工控制管理的失效。要使內部控制機制發揮其應用的效能，就必須提高員工的素質使之能與職位的職責進行擔當，否則即使企業的控制管理再完善，監督極致再嚴密，取得的效果依舊不會令人滿意。員工的素質體現在各個環節中，招聘、培養、分派、獎懲等企業在對員工進行控制的。同時也應制定相應的機制以使員工感受到企業的溫暖與關懷。例如，有些管理者在工作中管理粗暴，無公平，公正處理事情的意識，只顧著企業的利益而忽視員工的利益，認為企業給你工資你就應該給公司賣命，這樣進行管理的后果就會使員工對企業失去“家”的感情，而只是一個謀生的手段而已，使得企業這個大集體實質上成為一盤散沙而已。在21世紀已經不在是一個人單打獨斗的舞臺了，它需要合作、團結才能生存，“團結就是力量”， 企業亦如此。

三、 結束語

目前，我國宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著巨大的發展機遇，同時，隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇。人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。中小企業必須樹立“重視人才，以人為本”的觀念，將人才管理從觀念轉化為有效的行動，根據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人力資源開發和管理策略，運用先進的人力資源管理理念，注重招聘、錄用、晉升、績效評估、薪酬管理、激勵機制等環節的協調一致，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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中國企業改革開放近30年來，通過實踐所形成的管理經驗，尤其是對人才的引進、管理及為人才提供、創造條件和發揮才能的環境方面，盡管有許多成功之處，但是面對新的市場環境，我們還是需要以十分清醒的態度來強化新的人才競爭意識。進步來自對瓶頸的突破。卓越成績的取得來自管理者永不自滿的饑餓精神。用人之長，容人之短，知人之所長和用人之所長。管理者應不斷創新、吸收、學習新科技、新思維、新方法，引進新人才，來填飽肚子充實大腦，而不是庸庸碌碌無力地“守舊”；闖蕩市場，風險重重，所以要居安思危、戰戰兢兢、如履薄冰，樹立人才憂患意識，做到人盡其才，而不是盲目地排斥或指鹿為馬；要樂于向上、積極進取，營造部門間和諧快樂的氛圍，而不是死氣沉沉，板著一張長臉，壓抑的氣氛只會讓人才跑掉；要樹立“多做事是自我資歷、經驗、閱歷的積累，意味著財富的積累”的務實觀，而不是“老實人多做多吃虧”或者“企業不是自家的，干好干壞一回事，多干不如少干，少干不如不干”的唯利觀。每一個領導要明白，用七八分精力來挖掘部下的優點，用二三分精力注意部下缺點，這是一個成功管理者最重要的用人原則，因為注意人的短處，只會弱化組織。擇其長處而用之，才能使部門工作取得績效。

二、對人力資源的制度性激勵管理

現代企業人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱常”，這樣在企業人力資源激勵管理上的內容有側重。經濟學的制度激勵理論與管理的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論放映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本模式的特征是注重“管理激勵”，強調員工從業自，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化的背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式。美國模式的特征為，側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制，在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。

三、我國人力資源存在的現狀

1.人口素質總體比較低。2000年，我國15歲及以上的文盲人口為8700萬人，超過德國總人口。我國15歲以上受教育年限為7.86年，25歲以上人均受教育年限為7.42年，僅相當于美國100年前15歲以上國民受教育的水平。2000年我國勞動力人口中初中以下的比例占82%，是同時期美國的6.3倍，日本的4.36倍，韓國的2.4倍。而高中水平占勞動總人數的13%，但發達國家勞動人口受教育程度達到高中水平平均占到50%左右，德國達到35%，是中國的4.5倍，連發展較晚的韓國也是中國的3.3倍。差距最大的是高等教育，在中國100個勞動人口中只有5個受過高等教育，這一比例只相當于美國的1/7，英國的1/5。

2.教育投入不足結構不合理。由于財政支出的嚴重不足，據統計我國九年義務教育的普及率是91.8%，一些偏遠山區只有75%(2001年)的學生按時完成學業。高中階段教育的毛入學率僅為41.3%，高中階段教育容量不足，已成為制約勞動人口文化水平、提高教育事業發展的主要瓶頸，同時也使我國教育結構出現“兩頭高、中間低”的格局，產生了教育發展的結構性失衡。至于高等教育，我國目前只有13%的入學率，屬于欠發達國家。

3.人口老齡化趨勢嚴重。人口老齡化迅速發展，中國老年人口超過1.3億人，隨著1950年出生高峰的人即將進入老年，人口老齡化速度將進入快速發展時期。預計到2015年我國老年人口總數將突破2億人，2027年超過3億人，2044年將達到4億人。從2015年到2025年，我國勞動人口預計減少2900萬左右，估計到2050年我國將減少18%～25%的勞動人口，屆時，隨著老齡化程度的加劇，有相當一部分崗位，面臨著人員短缺，并且現在這種勞動密集型產業將不再適應中國社會的發展

4.地區差距較大。中國主要生產基地長江三角洲、珠江三角洲、渤海灣工業區，以中國25%的人口創造了85%的中國財富，而廣大中西部地區，擁有豐富的能源和普通勞動力資源，卻未能發揮其應有的能力。2001年我國東部、中部、西部地區平均義務教育學生按時畢業率分別為83%、78.2%和62%。西部比東部整整落后21個百分點。2001年義務教育學生按時畢業率高于80%的地區有12個，其中9個為東部地區，3個為中部地區；超過90%的地區僅4個，分別為天津、上海、浙江和北京；低于20%的地區有9個，除海南、湖北外，全部是西部地區；其中不到50%的有、貴州和寧夏。由于西部經濟和生活水平相當落后，使得許多高學歷人才不愿在西部工作，造成了西部高學歷人才緊缺，東西部人才結構差別加大。城鄉人力資源也很明顯，城鎮人力資本積累處于中等和高等教育階段，而農村人力資本積累處于普及初等教育階段。目前至少有1.2億人流入城鎮，平均受教育年限不到8年。

四、制定人才的長遠發展計劃

企業應該根據引進人才的成熟度和人才的自己發展計劃，為人才提供發展的晉升機會。對于引進的人才，應考察是否真有才華，對于才華出眾、事業心強的人才應及時提拔委以重任，拓展其發展空間。因為專業的原因，未能表現出其才能的，實施高層次人才“自我開發”計劃，使其符合發展方向的前提下，設計自己，培養自己。管理者應充分聽取人才本人的意見，按照高層次人才對自身發展的實際需要，因材施教，以收到事半功倍的效果。企業應當引入建設性人事管理機制，因地制宜地為人才提供更多的工作輪換機會，使人才在企業內部流動，不斷豐富各類人才工作的多樣化，使人才感到職業更富挑戰性，努力使員工感到為企業工作是一件值得驕傲的事。人才是企業的資源，而且是能為企業創造財富的資源。當今社會已進入信息時代，企業要在社會變革和市場中立于不敗之地，就要長期學習，這不僅有利于企業的競爭力，同時更有利于人才實現個人與工作的真正結合，使人們在組織中活出生命的意義，從而降低人才的流失率。

五、我國企業人力資源管理方向

比較研究是探討我國企業管理方向、建立中國特色的管理思想和方法的一條捷徑。“他山之石，可以攻玉”。通過對各國企業管理制度、管理方法等方面的共同點和不同點的比較，總結經驗教訓，評價他們的優缺點，揭示企業管理的規律性和學會善于利用這些規律，將西方人力資源管理先進技術和方法廣泛地應用到我國的企業實踐，“博采眾長，為我所用”。一是轉變人力資源管理思維，提高企業綜合管理效益；二是加大人力管理投資，提高企業員工滿意度；三是戰略實施人力資源管理，提高企業整體競爭力。隨著市場經濟體制的逐步完善和改革開放的進一步深化，企業的競爭日益激烈。未來的競爭將是質量的競爭、服務的競爭，而對質量和服務起決定性作用的是——人才的競爭。因此，將人力資源管理與組織發展戰略目標結合起來，實施戰略人力資源管理，從戰略的高度和企業持續成長的角度來審視我國企業人力資源及人力資源管理的價值，全盤考量人力資源管理對我國企業未來發展的重大意義和作用，不遺余力地爭奪、培養、使用和激勵優秀人才，并借此提高我國企業的整體競爭力。

篇11

（一）樹立以人為本的人力資源管理工作新觀念人力資源管理要擺脫簡單性、泛行政性、低技術性的局限，必須自覺地按照科學發展觀的要求，更新和樹立嶄新的人力資源管理觀念，與時俱進地創新思維模式、工作思路和工作方法，注重從思想上、組織上、作風上和制度上加強建設，切實把科學發展觀貫穿于人力資源管理的全過程，落實于人力資源管理的各個環節，不斷開創人力資源管理新局面。

（二）建立合理的利益分配機制企業應根據各崗位的勞動強度和復雜程度，合理界定貢獻大小，建立崗位工資與工作業績掛鉤，獎勤罰懶、獎優罰劣、多勞多得的利益分配機制，實現利益分配的公平、合理。建立合理的責任考核機制，就要除正常的制度考核外，著重對各級崗位干部任期目標責任的考核。考核要堅持定性考核與定量考核相結合、思想政治考核與業務績效考核相結合、組織考核與群眾考核相結合、現實表現與發展潛力相結合的原則，公平、公正、合理、全面地評價人才發揮的作用和取得的成績。

（三）完善企業薪酬制度企業要想充分調動員工的工作積極性、發揮其聰明才智，做到人盡其才，就必須在量才使用和競聘上崗的機制基礎上，進步改革企業內部收入分配機制，加強收入激勵。企業在進行職工薪酬機制設計時，要做到對外具有市場競爭力，對內體現公平公正性，對企業員工具有激勵效應，對企業經營成本具有控制性，充分體現出不同工作崗位、技能、責任、勞動強度的差異性，發揮出收入分配制度的保障、激勵、調節等功能，使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業核心競爭力的作用。

（四）強化企業內部的文化建設企業要對崗位以及結構進行優化整合。每個企業都需要建立起本企業的文化，企業文化有利于企業員工形成共同價值觀，并讓企業的團結性大大增強，企業的領導層需要主動地拋棄以往陳舊的觀念，牢固樹立起“以人為本”的思想，利用多種方式構建本企業的企業文化，讓員工能夠在企業中找尋到歸屬感。對員工的崗位優化，對于無法有效擔負起所在崗位職責的員工可以考慮將其更換到其他崗位，這樣就可以讓員工發揮出自己的所能，為本企業的發展壯大貢獻出自己的聰明才智。

（五）提高管理者的素質管理者作為人力資源管理中相當重要的一個角色，其自身的素質的高低對于整個人力資源管理的成敗有著重要的影響，因此，要想加快我國人力資源管理的建設，管理者自身的素質要進一步提高。首先，管理者應當不斷吸收先進的管理經驗，完善自己的管理方式；其次，管理者在進行人力資源管理的同時也要不斷的研究新的理論，力圖做到理論和實踐的完美結合；最后，善于從管理的過程中發現問題，解決問題，為我國的人力資源管理的理論和實踐的進步貢獻力量。

篇12

文章編號：1004-4914(2011)09-220-02

“戰略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次出現以來，便因其具有強大而明顯的作用，能使企業獲取持續競爭優勢，而成為全球企業界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業競爭的加劇，企業關于“人”的管理也必須要經歷由人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的全新階段。

一、人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性

隨著社會、經濟和技術的不斷變革，企業所面臨的內外環境都在發生著重大變化，企業之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業都不可能只關注眼前的利益，而是在關注當前的同時也要為明天的生存與發展朱雨綢繆，即企業都要為自己制定一個長期發展戰略。而且只有當企業利用各種資源實現其戰略的時候，企業才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優勢市場位置。”

然而，企業能否制定出符合現實狀況的戰略目標及能否實現此戰略，繼而獲取持續競爭優勢，關鍵取決于企業對人力資源的管理。傳統的人力資源管理更強調對企業中人和事的管理，其與企業戰略的聯系更多的是一種單向的聯系，而在此框架下，企業很難制定出與自己現實情況相匹配的戰略目標。在實現已有戰略目標的過程中也會遇到很多由企業對人力資源的管理所引發的阻力，企業進而也就很難取得長期的持續競爭優勢。但是戰略人力資源管理因其與企業戰略的聯系是一種雙向的動態聯系，強調通過對人力資源的管理來促使企業戰略目標的實現，不僅能夠克服企業在戰略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進而使企業獲取持續競爭優勢，因此企業對“人”的管理必然要實施戰略人力資源管理，人力資源管理向戰略A2資源管理的轉變也是必然趨勢。

二、戰略人力資源管理實踐模型的構建

Wright在1992年提出戰略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰略人力資源管理的基本理論模型。他們認為，戰略人力資源管理由三個基本部分構成：即人力資源管理實踐系統、人力資本積累及雇員關系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業是如何通過人力資源獲取競爭優勢的，這也是戰略人力資源管理研究領域內較早提出且著名的模型之一。此后，有關學者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強。為更加有效的探討企業人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，筆者構建了具有一定操作性的戰略人力資源管理實踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰略人力資源管理強調在企業“以人為本”的環境下，把企業戰略與人力資源管理聯系起來，突出二者的協調一致，一方面要求企業戰略的制定要基于企業現實的人力資源狀況，另一方面要求在企業戰略的框架下。通過制定與企業戰略相匹配的且各自相互協調一致的人力資源政策和實踐系統來實現企業的戰略目標，最終使企業獲取競爭優勢。

三、戰略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變

依據戰略人力資源管理實踐模型，企業人力資源管理向戰略人力資管理的轉變應該從以下方面來進行。

1.人力資源管理理念的轉變。傳統的人力資源管理雖然已經不再把“人”看作與機器一樣的工具，認為人力資源是企業經營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業實現其戰略的首要資源，并非認為人力資源是企業獲取長期競爭優勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業戰略制定及實現的重要作用的發揮。傳統人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質資源投資的重視使得國外有學者發出了這樣的感慨：“在戰略家們對潛在的資本支出所表現出來的關心與他們對潛在的人力資源支出所表現出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”

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保險企業在注重培養員工的一般技能以保持企業競爭均勢和員工的可雇性之外，更要重視開發員工的企業特殊技能，因為企業特殊技能既為企業提供價值，又不容易被競爭對手模仿，還不容易轉化為市場行為。為此，企業需加大投資，不斷培養和開發員工以完成本企業特殊的工作程序和操作流程。

其次，要做好核心員工的規劃與流失預警機制，一般來說80％以上的企業價值和利潤是由20％的核心員工創造的，為此要做好核心員工管理重點和發展目標，制定相應目標支持計劃。同時由于價值貢獻大的核心員工的流失給企業帶來的損失也大，可以在企業人力資源戰略基礎上對核心員工進行“差異化”管理，從而規避其流失給企業帶來的巨大的損失。所謂企業“差異化”的人力資源戰略，是為核心員工量身定做的一種戰略，就是在核心員工密集的企業中，依據人力資源市場的競爭動態，通過各種獨特的差異化措施，(如，良好的企業文化，有創新的工作環境，個性化的激勵方式，有差別的薪酬體系，多通道的職業發展空間等等)，來滿足核心員工群體或個人的需要，加強核心員工對企業的忠誠度，提高企業核心競爭力。

2、推進保險企業的職業生涯開發和事業發展

企業核心能力保持永久生命力的關鍵就在于員工及其組織的自我更新能力，因此，保險企業必須在管理者和員工之間建立起一種協調的合作關系，使他們共同為了事業成功發展而努力。職業生涯開發是通過個人生涯計劃和組織生涯管理過程來達到個人與組織目標的最佳配合，職業開發是一個長期的戰略，對于員工和企業都是非常有益的，最終推進整個企業的發展。職業開發計劃描述了員工職業生涯道路，幫助員工確定職業興趣、明確職業目標、并使他們對自己的職業生涯有一個積極的長期的規劃。事業發展是一個要求個體和組織共同來創造一個能夠提高員工當前或未來工作任務所需要的知識、技術能力和態度的合作關系。事業發展為個體發展和組織發展提供了聯結，在提高組織更新能力和績效水平的同時，允許個體熟練程度的提高，使聯結個體和組織發展的能力最大化，從而提高企業的競爭準備程度，并增強了組織的更新程度。