引論：我們?yōu)槟砹?篇油氣開發(fā)項目一體化質(zhì)量管理實踐范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

0引言

近年我國油氣消費增長快速，2017年和2018年雙雙一躍成為世界最大原油和天然氣進口國。據(jù)2020年3月30日最新公布的《中國油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析與展望報告藍皮書(2019—2020)》(下簡稱《藍皮書》)顯示，2019年我國進口原油達50572萬噸，同比增長9.5%，對外依存度高達70.8%；進口天然氣達9660萬噸，同比增長6.9%，對外依存度高達43%。2019年我國油企海外權(quán)益油、氣產(chǎn)量分別達1.67億噸和540億立方米，權(quán)益產(chǎn)量達2.1億噸油當(dāng)量，同比增長3.6%[1]。該《藍皮書》也指出，隨著我國“一帶一路”油氣領(lǐng)域合作的持續(xù)深化，我國油企的全球資源配置能力持續(xù)增強，國內(nèi)和國際兩個市場漸漸成為一個不可分割、相互影響的有機體。為提升我國國際油氣市場話語權(quán)，海外油氣資源開發(fā)的重要性日漸凸顯[1]。我國油企海外油氣開發(fā)項目的管理多為PMC服務(wù)合同，本文結(jié)合筆者常規(guī)海外油氣開發(fā)項目實施質(zhì)量管理的實踐，以典型的“業(yè)主+PMC+EPC”模式海外油氣開發(fā)項目為例，介紹PMC和監(jiān)理一體化質(zhì)量管理積累的成功經(jīng)驗，為“一帶一路”我國相關(guān)行業(yè)企業(yè)及工程建設(shè)從業(yè)者開展海外類似項目建設(shè)提供借鑒。

1PMC和監(jiān)理一體化質(zhì)量管理

1.1PMC和監(jiān)理一體化服務(wù)模式PMC和監(jiān)理一體化服務(wù)模式，即在項目實施過程中，組建代表業(yè)主方的項目管理與監(jiān)理服務(wù)綜合團隊，既承擔(dān)工程的項目管理，又承擔(dān)工程的監(jiān)理服務(wù)。本文所指海外典型油氣開發(fā)項目的PMC服務(wù)模式實質(zhì)上類似于國際上PMC與我國石油監(jiān)理模式的結(jié)合，是PMC和監(jiān)理一體化服務(wù)高度融合的模式。

1.2項目各參與方的管理關(guān)系業(yè)主、PMC管理團隊和EPC總承包商三方是海外油氣開發(fā)項目決策、管理和執(zhí)行的三大主體，三方共同組織實施項目建設(shè)。業(yè)主招標(biāo)選擇最具競爭力的PMC承包商和EPC總承包商，并分別簽訂承包合同。業(yè)主負責(zé)對項目執(zhí)行計劃和最終結(jié)果的確認，并對項目施行全過程的監(jiān)督管理。PMC管理團隊在合同及授權(quán)范圍內(nèi)，負責(zé)提供相關(guān)技術(shù)咨詢服務(wù)，并對項目實施階段的設(shè)計、采購、施工、試運、竣工驗收等相關(guān)工作進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和過程控制，并按規(guī)定報送相關(guān)報表和報告給業(yè)主。EPC總承包商接受業(yè)主和PMC管理團隊的管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，負責(zé)全程按照承包合同的約定向業(yè)主提供符合合同要求的產(chǎn)品，同時承擔(dān)其HSE、質(zhì)量、進度、成本控制等責(zé)任。EPC總承包商還有責(zé)任和義務(wù)對其分包商的HSE、進度、質(zhì)量以及成本控制負責(zé)。

2海外典型油氣開發(fā)項目一體化質(zhì)量管理

我國油企海外油氣開發(fā)項目通常由國內(nèi)EPC總承包商和PMC項目管理承包商負責(zé)實施，項目設(shè)計階段工作主要在EPC總承包商自己的辦公室執(zhí)行，現(xiàn)場施工則在項目所在地進行。因此，PMC管理團隊設(shè)計階段工作重心在EPC總承包商設(shè)計辦公室，施工階段工作重心轉(zhuǎn)為項目所在地施工現(xiàn)場，采購工作則貫穿在這兩個階段在不同地點交替進行。

2.1典型PMC管理團隊的組織結(jié)構(gòu)典型PMC和監(jiān)理一體化模式PMC管理團隊的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.2項目的質(zhì)量管理目標(biāo)PMC和監(jiān)理一體化模式下，項目的質(zhì)量管理目標(biāo)包括設(shè)計的質(zhì)量、材料和設(shè)備的質(zhì)量、施工機具設(shè)備的質(zhì)量、施工的質(zhì)量等，如：設(shè)計文件交付質(zhì)量合格率、采購物資交付質(zhì)量合格率、焊接無損檢測合格率、性能考核合格率、竣工一次交驗合格率等。

2.3PMC管理團隊質(zhì)量管理的職責(zé)和工作內(nèi)容

2.3.1設(shè)計階段設(shè)計階段PMC團隊質(zhì)量管理的主要任務(wù)是負責(zé)項目設(shè)計和技術(shù)文件有關(guān)質(zhì)量方面內(nèi)容的監(jiān)督和審查。其主要職責(zé)和工作內(nèi)容是：(1)對基礎(chǔ)設(shè)計(或FEED)，主要負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)計程序文件、計算書、數(shù)據(jù)表、設(shè)計圖紙、技術(shù)方案、作業(yè)文件、3D模型的評審，參與HAZOP、SIL等的評估和驗證，及時反饋審查意見給設(shè)計單位，以修正基礎(chǔ)設(shè)計中，與業(yè)主方的建設(shè)意圖和經(jīng)論證選定的技術(shù)路線方案要求有偏差和不符合處，以及進一步完善和優(yōu)化較大、重要的設(shè)計方案。盡量消除設(shè)計專業(yè)技術(shù)方面的質(zhì)量缺陷和瑕疵，使其達到項目承包合同中對基礎(chǔ)設(shè)計文件的完整性、符合性、總圖布置科學(xué)性、選材合理性以及設(shè)計深度滿足開展詳細設(shè)計等。(2)對詳細設(shè)計，主要負責(zé)詳細設(shè)計程序文件、計算書、數(shù)據(jù)表、設(shè)計圖紙、技術(shù)規(guī)格書、作業(yè)文件、請購書及制造廠家圖紙文件、3D模型、試運手冊、操作手冊等的審查。參與HAZOP、SIL等的評估和驗證，及時反饋審查意見給設(shè)計單位，以修正詳細設(shè)計中與業(yè)主批準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)計要求有偏差和不符合處，以及進一步完善和優(yōu)化設(shè)計方案，盡量消除設(shè)計專業(yè)技術(shù)方面的質(zhì)量缺陷和瑕疵，使其達到項目總承包合同中對詳細設(shè)計文件的完整性、符合性、總圖和設(shè)備布置科學(xué)性、選材合理性以及設(shè)計深度，滿足現(xiàn)場施工和試運要求，并盡可能減少現(xiàn)場設(shè)計變更等。

2.3.2采購階段按PMC合同工作范圍約定，采購團隊質(zhì)量管理方面的主要職責(zé)和工作內(nèi)容是：(1)負責(zé)全程監(jiān)督項目承包商的材料和設(shè)備采購活動，對供應(yīng)商進行評估、認證、管理及考核。如承包商駐廠監(jiān)造和第三方檢測的履行與協(xié)調(diào)，組織PMC工程師參與出廠驗收，確認出廠產(chǎn)品數(shù)量質(zhì)量和裝運條件。制定承包商現(xiàn)場物資的報驗程序和要求，組織項目各方共同參與承包商采購物資的現(xiàn)場驗收，監(jiān)督承包商對質(zhì)量不符合物資的處理，及時向業(yè)主報送物資采購信息。(2)由業(yè)主負責(zé)供應(yīng)的物資，可為業(yè)主提供采購技術(shù)支持，協(xié)助編制業(yè)主供應(yīng)材料和設(shè)備的現(xiàn)場培訓(xùn)和服務(wù)計劃，制定報驗程序和要求，協(xié)調(diào)接收和搬運存儲，并代表業(yè)主與EPC總承包商共同對業(yè)主供應(yīng)的材料和設(shè)備進行現(xiàn)場驗收。2.3.3施工階段在施工階段，PMC現(xiàn)場管理團隊質(zhì)量管理方面的工作性質(zhì)類似于我國的石油監(jiān)理，其主要職責(zé)和工作內(nèi)容是：(1)在開工前，編制PMC施工質(zhì)量管理體系文件，經(jīng)業(yè)主審批通過后用于項目執(zhí)行，如：編制PMC質(zhì)量管理手冊；承包商質(zhì)量體系文件報審；質(zhì)量問題及質(zhì)量事故處理；不合格品管理；施工質(zhì)量檢驗檢查管理；施工關(guān)鍵質(zhì)量控制點等程序和規(guī)定[2]。(2)審查EPC總承包商是否具備開工條件，如分包商資質(zhì)條件，特殊崗位人員的資格證、試驗室、施工檢測儀器儀表和設(shè)備的合格證以及料場和倉庫等，對不符合項要求承包商限期整改。(3)審查EPC總承包商編制的質(zhì)量管理體系文件，定期組織EPC總承包商質(zhì)量管理相關(guān)部門進行質(zhì)量分析并提出保證質(zhì)量的控制措施，以周報和月報的形式定期向業(yè)主匯報施工中存在的質(zhì)量問題分析及建議，并追蹤整改完成情況直至關(guān)閉。(4)參加EPC總承包商組織的設(shè)計交底和圖紙會審，監(jiān)督檢查EPC總承包商按圖施工，控制設(shè)計變更，做到事前預(yù)測和提醒，事中嚴格過程控制，事后積極總結(jié)和反饋，確保整個工程質(zhì)量一直處于受控和可控的狀態(tài)[3]。重點審查EPC總承包商報批的施工方案和專項方案以及安全技術(shù)措施。(5)組織各專業(yè)工程的質(zhì)量驗收，審查EPC總承包商提交的調(diào)試、投產(chǎn)和試運方案，配合試運，負責(zé)試運結(jié)果的確認。(6)負責(zé)工程竣工資料的管理、組卷、歸檔和移交。

3PMC和監(jiān)理一體化質(zhì)量管理分析

3.1特點和優(yōu)勢(1)PMC和監(jiān)理一體化可以將整個項目的質(zhì)量管理活動貫穿于項目實施的全過程，保持業(yè)主方項目管理團隊的穩(wěn)定性和高質(zhì)量、高效率，符合“全過程工程咨詢”和“全過程質(zhì)量管理”的理念。(2)業(yè)主可節(jié)省時間和管理成本，將主要精力放在決策方案、目標(biāo)確定、招標(biāo)投標(biāo)及自身的核心業(yè)務(wù)上，借助PMC和監(jiān)理一體化管理團隊的管理經(jīng)驗、專業(yè)知識和工具，投入少數(shù)量的管理人員就可保證對項目的質(zhì)量目標(biāo)控制，達到項目實施全過程的最優(yōu)效果，為項目建設(shè)增值。(3)PMC和監(jiān)理一體化質(zhì)量管理進一步優(yōu)化了項目管理人員的配置，使項目管理體系扁平化，項目組織的工作效率因此大大提高。與此同時，在質(zhì)量管理工作上可形成無縫銜接，避免了工作崗位重復(fù)設(shè)置和工作內(nèi)容的相互重疊，減少了工作流程的不必要重復(fù)。

3.2制約因素PMC和監(jiān)理一體化對PMC管理團隊的人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平要求高，而國內(nèi)同時具備這種綜合素質(zhì)的高端人才嚴重不足。我國傳統(tǒng)PMC管理團隊人員的業(yè)務(wù)知識面或偏于設(shè)計或偏于施工等，業(yè)務(wù)水平相差明顯，制約了這一模式的發(fā)展，導(dǎo)致未能充分發(fā)揮PMC和監(jiān)理一體化模式的優(yōu)點。業(yè)主方項目管理人員缺乏系統(tǒng)的項目管理鍛煉，專業(yè)功底欠缺，職責(zé)和權(quán)限不清晰，易造成監(jiān)管錯位或缺位。一些EPC總承包商人員配置參差不齊，管理過于粗放，相互結(jié)合不緊密等，也影響了EPC總承包商執(zhí)行項目的能力。這兩方面都增加了PMC團隊質(zhì)量管理工作的難度，對PMC和監(jiān)理一體化的實施提出了新的挑戰(zhàn)。

4結(jié)語

我國在近30年的海外油氣開發(fā)項目PMC和監(jiān)理一體化質(zhì)量管理實踐中不斷發(fā)展完善和創(chuàng)新，探索積累了豐富寶貴的經(jīng)驗，已然成為我國海外油氣開發(fā)項目建設(shè)的主流模式，為保障項目順利實施和建設(shè)“海外油田”戰(zhàn)略以及我國海外油氣事業(yè)的發(fā)展作出了巨大貢獻。隨著新技術(shù)的不斷發(fā)展，智能建造、智能油田等新課題必然成為未來油氣行業(yè)建設(shè)發(fā)展的新趨勢，而PMC和監(jiān)理一體化的深度融合作為先進的管理模式，也將為海外油氣開發(fā)項目和“一帶一路”類似項目建設(shè)的質(zhì)量管理帶來新的變革。

參考文獻:

[1]中國石油企業(yè)協(xié)會,對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)“一帶一路”能源貿(mào)易與發(fā)展研究中心.中國油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析與展望報告藍皮書(2019—2020)[R].北京:中國石油企業(yè)協(xié)會,對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)“一帶一路”能源貿(mào)易與發(fā)展研究中心,2020.

[2]王志翔.PMC模式在海外項目中的管理實踐與推廣建議[J].科學(xué)管理,2020(3):96-97.

[3]高軍寶.尼日爾原油管道工程[J].石油天然氣學(xué)報,2014,36(4):231-232.

作者:李軍喜 單位:中國寰球工程公司中東分公司