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績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。

三、考核目的

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

四、適用范圍

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

五、考評分類及考評內容

1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)

遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)

3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)

星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。

6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)

六、績效管理和績效考評應該達到的效果

1、辨認出杰出的品行和杰出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出;

2、了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設性的反饋，讓銷售人員清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標準和要求是什么?

3、幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效;

4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;

6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

七、附則

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一、績效工資制的作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能，高質、高效地完成工作?？冃ЧべY，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發揮潛能。 績效工資的具體作用如下：

1.吸引優秀銷售人才

現在企業的競爭是人才的競爭，吸引了優秀的銷售人才，就能有效助推企業的發展。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現實的激勵方式就是工資的績效激勵。

2.開發銷售人員潛能

在激勵方式下，銷售人員會發揮其主觀能動性，調動其潛能，為達到目標而努力。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業的績效成倍的增長。

3.留住優秀銷售人才

德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

4.造就良性環境

科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，銷售人員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為銷售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

二、企業銷售人員績效工資改革的原則

（一）公平性

不論銷售人員的學歷、職稱、職位、資歷、關系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。

（二）科學性

銷售人員績效工資可以取決于整體目標、部門目標以及個人目標的完成情況，確保公司戰略與銷售部門個人目標的有效連接。

（三）可操作性

改革要確保銷售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標的制定要切合公司實際，個人目標要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。

三、銷售人員績效工資考核方案

銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關銷售指標考核，為了調動積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。

相關銷售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率、銷售數量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發市場等進行綜合考核。公司銷售目標值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標分解到個人，建議分解考核方案如下：

1、建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。

2、建議具體如下提成辦法：

A：銷售老客戶的存量產品部份，確定一個提成金額A元/件

B：銷售新開發的客戶部份，制定一個提成單價B元/件

C：為鼓勵現款銷售，減少賒銷，加速資金周轉，現款現貨銷售在A、B項基礎上，按財務確定的基價，超過部份銷售提成C%。

3、銷售提成的抵減或否定項：

A：銷售數量完成的考核：

全年銷售數量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標的5%時，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。

B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。

回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。

C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實際發生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。

D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷售提成中扣減。

E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。

F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷售提成，銷售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發生。

G：罰款問題：對于發出公司的產品數量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷售部一周之內反饋信息，可不追究銷售部責任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應負全責。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。

H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務主管審批，總經理簽字批準后方可執行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責人承擔，對新一年新開發的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務審核，由公司總經理認可。新開發市場采取何種信用政策，由公司總經理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責人承擔。對退回廢舊產品的銷售，采取先由銷售報價，財務審核后，交總經理審批后銷售。

I：關于價格調整：銷售部應根據市場行情和公司的需要，與供貨廠家協商上調價格。銷售部應該有效執行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經理批準，否則，按差額由銷售部負責人承擔。

4、考核所得工資的計算

考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項

此考核建議由財務或公司監管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協同財務部門或監查部門對自己部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致 。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。

四、結語

通過以上方案，企業的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結合在一起，有效地調動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎?。ㄗ髡邌挝唬褐貞c工程職業技術學院）

參考文獻：

[1]王強華.績效工資制創新研究[J].中國集體經濟，2012

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企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?？冃Э己说挠嬎戕k法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?？冃Э己酥笜艘凿N售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施?？冃Э己藨詷I績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

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A/B/C三家專營店薪酬制度有你的影子嗎

因地域的特性不同，各企業的薪酬制度結構上存在很大的差異，各有各的優點。下面簡單舉幾個不同發展階段企業的薪酬結構的例子。

A連鎖有幾家小型化妝品專營店，屬于剛起步的小連鎖，店面積大多在50平方左右，人員人數4-5人。該店的員工薪酬結構大致如下：

在國內的眾多的小規模的店面當中，此類型的薪酬結構比較常見，對員工銷售積極性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。

B連鎖是從縣份發展起來的化妝品連鎖店，在當地周邊幾個縣城占有較大的市場份額，店面有9家左右。

因縣城當地的招工難度不高，并且B公司的薪資在中上水平，所以人員穩定性較好，特別是年終獎對員工有著較大的吸引力。

C連鎖是一家省會城市的以校園商圈為主的連鎖店，并發展到周邊縣份，逐步擴大了開店規模，是本土一家規模較大的連鎖。所在的市場競爭也較激烈，對員工的銷售技能也提出了更高的要求。C連鎖原來主要的店面模式以精品店、小店為主。后期對店面進行了開架銷售模式的轉型，新開的店面大了，員工多了，于是開始對薪酬體系進行大刀闊斧的改革，取得了良好的成效，單店銷售業績節節高攀，并以每年新開8-10家店面的速度快速擴張。

目前C連鎖的基礎員工穩定性良好，特別是員工的銷售積極性與售賣技能在當地有著很好的口碑。

類似C連鎖的薪酬方案一般在發展中的連鎖系統較常見，效果也非常明顯，但是操作過程相對來說比較繁瑣。這種薪酬體系的優點在于，獎勵/激勵的點和環節多，讓員工有了更多努力的方向，看到到有多種獎金來源，始終有一種有機會拿高薪的心理。這樣一來，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理結構的廣度更加完善。

同樣一套薪酬體系模式，不同的連鎖具體每個環節的獎勵標準也不一樣。對達到一定規模、銷售穩定、提升空間已經不大的企業，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些發展中的化妝品店，銷售提升空間大，需要員工努力沖刺銷售，就有可能采取低底薪+高額提成的方案。所以沒有最好的，合適自身現階段的發展需求即可。

如何制定適合自身并有吸引力的薪酬制度

要正確思考這個問題，首先要弄清楚自身所處的發展階段和門店沖刺銷售的刺激點在哪里，全面考慮需要設置的點和面是哪些，各項考核指標當中員工能達成的難度有多大。普通的薪酬方案，員工每天按部就班，拿死工資，日子過得算平穩，看似“歸屬感”還不錯，但實際上是沒有完全激發員工的潛能的。

我們可以這么考慮，想要激發員工的潛能和激情，就要考核和獎勵相應的工作內容。比如，員工的基礎工作做得不好、陳列不好、衛生不好、價簽管不好等等，那么我們就考慮制定考核這些工作指標的方案，拿出一定的獎金來獎勵達標的員工。這樣一來，在銷售不受影響的情況下改善顧客的購物環境，也能一定程度的提升銷售，所產生的利潤其實也可以抵消那一小部分獎金。薪酬方案當中，設置獎勵的點和環節，一定要和門店的實際情況完好地結合。同一個連鎖系統內，大店和小店的考核內容的輕重也是不一樣的，可以存在一些靈活性的差異。一般來說，小店考核基礎工作的占比較小，考核業績完成率的占比較大；而大店除正常考核業績完成率之外，還需考核柜臺基礎工作，因為大店的環境需要更多地去改善和維護。

大家比較認同的觀點是，想提升什么，想改變什么，就考核什么，獎勵什么。如前面說的基礎工作做不好，那么就想辦法去改變，績效考核是一個可行的思路。關鍵是你怎么制定這個績效考核方案，里面的考核細節怎么定，用什么來體現（比如是分數體現），考核的過程如何操作，最后如何將考核結果合理的運用。制定出薪酬體系之后，需要評判其是否合理：是否能推動員工的工作積極性，提升人效；按照給員工設定的銷售任務，模擬計算達成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在門店銷售額當中的占比是多少？（有些企業員工的薪酬占比已經達到或超過了12%），是否超出公司盈虧平衡的基本線？適用于企業的薪酬方案制定完成之后，接下來更重要的工作就是讓員工消化方案的內容、得到有效的引導和幫助。

大凡是考核的項目，多少都會在員工眼里有一種“設檻”的意思。這時需要去對薪酬方案做細致的講解溝通，引導員工看到積極向上的一面，鼓勵員工憑自己的努力去爭取高薪；同時公司管理層要緊密監督員工銷售進度和其他考核指標的達成情況，及時給予引導和幫助。

那么，薪酬制度設定的依據需要考慮的幾個點是：需要設置哪些激勵的點？為什么要設置？有什么好處？能改變什么？可操作性強不強？and等等。

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N市場的銷售人員績效考核政策是2004年年初制定的，由于當時市場問題沒這么多，管理者認為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設計績效考核方案時偏重的是“績”，即工作結果，考核體系要點如下(以銷售人員為例，下同)：

銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋年終評獎

其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現。

績效考核工資的計算公式：績效考核工資=當月完成量÷當月任務量×當月個人得分

其中當月個人得分為上一級主管人員依據個人平時表現評定，分數為0．85～1．1。

存在的主要問題：

1．績效考核方案片面注重結果，在該市場本階段是一種誤導。該市場有三個特點：一是屬戰略性市場，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場。這三個特點決定銷售人員的主要精力應放在基礎工作上，無論是渠道拓展、消費者認知、品牌積累、營銷團隊建設還是企業信譽，都需要做得扎扎實實。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結果輕過程。銷售人員能做的，只能是拼命催經銷商打款壓貨或不分質量只重首批進貨量地開拓空白市場和渠道經銷商，本市場的“慢熱”特點決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經銷商，最終結果如同黑瞎子掰棒子，換一個經銷商倒一個市場。

2．打分依據不明確，隨意性大。打分的出發點一是便于對下屬人員進行控制，二是要求業務人員按公司規定規范操作，但由于市場問題過多，打分依據不充分，具體執行時流于形式，且容易產生很多矛盾。

3．銷售人員不控制費用支出。雖然公司規定了銷售費用(指行政運作費用，如工資、差旅交通費、接待費、辦公費、通訊等費用)標準，但由于不與個人考核掛鉤，各級人員很難主動控制；同時市場費用(指市場投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費者促銷等)投入過急，投入產出失調，浪費巨大。

新績效考核方案

針對以上問題。A企業對該市場營銷策略進行了調整：2005年的指導原則是在該市場戰略定位不變的前提下，追求市場健康發展，穩扎穩打，由原來片面追求銷量改變為過程和結果并重，績效考核政策也相應做了單獨調整。具體如下：

銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績效考核工資)＋銷售提成＋單項獎＋費用獎罰

其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當地生活水平、行業慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績效考核工資占50％，其中過程考核工資為30％，結果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來設置單項獎。

調整要點、原因及對業務影響：

1．績效考核工資考核方法由結果考核為主變為過程考核為主。全部績效考核工資50％中含過程考核30％、結果考核20％。

本階段過程考核的要點及方法：按重要性和緊急程度設6項內容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀律5分；工作日志記錄5分；例會表現4分；出差拜訪客戶計劃及總結8分，制度遵守4分；其他2分)；報表系統滿分為20分(周和月計劃與總結報告6分；競品信息報告3分；經銷商庫存周報3分；銷售預測及其準確性6滿分為25分(網絡開發計劃完成情況8分；產品鋪貨率6分；價格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規定程序報批及使用5分、促銷活動方案質量及效果5分、促銷方案執行質量及沖賬及時性5分)；轄內遺留問題的合理、及時解決滿分為10分；定性指標滿分為12分(工作態度、團隊合作、執行性等)。

原因及影響：“欲速則不達”既是對A企業把N市場做成“夾生飯”的真實寫照，又是未來需重點吸取的教訓。由于成了“夾生飯”，N市場可能比空白市場更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補這堂課。上述六項是本市場急需補練的內功，雖然有些指標較難定量，但確屬本階段必須加強的。由于此部分在全部考核工資50％中獨占30％，對銷售工作可以起到相應的導向作用。

2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設單項獎獎勵區域業務人員，由于月度評選難度大，可每季度兌現一次，每項1名，N市場年終不再評獎。

設獎項目：最佳渠道建設獎(網絡健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問題、客情關系良好)、最佳促銷案例獎(有創意、效果明顯、執行嚴格、投入產出高)、最佳工作過程獎(過程考核得分最高者)、最佳銷量獎。

原因及影響：以上是“過程”中的重點，同時本市場急需恢復信心。由于本獎力度較人，銷售人員好勝心很強，會特別在意單項獎勵，短時間內會補上這些“短板”。

3．新增費用獎罰項目。以N辦事處為考核單位再按級別不同分配到人，季度兌現70％，年度找平。根據2004年實際，經測算和壓低定額，銷售費用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個人承擔，如節約則節約麗40％分配給個人；市場費用按產品毛利高低不同及重要性程度進行相應比例提取，如超支則超支的10％由個人承擔，如節約則節約的20％分配給個人。

原因是“夾生飯”往往費柴火，同時由于2004年費用投入的隨意性養成銷售人員不重視投入產出比的心理，這樣做可以保證市場按既定投入計劃執行。銷售人員既想做大銷量，又時刻注意節約費用，不僅對公司有利，銷售人員在得到實惠的同時，又可以培養“像做自己家的事一樣”的習慣。

績效考核方案設計和執行中應注意的問題

通過以上案例，我們可以總結出績效考核方案設計和執行中應注意的問題：

1．績效考核政策是市場營銷策略的體現和銷售人員工作的向導。有什么樣的市場策略就需配以相應的績效考核政策來保證實施，否則就是不科學的政策。如果本階段重點是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標，如果本階段重點工作是推廣新產品，則新產品推廣是主要考核指標。當然，市場策略錯了，績效考核政策也可能就煞費苦心了。

篇6

2013年年初，公司王總經理找來新招聘的人力資源總監李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案――

王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業績為8個億；2013年我預算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業績做到16個億就可以啦。你圍繞這個目標，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。

李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點問題，但又不知道問題在哪里，一時也無言以對，只是木然地點了點頭，隨即走出了總經理的辦公室。

未理解銷售人員收入管理背后的人資管理

王總經理對銷售人員個人收入的管理代表著大部分企業老板、營銷老總的想法。他們只是簡單地從投入回報率、財務的利潤損益角度去看待銷售人員個人收入管理。當然這種看法無所謂對與錯，關鍵是能不能在企業中得以落地、執行以及成功。因為：管理，不講對錯，只講成功與失?。?/p>

按王總的邏輯，1千萬做8個億生意；2千萬做16個億生意；4千萬做32個億的生意……那么，只要不停地復制這種投入與回報的計算模式，放眼望去，整個中國，都可以出現500強的企業，因為這只是投入與回報就能實現銷售業績的翻倍增長！

更有甚者，將企業內部員工收入管理與工資、考勤、考核、經營指標、獎懲混在一起抓，沒有認識到這里面管理工作的復雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對事實，解決問題！要解決問題，首先必須對各項管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。

“崗”與“薪”的匹配為當務之急

萬事開頭難，對于銷售人員收入管理，王總并沒有針對具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進速度較慢，效率低，成本高。

實際工作中，銷售人員收入管理至少應該分為三個部分：

崗位等級與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價值的問題，確保內部銷售人員崗位薪酬的相對公平――不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低；同時滿足員工個人職業發展所需要的通道問題。

績效薪酬的考核方案：一旦確定每個銷售崗位的薪酬標準與具體構成，如初級銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動薪酬部分也就是績效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團隊、崗位的考核業績指標完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。

考核指標目標的分解方案：為了解決銷售人員浮動薪酬部分與業績考核指標掛鉤，需要設定公司各項

考核指標的目標，并將各個指標的目標分解到部門、團隊、崗位，這需要落實考核指標與目標的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標需要按照部門、區域、產品、渠道、客戶、時間等維度進行詳細分解。

以上三部分工作，互有邏輯與因果關系，其中銷售人員崗位等級與薪酬體系是后續兩項工作的前提，沒有銷售人員崗位等級與薪酬體系，后續的績效薪酬考核方案、考核指標目標的分解方案就變成無水之源。

崗位設置須考慮內外部人才的不同特點

很多企業在建立銷售人員崗位等級與薪酬體系時，只是簡單地設置銷售崗位的管理層級，如將銷售人員簡單分為銷售專員、銷售主任、銷售經理，并沒有充分考慮銷售團隊建設所需的外部人員的引進與內部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標準建立后老員工薪酬套改時面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級與薪酬標準可能就會成為空中樓閣，很難落地。事實上，管理就是要確保有效執行，做出不能執行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企業銷售人員崗位等級設置為例，該企業就充分考慮了外部銷售人才引進與內部銷售人員晉升的需求：

（一）銷售團隊三類崗位名稱

1.銷售專員是指不具備管理團隊所需的各項管理技能的，但已經掌握所負責品牌的產品專業知識與相應銷售技巧的崗位。

2.銷售主任是指熟悉具備管理團隊所需的各項管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產品專業知識的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。

3.銷售經理是指掌握具備管理團隊所需的各項管理技能的，且掌握公司所有品牌的產品專業知識，擔負指導與培育下屬團隊成員責任的崗位。

（二）銷售團隊崗位等級設置

1.試用期銷售專員分三個等級：

（1）無快消品行業銷售經驗但有潛質的大專及以下學歷；

（2）無快消品行業銷售經驗但有潛質的非重點本科學歷，或有一定的快消品行業銷售經驗；

（3）無快消品行業銷售經驗但有潛質的重點本科學歷，或有豐富的快消品行業銷售經驗。

2.銷售專員分四個等級：

（1）初級銷售專員，一般是沒有銷售工作經驗的員工通過試用期考核后定的崗位等級；

（2）中級銷售專員，一般是指有一定銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做初級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（3）高級銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（4）專業銷售顧問，一般作為中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；同時可作為外招的有一定銷售管理經驗的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業和市場后第二年進入銷售主任管理層級或銷售經理管理層級。

3.銷售主任分三個等級：

初級/中級/高級銷售主任，作為高級銷售專員/高級銷售專員（破格提拔）或專業銷售顧問或初級銷售主任/中級銷售主任年度向上晉升的一個通道；同時作為公司推行大區制后所需的銷售經理人選的暫代者、培養者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經驗的儲備銷售經理的一年的過渡職位（外招儲備銷售經理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。

4.銷售經理分三個等級：

初級/中級/高級/資深銷售經理，作為高級銷售主任/初級銷售經理/高級銷售經理年度向上晉升的一個通道；作為外招的儲備銷售經理過渡期結束后的一個套改等級；同時作為公司首推大區制后的轉正考核答辯后定崗定薪的一個標準。

制定且推行時

須考慮相關管理要求

以某快消品企業為例，以下分析針對銷售專員的崗位層級設置的面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗、轉正定薪的相關管理要求，該企業在制定銷售人員崗位等級與薪酬福利體系標準時，就已經考慮了這些方面相關管理要求。當然這還遠遠不夠，因為整個銷售人員收入管理還必須出具具體的績效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。

1.總部及直營辦事處銷售專員定薪

（1）銷售專員試用期薪酬福利標準如表1：

（2）銷售專員轉正后薪酬福利標準如表2：

（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗與轉正定薪的審批權限說明

①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權限如表3：

②直營辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監或銷售總監進行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長進行面談。

篇7

1有色金屬企業駐外銷售人員績效管理研究

單一的因素并不能夠決定績效的優劣性，但是在績效的影響因素中分為激勵、技能、機會和環境四種。這種因素分為內因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關系。一個科學合理的企業管理方式對于員工的整體水平提升有著很大的進步空間，績效管理體系主要由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，形成一個不斷強化和反饋的績效管理過程，通過這幾個部分的構成，績效管理模型如圖1：

2有色金屬企業駐外銷售人員績效管理體系的整體設計思路

針對有色金屬企業駐外銷售人員設計出一套有效、實用并且有針對性的績效考核體系。（1）找出績效指標，并且完成績效指標的選取、采集和確定等，績效指標的建立需要能夠解決銷售人員在實際中遇到的問題，并且在績效指標制定之前能夠對于銷售人員的實際工作情況進行一個全面的了解。（2）分析指標的權重對于解決銷售人員具體工作重點的問題。通過對銷售人員實際工作目標的分析，確定銷售人員工作重點，這樣才能夠更好實現公司預定目標。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關工作。（4）在考核配套方案的制定上，績效管理體系必須有著相關配套實施方案，以及相應的績效考核結果應用方案，解決績效考核體系配套問題。

2.1設計目的

一個公平公正、內部科學的考評系統，能夠促進公司的經營和發展，并在公司經營過程中通過不斷修改和完善，達到長期發展的目的[4]。最后要建立起規范的制度和約束，借績效管理體系的實施，制定一套完善的人才培養人力資源管理體系。

2.2設計原則

在績效管理指標設計中必須遵循以下原則：（1）準確性：有色金屬企業駐外銷售人員的指標制定需遵照準確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標準差距在進行等級距離評分的同時需要注意進行等距評分。（2）客觀性：績效指標體系的建立需要各個部門的職能職責，并且需要考慮其中的個人因素。（3）可行性：設計出的績效考核體系需要根據實際來考慮具體的可行性。

2.3銷售人員績效目標的確立方法

目標管理的方式來進行銷售績效指標，目標管理流程首先要進行績效目標的設定，并且在統一協商的基礎上對于各層級的績效管理目標進行確定。具體的流程如下表1所示：在目標管理中，組織的最高層從制定績效目標開始，公司的高層提出組織的使命和戰略目標，并且從上至下對于組織使命的目標進行分解，在績效目標的設定過程中，應該就績效考核標準達成共識，績效管理目標分解圖如圖2所示：

3結語

有色金屬企業駐外銷售人員的績效考核體系不僅是關系到公司的銷售模式以及發展，并且制定一個合適的銷售人員績效考核管理體系對于公司的發展起到重要的作用。有色金屬企業駐外銷售人員績效管理方案的制定，應該隨著公司的不斷發展，對于銷售人員的績效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業能夠更好的發展。

參考文獻

篇8

公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。

二、考核指標

1. 主考核指標為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標為客戶開發數量。

2. 2018年銷售額年度目標為300萬元，新客戶開發數量為50家。

三、考核評價細則

1. 考核細則與獎勵方式

銷售額（萬元）

新客戶

開發量

獎勵

≥300

/

1.  獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權重

2.  銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻權重分配

3.  獎勵總額=1+2

250-300

≥50

獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權重

2. 考核方式說明

（1）當主考核指標（銷售額）達成目標時，不用考核輔助指標。

（2）當主考核指標未達成目標時，配合考核輔助指標，兩項同時滿足要求時給予相應獎勵。

（3）新客戶開發數量的評價依據為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。

（4）個人權重部分另行制定。

3. 獎金發放

獎金發放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發放，如遇假日則順延至下個工作日。

四、本方案由公司股東會通過后生效實施。

 

 

篇9

隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計

（一）鳳都集團概述

鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷售人員績效考核指標體系的構建

1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：

（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。

由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。

2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。

基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。

3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。

得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR

下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。

通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507

鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。

三、結論

銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。

參考文獻

[1]方振邦.績效管理[M].北京：人民大學出版社，2003

篇10

1. 銷售分公司常務副經理的考核指標為：訂貨額、回款額、營銷費用，指標考核比例分別為：40％，40％，20％。

2. 副經理兼綜合管理部經理的考核指標為：出口創匯額、回款額，指標考核比例分別為：50％，50％。

3. 副經理兼業務部經理的考核指標為：訂貨額、回款額，指標考核比例分別為50％，50％。

4. 客戶服務部經理的考核指標為：訂貨額、回款額、銷售費用，考核比例分別為：40％，30％，30％。（以上人員的具體考核指標和超過指標嘉獎辦法另行規定

二、 銷售分公司業務員實行月薪+銷售回款提成的分配方案。

銷售分公司業務員按照每個人資歷和以往的工作業績采用分級制，每個級別對應一定的月薪標準。業務員職級及月薪對照表：

職級

1 2

3

4

5

6

7

8

月薪標準（元）

1200

1400

1600

1800

2000

2300

2600

3000

注：1－5級職級為業務員，6、7、8級為銷售經理或銷售工程師。

銷售分公司業務員除月薪外，按照所簽訂銷售合同的回款額，給予一定比例的銷售提成，提成款按月結算。

銷售提成比例暫定為回款額為1％。每月結算時先按回款額的0.5％支付。其余0.5％的銷售提成款待年終考核指標時，按指標完成比例發放。超過合同約定的銀行承兌回款，銷售提成比例降低一個百分點，按0.4％計算。對于質保金到期未能按時回款的，每超期一個月，處責任部門以質保金額1％的罰款，以此遞增。對銷售分公司簽定的大額合同的質保金，凡托期回款的，將視情況對主管領導在年薪中扣罰。

三、 銷售分公司產品開發科的員工，實行月薪+設計獎的分配方案。

為鼓勵設計人員積極參加新產品研發及技術修改和轉化工作，公司將按圖紙復雜程度，每A1圖紙量支付30－50的設計費；每A1圖紙量支付5－15元的工藝編制費。對確屬新產品研發的設計費，公司將制定特殊獎勵辦法。

四、 銷售分公司其他員工，實行月薪+效益獎的分配方案。

銷售分公司的員工（業務員除外）按照其資歷和工作業績確定月薪基數。根據每季的經營成果確定效益獎金的發放數額，通過對每名員工進行考核后，發放季度效益獎金。

銷售分公司的其他員工提供信息，并參與或達成簽定定貨合同，可參照銷售人員的提成的辦法，給予回款額0.1—0.5%銷售提成.

五、 為鼓勵公司全體員工參與營銷工作，凡是公司其他部門員工提供信息，幫助簽定定貨合同，公司將根據不同情況給予合同額0.1—1%的獎勵。

六、 對新入職的業務員，將視情況給予半年至一年的試用期。試用期間全額開薪。完成定貨任務的，按一定比例進行提成。試用期結束后，對其工作業績和銷售成果進行考核，決定其工作安排。

七、 附表。

銷售分公司副經理級及客戶服務部經理

年薪基數及月預支薪資表

職務

年薪基數（萬元）

月預支薪資（元）

常務副經理

15

5000

副經理

12

4000

篇11

關鍵詞 ：汽車配件銷售員；職業技能鑒定；題庫建設

中圖分類號：G718 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2014）06-0153-03

鑒定題庫建設是職業技能鑒定工作的基礎，也是職業技能鑒定質量管理的重要組成部分。建設和開發職業技能鑒定題庫對于從事某一工種人員的技能提高有很大的促進作用及實際意義。隨著我國汽車產業的迅猛發展，汽車配件銷售員正受到汽車配件制造企業、4S店、汽車快修行業、汽車精品美容行業等汽車配件流通環節用人單位的青睞。為了給有志于從事汽車配件銷售的人員開辟一條捷徑，對其從事的汽車配件銷售這一工種所應掌握的技術理論知識和實際操作技能有一個參考標準，開發和建設出符合本地區實際的汽車配件銷售員職業技能鑒定題庫，對于深化職業教育的改革，提高教育教學質量具有重要的推動作用，同時對于保證職業資格證書制度順利實施和完善職業資格證書培訓鑒定體系也具有重要意義。

題庫的建設過程

（一）研究汽車配件銷售員國家職業標準，結合本地區經濟特點，初步制定符合該標準的從業人員應具備的職業素質、基礎知識和專業技能

國家職業標準中規定，汽車配件銷售員主要系指從事滿足汽車（含摩托車、農用運輸車）保修需要的零部件、相關產品及保修機具的銷售、采購與保管工作的人員。按照國家職業標準，該工種劃分為初級、中級和高級三個工作等級，并且對于不同級別所應具備的基礎知識進行了較為寬泛的定義。

國家職業標準雖然對汽車配件銷售員的職業資格及培訓鑒定工作提出了要求，但這些要求都沒有細化，要具體開展培訓鑒定工作，在內容和方法上還必須具體化，并充分考慮我國汽車行業發展的一些特點：一是區域性強。我國幅員遼闊，各地經濟發展不平衡。蘇州市處在經濟較發達的長三角地區，該地區的汽車保有量相對于國內其他地方較高。據統計，截至2012年，本市機動車保有量列全國各大城市第6位。如此之大的汽車保有市場為汽車配件銷售人員提供了更大的職業發展空間。二是技能性更強。蘇州當地不僅有眾多的汽車配件企業，而且也有國內首屈一指的汽車整車生產廠。在這樣的區域經濟發展背景下，本地區對于從事汽車配件銷售人員的素質要求不應僅停留在身體健康，思維敏捷，口齒清晰，具有一定的觀察、理解、表達、判斷、應變及人際交往能力這樣較為基礎的層面上，伴隨著新技術、新材料、新工藝的不斷更新和運用，還需要不斷地掌握新知識。

在充分調研的基礎上，依據國家職業鑒定標準并結合蘇州地區經濟特點，提出了汽車配件銷售員初級、中級考核的主要理論知識內容和操作技能要求。

（二）研究和分析周邊地區汽車配件銷售員職業技能鑒定經驗，對考核知識點進行必要的補充

題庫在建設前進行了充分的資料收集和整理工作，并充分借鑒了與本市地理位置相距較近的上海市職業培訓指導中心的成功經驗，對已經確定的知識點進行了必要的補充。上海市對汽車配件銷售員采取了1＋X的職業資格鑒定模式，其中的“1”代表國家職業標準和鑒定題庫，“X”是為了適應上海市經濟發展的需要，對職業標準和題庫進行了提升。這樣比較合理地增加了新知識的覆蓋面，并對傳統知識進行了必要的提升。在學習上海市的成功經驗時，也充分考慮到了兩地區之間經濟發展狀況的差異，選取了部分通用性的知識點進行了借鑒，并按照考核知識點的要求，重新自主編寫了試題。

（三）通過對地方用人企業實際走訪，采納反饋意見對題庫進行完善，確定了汽車配件銷售員職業技能鑒定題庫最終考核知識點

操作技能題庫的開發必須本著以職業活動為導向，以職業能力為核心的指導思想，充分考慮操作現場和職業活動實際，做到科學性與可行性統一。為了更好地使汽車配件銷售員職業技能鑒定題庫既滿足考試的科學性，又充分體現汽車配件銷售員現實的經營、服務活動的實際要求，同時建設的題庫難易程度又能夠較客觀地反映出汽車配件銷售員在實際工作環境中的表現水平，有針對性地選取了汽車配件銷售企業進行了走訪，與企業一線的銷售人員認真對題庫的技能操作內容進行了溝通，刪除了一些實際應用較少的考核項目，對于與企業實際操作密切相關的項目適當提高了分值比例。

課題完成情況

（一）汽車配件銷售員職業技能鑒定方案確定

在充分分析國家職業技能鑒定標準的基礎上，結合蘇州地區汽車配件行業的實際發展情況，充分調研了汽車配件銷售人員實際工作內容，認真確定了汽車配件銷售員職業技能的鑒定方式、理論知識考核方案、操作技能考核方案，并根據調研的結果多次對操作技能考核項目進行調整，確定了最終鑒定方案。最終的汽車配件銷售員鑒定方案（初級、中級）包括理論知識考核和操作技能考核兩部分，其中理論試卷題型（初級、中級）主要由選擇和判斷題構成，各50題，總分100分，考核時間為90分鐘。操作技能考核初級方案主要有四大考核知識點，即常用配件識別、現場銷售、售后服務和采購管理，并且具體細化為6個主要考核項目。操作技能考核中級方案的四大考核知識點分別為：采購、倉儲管理、銷售和售后服務及財務核算，也按實際企業需要的技能要求細分了6個具體考核項目。

（二）細化了汽車配件銷售員職業技能鑒定要素目錄

職業技能鑒定是對勞動者從事某種職業所應掌握的技術理論知識和實踐操作能力做出的客觀測量和評價。通過培訓工作的開展，能夠有力地提高企業從業人員的實際操作能力與解決生產難題的能力，能夠對員工的素質起到提高的作用，同時也能更好地促進企業的快速發展。本著這一原則，對于已經確定的考核知識點進行了細致的細化工作，把考核知識點落實到具體的條目，建立了技能鑒定要素目錄。

（三）技能考核項目增加了對考生現場應變能力、解決問題能力的考核

為了能夠對考生的現場實際銷售、售后服務項目的應變能力進行考核，在技能考核中設置了如汽車配件商品現場介紹、價格分歧處理、電話聯系客戶以及處理客戶質量索賠等方面的項目。在這些項目中，考官需要模擬客戶對考生進行汽車配件商品的議價、配件質量投訴等方面的考核，這不僅增強了考核的靈活性，也在一定程度上提高了對考生實際工作能力、現場應變能力和解決問題能力的要求，從而使技能考核更加貼近企業的工作實際。

（四）以兩種形式建立了汽車配件銷售員技能鑒定題庫

按單元模塊形式建立題庫，為開發眾多的考核鑒定試卷提供了豐富的試題資源 在職業技能鑒定題庫的建設過程中，充分考慮了知識的連續性與鑒定的知識要素明確清晰，按照國家職業技能培訓目錄，把考核知識點按照等級、分成模塊單元的形式進行題庫的編寫，從而便于在實際培訓和考核過程中，能夠更加具有針對性和系統性。課題組編寫了充分多的理論知識和操作技能題庫，這為今后的實際鑒定工作提供了充足的試題資源，各鑒定站可以根據自己的實際情況，自由組合鑒定考核試卷，從而基本能夠保證不同的鑒定站考核的試卷不重復。

建立了汽車配件銷售員職業技能鑒定初級、中級模擬試卷，為技能鑒定考核提供了參考樣本 為了讓汽車配件銷售員職業技能鑒定的考核更加直觀、具體，課題組在建立題庫的基礎上進一步開發了汽車配件銷售員職業技能鑒定初級、中級模擬試卷。其中，每個級別各出了5套理論考核試卷與5套技能考核試卷，確定了試卷的基本格式、分值分配，提供了試卷基本模板。

后續努力方向

（一）題庫的后續完善

開展職業技能鑒定工作，推行職業資格證書制度，是社會主義市場經濟對勞動事業發展提出的重要任務。鑒定題庫建設是職業技能鑒定工作的基礎，也是職業技能鑒定質量管理的重要組成部分。剛剛建立的汽車配件銷售員題庫還缺少必要的實踐檢驗，筆者也希望在今后所從事的汽車專業的教育教學工作中，能適當地對所建立的題庫進行實際運用，從而更好地對其進行補充與完善。在這一過程中，不僅能不斷地發現和認識到現有題庫的不足與缺陷，找到改進的方向與措施，而且伴隨著技能鑒定與專業教學的結合，還能更好地促進教學改革及教學過程中知識點的更新，更好地與企業實際接軌，提高學生的技能掌握程度，另外也能在一定程度上提高專業教師的專業素質，有利于教學質量的提高。

（二）計算機抽題組建鑒定考核試卷

為了更好地規范職業技能鑒定，在建立了題量充足題庫的基礎上，為避免人工出卷的誤差，并使試卷更科學合理，可采取計算機隨機抽取試題、隨機組合試卷等技術手段。在當前信息化時代，采用計算機網絡平臺進行統一的隨機抽取試題、隨機組合試卷是體現職業技能鑒定的有效性、公平性和權威性的重要手段。因此，在題庫的后續工作中，設計和開發計算機隨機組建考核試卷的途徑是其主要的發展方向。

參考文獻：

[1]水從芳.汽車配件銷售員（初級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2010.

篇12

本期《第一財經周刊》采訪了相關的銷售專家及人力資源專家，從長周期銷售人員的角度來探討，如何讓自己在企業考核指標里有更好的表現。

A

怎么定義長周期銷售？

所謂銷售周期，就是指從和客戶的初次接觸到最終訂單的完整簽訂和交付的整個過程。

如果從時間上來看，所謂的長周期銷售，它的單個銷售項目往往要花上半年，甚至幾年才能完成一個完整的周期。

如果從銷售流程的復雜程度來看，與我們熟知的賣衣服、賣車等短周期銷售相比，長周期銷售的銷售流程中，各個環節會更復雜，概括來講，是按照簽合同-施服務-再收費的流程進行。

在售前，銷售人員需要長時間地溝通方案，甚至與多家競爭對手一同競標。在售中，銷售人員需要根據客戶要求，協調公司內各個部門，一同完成產品設計方案。在售后，銷售人員還需要定期展開隨訪，解決客戶在產品使用中出現的問題，并進一步維護客戶關系，開拓出更多的銷售機會。

根據李承志介紹，長周期的銷售通常出現在以下幾種情況中：客戶選擇長期服務供應商時；產品本身比較重要，一旦選定，很難在短期內更換，比如建一條高速公路；產品本身比較復雜，不能一次性拿到產品需求，比如招募為期半年的世博會服務供應商之前，就會對它們進行一系列的應急情況測試；產品交付周期比較長的，比如一件大型生產設備的制造等等。

B

周期長，如何保證自己的KPI？

企業常見計算模式

“長周期銷售在各家公司都沒有一個統一的能夠百分百解決KPI評估的解決方案?！辈┩ü痉簛喬珔^戰略銷售高級總監梁宜說。通常，大部分B2B公司都會為銷售人員制訂高底薪加銷售獎勵的薪資模式。不過梁宜表示，銷售獎勵只是激勵，不像零售業銷售的提成那樣占據收入的很大比例。

由于“所有的利潤或者營業額，都不是頭一天就能體現出來的”，所以很多公司都會以贏得設計―也就是客戶初步認可了公司的產品方案并提出購買意向―為主要的工作表現參考點，而不是等到項目全部完成才開始對銷售人員的工作表現進行評估。這個過程中，企業會從營業額、客戶服務、銷售管理、產品報價能力、保證供貨持續能力、解決客戶問題的表現等多個方面對銷售人員進行考核。

各階段的考察要點

對于整個環節中KPI的具體考察，李承志按合同簽訂前、產品設計、產品交付三個階段進行了梳理。

1 合同簽訂前

銷售技巧、銷售能力是這個階段的考核重心

合同簽訂之前，客戶關系維護是一個重要方面。李承志說：“收入產出中有多少是來自新客戶，有多少來自老客戶；完成多少次有效的客戶拜訪；爭取到多少次做Presentation的機會；在供應商篩選時，通過爭取，讓公司的產品進入到招標之中?！边@些都是KPI的考察方面。不過，他也表示這些能通過具體數值來體現的內容只是考核中的一部分。在售前，還有一些工作表現無法通過數字體現。

比如沒有被邀請參與供應商競標時，銷售人員如何通過自己的信息收集能力和關系網，掌握客戶的競標動態，并爭取到競標的機會；其次就是能夠對市場有充分把握，對客戶有全面認知，進而制訂出有競爭性、有報價優勢的方案；做競標時，能否讓已經有許多現有客戶需要服務的其他部門同事參與進來，為自己這個不一定能成的計劃服務，也是一項重要的工作。

在李承志看來，市場敏感度、關系網的強度、需求的把握程度等方面，雖然沒有辦法一一進行考核，卻正是一個好Sales的能力體現。因為銷售策略很大程度上是依靠銷售獲得的信息來制訂的。錯誤的信息加上錯誤的決策，勢必會導致最終銷售結果的失敗。

在銷售前期，企業的考察重點在于銷售人員能不能將潛在機會變成既成客戶?！颁N售技巧、銷售能力就是這個階段的考察重心。”李承志說，在事后對整個銷售項目進行回顧和評估時，這些表現也會讓老板知道，你是不是在其中起到了關鍵性作用。

2 產品設計

這個階段往往不太設定KPI

產品設計環節一方面要與內部業務運營部門溝通，在他們不太理解客戶要求的情況下，將客戶的需求翻譯成最后可執行的落地方案。另一方面，銷售則要將方案展示給客戶，并得到對方的認可。

總的來說，銷售人員在產品設計環節中的主要工作是協調和方案演示，這些都很難明確設立KPI。

根據李承志的經驗，大部分企業也不太會在這個環節制定KPI考核指標，因為停在產品設計環節的時間過多，會拖慢整個訂單的完成進度。“這個階段銷售往往有主動的積極性，去推動進度完成?！崩畛兄菊f。

3 產品交付

客戶滿意度是這個階段的重要考核依據，能橫向拓展的銷售表現更突出

在這個環節中，銷售人員需要定期了解項目的運營情況、執行結果，幫助公司和客戶做銜接。如果客戶在產品使用中遇到問題，銷售人員也要及時幫助解決。在這個階段，銷售人員能否做好客戶關系維護、客戶的意見反饋等都會是企業考核其KPI的重要依據之一。

當然，產品交付后的工作還不止于此。李承志說，銷售人員的另一個重要職責就是進一步開拓新的市場機會。“例如，我的公司現在只為麥當勞上海地區服務，是不是能夠把范圍擴展到華東區域，甚至到華南、華北乃至全國，把機會挖深做大？又比如，我現在為IBM的人力資源部門服務，是不是能夠在橫向的其他部門中爭取到提供服務方案的機會？能夠做到這些的銷售人員，其業績表現就會非常突出。”李承志說。

如何展現自己的工作成績？

以博通為例，梁宜說，銷售人員通常都會有多種方式來進行工作匯報。最基礎的是在周報和月報里匯總自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更進一步的則是每季度進行的季度性報告。由于薪酬中的激勵部分是按季度表現進行評定的，所以此時需要在報告中用一些數字來體現自己在一個季度中的工作成果。不少企業每半年還會安排一次員工與老板坐下來面對面交流的機會，銷售人員可以在面談中和老板討論一下項目進展情況、業績反饋，以及個人期望。

需要注意的是，所有的匯報都不宜過于流水賬。梁宜提醒說，由于KPI的考核通常都是以結果為導向的，因此，在匯報過程中也應多注意從結果出發來描述自己做了哪些工作。

有一些結果性指標，在梁宜看來是銷售人員可以寫進報告中，并成為工作表現參考的。

在銷售環節初期，客戶是否接受報價、是否最終簽下訂單。在產品設計環節中，和團隊的溝通情況、團隊是否支持。在產品交付階段，銷售人員所取得的業績、客戶反饋以及產品建議。以上這些在梁宜看來，都可以看做是評估工作表現的關鍵性指標。

C長周期銷售的挑戰

由于銷售周期長，產品價格昂貴，客戶選擇謹慎，因此，這類銷售人員在工作中也面臨不少挑戰。

最直觀的一點就是成功概率不是很高。根據目前的情況來看，長周期銷售人員的目標客戶往往比較有限，“假設市場上符合長周期銷售需求的客戶只有十家，那么錯過一家就少一家。而且一個客戶一旦錯過，這兩三年之內就都沒有機會了。它不像零售，東家不賣可以賣西家?！崩畛兄菊f。有時候，銷售人員還會遇到一些非常無奈的情況，比如客戶的采購意向基本已經確定了，可就在簽單之前，客戶的總公司突然宣布決定統一采購，銷售人員之前的努力便只能白費。

周期比較長、目標客戶少也意味著銷售人員需要在每一環節盡心盡力，不能因為一個失誤而錯過機會。因此，長周期銷售人員往往需要承受很大壓力。

挑戰還來自于對行業的熟知程度和知識儲備。梁宜說，他所面對的客戶通常都是我們所說的“專業人士”，對產品的認識甚至超過了他。所以在他看來，一個好銷售應當做到對行業、產品、知識、應用等有非常全面和深入的了解，這樣才可能讓客戶感覺到自己所推銷的產品能滿足他的要求，幫助他成功?！伴L周期銷售的工作不像賣衣服，只需要一時的技巧就能打動客戶?！绷阂苏f。

李承志

萬寶盛華集團（中國）人力資源解決方案事業部解決方案總監

C =CBNweekly L =Li Chengzhi

C：長周期銷售人員工作壓力大、獲得回報的速度慢，那么這類工作的魅力是什么？

L：這類銷售往往都是服務于企業中我們所謂的大客戶的，接觸的都是公司業務的核心。我們常常可以看到，在企業管理層里，有不少CEO都有銷售背景，以及有財務部門里的資金運營經歷?？梢哉f，這類接觸核心業務的銷售人員晉升空間非常大。而且，這類銷售能力獨特，可替代性低，有很好的競爭優勢，公司通常都會極力保留這類人才。

C：什么樣的人更適合成為長周期銷售人員？

篇13

2.業務提成按實際銷售回款額提2％，新開發的客戶前6個月內提4％，業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

月銷售額不得低于標準銷售額，低于標準的50％無提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。具體地區及標準如下：

(1)特類地區(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發放。

(2)重點地區(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發放。

(3)次重點地區(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發放。

(4)一般地區(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發放。

出差食宿及市內交通補貼50元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費200元／月。

年終如本地區完成年度目標，扣發部分予以補發。

大區經理及大區總監薪資及績效考核標準

1.月薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發的客戶前6個月內提1％，高檔型號提1.5％。業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

3．出差食宿及市內交通補貼100元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。

其他規定

1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

2.為其他業務區介紹客戶，必須經部門經理認可并經公司書面批準，報財務部門備案?？瑟剟羁蛻羰状位乜铑~的2％給提供信息者。

3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業務人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對本辦法的最終解釋權。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導致以下四大后果。

指標操縱行為

一、指標操縱行為產生原因

該公司無論對大區經理還是對區域經理的考核指標均是單一的銷售回款額，這種做法會產生典型的指標操縱行為，其表現主要有三種形式當本月的銷售任務距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經銷商放額外的政策、欺騙經銷商下個月產品要漲價等手段迫使經銷商本月回款提貨，當本月的銷售任務的完成率已經很高，繼續實現銷售回款額對提成沒有幫助的時候(大部分公司設立上限以使當銷售人員達到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產品要降價等措施以使經銷商在下個月回款，當本月的任務完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

操縱指標的危害是巨大的，當銷售人員采取放政策的手段實現回款時(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當超出范圍時，銷售人員為了完成任務，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標操縱還使企業的生產活動的連續性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業生產是連續性的，忽高忽低地完成銷售任務卻使得生產也是斷斷續續的，從而帶來生產成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經銷商形成了“回款月度最后一天論”的結論。

二、解決方法

由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷售額為代表的財務指標外，還應該包括下列過程指標造勢產品考核指標、訂單準確率指標、經營直銷員考核指標、網絡達標考核指標、市場份額考核指標以及區域均衡考核指標。弱化財務指標的權重，增加過程指標的權重，使得銷售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。

執行力低下

執行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標準，此種做法將導致本來應該實現的銷售回款卻實現不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎工作的積累，是不可能有完美的結果的。

因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時(國外已經有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時，我們也設置上限，當達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時，將提成的一部分放在年底發放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應該起到對員工的長期激勵和激勵優秀員工留駐企業的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下

第一，將年終提成動態化，即年終提成的比例要根據連續幾年的完成情況而定。假如，現在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發放，而下一年發放時，根據這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據實際完成的比例情況將原定的15％下調至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關注公司的長期發展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續幾年表現比較優秀的大區經理實行股票激勵制度。關于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產生虛假費用

剛性的費用報銷制度往往使得業務人員將業務費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務部門的力量對發票的真假進行鑒別是一件勞民傷財的事情。我們可以設計一套方案使業務費也起到相應的激勵作用：將業務費的報銷直接跟月度指標的完成率進行掛鉤，任務完成率高，所應得到的業務費就高，而完成率低，所應報銷的業務費相應也要低。

關鍵是指標的導向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績效考核的出發點，即考核的指導思想?！稗k法”中顯示，“業務人員提成的70％當月發，30％年底考核以后再發”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業務活動進行事前的正確引導，也很難實現事中的有效激勵和錯誤規避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統的績效觀，若長此以往，則易導致下列后果一是業務人員“廝守”著一如既往的績效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業務效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態勢，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關系，業務人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業務人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現象。

對業務人員的績效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經理或銷售主管來負責達成，二是為人事決策提供依據，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉崗、結構調整、流程優化和業務人員職業生涯規劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標按階段和區域進行分解――根據子目標制定相應銷售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個完整的績效循環，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業務人員績效考核結果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個側面促使業務人員順利完成銷售目標，這種出發點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業務人員的注意力是有限的，對各績效指標的關注程度必是此消彼長、此起彼伏的關系。

因此，該公司要特別注意的是對于團隊內共同的關鍵考核指標(屬導向性指標，旨在引導和促進銷售任務的達成)，以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導向的作用．同時，可以設立個人考核指標(屬區

別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板)，該指標以一項為宜。另外，每次考核的結果，一定要及時地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調一致地朝著銷售團隊各階段目標邁進，而該方案中一年兌現一次的做法，則遠遠激不起業務人員持續高昂的斗志。

再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：

一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業務人員的態度、能力，還是績效表現？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護(績效表現)，一會兒考核出勤率(態度)，一會兒又考核綜合素質(能力)，這無法將團隊內部價值觀有效地統一和整合到一起，不能形成以績效表現為導向的核心價值觀。在這種體系支配下，業務人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標無法實現，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會?！毒C合考核標準表》里“客戶服務”和“綜合素質測評”這兩項指標就屬此類?？己诵枰氖枪娇陀^，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務”的績效標準分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入區域經理行政管理的內容，按照紀律對違規行為進行約束?！本C合素質”一項，要么放棄，要么根據不同業務人員的不同素質表現，分時期分別列入相應的個人考核指標中，作為短板來加以彌補。

三是關于考評人?！毒C合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權、指導和聽取匯報最多的又是誰？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關部門或相關崗位的人員，應該組成考評小組，其任務是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

當然，還有其他一些問題，比如基層業務人員和銷售管理人員的考評指標不同，考評表應區分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標只會導致業務人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續的企業激勵體系

高 強

本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業導向的偏差，會導致人員發展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業今后發展。

考核與薪酬的脫節

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節。人員薪酬在月底發放，以銷售額為標準，而企業的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現，案例中出現的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業績出英雄，人員容易為了實現銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業長期發展的行為。雖然企業采用了資源占有率等指標進行防范，但是對人員的當期行為沒有約束性，人員容易產生撈一把就走的心態，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現，短期行為更嚴重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業務人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業績、客戶、綜合表現方面都有所體現。但問題是指標安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務、綜合素質測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業對每個單項指標的考核分數進行加權平均，匯總成一個總的年度分數，而案例中沒有體現這些。同時，年度考核方式也需要企業具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分數來作為全年的評價指標，出現以偏概全的問題。

激勵指標的不均衡性

現有業務與未來的不均衡：從企業的發展角度來看，企業不僅要注重現有業務的開拓，更要重視未來業務的發展，這樣才能實現企業的可持續發展。本案例規定了新產品的提成比例，這從一方面激勵人員開發新業務，但這個決定權取決于業務人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業務開發容易，人員就有動力，如果開發難度過大，業務人員容易望而卻步。開發新業務，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業的推力，但在企業的考核指標中沒有體現，這樣的結果很可能導致企業的市場開發不足。

一、不同區域的不均衡該案例對區域經理的補貼規定是統一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區域的消費水平不一樣，開發難度、開發成本也不一樣，在一個區域，補貼會有余，而在另一個區域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區域的爭奪，人們都會向往業務容易開發，而且消費水平相對較可以接受的好區域。

二、過程與結果的不均衡注量結果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優點，但我們同時看到，這里面的各個指標之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用．這樣容易會造成業務人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產生費用。

三、重點與非重點的不均衡作為業務人員來說，完成業績是重點性的工作，由此來看，體現本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業的各個指標要體現的價值導向，企業看重什么，就應該加強此權重。

優化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現。