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篇1
（一）缺乏對績效考核的科學認識
多數企業對專業技術人員績效考核工作由人力資源管理部門與各部門負責人共同組織與實施。企業雖建立了相關的績效考核制度，但在績效考核實施過程中整體戰略目標逐層分解不清晰，部門績效目標以業績為主，在內部并未形成自上而下的統一認識。專業技術人員對公司的整體戰略目標和部門重點工作任務沒有清晰而明確的認識，因而專業技術人員對績效考核的認知即完成業績任務。
（二）對工作特點缺乏分析
多數企業的現行的績效考核工作不能全面反映專業技術人員的工作績效，原因是沒有對專業技術人員的人員特點和工作特性進行深入而科學的分析。專業技術人員工作結果具有長期性和滯后性，因而工作結果難以量化，工作過程具有創新性且難以考核，個人工作業績與團隊工作成果難以區分。專業技術員工的工作績效具有顯性和隱性之分，具有階段性和滯后性之分，具有常規性和創新性之分，團隊業績與個人績效難以衡量區分等特點。如若在考核過程中未考慮到以上因素，所謂的考核就不能全面反映其真實績效，績效激勵和促進提升的作用將無法發揮。
（三）缺乏成長幫助
績效考核結果與運用缺乏對員工成長的幫助。結果分析沒有達到應有之效果，考核結果反饋與考核結果應用只是實現了部分作用，考核結果反饋形式化，結果運用維度多傾向于薪酬調整和獎金發放。對員工工作績效現狀、績效優勢沒有起到提升和保持作用，因而無法有效提升員工工作積極性和主動性，績效考核對員工自我成長和職業生涯規劃發展表現薄弱。
三、提升專業技術人員績效考核工作要點
（一）參與設計績效目標
績效目標來源于企業整體戰略目標的分解，將管理者單方面的任務分解轉變為員工參與的績效目標設計。專業技術人員績效考核目標是企業對其具體工作的要求，也是其自身努力實現的工作任務。確定科學合理的的專業技術人員績效考核目標，有利于明確專業技術人員工作內容和工作方式，有利于提供工作指導和提升績效。管理者側重指導專業技術人員根據企業戰略和部門目標明確崗位職責和工作目標。員工具體崗位目標是企業戰略和部門目標的細化，因而專業技術人員績效目標目標設計應與企業和部門保持一致，且強調目標的簡明和數量合理。
（二）有效地收集績效信息
系統準確的績效信息是進行績效考評的依據。從專業技術人員績效特點出發，績效信息的收集從工作過程和工作結果兩方面進行，一般包含：工作目標的達到情況，工作績效突出信息，與員工就績效問題的談話記錄，員工收到表揚或批評的情況，員工為達到績效目標的提升方案。在此基礎上提供以事實為依據的人員工作情況記錄，目的是績效考核有據可依，對人員的工作行為、態度等信息的掌握，可以幫助管理者及時發現問題，揚長避短，有針對性的對其提供幫助，解決工作中的實際問題。
（三）即時有效的考核反饋
即時有效的績效考核反饋可以使考核者與被考核者共同確認考核結果，對績效誤差及時糾正，達到促進績效改進的目的。即要反饋工作中的不足和不良習慣，也要肯定工作中的成績和積極行為；即要重視績效考核后的正式反饋，也要強調績效過程控制的即時反饋。根據專業技術人員績效特點，建議采取形式多樣的溝通性反饋，通過工作間隙、走動管理、面談等形式開展，及時對專業技術人員的績效動態、工作壓力、工作難題進行掌握和指導，改善績效缺陷，強化績效優勢。
（四）強化績效考核結果分析
對專業技術人員績效考核結果進行總結和分析是績效結果應用的前提和基礎。績效結果分析著重從績效信度與效度、整體績效水平分析、個性與整體性問題分析三個方面進行。通過對考核記錄和數據材料來分析產生考核結果差異的原因，尋找改進之處，分析績效管理執行情況，加強考核過程監督和考核紀律，分析考核結果應用情況。
篇2
二、適用范圍
本制度適用于公司技術部全體員工。
三、考核原則
1、考核注重結果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術人員實效。
2、考核側重基礎工作達標和任務的完成，同時鼓勵特色創新。
四、考核指標及考核周期設置
1、針對技術人員的工作性質，將技術人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核。
2、每季度為一次考核周期。
五、考核關系
由工程技術副總會同技術部經理、人力資源部組成考評小組負責對相關人員考核。
六、考核程序
1、技術部經理在每一考評周期結束前1周，將本階段相關材料交考評小組。
2、由考評小姐成員按照《技術人員考核標準》的內容，對相關技術人員進行考核評分。
七、考核內容與標準
技術部員工根據崗位職責，工作考核實行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內容如下：
(一)技術部經理績效考核量表
1、 工作業績指標(所占權重80%)
(五)技術工程師、維修工程師、網絡工程師的工作態度指標和工作能力指標，與技術部經理考核指標相同。
八、考核實施
技術人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
(一) 計劃溝通階段
1、 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回
顧;
2、 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。
(二) 計劃實施階段
1、 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標;
2、 考核者根據工作計劃、指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。
(三) 考核階段
1、 績效評估：考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分;
2、 結果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議;
3、 結果反饋：人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。
九、績效結果運用
(一)績效面談
考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標。
(二)考核級別
A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)
(三)績效結果運用
1、考核的結果主要作為季度獎金的發放依據。獎金基數以技術人員月工資預扣5%+公司額外補充5%，做為績效獎金標準，或公司按技術人員月工資的10%做為績效獎金標準，獎金系數根據考核結果確定，具體標準如下表所示。
獎金系數計算標準(適用于第一種獎金基數標準)
2、年度績效考核
技術人員年度績效考核結果與薪資直接掛鉤，具體有以下標準：
年度績效考核級別為A的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為B的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;
年度績效考核級別為D的，薪資等級下調一個等級，但不低于本職位薪資的下限;
十、績效申訴
(一)申訴途徑：被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;
(二)提交申訴：員工如對績效結果有異議需在接到績效結果后15日內提出申訴，申訴內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由;
(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;
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二、適用工程咨詢企業專業技術人員的績效考核方法
（一）工程咨詢企業專業技術人員特點
從工程咨詢的本質來看，工程咨詢技術人員是企業的核心主體，是維持企業活力和發掘創新力的關鍵。工程咨詢是一種高智能的技術服務活動，咨詢活動的效果質量不僅取決于專業技術隊伍的總量能否滿足業務的需要，而且取決于專業技術人員的水平、素質的高低。
（二）適用工程咨詢企業專業技術人員的績效考核方法比選
三、工程咨詢企業專業技術人員績效考核方法應用
作為一家從事新能源工程咨詢企業，A公司目前已成立近二十年，現有員工70多人，其中從事工程咨詢專業技術人員60余人。
A公司人力資源部對全員績效考核均為態度、潛力、業務三部分，態度考核側重員工對于文化等主觀認同度的測評，潛力考核側重員工對于崗位勝任度的測評，業務考核側重員工工作完成情況的測評，并占絕大部分權重，其中，專業技術人員的業務考核主要針對執行項目進行考核，日常在項目完結時進行單個項目測評，年終績效成績為個人全年度完成項目日常測評平均分與占業務部門完成項目總數權重的乘積。
該績效考核方法在專業技術人員的應用過程中逐漸暴露出一些問題：態度和潛力測評在績效考核中作用不大；業務考核只是單純得對已完成工作進行打分，缺乏指標要求，對員工如何提高績效缺乏引導性；當年績效考核方案在年終和實施，無法引導和控制員工行為，從而取得好的績效。
為了解決以上問題，A公司人力資源部參考各種績效考核方法，主要綜合了KPI和MBO績效考核方法的優勢，針對業務部門推出一套新的績效考核方案。
首先，從KPI方法考慮，因態度和潛力考核相對專業技術員工為非關鍵性因素，將只作為績效參考，不再納入最終績效考核成績。
其次，利用KPI方法從企業目標中挑選出對企業業績起到重要作用的指標，然后將這些指標按照MBO方法劃分到各個業務部門，再在各個部門內部將分指標劃分到各個員工，使員工明確當年個人績效指標要求，例如：要求員工當年執行多少個項目，項目質量有何具體水平標準。
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1、制造部中層管理人員
2、制造部工段長
3、工藝科技術人員
三、績效考核責任目標
1、公司總目標
（1）、年度銷售收入
2r部品：確保目標7100萬元，奮斗目標7300萬元。
4r部品：預計1800萬元，最終以**實際訂單為準。
（2）、年度財務利潤（**廠合并計算）
確保目標平過，奮斗目標100萬元。
2、部門年度責任目標
（1）、制造部全年實現內部核算利潤目標
確保目標5萬元，奮斗目標20萬元。
（2）、白坯入庫計劃按時完成率確保目標≥80%，奮斗目標≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）
（3）、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）
2r在產品占用目標88萬元，4r在產品占用目標115萬元，按月平均占用計算。
（4）、新增不良資產及處理損失
年末不良資產總額小于5萬元。
全年不良資產處理損失小于2萬元。
（5）、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）
確保目標40萬，奮斗目標34萬。
（6）、白坯一次交驗合格率≥98.5%
（7）、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫環節以前）
摩配產品報廢率0.2%；汽配產品0.5%。
（8）、工傷事故損失
全年4.8萬元。
四、績效考核崗位月度工資總額的設定
1、考核范圍
（1）、中層管理崗位人員3人
（2）、工段長2人
（3）、工藝科技術人員9人
2、工資總額
上半年22300元，下半年22700元
五、月基本工資總額的考核
1、連續二個月不能完成部門內部核算利潤確保目標累計平均值，第三個月起中層管理崗位工資總額下浮450元，一般管理崗位工資總額下浮1100元，至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時，取消下浮。
2、連續二個月白坯入庫計劃按時完成率低于80%，第三個月起中層管理崗位工資總額下浮150元，一般管理崗位工資總額下浮275元，至按時完成率≥80%時取消下浮。
3、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元時，第三個月起中層管理崗位工資總額下浮150元，一般管理崗位工資總額下浮275元。
4、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起第三個月起中層管理崗位工資總額下浮150元，一般管理崗位工資總額下浮275元，至達到目標時取消下浮。資金占用目標等于年度占用目標乘以修正系數（修正系數為當月發出商品總額除以XX年月均目標銷售計劃總額，2r、4r分別計算），按旬平均占用計算。
5、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失累計平均值大于3.65萬元時，第三個月起中層管理崗位工資總額下浮150元，一般管理崗位工資總額下浮275元，至當月損失低于3.65萬元且累計平均損失也低于3.65萬元時，取消下浮。
6、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。
六、月基本工資的發放
1、公司財務部根據當月經營指標計算部門實發工資總額。
2、制造部部長制定內部分配與考核辦法，報總經理批準后執行。
七、年終完成績效考核責任目標的獎勵
年終完成績效考核責任目標后，公司對本任務書規定的績效考核人員按以下辦法計算獎勵總額。獎勵總額的分配制造部長負責，報總經理批準后執行。
1、完成公司總目標的獎勵
2、完成部門年度責任目標的獎勵
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一、技術人員管理存在的問題
結合A、B、C、D、E五所高校的情況來說明問題，其中C為軍工院校。
（一）對技術人員的考核制度不健全
職務發明獎酬制和專利業績考核指標體系的建立，是高校實驗室管理創新的表現。目前上述五校均未設立技術人員的專利考核指標體系，科研人員的業績主要體現在崗位工作量及其與論文的關系上。除了A不將專利申請、授權計入個人科研工作量考核，與論文無等同關系外，其余四校都將其按一定標準折合為科研工作量及相應等級的論文數，只是各校折合量大小異同，表明各校對專利價值取向有所差異。
（二）對技術人員的激勵制度不健全
1、激勵重點不同。A以獲得專利申請號予以2000元獎勵，授權后再獎勵2000元為規則，但2005年該校政策改革，已將激勵政策改成獲申請號1000元，授權3000元，表明該校的激勵政策價值取向已轉為獲權傾斜；E因專利數較少，給予專利申請資助力度相對較大，如專利申請時除費學校補助1/2外，其他各項費用、及授權后前三年專利年費全由學校專利基金支付；D對資助對象分類管理較為深入，如對有課題經費的專利申請者，資助其費，較好地解決了資助力度適度與減少學校資金壓力的矛盾；C因其軍工性而使其具有特殊激勵規則。據不完全統計，該校每年減免費用可達20到30萬元。
2、激勵力度不同。E給予發明專利授權獎勵力度最大，獎勵6000元，旨在刺激發明專利量的上升；D、B給予發明專利獎勵5000元，表明該校對專利授權的重視程度；A對專利權獲得者獎勵2000元，較其他學校而言，獎勵力度較弱。五所學校中，對外觀設計不獎勵（雖然c有外觀設計獎勵辦法，但無人申請外觀設計專利）。可見，高校專利多為技術含金量較高的發明專利和實用新型。與其他科技成果形式的激勵相比，校方給予專利激勵的力度較小，且未能與獲獎、發表核心論文的獎勵權重相協調。以發明專利與論文獎勵權重為例，C可折合成2篇SCI論文；B、E可折合成SCI論文；D折合2篇全國核心刊物論文；A的發明專利與論文沒有折算關系。
（三）轉化階段的激勵滯后
專利技術實施轉化后，各學校對科研技術人員的獎勵政策有所不同。相比而言，A的獎勵力度最大，獲利所得的5000給教師、5000給學校和學院（兩者對半分），表明A實驗室管理工作的重點已轉向以專利轉化、專利市場價值的實現為主。E的專利實施分為使用、與他人合作轉化專利技術兩類，并規定自項目成功投產后，連續三年內從產業化凈收入中提取不低于5%獎勵專利發明人和專利實施的主要貢獻者。僅僅是按照《高等學校知識產權管理規定》的比例，未能結合學校實際有所提高，以激勵創新。D對于各種科技成果轉化提出專利技術比非專利技術多獎勵8%，激勵科研人員專利轉化的積極性。C專利技術轉化一般學校占股，收益以科技經費的形式返還課題組。B按學校橫向科研項目規定執行，學校和學院提取一定比例的費用后，剩余的收益以科研經費返還課題組，比例約為80%。
目前各高校科研技術人員獎勵措施主要集中在申請和授權獎勵，通過物質獎勵使科研技術人員嘗到甜頭，增強其專利意識，也取得了良好的效果。但在專利轉化環節，雖制訂了具體的獎勵措施，但未能有效地體現“以人為本”的思想，激勵政策未能產生實際效果。調查顯示，各校對科研技術人員的激勵側重于物質激勵，忽視成就感、精神激勵、物質激勵的集成創新型組合激勵。
二、應對措施
（一）完善技術人員考核指標
在教師和科研人員的崗位聘任和職稱晉升中，將技術人員專利考核指標作為一項硬性指標，并形成制度化。由于學科屬性的不同，這些硬性指標適宜于電子、計算機技術、醫藥等工科，對經濟、管理、文學、理科等學科不適用。在職稱評定時，提高專利尤其是發明專利在評定體系中的權重，將專利權的獲得與科研成果獎勵的獲得、核心期刊論文的發表同等對待。同時，加入專利轉化率的考量指標；在教師年終工作量的考核中，專利業績應記入教師工作量，對其勞動的成果予以肯定，體現人性化，以此激勵廣大教師從事科技創新和申報并實施專利的積極性。此外，在科研項目各階段也應增設專利考核指標，強化科研人員的專利申請、轉化意識。
對立項階段專利考核主要體現為查新審核、知識產權條款審核。擬立項的建議書應有先期專利文獻檢索的要求，將查新工作的開展作為項目申報的前提條件，要求項目申報者必須充分做好調研、查新工作，不適應市場需求、不具備創新能力的項目不予立項。
對項目實施階段的實驗室管理主要體現為督促項目團隊對專利的跟蹤檢索，以便及時采取相應的規避措施，求得智力成果專利三性的持續有效性，并適時對階段性成果進行有效性秘密保護與登記等具體專利考量。
科技成果階段，重點審核轉讓、許可合同中的技術歸屬、專利技術的評估、經濟利益的分享比例等具體條款：考核專利的維持、續展、終止等有關事務，按時繳納專利費用事宜。
（二）優化技術人員業績激勵指標
1、優化獎勵結構與利益分配機制。將獎勵機制與專利制度相結合，根據專利技術產出的經濟效益情況，加大對發明人的獎酬力度，探索給予發明人以股權獎勵，使發明人感到其也是專利制度的受惠者，享有剩余價值的追索權，進而提升申請專利的驅動力。對于具有專利意識和專利績效的立項申請人，在同等申報條件下，享有優先待遇，同時在經費方面考慮資助專利申請與維持費。專利成果與論文等效的激勵機制等效的原則，應盡量體現等價。清晰地界定成果的產權歸屬：給予公正的發明人排序；要堅持“以人為本”合理地分配經濟獎勵（股權、期權等方式）。落實知識和技術作為生產要素參與分配的原則，并兼顧學校、發明者和發明人所在院系的利益，在實施收益中讓有創新成就的科技人員得到較大的創新收入經濟回報。可以參照國內外大學的獎勵制度。國內已有高校將專利成果轉化的七成收益歸個人。美國一些研究型大學，如斯坦福大學、伯克利大學等對知識產權獲得利益的分配原則就充分體現了出“以人為本”的思想內涵，其分配規則基本為：權利金總收入的1/3歸學校，1/3歸研究者所在的院系，1/3歸個人或研究小組。實踐證明，這種方式比較能夠激勵研究人員的創新熱情。
2、重視精神激勵的功效。在實驗室管理工作中應注重以人為本的激勵機制創新，如激勵發明人積極為高校科研活動提出合理化建議；當科研組做出技術發明獲得職務發明專利時，實驗室管理機構應該在內外進行宣傳并以發明者個人或小組的姓名、代號來指代該項技術或命名冠名，以激勵發明人的成就感，在實驗室管理實務中關注發明人的人身權、事業成功追求心理的實現。
3、建立合理的信息反饋機制，實現激勵的系統調控。重視激勵工作中的信息反饋，就是要及時調查與把握激勵的正、負兩方面的效果，采取有效的方法加以調整，使激勵的內容、形式與操作過程趨于完善并適應形勢的變化。為此，高校建立比較完善的反饋機制，使信息反饋實現制度化和經常化，建立一種高效、透明和開放的廣納賢言的機制。
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篇6
1 提高實驗技術人員的崗位意識
實驗技術人員的崗位職責任務包括實驗室管理、協助實驗教師完成教學任務、工作實踐研究，要很好地履行好職責，應樹立工作意識：一是，提高服務意識，實驗技術人員的重要任務是全方位地為實驗教師及學生提供優質的技術服務，實驗室的工作復雜，工作量大、分管面廣、技術性強，每天都要面對實驗教師和廣大學生，因此，要有全心全意為實驗教學服務的思想，耐心、嚴謹的工作態度，要熱愛自己的工作崗位，才能配合任課教師順利完成實驗教學任務。二是，提高責任意識，高尚的思想品德在實驗技術人員的素質結構中占有非常重要的地位，它不僅決定著實驗技術人員的工作態度，而且還是實驗技術人員做好實驗教學工作的前提和內在動力。實驗技術人員的工作態度和工作方法決定實驗準備工作質量的高低，對實驗教學有很大的影響。因此，實驗技術人員應有很強的責任心，為實驗教師和學生創造一個整潔、寬松、良好的環境，準備足夠的材料，提供完好的儀器設備，使每堂實驗課都能夠順利進行。三是，提倡奉獻精神，隨著實驗教學內容不斷擴展，學生經常會到實驗室做一些創新實驗，實驗室的工作量大，實驗技術人員需時常加班加點，因此，提倡奉獻精神尤為重要，實驗室工作任務重，事務繁瑣，這就要求實驗技術人員要有無私奉獻的精神，不為名，不為利，甘當配角，默默奉獻。
2 提高實驗技術人員的思想道德水平
隨著科學技術快速發展，實驗儀器設備更新頻率加快，實驗技術人員越來越難以滿足教學、科研、實驗室管理等工作的需要，主要表現為實驗技術人員隊伍整體業務素質偏低，綜合素質較差，年齡、學歷、職稱比例不盡合理，人員忙閑不均，流失較嚴重等。產生這些問題的原因頗多，有的學校對實驗技術人員的工作和作用認識不足，放松了對實驗技術人員思想品德、職業道德教育，使部分實驗技術人員缺乏敬業精神和職業道德，工作積極性不高，責任心不強。實驗室技術人員的道德思想建設是開展實驗室科研教學工作的基礎和重要任務，思想建設就是要培養技術人員愛崗敬業的精神和職業道德。科研任務的客觀和認真執行要以思想道德建設為保障，而學生的科學素養的培養在是在指導老師的潛移默化下形成的。實驗室技術人員的個人行為直接影響著科研工作和人才的培養。所以一定要重視提高實驗人員的思想道德水平。
3 提高實驗技術人員的管理水平
高校實驗室是實驗教學的第一線，實驗技術人員是實驗室管理工作的主力軍，實驗室工作是一項復雜的綜合性工作，是大量儀器、藥品、各種類型實驗材料集中的地方，涉及到實驗準備工作，儀器維護保養，耗材計劃上報、購買，藥品管理以及安全使用，水、電、氣安全管理，日常維修、實驗室檔案資料的整理保管等等，實驗室管理工作費時費力，要想保證實驗教學質量、實驗室工作安全有序地進行，就要求實驗技術人員要有很強的管理經驗和能力來完成實驗室的各項工作，因此，需要制定完整的培訓計劃。一方面，經常聘請專家、教授以及實驗課教師和實驗技術人員在校內組織不同學科管理實驗室的實驗技術人員參加各種活動，互相學習，取長補短。研究在實驗教學管理中出現的問題，尋找最佳解決方案，提高實驗技術人員隊伍中每一位成員的管理水平。另一方面還可以采取送出去或者請進來的方式，與其他院校的實驗技術人員、專家、學者交流經驗，提高實驗管理技能。實驗中心應該每周開一次例會，交流管理經驗和討論管理難點，增加實驗團隊的凝聚力，這對穩定實驗技術人員隊伍是至關重要的，能夠充分調動他們的工作積極性，從而在各自的崗位上發揮主觀能動性，提高實驗室管理水平。
4 提高實驗技術人員的創新能力
無論是教學還是科研工作，將理論與實踐相結合，發揮理論的奠基作用，突出實踐的創新能力，在實驗教學上開拓新思維，將培養學生能力放在首位，將各種教學手段有機的結合起來，提高學生學習的興趣，帶動其積極性，培養動手能力、科學思維和創新精神。在科研活動中，人的創新思維同樣重要，實驗室技術人員的創新行為，可以大大提高實驗效率，推動新技術的革新，帶動整個科研的進步。充分調動實驗技術人員的工作積極性，提高實驗技術人員隊伍的活力和內在潛力，確保實驗技術人員隊伍在任何時候都具有旺盛的戰斗力，為學校實驗室體制創新，管理機制創新，實驗教學內容、方法、手段創新做出更大的貢獻。
總之，實驗技術人員素質的培養和提高是高校實驗室建設的一個重要組成部分，重視和加強實驗技術人員素質和能力提高對于完成實驗教學任務乃至實驗室建設具有重要的促進作用。
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篇7
1 資料與方法
1.1 一般資料 選取肇慶市中醫院手術室所有護理人員23名為調查觀察對象。對實施績效考核前，及實行績效考核后每個季度的情況進行分析評價。
1.2 手術室建立護理績效考核評分模塊 由于手術室護理崗位在分工職能、知識技術、風險責任等方面存在差別，指標構成相對復雜，我們將手術室的護理工作量化成12模塊：Ⅰ個人儀表、組織紀律；Ⅱ工作質量、職業態度；Ⅲ護理服務質量；Ⅳ溝通與協調、團隊合作性；Ⅴ成本節約意識；Ⅵ工作知識、專業技能；Ⅶ手術室間管理；Ⅷ規章制度的落實情況；Ⅸ手術司械及巡回配合落實情況；Ⅹ危急搶救措施實施；Ⅺ手術室護理文件書寫；Ⅻ器械消毒、物品管理。每個模塊又分成若干小項，每個具體的小項有相應的具體分數，每項評分有據可依，總分共100分。然后由手術室所有護理人員通過該績效指標的工作數量及質量的反應程度進行考評，結果所有護理人員皆完成該考核指標。
1.3 研究步驟 投票選出3人成立的骨外科護士護理評估小組，測評各人每一季度的總得分，進行分析發現的問題，尋求改進方法。
1.4 質量控制 嚴格統一方法、統一標準。對于收集的資料，兩人錄入并由考核組成員審核，保證數據的客觀正確。
1.5 評價考核指標 對各項指標績效考核前后變化情況及績效考核前后秩和進行比較。
1.6 統計學處理 采用SPSS 14.0統計學軟件對數據進行分析，計量資料以（x±s）表示，比較用t檢驗，以P
2.2 績效考核前后秩和比較 四個季度的12項指標標準值編秩的RSR值能夠反映被評價對象相對優劣程度，RSR值越大說明被評價的綜合水平越高（所計算的RSR值在0-1，由優到劣編秩時，RSR值越大越好），數據結果顯示，實施前RSR值為0.21，第1季度為0.35，第2季度為0.42，第3季度為0.57，第4季度為0.78，可見，隨著績效考核的展開，四個季度的考核結果是逐漸增加的。
3 討論
護士長作為醫院一線醫護人員的直接領導，要發揮出科學務實的管理水平和領導才能，護理管理的最終目的是為患者提供良好優質的醫療護理服務，讓病人滿意。近年衛生系統主導“要推進優質服務示范工程，同時又將護理質量管理提到日程上來，要求切實改變護理模式，改進管理模式”[2]，不同的行業實踐檢驗證明，績效考核推行是比較切實有效的管理方法，但這種方法是否適用于自身專業的護理實踐，是每個護士首先需要研究的新課題。手術室作為輔助科室專門為普通外科、骨科、婦產科、腦外科、心胸外科、耳鼻喉科等多個手術科室開展手術治療，各個科室的手術護理及配合工作皆通過手術室人員協助完成。手術室是醫院所有手術患者進行關鍵性治療的場所，決定了手術室護理工作有高強度、高技術、高風險的特點，其醫療護理質量不僅僅牽涉到醫療安全的各個方面，同時也關系著整個醫院的聲譽及長期發展。
護理管理評價是指對醫療改革的背景下，為了節省人力資源，優化護理模式，減少管理環節，節約醫療空間，推出了一個新的護理管理模式。其主要特點是經濟上的獨立，獨立的獨立性，人力資源管理。我們必須專注于改革，優化手術室護理管理路徑，探索建立科學的，全面的，完整的，系統的和護理管理績效評價體系，評價標準，根據結果的準確、合理有效的激勵機制，鼓勵基于高臨床護理人員，目標，提高士氣和積極的護理[3-4]。績效考核（performance examine）在戰略方向工作隊已定，特殊規格和標準的使用，計算和評價團隊績效的最后階段和績效考核結果，以及進一步的工作行為的人員使用后性能有積極的影響[5]。
護理績效評價是指“護士長和護理人員反復雙向通信順序進程，在動態評價的整個過程中，護士長和護士同意工作的護士，教師，碩士生導師，護理服務水平和能力不斷提高，是護理工作與企業發展最大的平臺”[6-7]。手術室護理績效評價可根據績效管理的客觀標準，客觀評價方案與實際護理人員的工作績效，任務完成的實際情況，并將結果反饋到試驗板的工作過程，用以進一步提高護理人員的手術室綜合素質[8]，充分調動其積極性和潛力的護士，更好地實施護理平臺的管理目標[9]。
在醫療和護理工作的護理績效評估已被廣泛應用于醫護領域，也取得了良好的激勵效果，但是由于現實中存在較大的主觀因素，不同測評小組的判斷標準的差異等，使其略有不足[10-11]。本次觀察分別從十二項考核模塊，取肇慶市中醫院手術室的全部護士為研究對象，每個季度對每位對象進行測評，總結手術護理中的優點及不足并進行持續改進，初步的探討實行科學的績效管理模式對護理管理的作用。本研究提供的結論可以看到，績效管理能有效地改進科室護理的管理水平，改善手術室的整體護理質量，提升護理人員工作士氣及熱情，促進了手術室護理水平服務質量持續提高。
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篇8
1 一般資料
我院是一家三級醫院，年手術量6000臺，手術室啟動手術房間10間，我科有29名護士（包括護士長1名，副護士長1名），男2名，女27名。年齡21～52歲，平均28.9歲。學歷：本科6名，大專19名，中專4名。職稱：副主任護師2名，主管護師4名；護師5名；護士18名。
2 績效考核方法
2.1 建立優質服務模式考核評價標準
2.1.1 建立各層級護士的考核評價標準 護士層級包括N1級護士、N2a級護士、N2b護士、N3級護士、N4級護士4個檔次5個等級。評價內容包括出勤率（15分）、夜班數（10分）、制度執行（5分）、護理管理（5分）、培訓完成情況（25分）、專科能力（25分）、指導下級護士情況（15分）等7個方面共100分。
2.1.2 設計護士工作量計算方法 工作量按手術配合時間，手術配合難度，術中領血數量，接送病人例數，器械準備例數，清洗器械例數，訪視病人例數，解決技術難度次數等8個護理項目設立相應的分值，作為量化指標計算個人工作量績效分數。
2.1.3 設計加、減分項目考核 加分項目：（1）院級獲獎一次加5分，（2）本月護理部手術室護理工作滿意度調查手術患者、手術醫生提名表揚1人次加1分，（3）省級刊物以上獎勵100元/篇，投稿手術室全國年會或區年會并采用50元/篇，（4）參加上級（廳級及以上）檢查考核成績優秀者獎勵100元/次，（5）急診叫來頂替其他護士加班者獎勵100/次（從被頂替者績效獎金中扣除獎勵給頂替者），扣分項目：（1）病人或醫生投訴一次屬實扣5分，（2）院級滿意度調查中被提名為最不滿意護士一次扣5分，（3）醫療護理糾紛相關責任人扣5-10分，（4）急診叫來加班未按時到達一次扣100元，（4）院三級質控、大科二級質控、科室一級質控檢查存在缺陷責任人一項分別扣除30元、20元、15元，（4）綜合考評成績為“欠缺”或“差”的護士，當月績效獎金降低0.1、0.2個系數，（5）當月綜合考評成績80分以下，利用休息時間加班培訓一天。
2.2 設定護士績效考核系數 護士層級系數：N1級護士0.5，N2a級護士0.8-0.9，N2b護士1.0，N3級護士1.2，N4級護士1.3。按護士分層設定系數，由N1級護士至N4級護士共6級系數。
2.3 考核辦法 護理人員績效考核每月1次，科室成立績效考評小組，嚴格對照考核內容進行考評及統計，將個人的分數測算成相應的績效獎金分配系數。護士個人獎金系數=（個人層級綜合考核成績+工作量分數+技術難度分值）×0.01×層級系數。
2.4考核評價 年終依據績效考核情況，評選出前三名科室予以公式表揚及一次性獎勵，并結合手術患者及手術醫生對手術室護理工作滿意度，作為護士評先、評優及選送至上級醫院進修的依據。
3 結果
通過實施護士績效考核以來，我們通過護理工作量及質量及護理工作滿意度等多方面對護士進行績效評價，結果顯示優質護理服務模式下的績效考核取得了一定的成效，手術室護理工作質量由原來的92.3分提高到了97.8分，手術患者對手術室護理工作滿意度由原來的94.3%提高到99.3%，手術醫生對手術室護理工作滿意度由原來的93.5%提高到98.6%，滿意度調查中最滿意護士提名率由原來的21.4提高到46.7%。促進了我科“優質護理服務”的順利開展，提高了護士的綜合素質和護理質量，保障了患者的護理安全。
4 討論
4.1 實施優質護理服務績效考核激發了護士的工作積極性 考核前， 業務不熟練的新護士工作量大， 業務熟練的護士存在消極思想， 通過公開量化考核充分調動了每位護理人員的積極性， 有了競爭意識和榮譽感， 有效地消除了安全隱患， 護士的質量意識和責任意識有了明顯增強。 同時考核還能把個人能力的軟指標轉化為硬指標， 用數據說話， 促進了護士的自我完善，自我提高[2]。
4.2 實施優質護理服務績效考核有利于護理質量的持續改進 科室將各項工作例如手術區域管理、手術儀器設備等管理責任到人，管理好壞與績效掛鉤，護士長與考核小組每天巡查，查出問題現場督導改正，上級檢查及科室定期指控檢查時與績效掛鉤，促進護士強化責任心，保質保量完成各項工作。科室對存在問題定期綜合分析原因， 制定整改措施， 同時根據實際情況的變化不斷改進績效考核方法， 達到手術室護理質量持續改進的目的。
4.3 實施優質護理服務績效考核有利于提高護理工作滿意度 通過公開績效考核，護士自覺對照考核標準，把工作站前移至患者及手術醫生身邊，積極開展患者訪視，參與病例討論，下科室征求手術醫生建議及意見。建立手術醫生習慣檔案及建立個性化的手術配合常規等，營造和諧的護患、醫患關系，患者及手術醫生對手術室護理工作滿意度明顯提高，最滿意護士提名率明顯增加。
4.4 實施優質護理服務績效考核有利于提高工作效率 實施績效考核前，科室獎金核算僅按職稱核算，忽略了工作量和工作質量、技術難度和患者滿意度，導致了干多干少一個樣，干好干壞一個樣。實施績效考核后，用數據說話，實現了按勞分配，多勞多得，優勞優得[3]。
4.5 實施優質護理服務績效考核有利于人才梯隊的培養 績效考核能及時發現護理隊伍中的優秀人才，更好發揮她們的作用，同時作為年終評優評先、晉升和外出進修學習的主要依據，使每位護士有了一種危機感，刻苦學習，力爭上游，最大限度地促進護士整體素質的提高[4]，績效考核激勵機制調動了護士的工作積極性和創造性。
參考文獻：
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篇9
專業技術人員績效考核是指通過一定的方法和客觀標準，對專業技術人員思想品德、履行崗位職責或任期目標的工作業績、工作能力、工作態度進行考查，做出評價，它是醫院人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核制度可以約束和指導專業技術人員認真履行崗位職責，調動專業技術人員的積極性、主動性和創造性，不斷提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基礎上，實施了專業技術人員績效考核。經過先易后難，穩步推進的探索和實踐，不斷完善考核內容，拓展考核范圍，改進考核方法，加大考核力度，使績效考核結果在醫院管理中發揮了積極有效的作用，提高了醫院人力資源的管理水平。
1 當下醫院績效考核及考核結果管理工作中存在的問題
1.1 現狀。醫院實行績效考核目前經歷了兩個階段：最早是從20世紀90年代開始的，主要是以針對員工年終進行的以德、能、勤、績為考核內容的年度考核，這一方法現在仍被應用，作為晉升工資的主要依據。這幾年，隨著醫院市場化的進程加速，對醫院科學化管理的要求越來越高，以及新的管理概念的引進，醫院管理者迫切需要先進的管理手段，也自覺地進行了積極的嘗試。例如，針對管理人員的管理，針對高級技術人員的考核管理，針對業務科室的專項業務考核等，也逐漸將技術指標量化納入考核內容；這些嘗試在一定程度上規范了考核管理，取得了一定的效果。
1.2 問題。第一，考核組織目標引導性不強中高層管理職工、管理職工、技術職工、業務職工、操作職工日常考核均以考核行為規范為重點，沒有將個人得分與醫院總體目標實現掛鉤，各部門對醫院服務收入和服務質量等真正的關鍵指標關注不夠甚至不予關注。第二，正負激勵效應性不強醫院的績效考核沒有考慮醫院所處的發展階段，沒有發揮正激勵的作用，經查閱職工考核檔案，除重要科室職工績效系數超過 1%以外，其他職工很少有超過 1% 的。第三，醫院某些考核指標的確定不夠合理。
2 提高醫院人力資源績效考核工作的具體措施
績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情，挖掘醫務人員的潛力；反之，則會挫傷醫務人員的積極性，給醫療機構發展和聲譽帶來消極影響。
2.1 確立績效考核的原則。通過對工作分析（崗位分析）確定對職工的期望和要求，制定客觀的績效標準，通過制定崗位任職資格標準及績效考核的具體標準，將醫院對其職工的期望和要求明確地規定下來，使考核的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。把績效考核的結果及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處，加以糾正和彌補。在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效考核制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能和調動員工的工作積極性。績效考核必須建立在公開性，開放式的基礎上，開放式的績效考核首先應體現評價上的公開公平性，借此才能取得全院上下的認同，使績效考核得以推行。績效考核方案所需的時間、人力、物力、財力，要被使用者及實施的環境和條件所允許，因此在制定績效考核方案時，應根據績效考核目標和要求，合理進行設計、并對績效考核方案進行可行性分析，要講究可行性和實用性，又要確保績效考核的可靠和正確性。
2.2 建立業務檔案，轉化考核結果，充分發揮績效考核作用。績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工的競爭意識，才能調動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發揮作用。為此，我們專門制定了專業技術人員年度績效考核表，詳細記錄一年內的考核成績。并建立了專業技術人員業務檔案，將專業技術人員每年的績效考核情況歸入業務檔案。
2.3 明確績效考核測算方法。第一，行管部門測算行政各級各類人員=臨床醫、護、技、藥四類人員人均金額×70%×各級各類人員系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第二，醫技部門考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第三，臨床醫生及護理人員考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第四，藥劑部門考核測算=當期實發處方張數×單張處方薪酬額×綜合目標考核得分比±專項考核。
2.4 形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫療市場。
3 結語
總之，醫院作為具有鮮明行業特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫院業務水平、管理水平及經濟社會效益的的提升，調動職工的工作積極性。最終形成考核與工作改進的良性循環。
參考文獻
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篇10
績效考核是企業人力資源管理的重要內容。從企業角度來說，績效考核可以作為激勵、培訓和人事調整的重要依據。從部門主管的角度來說，可以幫助下屬建立職業工作關系，借以闡述對下屬的期望。從員工角度來說，可以了解自己的職責和目標。
一個有效的績效考核體系首先要對崗位進行工作分析，其次績效與薪酬之間可用量化方式予以轉化，再者通過績效考核可以準確了解員工優勢與不足，實現“按需施教”，改善員工素質結構，提高其工作能力，為企業培養和選拔出合乎要求的人才，最后，績效考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。
一、南京東車輛段專業技術人員績效考核體系。
1、工作分析。南京東車輛段現有專業技術人員199人，現實行專業技術人員崗位管理，
根據實際工作需要設置，“以事定崗、因事設職”，詳盡分析每個崗位的工作內容，編制出與崗位對應的崗位說明書。
2、考核對象。經公開競聘，單位與受聘專業技術人員依據崗位說明書簽訂聘約。受聘簽約的專業技術人員定期進行績效考核。
3、考核內容、方式及程序。專業技術人員考核內容主要包括職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等，側重考核工作業績。
職業道德，包括思想品質、大局觀念、工作作風、敬業奉獻和團結協作精神。工作業績，包括履行崗位職責、完成年度工作計劃和任期目標情況。業務能力，包括技術創新成果、新技術的推廣應用，開展科技攻關和技術人才培養情況。學識水平，包括學習培訓，學術交流，和業內同行評價意見及引用情況。
專業技術人員考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。平時考核是對專業技術人員專業技術工作情況的日常評估，一般一個季度進行一次；年度考核是對專業技術人員過去一年工作的考核評價，一般在每年年末或翌年年初進行；聘期考核是在年度考核的基礎上，綜合各年度考核情況確定考核結果，在聘約規定的任期屆滿時進行。
平時考核程序如下：①專業技術人員對工作進行寫實；②專業技術人員應在每季度末的次月10日前，認真填寫《專業技術人員平時考核表》交直接主管（指崗位說明書中“直接主管”，下稱“主管”）定期審核，提出考核意見；③主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定成績，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《專業技術人員平時考核表》經分管領導審閱后，由科室、部門集中交勞動人事科；⑤平時考核結果的認定，參照本實施細則第四章確定考核結果。
年度考核程序如下：①個人自評。專業技術人員以崗位說明書為依據，填報《專業技術人員年度考核表》，對年度工作完成情況、工作質量等進行總結，結合平時考核，對照崗位職責進行自我評鑒，并提出下一年度繼續履行崗位職責的基本設想和努力方向；②述職測評。在由主管組織本部門和相關部門人員參加的述職會上述職，并接受測評；③考核評估。主管結合述職測評情況對被考核人的個人自評進行考核評估，肯定成績，指出履行崗位職責和完成年度工作計劃方面的不足；④領導審定。人事部門匯總主管提出的考核結果、考核評語以及復核情況等，報領導集體審定；⑤結果反饋。由主管用談話的方式與被考核人進行溝通，反饋考核結果，提出意見或建議；⑥材料歸檔。專業技術人員的考核結果及在考核工作中形成的各類材料，由人事部門歸入專業技術人員業務考績檔案。
聘期考核應當經過下列程序：①聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定聘期考核結果，提出是否續聘的建議；②由人事部門匯總，報領導集體審定。
4、考核結果的確定及運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職。考核結果為“優秀”的比例一般控制在專業技術人員總數的10%左右。考核結果“優秀”人員名單須報人事部門備案。
4.1年度考核結果的確定。出色履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現突出的，可確定為“優秀”；較好履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現較好，工作無差錯的，可確定為“稱職”；基本履行崗位職責和未完成年度工作計劃，工作上有差錯或失誤，但經幫助能彌補或改進，且未造成較大損失的，可確定為“基本稱職”；未履行崗位職責和未完成年度工作計劃，業務水平低，不能勝任本職工作，工作中出現較大失誤，造成較大損失；因個人直接責任受到黨紀政紀處分的，可確定為“不稱職”。
4.2聘期考核結果的確定。聘期內各年度考核結果均為“優秀”的，或聘期內年度考核結果中只有一次為“稱職”，其余均為“優秀”的，可確定為“優秀”；聘期內各年度考核結果均為“稱職”及以上，或聘期內前1-2年考核結果中只有一次“基本稱職”，其他均為“優秀”或“稱職”的，可確定為“稱職”；聘期屆滿當年考核結果為“不稱職”的，可確定為“不稱職”； 除上述以外的，可確定為“基本稱職”。
人事部門認真分析專業技術人員的考核結果，提出專業技術人員業務培訓、崗位交流和后備人員培養計劃。并把考核結果與續聘、解聘、資格評審和實施其它獎懲掛鉤。
4.3考核結果的運用。
4.3.1年度考核結果運用。確定為“優秀”或“稱職”的，可作為續聘、資格評審的重要依據，其中對確定為“優秀”的，進行張榜公布，給予一次性獎勵。確定為“基本稱職”的，進行勸誡，勸誡期為6個月。勸誡期間崗位津貼減半，次年不得進行資格評審。連續2年被確定為“基本稱職”的，視作“不稱職”。被確定為“不稱職”的，作低崗位安排，易崗易薪。連續兩年被確定為“不稱職”的，作待崗處理，經培訓后重新競爭上崗。
4.3.2聘期考核結果的運用。確定為“優秀”的，經本人同意，單位可直接續聘。在選拔學科帶頭人、中青年科技人才、首席工程師等專業技術骨干和后備隊伍時，可優先推薦。符合中層及以上管理崗位任職資格和條件的，可優先提拔使用。確定為“稱職”的，可申請續聘原專業技術崗位，并優先競聘。任現職年限和學歷達到評審高一級專業技術資格的，可申報評審。確定為“基本稱職”的，一般不續聘同一專業技術崗位，可參加其他崗位的競聘。
確定為“不稱職”的，作低崗位安排或調整到非專業技術崗位。
二、南京東車輛段專業技術人員績效考核情況分析。
進行平時考核時，各部門專業技術人員能夠以崗位說明書中崗位職責為考核指標，結合工作實際進行寫實和自評，部門主管則根據寫實和自評情況進行審核，提出考核意見結果，之后部門主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定其工作成績，指出不足。
進行年度考核時，各部門專業技術人員以崗位說明書為依據，對其整個年度的工作完成情況、工作質量進行全面總結，同時提出下一年度工作設想和努力方向。在由部門相關人員參加的測評會上進行述職，并進行測評。部門主管結合述職測評情況對被考核人進行考核評估。考核結果、評語匯總到人事部門，報領導審定。部門主管則通過談話方式與被考核人溝通，反饋結果，肯定成績，指出不足，提出意見建議。以南京設備車間2012年度考核為例，車間共有4名專職專業技術人員，車間組織相關15人參加了測評會，經述職測評，四人民主測評得分分別為92.5、85.7、84.7、83.2，經部門主管考核評估后得分92.5的考核結果為優秀，另三人考核結果為稱職。部門主管及時與四人進行了溝通反饋，并提出了具體建議。
聘期考核則是在聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定考核結果，提出續聘建議。近年來，各部門專業技術人員聘期屆滿，經考核均正常續聘。
總的來看整個考核體系在各部門都能按既定程序、方式有效進行，專業技術人員在考核過程中能夠加深了解自己的職責和目標，通過溝通反饋，主管可以闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責和目標的看法，而下屬則獲得說明和解釋的機會，雙方還可以共同探討員工培訓和一些工作計劃，有利于整個專業技術人才隊伍的建設。考核結果作為員工培訓和職稱評審的重要依據。
三、關于南京東車輛段專業技術人員績效考核體系的思考。
1、從績效考核目的來看。績效考核有兩大目的，一方面要幫助員工的績效發展，促進員工績效方面的不斷提升和改變，另一方面為人事決策提供依據。我們目前的績效考核體系還是在員工完成工作后，再來對其工作業績進行評價和衡量，這樣就無法從根本上及時發現員工績效的差距，并根據其差距提供有針對性的輔導和改進計劃，考核不能讓員工看到其對自身素質或能力發展所能提供的幫助，這就會導致部分員工對績效考核認同度較低，績效考核的貫徹力度減弱。在人事決策過程中，目前的考核結果作為依據的作用有限，與決策掛鉤不緊密。
2、從績效考核的指標來看。目前的績效考核體系經各部門進行了詳盡的工作分析，編制了崗位說明書，以此作為考核的基本指標，但對于關鍵指標過于空泛化，沒有根據企業的規則、業務流程、工作特性、員工特性等進行深入分析，考核指標具普遍性，由此會導致考核結果不夠精確，員工認同度不高。
3、從考核角度來看。有些部門在考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，從管理角度來看會帶來不可忽視的結果。首先它會導致員工培養“個人主義”，并可能不惜犧牲同事的利益，破壞內部的協調合作關系；其次會產生“木桶效應”，影響整體承重能力。因此，考核時應兼顧集體和個人層面的考核。
4、從考核結果與其他體系的聯系來看。通過考核，我們能夠了解崗位人員知識能力的優勢和不足，從而適時、有目的地培訓崗位人員，有效改善員工素質結構并提高其工作能力水平。對于考核結果為優秀的員工，在稱職評審和專業技術人才隊伍推薦方面都會予以優先考慮，在激勵體系方面發揮著良好作用。目前考核結果與薪酬體系聯系僅體現在專業技術崗位津貼，還有待加強。
綜上所述，如何使績效評估更有效率，保證員工對評估系統的認同度，真正實現員工和企業業績提高發展，是否可以考慮引入關鍵績效指標考核。
四、關鍵績效指標考核。
關鍵績效指標，是指用于評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系，通俗地說，是對于企業的生存和發展起關鍵作用的一些員工行為和表現，體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準。它由三個層次構成，分別是企業關鍵績效指標、部門關鍵績效指標和崗位關鍵績效指標。
首先，確定企業的關鍵績效指標，其由企業的價值觀、使命和戰略目標決定。對我單位而言，企業關鍵績效指標應是：安全第一。
其次，確定部門的關鍵績效指標，它是根據企業關鍵績效指標和部門職責來確定的。
第三步，確定崗位關鍵績效指標，它是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的衡量指標。由部門主管與人事科人員一起將部門關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核要素和依據。一般來說，關鍵績效指標有4種類型：數量、質量、成本和時限。在建立指標時，明確崗位更側重哪一方面，我們怎么衡量，如果沒有數量化指標，則要描述出工作完成好是什么狀態，可以通過行為性的指標體系，用以衡量績效，如一個月內因錯誤返回文件次數不超過5次等。
關鍵績效指標確定后，還要制定相應的標準，即在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。在確定關鍵績效指標的具體標準時，最好全員參與，這樣可以使員工對關鍵績效標準有更好的理解，同時可以提高員工工作的積極性。標準有了，還應與薪酬系統掛鉤，如一個月內因錯誤返回文件超過5次，在薪酬上應能有所反應。
關鍵績效指標、標準確定后，經定期考核評估、反饋溝通，形成良好的績效考核運行體系。
篇11
Key words: design units; performance evaluation; study
中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導企業評聘員工和獎懲員工的依據。但目前國內單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結果存在很大的水分。
而國內設計單位大多由事業單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業單位的一些痕跡。因此,設計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業要復雜。
1設計單位績效考核現狀
由于上述原因,目前國內設計單位的績效考核不僅達不到預期的效果,而且影響了員工的積極性,產生了許多不良后果。
①考核流于形式。設計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導。由于績效考核主要是由規定的人員對相關的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現考核者根據與考核者關系好壞打分,忽視其余工作只根據看重的個別工作業績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設計單位把設計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導,使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。
2國內主要的績效考核方法
目前,國內績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。
3設計單位績效考核體系的構建
在設計單位,員工主要分為兩種:技術人員和管理人員,其中技術人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質、工作方式、工作特點截然不同的。相應的,部門也分為生產部門和管理部門。
3.1 考核方式的選擇。由于設計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設計單位使用多種方式的組合對設計單位人員進行考核。
①技術人員和生產部門的考核。技術人員主要從事設計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術上、專業上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內設計單位都采用了ISO9000質量管理體系對設計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術人員和相關管理人員考核最好的平臺。生產部門主要由技術人員構成。
由于技術人員和生產部門的工作創造產值和收入,向客戶直接提供設計成果和服務,是單位工作的主體,其技術水平直接影響單位的技術和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產,因此,應選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設計服務周期內,同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產任務緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關鍵指標。
②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務工作,具有重復性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據其工作職責及作用進行具體設置。管理部門主要由管理人員構成。
管理人員和管理部門的工作不直接創造產值,但其工作的好壞對其管理、服務的技術人員和生產部門有直接影響,從而影響產值和收入;同時對成本、生產效率、市場開發、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務或領導臨時安排的事務可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。
③領導的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領導。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。
很多單位對領導的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領導成為“老好人”。
鑒于領導的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎上選取一些重要事情中的關鍵指標進行考核。
3.2 考核點的設置。
①技術人員和生產部門。由于設計單位技術人員和生產部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設計校審階段,設計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據圖紙的問題多少對設計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據圖紙的技術問題多少對設計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。②管理人員及管理部門。由于設計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術人員和生產部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設置一個考核點,就是工作結束時進行考核。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。③領導層。領導的工作往往受外部環境的影響比較大,一般應在某項工作的結束后對其工作的各項指標進行考核。考核結果交考核部門留存,以備年終統計時使用。
3.3 考核周期及考核時間。設計單位生產任務和獎金發放一般以年為單位進行循環,因此考核周期也應設置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據其類別統一組織一次考核。
由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現象。
3.4 考核體系建立應注意的問題
對設計單位人員和部門的考核體系要充分結合本單位的實際特點,結合本單位的各項工作流程,根據技術人員、管理人員以及生產部門、管理部門的具體工作,依據上述方法選擇必要的、有代表性的、關鍵性的指標。
設計單位在建立考核體系時,應主要以下幾個問題:
①績效考核要強調全員參與。績效考核是關系到設計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領導或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關聯,因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理。績效考核中,指標的選擇非常重要,能左右考核結果的有效與真實,因此設計單位要注意指標的選擇,要選擇對設計成果、企業信譽、產值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導向性,能指導員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結果的真實和有效。⑥要注意考核結果的應用和反饋。績效考核的作用不是簡單的評價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業目標的一致性,讓員工把企業目標與他的職業生涯結合起來,指導員工下一步的工作。
4結論
績效考核一直是企業的難題,設計單位也不例外。尤其是設計單位更依賴與技術人員,因此容易對技術人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統一造成的矛盾。對設計單位來說,需要結合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。
參考文獻:
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篇12
收錄日期：2016年3月9日
據河北省地質礦產勘查“十二五”規劃統計數據，全省地質勘查行業從業人員18，000余人，其中技術人員約11，000人，占總數的61%。注冊登記地質勘查單位137家，其中國有地勘單位99家，分屬地礦、煤炭、冶金、有色、建材、石油、化工等7個行業。河北省地礦局作為全省的地勘主力軍，為省政府直屬事業單位，統一管理所屬的22個地質勘查事業單位，這些地勘單位分布在全省11個地市，在水文地質、礦產地質、遙感地質、工程地質、環境監測等專業領域發揮著重要作用。自2006年7月事業單位收入分配制度改革正式啟動以來，各地勘部門的基本工資和績效工資部分改革均已完成。由于地質勘查單位隊伍龐大、行業跨度大、人員結構復雜、職工野外工作生活時間長、工作條件艱苦等，在績效考核和績效工資分配上存在著一系列不足之處。
一、河北省地質勘查事業單位績效考核中存在的問題
（一）崗位分析與評估不明確。地勘單位中普遍缺少工作崗位分析，因此造成崗位劃分不清、價值取向不明確、資源配置不合理的情況。各部門、各崗位間工作量不均衡，不僅破壞了人力資源結構，造成管理效率難以提高，還導致績效工資分配的不合理。
（二）考核制度不規范。由于地勘單位自身特點，例如工種繁雜、工作量不易確定、作業面大、工作鏈條長短不一等，造成績效考核難度較大，沒有形成規范的管理制度，沒有完整的工作分析及工作責任書，沒有合理的按崗位設置的考核程序和方法，不能有效區分崗位、項目、能力之間的差異，考核過程中多憑上級領導印象和人情化打分，僅僅把考核結果作為晉升薪級工資的依據，缺乏績效考核導向性思維。地勘單位人力資源隊伍的重要構成部分是專業技術人員，沒有專業技術人員的專業知識，單位很難得到長遠的發展。因此，加強和保障專業技術人員的個人發展和利益，是人力資源管理工作的一大重點，目前大部分單位在評價專業技術人員時缺少相應的考核機制。
（三）激勵機制不健全。以河北水文工程地質勘察院為例，該院組織結構主要分為兩大部分：機關管理科室和野外生產實體，機關科室主要從事行政、人事管理、財務、黨政建設等管理工作；生產實體主要是從事野外工作。該院按人員的職務和崗位來進行分類，確定績效工資分配系數，沒有根據職工的個人業績來劃分，在績效工資分配上雖然適當向生產實體傾斜，但在實體內部沒有有效的區分崗位差異性與貢獻大小，因此激勵作用不明顯。
二、河北省地質勘查事業單位績效考核與工資改革思路
（一）進行崗位分類。緊緊圍繞崗位分類這個重點環節，明確崗位工作內容、任職標準，完善競爭上崗制度，確保崗位的適用性，確保用人機制能夠靈活流動，充分發揮員工優點，確保人力資源的合理配置。
（二）完善績效考核體系建設。建立科學合理的績效考核評價體系。考核是績效評價體系的關鍵點，必須實現定性與定量相結合，個人與團隊的相互融合。科學有效地設置績效考核指標，工作結果與工作過程相結合，績效考核目標要有導向性。
（三）建立基于績效考核的工資制度。建立基于績效考核的績效工資制度，按照員工的工作業績評價結果進行績效工資分配，通過制定組織的發展目標來明確激勵導向，調動員工的工作積極性和主動性。
三、河北省地質勘查事業單位績效考核與工資改革探索
河北地球物理勘查院和水文工程地質勘察院結合本單位實際情況，在績效考核和工資改革方面進行了一些有益的嘗試，各有特色。
（一）劃分崗位類別，加強專業技術人員管理。河北地球物理勘查院打破原有的對專業技術人員“德能勤績”的考核模式，建立多維度的考核指標模型，共分7個考核維度，包括工作態度、專業技術職稱、工作任務、工作成果、工作能力、野外工作時間及完成任務情況，從7個方面綜合考察專業技術人員素質。考核指標分數，依據考核維度在工作中的重要程度來賦予。工作能力、完成任務情況以及野外工作時間這三個維度對專業技術人員來說是相對重要的考察內容，因此每項賦予分值比重較大。工作成果用于衡量專業技術人員的科研能力，鼓勵其參與科學研究和技術發明，采用加分制上不封頂。專業技術職稱與工齡緊密相連，有客觀存在的因素，分值賦予比重較小，工作態度難用絕對的數字來考評，采用了定性指標，分值比例較低，盡可能減少人為因素。這7個維度共同構成了專業技術人員的考核方案，并且有相對可靠的數據支持，具有可操作性。
河北水文工程地質勘察院按照考核對象不同，確定相應對象的考核內容，劃分為素質結構、能力結構、績效結構，每個結構制定具體量化的考核要素。素質結構主要考核思想品德、勞動態度、責任心、廉潔性、遵章守紀及出勤情況；能力結構主要考核職務崗位實施能力、技術業務能力、管理能力的運用發揮等；績效結構主要考核履行職責，完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果及經濟效益等。
（二）明確考核標準，區別部門激活工資分配。對生產實體單位的考核和工資分配，一直是地勘部門的重點。河北水文工程地質勘察院對生產實體單位從生產經營目標、技術質量管理、安全生產管理、財務管理、資質合同管理、黨建和廉政建設等6個方面進行全面考核。根據績效考核的結果確定績效工資的分配額度。首先是核算出各二級實體應提取的績效工資數額作為計算1.0系數的基數，然后用技術質量管理、安全生產管理、財務管理、黨建和廉政建設、合同資質管理等指標的完成情況進行調節，最終確定各二級實體應發放績效工資數額。考核工作每季度進行一次，年終進行全面考核。績效考核總調節系數中前三個季度考核調節系數各占20%，年終考核調節系數占40%。各生產經營單位根據年終考核結果確定本單位績效工資總數，然后在部門內部進行二次分配。
以上兩個單位，雖然在績效考核和績效工資管理上有所創新，但也存在一些不足之處，需要進一步改進：
（一）對專業技術人員的考核需結合行業發展趨勢，加強重點內容考核。近幾年國家產業政策調整較大，提出“綠水青山就是金山銀山”的發展思路。地勘單位面臨著產業轉型，在此背景下專業技術人員應充分發揮創新能力，結合行業發展趨勢研究新技術和新發展，突出重點課題和技術難關的攻克，在績效考核指標設置上也要突出這種趨勢引導。另外，地勘事業單位面臨激勵的外部競爭，對專業技術人員尤其是具有特殊貢獻的人才，要特別對待，必須考慮這類群體和普通員工的差別，因此在績效考核和績效工資標準的制定上要區別對待。同時要綜合考慮到部門和崗位的不同，在管理上體現出公平性。
（二）細化生產部門或項目內部崗位劃分，正確評價員工貢獻度。由于地勘單位二級實體生產經營特點，在績效工資分配上有一定的自，這就造成各部門分配標準不一致，有的甚至差別較大；有的人為因素影響分配的公平性，造成員工滿意度不高。因此，需進一步細化其內部崗位劃分，明確崗位職責，并建立完善員工績效評價體系，正確評價員工的勞動貢獻大小，使績效工資分配更加公正合理。
主要參考文獻：
篇13
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發明的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。其特點是簡捷實用，深入直觀。它看上去有些像魚骨，將問題或缺陷（即后果）標在“魚頭”外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生問題的可能原因，有助于說明各個原因之間是如何相互影響的。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖、特性原因圖，因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法。魚骨圖也用在生產中，用來形象地表示生產車間的流程。
魚骨圖顧名思義像魚的骨架，頭尾間用粗線連接，又如脊椎骨。在魚尾填上問題或現狀，魚頭代表了目標，脊椎就是達成過程的所有步驟與影響因素。想到一個因素，就用一根魚刺表達，把能想到的有關項都用不同的魚刺標出，之后再細化，對每個因素進行分析，用魚刺分支表示每個主因相關的元素，還可以繼續三級、四級分叉找出相干元素。經過反復推敲后，一張魚骨圖就有了大體框架。針對每個分支、分叉填制解決方案。最后，把所需工作、動作以及遺留問題進行歸類。這樣就很容易發現，哪些是困擾當前問題項的要因，該如何去解決與面對，哪些可以馬上解決，需要調動哪些資源等。魚骨圖有些類似樹狀圖，都是分析思考、理清思路、找出問題點的工具。對問題要刨根問底，魚骨圖就是幫助全面系統了解問題、細化問題的利器。如果有幾個相關人員一起來分析填制，或者自己經過幾天來制作，效果往往會更好。
2 中國石油天然氣管道工程有限公司專業技術人員考核體系構成
中國石油天然氣管道工程有限公司（以下簡稱管道工程有限公司）自2000年開始探索績效管理的有效方法和手段，經歷了由點到線、由線到面、由面到體的發展過程，先后走過了以崗位薪酬為基礎的內部分配制度到以完全量化考核為突破、實行項目工時量化考核為“里程碑”事件的腦力勞動定量考核的成功探索，目前已經建立起以量化考核為主、以綜合考核為輔的較為完善的績效管理體系。
目前管道工程有限公司專業技術人員考核內容包括項目工時量化考核和綜合績效考核，兩者權重之比為6∶4。
2.1 工時量化考核
為充分的體現多勞多得，對于專業技術人員的考核，工時量化考核部分占主體。該公司對專業技術人員項目量化考核的流程規定為：項目策劃、項目控制、項目考核、核定工時。項目策劃，在項目實施前對項目進行整體策劃，再根據公司預先編制的《工時定額手冊》和項目WBS進行項目工時策劃；項目控制，項目運行過程中，項目經理進行過程控制與檢查，形成績效記錄，根據項目運行情況進行計劃工時分配；項目考核，根據績效記錄及項目運行情況，從進度、質量、HSE、費用等維度進行項目考核。核定工時，專業技術人員項目工時量化考核由該公司負責工程項目任務管理協調的項目管理部、負責項目投標的市場開發部以及負責管理科研項目的技術發展部分別按照既定的項目工時量化考核辦法進行考核。
2.2 綜合考核
受科萊斯平衡記分卡思想的啟發和影響，為避免員工過度的關注短期利益（工時數量多少），而是引導員工關注設計質量、技術發展、人才培養等關系企業和員工長遠發展等方面，將企業的長期戰略與短期行動聯系了起來。管道工程有限公司運用魚骨圖的目標分解的方法將專業科室目標進行層層分解，提煉出專業技術人員綜合考核關鍵績效指標庫，每年根據企業發展從指標庫中由各單位選取一定數量的指標并賦予權重進行考核。[1]
3 魚骨圖分析法在管道工程有限公司專業技術人員綜合考核體系中的應用
3.1 魚骨圖分析法分解提煉專業技術人員綜合考核關鍵指標方法
前文介紹了魚骨圖分析法是通過頭腦風暴找出事物的相關影響因素，并將它們與事物本身具有的特性一起按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形，它實際上是一種透過現象看本質的分析方法。
管道工程有限公司采取“魚骨圖”分析法分解提煉專業技術人員綜合考核關鍵指標的基本方法是： 收集專業技術人員的工作崗位相關信息，在確定科室目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責中的關鍵職責和任務進行分析、歸納和提煉，再針對每一項目具體關鍵職責、任務找出恰當的衡量方法和考核內容，并提煉成可量化的關鍵績效考核指標（KPI），通過這些關鍵績效考核指標有效評價該崗位的工作業績。通過這樣的方法，提煉專業技術人員工作崗位的關鍵績效指標，以構建專業技術人員綜合考核的績效考核指標體系。
下面就以管道工程有限公司專業技術崗位為例，介紹如何運用“魚骨圖”目標分解法，提煉專業技術人員綜合考核指標（見下圖）。首先，收集大量關于專業技術崗位描述或崗位說明的信息和資料，明確專業技術崗位工作人員的工作職責和任務。其次，根據對該崗位工作性質和工作內容的分析，了解到該崗位的主要工作任務包括幾個方面：①完成設計工作任務；②技術發展；③教育培訓；④人才培養；⑤設計質量和安全環保；⑥科研和專業技術基礎工作；⑦職業道德；⑧科室基礎管理工作等，針對這些方面的主要工作任務逐一做進一步的分析和研究，提煉出具體的、量化的關鍵績效考核指標。根據實際工作情況衡量設計任務的完成情況，可以提煉出“設計進度”和“專業協同”兩項關鍵績效指標；衡量技術發展完成的情況，可以提煉出“技術創新”和“技術傳承”兩項指標；衡量教育培訓完成的情況可以提煉出“課程講授”“培訓總學時”和“培訓評估”三項關鍵績效指標；衡量人才培養完成的情況可以提煉出“導師制培養考核”和“傳幫帶作用發揮”兩項指標；設計質量和安全環保完成情況可以提煉出“安全質量事故與投訴”“標準、規范體系執行情況”兩項考核指標；科研和專業技術基礎工作完成情況，可以提煉出“科研項目”和“標準制定”兩項指標；職業道道情況可以提煉出“廉潔奉公”“敬業精神”和“勞動紀律”等幾項指標；科室基礎管理工作則可根據各科室的實際情況自行靈活設定指標。
在分解提煉關鍵績效指標的時候，應盡量做到可量化、易操作。對于一些不易量化的工作和考核指標，如上面提到的“設計進度”“技術創新”“課程講授”“培訓總學時”等指標都可以以量化的指標進行設置不同等級的數量標準拉開考核層次，績效效果是非常明顯的，對于不易量化的指標，則應該研究不同層次的評分標準進行考核。
管道工程有限公司專業技術人員綜合考核指標分解
3.2 魚骨圖分析法分解提煉專業技術人員綜合考核關鍵指標的步驟
（1）收集與專業技術人員崗位相關的資料信息，明確崗位職責。管道工程有限公司從專業科室的組織機構職責和專業技術人員的崗位說明書、員工工作日志、工作總結、專家座談等方面收集查找關于專業崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。
（2）針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，向各單位主任發放調查問卷，由這些專家們根據工作多年的經驗找出影響專業技術人員績效的關鍵職責和關鍵任務 （事件）。
（3）根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。
（4）將專業技術人員績效考核指標體系交各職能部門完善，形成績效體系征求意見稿。
（5）將績效體系征求意見稿再次交給各專業科室，征集意見。
（6）匯總意見后，將初步形成的專業技術人員績效考核指標體系報單位績效考核委員會或領導班子研究修改。
（7）將討論意見再集中修訂后，批準下發。
通過魚骨圖分析方法提煉出的績效指標能形成一個比較全面的考核指標庫，各專業科室可以根據科室的實際情況從指標庫中選取指標進行考核。[2]
4 取得的成效
管道工程有限公司通過魚骨圖分析法提煉出的績效考核指標庫，各單位將各項指標納入員工的績效合同中，將單位的績效指標進行了進一步的分解和壓力的逐級傳遞，因為考核標準明確，激勵政策明晰，激發了基層員工創業創新的動力。2014年在公司收入和效益取得較大增長的基礎上，綜合實力得到了顯著提升。全年開展科研項目40項；開展51項集團公司企標、行標和國標的編制工作；完成院技術標準體系頂層規劃與設計、修訂制定技術標準341項；內外技術交流80人次、發表技術論文97篇；全年獲省部級科技進步獎3項、技術發明獎1項、優秀工程勘察設計類榮譽28項；全年開展各類培訓579期次，參與11931人次，共計69943學時，新增各類執業資格135人等。
5 結 論
魚骨圖分析法將問題在定性分析的基礎上層層剖析，得到問題各因素之間的橫向和縱向的聯系以及問題的重點。基于專業技術人員的崗位職責，采用魚骨圖分析法管理工具的運用結合頭腦風暴法，通過廣泛地發動各科室主任參與到指標的研究和制定中來，既充分發揚了民主，又容易被各級管理者所掌握，可操作性強，分解提煉出來的KPI指標更科學、更準確、更合理，能夠保證較好的實施效果。
