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篇1

二、考核范圍：全體教職工。

三、考核領導小組和考核時間：

每一學年或每學期以教育局規定時間進行考核。本考核為一學年計分，若以月考核作相應折算。

考核領導小組：

組 長：楊在初

副 組 長：孫金和、楊永華、王席陶。

成 員： 楊子鑌、許衛、程大俊、年級組長、魏玉仲、楊清華、梁安生、武斌。

四、考核分配原則

1、堅持“不勞不得、多勞多得、優績優酬”的原則。績效工資以工作績效考核結果作為分配的主要依據。無論什么原因，只要沒有崗位績效考核結果，就不能參與績效工資分配發放。

2、堅持“公正、公平、公開”的原則。績效工資考核分配的全過程公開，切實做到公平、公正。

3、堅持定量和定性考核相結合的原則。

五、績效考核內容及量化計分辦法

考核共計100分，其中師德10分，出勤10分、工作量30分、教育教學過程20分、教育教學業績30分。

（一）師德（10分）。政治方向明確，教育思想端正，職業道德高尚。

1、理論學習（2分）

①積極認真參加集體（教研組學習、學校政治業務學習、校外學習）學習，主動自學自悟，記好記全學習筆記。學習期間無遲到、早退、缺席，并認真做好筆記者得滿分。

②無故缺席一次扣0.2分。

③早退、遲到一次扣0.1分。

④筆記不全者視情況扣0.2分。

2、職業道德（8分）依法執教，愛崗敬業，熱愛學生，嚴謹治學，團結協作，尊重家長，廉潔從教，為人師表，達到者得滿分。有如下情況者扣分或加分：

①言行違背規范，打架、污辱他人人格等現象，每次扣1分。

②有亂收費、亂訂資料情況，每人次扣1分。

③因工作不當，引發家長告狀，產生較大負面影響，每人次扣2分。

④學期內受黨政紀處分和治安處罰者扣5分。

⑤教師穿著儀表、舉止不文明者發現一次扣0.1分。諸如：穿奇裝異服，穿拖鞋、背心、超短裙、短褲進教室，染指甲，在教室內吸煙，坐課桌，隨地吐痰，扔雜物，說話粗野等不文明行為。

⑥有礙完成教育教學任務，不服從合理的工作安排，以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序，損害學生利益，師德得分為0。

⑦把學生趕出課堂，每人次扣0.1分。體罰或變相體罰（如毆打、漫罵學生等），每人次扣0.3分。留懲罰性作業，每人次扣0.1分。

⑧教師為人師表，行為在社會上引起較大積極影響，加0.2分。

⑨不分份內份外，積極主動關心學校各項工作，完成其他臨時性任務，維護學校聲譽，為集體做出貢獻的教師，酌情加節0.2分以上。

⑩學生測評合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。

（二）、出勤（10分）。忠于職守，工作積極主動，一絲不茍，完成任務好。遵守工作紀律，服從工作安排，顧全大局，有責任心，愉快接受臨時性工作，積極參加義務活動。

1、工作紀律（5分）

①一學年病事假在八天內不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、曠工1天扣3分，出勤的10分扣完為止，不計負分。不假離校以曠工計。

②本人結婚婚期7天內不扣分，產假90天內不扣分，本人的直系親屬婚喪在5天內不扣分。公派學習、公假不扣分(學歷函授學習、外出培訓等)。

③本學期未承擔任何教育教學工作的不享受績效補貼。a、本學期累計曠工達20個工作日、病事假累計超過3個月以上的；b、脫產學習的；c、解除聘用合同的；d、停發工資的；e、借調在教育系統之外的。

2、工作態度（5分）

①違反工作紀律，如課內時間閑談、玩電腦游戲等，發現一次扣0.1分。

②強調個人原因，不完成學校工作，工作被動，推推動動，應付差事，每次扣1分。

③上班時擅自離崗，每次扣0.2分。

④擅自調課每次扣0.1分，上課遲到，每次扣0.1分，上課時間無故接聽手機扣0.1分，中途脫堂，每次扣0.1分。

⑤全勤：按學期考核，若無事假、病假與遲到等缺勤的算全勤，加3分。

（三）教育教學工作量（30分）

1、教師課時數

（1）與教學內容有關的

①課時折算辦法

a、學科教學科時數

單班語文、數學、英語=1.2，單班物理、化學=1.15，九年級單班政治、歷史、四五年級英語=1.1，單班政治、歷史、生物、地理=1.05，單班體育、音樂、美術、微機、小學思品、科學及地方課程=1.0，跨年級的學科只一次性另加1.0課時。

b、教學自習課時

自習課=0.8。

c、教學輔導課時數

所有學科輔導=0.6。

d、在學期進行中，因教學任務需要，臨時安排接（代）課時，所接（代）課與任課若為兩門主課，所接（代）課的 =1.5，所接（代）課與任課若為一個頭的主課，所接（代）課的 =1.4，所接（代）課與任課若為兩個頭的主副課，所接（代）課的 =1.35，所接（代）課與任課若為兩個頭的副副課，所接（代）課的 =1.3，自習課=1.1, 學科輔導=0.9。

②教師課時數

以一周每位教師課時總量與①中權重計算出每位教師的周課時數。

（2）與授課班級內學生人數有關的

（班級人數/學校班平均人數-1）÷2+1

（3）與學段有關的

①一、二、三，=0.85

②四、五年級，=0.9

③六年級, 七、八年級,=0.95

④九年級=1.0

（4）其中（1）、（2）、（3）的相應的權重的積為教師課時總數。其中副校級另加平均工作量的2/3，主任、會計另加平均工作量的3/5，主任、出納另加平均工作量的1/2，幼兒教師以平均工作量計入，后勤人員由考核委員會評定工作量。

2、教師工作量學年得分

教師學年度教育教學工作量÷教師學年度人均教育教學工作量×30分。

（四）教育教學過程（20分）。崗位專業知識及基本功扎實、過硬，工作中具有不斷創新能力；主動獲取新知識、新信息，不斷完善知識結構，掌握運用現代化教學或辦公手段的能力;具有較強的語言表達能力和文字表達能力，善于做學生思想政治工作;有對學校、班級、學科工作組織、管理、協調能力;具有教改實踐、教學評價、教研科研的能力。

1、教育教學常規工作

①不按時限制訂工作計劃，或雖制訂但任務不明確，重點不突出，措施不具體，無創見，進度不合理，扣0.5分。

②不重視工作中的信息反饋，個人實踐資料積累不及時，期末無一定價值的總結或報告，期末查無記錄，扣0.5分。

③不積極參加各項教科研活動，每缺1次扣0.1分。

④認真備課，教案能體現現代教學理念，超前備課，教學目標明確，有實現目標的教學過程，有教學反思和強化訓練題及板書設計；有創意不照搬教師用書。由教導處對每次檢查的教案評出abcd四等級，每次b等級扣0.1分,c等級扣0.2分,d等級扣0.3分。

⑤無學生平時成績記錄(建立過程性評價記錄)、成長活動記錄不齊全，經檢查有一項扣0.5分。

⑥對學生要求不嚴，學生作業缺交嚴重，且書面臟亂、潦草，任課教師無改進措施，批改不合要求。由教導處對每次檢查的教案評出abcd四等級，每次b等級扣0.1分,c等級扣0.2分,d等級扣0.3分。

⑦所任課堂學生紀律差，教師維持無效，以致逐漸形成亂堂，每發現一次扣0.1分。

⑧教導處等的常規檢查送檢不及時，每次扣0.2分，缺檢每次扣0.5分。

⑨教師學期累計聽課少不于15節，每少1節扣0.2分；教研活動無故缺席1次扣0.1分。

⑩監考：履行監考職責，監考期間，不離開考場，不隨意走動，監考時寬嚴適度，學生不能出現，否則扣2分；閱卷：按要求閱卷，保質保量地批閱試卷，不能出現人為抬高得分或壓低得分。否則扣2分。

2、公開課或校考評小組采用推門進課堂方式對教師聽評課，一次或多次聽評取平均分。由教科室學期結束時對教師的上課情況確定abcd四等級，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。

（1）教學過程

①以新課標為依據，吃透課本內涵。

②課堂內容適當，重點突出，難點突破適宜。

③講課思路清晰，節奏適當。

④鼓勵獨創的教學風格，鼓勵創新思維的培養。

⑤注重學生思維品質的培養，培養學生發現問題、分析問題和解決問題的能力，培養收集處理信息的能力。

⑥鼓勵培養學生的動手能力、實踐能力，鼓勵運用現代信息技術手段，建立學習和生活的聯系，加強學科之間的整合。

（2）教學方法：

①強調自主、合作、探究性學習。

② 教學方法有利于激發學生學習興趣，有利于課堂生動、活潑，有利于學習內容的接受和能力的培養。

（3）教師基本功：

①衣著得體、教態自然、有親和力。

②語言規范、標準，富于表現力和感染力。

③能處理教學過程中隨機出現的問題。

④板書工整合理，規范科學。

3、未及時完成學校各處室交辦工作一次扣1分。

（五）教育教學業績（30分）。育人成效明顯，學生綜合學業水平提高，教師在教育教學方面實現自我積累。

1、教育教學質量（20分）

(1)學校設立三級教學成績質量指標。

(2)教學成績以期末統考為考核對象，以期中考試為參考。達到一級指標積分20分（a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分），視為教學成果顯著；達到二級指標，積分18分（a率5分，b率6分，c率5分階段，全b率2分），視為教學效果良好；達到三級指標，積分16分（a率4.5分，b率5分，c率4.5分，全b率2分），視為教學效果一般；教學成績低于三級指標，積分10分（a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分），視為教學效果較差。a率：一年級和二年級為總分的92%，三、四為總分的85%,五為總分的82%，六、七、八、九年級為總分的76%；b率：一年級和二年級為總分的75%，三、四、五為總分的65%，六、七、八、九年級為總分的60%；c率：一年級和二年級為總分的60%，三、四、五為總分的50%，六、七、八、九年級為總分的40%。

注：①、若教辦有統一進行成績分析或教育局對有些年級進行成績分析時，以此數據為準進行考核。

②、若中途接班以接班的基礎為基數，根據升降酌情加減分。

(3)任教兩科或兩科以上得分綜合取平均值。

(4)凡未參加學業期末質量檢測的學科,視勞動紀律、工作態度、完成情況、活動開展等由考評委綜合評定等級。a等：18分；b等：16分；c等：12分；d等：10分。

2、教育教研成果（10分）

①所教班級班風正，學風濃，學生學習行為習慣好。由考評委定出abcd四個等級，b等計8分，c等計6分，d等計3分。

②評為優質課、說課、優秀教案、教學案例、評選的獲獎論文、課件及科技作品、骨干教師、學科帶頭人、獲教育先進工作者、勞動模范、模范班主任、等加分區、縣、市、省、國家各為1、2、3、4、5分。

篇2

1、堅持“激勵先進，促進發展”的原則。績效工資以工作績效考核結果為主要依據，多勞多得，優勞優酬，鼓勵先進，促進學校發展。

2、堅持公開、公平、公正的原則，做到全過程公開，接受教師的監督。

3、堅持“統籌兼顧，傾斜調節”的原則。獎勵性工資堅持向有突出貢獻的教師和班主任傾斜，照顧老年同志，堅持中小學統籌，相互調節，合并思考的原則，力求合情合理，科學規范。

三、分配辦法及實施步驟

（一）計算特殊崗位津貼：

1、班主任津貼：按人平80元每月的標準，分平行班和實驗班兩個梯隊分別比較，按照班主任量化積分進行排名，分出三個檔次，即90、80、70元每月的檔次總和調平。只計算5個月。此項由政教處操作。

2、領導崗位津貼：按照副校級80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的標準，同樣計算5個月，同樣按照各領導的工作表現分為三個檔次，每月上下浮動10元，由校長組織部分教師分三個級別評議。其中校長的績效工資由教育局考核。

（二）計算人平總數工資

人平績效工資=（參與對象績效總和---班主任津貼總和—領導津貼總和）/參與人數（記為w）

（三）分別計算不同類別人群的績效工資

1、年滿58周歲以上教師的工資：此項系特殊人群，屬照顧對象，他們的績效工資不參與績效考核范圍，即得人平績效工資。

2、后勤人員績效工資：由于他們沒有參與教學工作或參與教學工作量較小，無法統一標準，故單獨考核，按后勤人員的人平績效總額包干，由校委會組織對后勤人員的平時工作表現打分，分出等次，其等次分別比照教學人員的高、中、低檔進行。

3、代課人員的績效工資，嚴格地說，代課人員不參與績效工資，但學校要考慮，由校委會集體研究決定作出一定的補償。但補償的金額不得高于歷年來的金額。

4、中心學校的人員的績效工資不納入此項管理。

5、除了上述以外的其他人員統稱為教學人員。

（四）教學人員的考核辦法

1、教學常規;按照人平績效工資的10%納入計算，實行扣款制。按照常規教學檢查的標準和要求，每次檢查不達標，缺備課每節次扣5元，每次作業扣10元，監考未監考每堂扣30元，閱卷未按要求完成的扣50元，扣款實行累計扣款，扣完為止。此項由教導處提供準確的依據。

2、考勤：按照人平績效工資的20%納入計算。仍實行扣款制。分為三類:一是坐班考勤。每次坐班未簽到扣5元，累計扣完為止。二是會議考勤，每次曠會扣20元，遲到扣5元，事假扣5元，扣完為止。此兩項由政教處提供準確的依據。三是上課考勤，每次曠課扣30元，遲到每次扣10元，扣完為止。此項由教導處提供依據。

3、工作量：按照人平績效工資的30%納入計算，先計算臨時性工作補貼，如臨時性代課，每節3元，由教導處統一造表，還有臨時性抽調其他大型工作補助，由校委會統一研究決定，再按照教學人員的平均工作量計算，工作量計算辦法按照學校的教學資金分配方案相同，但不計算早晚自習和輔導。本學期按照20周計算，每超出一點補3元，低于一點扣2元。不夠的錢用考勤、常規教學的扣款來補償。還不夠的學校另外拿出一部分。若有結余，平均補給所有的教學人員。

4、教學成績：按照人平績效工資的40%納入計算，先計算特殊貢獻獎。此項由教導處統一造表。

（1）教師四優評比獲獎，只計算本學期的，論文獲獎、教案評選及新聞報道發表：省150元、市80元、縣50元，講課說課比賽獲獎的省級及以上的300元，市級150，縣級100元。教師獲得榮譽模范的市級及以上150元，縣級100元。

篇3

一 A校概況

A校為一所縣級公立中學，現有1500余名學生，生源主要是來自周圍的農村學生，生源質量總體來說較差。學校實行半封閉式管理，除部分學生跑校外，其余學生全部寄宿學校，全校初一、初二、初三共設28個班，學校共有教師113名，學歷以本科和專科為主，教師隊伍的平均年齡偏大，教學的積極性不高。總體來說，A校是一所不管從硬件還是從軟件來說都是一所比較落后的學校，因此教師績效考核的實施情況，對該校的發展有著深刻的影響。

二 A學校績效考核中存在的問題

A學校目前的績效考核存在的問題該獎勵的教師沒有得到相應的獎勵，該批評教育的教師卻與大家領著一樣的績效工資。

1.考核前期的準備工作不足

作為針對學校全體教師的一項考核工作，在考核進行前就必須做到讓全體教師都要認識到考核的重要性，都能積極參與到考核過程中。

A校方案是教務處主任是學校制定績效考核方案的負責人，按照國家具體相關政策并結合學校具體試劑情況進行，考核方案出來后交由校長審核，在吸取校長意見的基礎上形成最終方案并予以實施；績效考核的最終結果會在全校張榜公布。

可以看出，A校績效考核方案的制訂是由教務處一手操作，其間只與校長有過交流，沒有吸納學校教師的任何意見。而一份沒有反映學校教師的意見和態度，沒有代表學校全體教師權益的績效考核方案，可想而知它的實行不僅不會給教師的發展帶來幫助而且還會影響教師的教學積極性。

2.考核方案不科學、不公平

在考核過程中，學校本身在績效考核的技術力量就差，又沒有征求各位教師的意見，再加上制定考核方案時沒有本著公平、公正的原則，這就注定了制定出來的考核方案是不科學、不公平的，是無法代表全體教師真正權益的。

筆者從A校獲取的資料中看出，A校目前在編教師共有113名，其中有一名教師請病假，一名教師借調，還有一名教師進修，除此之外在崗教師共有92名，學校目前共有18名教師是在編卻不在崗的。但是根據A校老師反映，這其中就有部分教師不在崗卻長期照領績效工資。

3.考核結束后沒有進行必要的反饋和總結

學校每次績效考核結果公布后，剩下的工作就只有根據結果發放績效工資，沒有任何的反饋和總結環節。A校的績效考核方案中考核指標主要分為四大塊，分別為：教學成果、工作量、出勤、教學過程，所占比例分別為35%、30%、10%、20%。在教學成果中，有一項關于教學質量的具體指標的規定是：各科學科成績達到規定的合格率和優秀率可記10分，其中語文、數學、英語三課的合格率為97%，優秀率為50%，其余各科的要求的合格率和優秀率分別是80%、40%。在這個考核指標上，學校采取不同學科不同標準的考核方法，本是一種正確的做法，但是不同學科之間的要求差距過大，缺乏公平，也超出了主科教師（語數外教師）的心理承受范圍，這也導致許多主科教師在考核結果出來后都抱怨：自己比其他副科教師工作辛苦但是領到的績效工資有時卻沒有“副科”教師多。但是這樣的問題學校卻一直沒有解決，而是仍沿用了這些考核指標和方案。

三 A校績效考核的對策

在最后談到如何改進學校的績效考核和如何才能使績效考核對學校的教學管理起到促進作用時，學校領導和各位教師都提出了自己的意見。通過對國內外績效考核經驗的借鑒，匯總對各位教師的訪談記錄以及調查問卷的結果，筆者認為A校的績效考核工作應該從以下幾個方面進行改進：

1.提高學校自身績效考核的技術力量

考核主體確定后，學校需要對考核主體進行適當的培訓，使其不僅了解學校績效考核的意義，更要懂得并掌握一些科學的考核方法，如關鍵績效指標法、360度績效反饋法等。在此基礎上，還應學習其他學校在績效考核中的優秀案例，借鑒別人的經驗和方法，推進學校績效考核科學、公平、有序的進行。

2.提高老教師對績效考核的認識

中老年教師作為A學校教師中一個最重要的群體，他們不僅人數眾多，而且也是學校教師中最精英的一部分；不僅教學經驗豐富，而且在學校教師中地位很高。因此A學校要想實施好教師績效考核工作，最重要的任務便是學校領導多與學校老教師進行交流溝通，給他們講解教師績效考核的政策及其重要性，提高他們對績效考核的認識和關注，讓他們意識到學校的績效考核工作與其自身的利益是息息相關的，破除他們“多一事不如少一事”的消極觀念。

3.面向全體教師征求績效考核的意見和看法

作為被考核者，學校教師的意見和態度，對學校的績效考核有著至關重要的指示作用；而只有征求全體教師意見的考核方案才能被看作是代表了全體教師權益的方案，也只有這樣的方案才能在學校績效考核中順利實施。如在績效考核的標準上，A學校教務處曾提到學校績效考核的重點首先是教師的學科成績，其次是所在崗位和教學工作量；而教師們的意見則是不能一味傾向于考核成績，要對教師工作量和教學態度多加關注。可見，學校領導并不能代表或反映教師們的內心想法，因此在制定考核方案時征求全體教師的意見顯得十分必要。

參考文獻

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[2]花兆潤.教師績效考核應注意的問題[J].教學與管理，2010（13）

[3]米錦平、代建軍.論中小學教師績效評價的原則[J].天津市教科院學報，2011（5）

篇4

一、義務教育階段績效管理存在的問題

1.績效管理主體不全面，教師難以接受考核方案

調查發現，畢節市義務教育績效管理主體存在模糊不清現象。在對“你們學校有沒有績效考核小組？”這一問題進行調查時，有23%的教師表示不清楚，或者不關心，說明績效考核沒有引起重視，對績效問題由誰來做并不關心。雖然有77%的教師知道學校有績效考核小組，但其構成的合理性確實讓人擔憂。學校績效考核小組主要是校長、教務處主任組成，而教研室主任、教師代表參與的較少或者沒有。可見，績效管理小組構成人員是不全面的，從而導致制訂的方案中考核指標不夠全面或不具體，不具有可操作性，因此績效考核方案很難被教師認可。

2.績效實施不流暢

針對“在工作的過程中，學校管理者或者教研室主任是否給您提供必要的幫助和指導？”和“您在平時工作中，遇到工作績效方面的困難時，是否尋求得到幫助？”問題調查時，經常給教師提供幫助的學校占39%，61%的學校在績效實施過程中對教師的幫助較少或沒有，因而雙方在此環節缺乏績效信息共享。只有35%的教師在遇到問題時，能夠積極主動向領導主動尋求幫助，31%的教師不知找誰，17%的教師沒有考慮尋求幫助，17%的教師能自己處理。考核者與教師之間缺乏溝通，很少為教師提供幫助，因此教師在工作中遇到困難，問題得不到及時解決，難以保證績效的實現。這樣導致績效管理者與教師之間矛盾不斷，進而導致績效管理不流暢。

3.績效考核過程不透明

在對“在平時工作中，由誰來進行績效考核記錄”進行調查時，只有40%的教師表示他們的績效考核記錄是由專門的績效考核小組來進行的。有6%的學校由教研室主任記錄，由校長和教務處主任記錄的達44%，然而作為學校的管理者，能否及時記錄、了解全校教師的績效情況，據老師們反映，可能性不大。學校平時沒有進行績效記錄，到了期末時就由校長和教務處長進行考核，或臨時安排考核領導小組憑印象對教師進行考核評分，甚至出現近期效應以及人情分現象，從而導致整個績效考核過程神秘、不透明。

4.績效結果反饋不到位

績效反饋在整個績效管理中是不可缺失的部分，而在在對“你們學校在績效考核結束后，是否找老師進行績效狀況交流”這一問題進行調查時，除了25%的學校經常找老師進行績效交流外，從來沒有和偶爾找老師進行績效交流的高達62%，可見績效結果反饋不到位。績效反饋可以幫助學校對教師的績效評價結果做出合理解釋，緩解教師對學校的猜疑和矛盾的產生。特別是年輕教師，希望能夠通過績效反饋認識自身不足之處，提高工作效率。而績效結果反饋不到位，影響了他們的工作熱情，結果就是好的行為得不到發揚，錯的行為得不到糾正，繼續錯下去，這不利于教育的長期發展。

5.績效結果的運用形式單一

績效工資的實施，目的是調動教師積極性，促進教師職業發展。而在“你們學校績效考核結果主要運用在哪些方面？”問題調查時，發現學校在績效結果運用形式上單一。78%的學校主要將績效結果運用于發放績效工資，而用于教師個人發展的參與培訓（占5%）和繼續教育（占6%）的比例特別少。沒有根據教師的需求去運用績效結果，導致教師對績效結果的運用不滿意。

二、義務教育階段績效管理存在問題的原因分析

1.績效實施缺乏溝通渠道

在畢節市義務教育績效管理實施過程中，教師存在遇到問題希望得到幫助的欲望，但是由于學校的績效溝通渠道未建立，從而導致教師遇到工作、績效方面的問題時，不知道向誰尋求幫助，甚至出現茫然的狀態。而學校績效管理者也很少主動幫助教師，兩者之間沒有形成暢通的溝通渠道，導致在績效實施的過程中，考核者沒有與教師就績效管理目標達成一致，從而產生一系列矛盾。

2.缺乏績效記錄，績效考核不公平

經調查發現，在畢節市義務教育學校中，由于績效考核主體不清，考核方案不具體，往往對績效管理采用回避或聽之任之的方式，使得績效管理過程中沒有明確誰來做績效記錄，同時沒有明確考核記錄周期，考核帶有隨意性，這導致考核時沒有依據，只能憑印象打分，分數差距不大，績效考核不公平，考核結果不被教師認同和接受。

3.績效管理者缺乏績效結果反饋技巧

在畢節市義務教育學校中，參與績效管理培訓的主要是校長，學校內部績效管理者大多并未接受專業的培訓，因此考核者普遍存在缺乏績效反饋技巧的狀況。他們不知道什么時候需要進行績效反饋以及怎樣反饋，同時也不知道績效反饋的作用，因此，考核者只是在考核中充當了裁判的作用，而沒有把考核結果及時反饋給教師。

4.績效管理者對績效結果運用理解存在誤區

經調查發現，大多績效管理者認為績效考核結果運用只是作為績效工資發放的依據，認為績效考核完了就結束了，并沒有去真正了解教師需求。根據馬斯洛的需求層次理論，教師在不同的階段有不同層次的需求，而績效管理人員沒有重視到不同教師在不同階段的不同需求，最終導致績效結果的運用過于片面，從而產生教師對績效工作的不支持，甚至排斥。這種對績效結果運用的錯誤理解，導致績效結果的運用并沒有達到預期的效果，進而影響教師的積極性。

三、義務教育階段績效管理對策探討

1.完善績效管理體系

（1）做好崗位分析工作，崗位分析是進行績效考核方案制定的基礎。進行崗位分析，明確勝任該崗位的能力要求、工作職責、工作任務。根據崗位分析的內容設置考核指標，使考核指標能夠區分教師的優勢與劣勢，構建科學合理的績效考核方案。

（2）要建立績效管理組織構架，支持績效管理工作的開展。確定績效管理小組，成員應從校長、教務處長、教研室主任、班主任、老師代表等中選出，并分工、細化成方案制定小組、績效考核小組、績效溝通與反饋小組、監督小組。

2.績效實施過程中充分發揮績效溝通與反饋小組的輔導解疑作用

在績效管理的實施過程中，要將績效管理作為日常管理活動，建立暢通的績效信息溝通渠道，公布信息溝通與反饋小組成員名單，讓教師能夠知道當自己對績效有疑問時可以找誰幫助，信息溝通與反饋小組成員必須給以積極回應。信息溝通與反饋小組要主動找教師通過訪談、聊天等方式了解教師對績效管理的理解程度，并及時糾正教師對績效管理錯誤的理解。信息溝通與反饋小組就以績效目標如何實現，與教師共同進行探討，化解矛盾，從而使績效實施順利進行。

3.增強考核過程的透明性

第一，由考核記錄小組根據考核指標，定期記錄考核信息，到考評末期，將所有的績效考核記錄作為考核評分的依據，避免以近期效應打分。考核小組要記錄教師的表現，要總結導致教師成績好壞的因素。第二，設立透明化的公布渠道。可以通過工會，宣傳欄公布績效考核相關信息，讓教師可以多渠道、隨時了解績效管理進度，了解自己到底做得怎樣。一個考核周期結束后，在進行績效結果運用前公布績效考核結果，對績效考核結果有質疑的，績效考核小組必須給出滿意的解釋。第三，充分發揮監督小組的作用。小組監督績效考核過程的公平性，可行性，合理性，直接影響教師對績效考核的信任度。

4.強化績效管理者的績效結果反饋技巧

績效管理者在績效反饋前要做充足的準備工作，收集足夠的資料，包括教師的崗位信息、績效考核表、教師績效檔案，擬定反饋計劃，通知教師思考自身績效，做好準備；績效反饋時注重面談技巧，創建和諧的面談氛圍，與教師之間建立一種融洽的關系，反饋過程中注重雙向溝通，以事實為依據，注意觀察教師的情緒，適時進行調整以保證面談穩定進行。注重扮演聽眾與領導的角色，幫助教師總結經驗、找出不足，與教師共同確定下期績效目標。績效反饋后，就之前與教師定下的目標，觀察教師的行為表現，是否對目標實現有利，如果偏離了方向，則需要二次反饋，以此循環促進績效目標的實現。

5.依據教師的不同需求，做到結果的運用與教師切身利益相結合

根據馬斯洛的需求層次理論，考核者只有掌握了不同教師在不同階段的需求，才能夠提出更好的激勵措施。例如有些教師希望獲得晉升，有些希望獲得學習的機會，有些希望得到肯定等，考核結果運用要與教師切身利益相結合，績效結果運用方式要多元化，從而提高教師對績效管理的滿意度，提高教師對學校的忠誠度與歸屬感。

總之，義務教育學校的領導要站在戰略的高度支持績效管理的開展，將績效管理工作常規化，構建績效管理文化氛圍，在學校和教師之間達成績效管理共識，績效管理才能真正激勵教師的積極性、提高教師績效，促進教師事業的發展，增加教師責任感，與學校共榮辱、共發展，推動區域教育發展。

參考文獻

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A縣義務教育學校教師績效工資政策執行中采取了教育行政部門計劃擬定，學校績效工資政策宣傳，學校擬定、調整并執行實施方案等三個步驟。

1.教育行政部門擬定績效工資考核實施辦法

A縣根據省教育督導團、教育廳和縣級政府工作督導評估實施方案要求，2010年制定了《義務教育學校教職工獎勵性績效工資考核實施辦法（試行）》。該辦法規定考核工作應遵循的基本原則為：尊重規律，以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發展；客觀公正，簡便易行。考核的主要內容分為獎勵性績效工資、校級領導班子成員績效考核和教師績校考核等三個方面。縣教育體育局績校考核的方法和程序包括以下幾個方面。

（1）制定學校領導班子成員、教職工考核辦法和要點。校級領導班子成員績效考核要點包括德、能、勤、績和廉。教師績效考核要點包括職業道德、業務能力、工作量、工作效果和工作表現。教輔、行政管理和工勤人員績效考核要點基本上與教師相同，但是具體內容不同。

（2）成立績效考核領導小組，負責中心校正、副校長、初中校級領導班子成員的績效考核工作，該考核與干部年度考核結合進行。

（3）中心校成立績效考核領導小組，負責小學正、副校長和中心校人員的績效考核工作。學校成立由學校領導、工會和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核工作。制定的考核方案，需要經過全體教職工三分之二以上人員同意，并經教代會通過，報縣教育體育局批準后方可執行。績效考核按照自評、群眾評議、考核組考評的方法進行，考核結果及時公示。遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。

（4）績效考核等次劃分及結果運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。校級領導的績效工資在年底考核后一次性發放；教職工的獎勵性績效工資在考核后按學期發放。

（5）績效考核的組織領導。績效工資分配參照學校人員編制情況適當調整，可以向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜。

2.地方教育行政部門政策理解、宣傳和要求

A縣教育行政部門主要指教育體育局。教育體育局為了促進績效工資政策的順利執行，采取了多種方法。首先，通過去外地學習，了解其他地區的實施情況，然后結合本地的實際，進行方案制定。其次，縣教育體育局通過多次召開會議分析義務教育學校績效工資政策的意義、推進執行的方式、推進過程中可能出現的問題等，對執行績效工資的重要性形成了一致的看法，對各鄉鎮進行了統一的要求。最后，在推進執行上，局長親自主持召開義務教育階段學校校長大會六次，并請教育行政部門其他領導多次到學校去宣傳和解釋，強調執行績效工資的重要性和要注意的問題。由于該縣存在山區和平原，學校發展情況也存在區別，所以規定各鄉鎮制定自己的方案，學校再依據鄉鎮方案制定本校方案。一所學校方案的確定需要學校80%的教師簽字同意，然后才能按照方案實施。如果某個學校簽字人員達不到80%，上級教育體育局就不下撥教育經費。A縣規定每所學校績效工資按照教職工編制平均每人增加480元發放。校級領導每學年發放一次，教職工每學期發放一次。

3.學校擬定、執行和調整實施方案

學校根據各鄉鎮要求，制定自己的執行方案。學校領導班子擬訂初步方案，經教研組討論，征求意見，再以教研組為單位形成文字的匯報稿上交校長。學校領導考核小組以匯報稿為基礎，對方案進行討論、修改、調整。把調整過的方案給教代會討論，教代會同意后下發文件，然后再次分發給每位教師，征求教師意見，經過教師充分考慮后再召開教職工大會討論和宣傳。最后經過教師大會動員并宣傳方案的具體要求和細則，在前期工作的基礎上請教師簽字。

有的學校教師工資按照檔次劃分，每檔人數所占百分比會提前公布，然后整理分數后以百分比分檔次，每檔相差120～150元，學校不同檔次工資差距不同。有的學校按照分數發放績效工資，不同分數之間的工資差距相等。

執行一個學期后，再次根據上學期執行中遇到的問題進行修正。這樣，每學期都根據具體情況不斷調整，逐步完善。學校在開學初就擬訂好了方案，大家簽字后等到期末時才能領到績效工資。

A縣的義務教育績效工資政策執行得較為順利，向教育體育局反映問題的教職工非常少，一年大約有一兩個，問題基本上反映到學校層面時就在學校層面得到了解決。總結A縣的經驗，可以看到其在反復宣傳、簽署執行承諾、協商決策、心理疏導和不斷完善等方面取得了很好的經驗。

二、績效工資執行中的成效、問題與對策分析

1.績效工資執行的成效分析

從調研中得知，在義務教育學校教師績效工資政策執行中，多數教師增強了對教師職業的滿意度，也提高了教育教學質量。其成效主要包括以下幾個方面。

第一，從教職工經濟狀況看，盡管增加的多少不同，但每個教職工的工資都得以增加，使教職工平均工資不低于當地公務員平均工資的水平。同時，在當地以農業生產為主要生活來源的農村，整體生活水平較低，教師職業本身不僅標志著有穩定的收入，低水平的物價也標志著增加幾百元錢就可以使生活質量提高一大截。即使某個教職工屬于增加工資中檔次較低的那個層次，對于家庭而言，只要收入增加，還是令其他家庭成員多了一些喜悅。

第二，就教職工工作積極性而言，愿意加班工作的教職工增加了。在執行績效工資前，由于加班和不加班在經濟收入上沒有明顯的區別，所以多數人都不愿意接受額外的工作任務；執行績效工資后，由于貫徹了多勞多得原則，多勞者感到自己的利益得到了一定程度的滿足，加班和值班，尤其是班主任工作，教職工均積極去做。

第三，從教職工自我實現層面看，雖然金錢不是衡量一切的標準，但是在一個組織內，擁有高績效的員工體驗到了從未有過的工資的大幅度增加，增加了他們的成就感，優績優酬，他們的付出在經濟上得到了承認，這既是一種物質方面的嘉獎，也是一種精神方面的嘉獎。

第四，對于教職工的評價更為公正。實施績效工資前，有些學校也實行積分評價制，但執行績效工資后的考核分數比之前的積分更為客觀和公正，排除了之前的人情分，嚴格按照方案考核并按照考核結果分發績效工資。而且，方案只有80%的教職工簽字才能生效也防止了少數人決斷和決策不透明現象，有效避免了教師因不滿意而上訪的行為。

第五，有利于教育質量的提高。由于多數人愿意做班主任，班主任的任命就有了競爭性，做得好的教師才可能連任班主任，進而使班主任工作更加到位，教育質量得到提高。

第六，有利于縮小不同鄉鎮教師工資的差距。縣教育體育局的實施辦法明確規定了向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜，每月向這些鄉鎮的教師補助80元。這種傾斜有助于邊遠薄弱學校和缺編學校保留優秀教師和吸引優秀教師，有助于義務教育的均衡發展。

2.績效工資執行過程中的問題分析

義務教育學校績效工資的執行，無論方案設計得怎樣周到，也無論多么考慮每個教職工的感受，但畢竟是一次利益的重新分配，對于一個收入并不豐厚的縣而言，每月增減的幾百元，就意味著一個家庭的生活水平的不同，因此，出現一些問題在所難免。

第一，老教職工績效工資的問題。每所學校都有接近退休年齡的教職工，這些教職工曾經為學校做出過巨大貢獻，可是由于接近退休，他們的精力已經無法與年輕人相比，對于新思想、新方法接受起來也相對遲鈍，如果將老教師與青年教師同等對待，是對老教職工的不公平，因此，在最初的績效工資執行中，最大的阻力有可能來自這些老教職工。

第二，部分教職工堅決不贊同的問題。該縣規定，80%的教職工簽字同意就可以執行績效工資方案，但是如果其他20%的教職工堅決不同意方案，那么執行過程中不僅有可能遇到消極怠工之類的問題，而且這部分教職工有可能組成一種具有較強凝聚力的非正式團體，協作起來反對績效工資的執行，甚至影響其他教職工的工作，最終影響執行進展情況。

第三，其他原因導致績效工資收入較低的問題。績效工資低不一定是因為工作不努力，也有可能是因為其他各種客觀原因，例如身體健康原因、家庭原因等。如果對于這部分教職工的心理疏導不能及時到位，也有可能引起情緒和教育教學效果問題。

3.績效工資執行問題的解決思路

綜合考慮上述執行中可能遇到的問題，可以從下述五個方面考慮問題的解決思路。

第一，注重對老教職工的優惠措施。比如一所初中績效考核方案中有一條是要求教師讀書并記筆記，但是該學校方案規定55歲以上不要求寫讀書筆記；有的學校還通過每項考核標準權重的不同分配來照顧年長教職工。當然，方案中需要有對老教職工的照顧但不能影響強調工作績效的主流特征。

第二，多次重復協商程序。學校層面績效工資方案的擬訂存在兩種方式，一種是自上而下方式。先在校級領導和領導考核小組內部達成共識，然后擴展范圍，在中層領導之間召開會議，促使他們對方案提出建議；校級領導在基于中層領導的意見再次討論的基礎上，對方案作出調整，實現校級領導和中層領導的意見一致。然后再下發到各類組長那里，征求他們的意見，經過協商、調整，再以教研組為單位下發到所有教職工，以教研組為單位討論，給出意見。校級領導以教研組為單位收集所有教職工意見后，再討論、協商和調整，最后確定方案。另一種是混合方式，先由校級領導給出大致框架，然后說明方案的設計方法，讓每個教職工自己設計，然后層層上交，校級領導通過歸納總結，擬定方案，然后再進行自上而下方式的重新調整。這樣，就能夠較為充分地吸收所有教職工的意見，容易使方案達成一致。方案擬訂程序不存在統一的要求，需要根據學校自身特點進行。這種協商程序的多次重復有效避免了委托方和方的信息不對稱問題[2]。

第三，有效確定教職工績效工資差距。對小學學校領導的調查表明，如果經過考核教職工所得績效工資差距大，會對他們的工作積極性有負面影響。所以，既不能沒有差距，也不能差距太大，每個學校需要根據所處地域經濟狀況的不同，確定差距。另外，有些學校把教職工績效考核工資分為了四檔，在執行過程中發現，如果按照檔次分發績效工資，則最后一個檔次的人數不可以過少，因為過少會使他們感到很失落，一般在20%左右為好。

第四，反復心理疏導。對有意見或者不肯簽字的教職工，一方面需要做到大面積的政策宣傳，例如召開年級組會議、教研組會議等，另一方面也可以依據情況私下了解原因，提前暴露問題根源，并給予相關教職工說服和勸導，幫助教職工分析方案的合理性和服從大局的需要。在心理疏導方面，不能希望立竿見影，需要給予教職工一定的思考時間；如果難以同時讓所有有意見的教職工完全贊同方案，可以每次做通一個或者幾個教職工的思想工作，一個一個解決，或者一小部分一小部分解決。

第五，讓教職工充滿期盼。表現在兩個方面，一是方案不斷完善給了教職工較多的期盼。到現在為止，A縣每所學校的方案每學期都在不斷調整和完善，這給了教職工很多期盼，這個學期給予自己的績效工資不甚合理，績效工資所屬的檔次不高，但是下個學期方案的調整，就有可能使自己的績效工資提高上去。二是目標明確具體。每個學期開頭就調整好方案，使每個教職工一開始就都知道做到什么程度就可以拿到較多的績效工資，這有效地幫助了教職工界定明確的工作目標并為之付出努力。

義務教育學校績效工資政策在不同地區和不同學校執行情況千差萬別，如何既體現績效又得到教職工的接受并不是一件容易的事情。A縣的做法從執行程序設計到方案的擬訂、執行都較為順利，其經驗值得借鑒。

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教師的績效不同于企業的績效，生產企業員工的績效可以計件、計量，而教師的工作對象是活生生的人，其勞動無論在數量上還是質量上具有不可比性和模糊性。這也就決定了教師勞動的特殊性。學校管理者在制定績效考核方案時很難全面考核教師的工作。而現在大部分農村學校是用期末考試成績來對教師的績效進行評定，這勢必會將教師的工作重心吸引到提高學生分數上來，更有甚者為提高平均分而采取非正常手段，犧牲學生的利益來成就教師的利益。在這樣的激勵制度引領下，很多教師就會為考試而教。這也有悖于國家實施績效工資的初衷，背離了素質教育的本質。

如何最大限度發揮績效工資的實效性，讓獎勵性績效工資有效地激勵教師？筆者認為可從以下幾方面著手：

一、要完善績效考核指標體系

考核指標既要客觀、公正、公開，又要能夠保持對教職員工的科學評價；既要可操作性強、靈敏度高，又要簡便明晰、易于操作，注重實績，區分類別，區分層次地進行。確立崗位目標，對崗位的勞動環境、工作強度、責任等因素系統地進行測定，從而確定績效考核標準，為績效考核指標的建立提供直接依據。但在設立崗位目標時不能按職位高低來分配，把績效工資演變成 “官效工資”。

二、要豐富績效考核形式，促進教師成長

引領教師全面發展是實施績效工資制度的價值取向之一。教師是學校的重要資源，學校的發展離不開教師的發展。績效考核的出發點和落腳點都在于激發教職工的積極性和創造性。現行的考核機制只要求教師這只母雞下出又大又好的蛋，卻很少對下蛋的母雞進行呵護。這種考核機制不能有效促進教師成長。學校管理者應該更好地發揮績效考核這一杠桿的激勵作用，在教師專業知識學習培訓、教育教學科研成果的推廣等方面給予一定的支持和鼓勵。

三、教師的個人考核與團隊考核相結合

績效量化考核在增強教師之間競爭的同時，也在某種程度上增加了教師之間的矛盾，破壞了教師之間的團結協作。為此，學校在制定績效考核方案時，既要看教師個人工作業績，還要看教師所在團隊成員的合作效果。如一個語文教師，既要考核其個人工作成績，也要以語文教研組為單位考核整個語文教研組的工作完成情況，使績效考核評價的重心由鼓勵個人競爭轉向團隊合作，這樣可以促使語文教師之間相互監督，相互幫助，相互提攜，共同提高。

四、轉變考核重心，從重結果到重過程

“一考定輸贏”的績效考核方式，表面看起來是最有效、最簡單的考核方式，但這種考核是對既定事實的考核，很少關注教師教學的過程與方法，對教師的教學過程缺乏有效的監測和引導。作為學校管理的一種導向性制度，學校要改革教學評價方式，既重視教學結果，也關注教學過程。特別是要關注教師單位時間內的教學效率，縮短績效考核兌現的周期，對教師的工作貢獻及時給予肯定，對消極怠工的教師及時給予鞭策。

五、學校考核與社會評價相結合

學校要以社會效益作為核定教師績效工資的基本依據之一。學校可以針對教師的教學態度、教學方法以及對學生的管理狀況制訂測評表，詳細設定學生、家長和社會的評價在教師績效考核中所占的權重。這樣既利于學校多角度了解教師的工作開展情況，又能讓社會輿論促進教師改進教學方法，提升教育教學水平。

教師是創造性、實踐性很強的職業。教師的工作對象是活生生的人，績效考核很難全面評價教師的工作實績。一方面學校在制定績效考核方案的內容時應盡量做到詳細、具體、全面，使教師的業績得到相應體現，同時要留下供教師結合實際創造發揮的余地。

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1.課題提出之前，我校對教師教學工作的評價主要是通過學生民意測評來進行，但由于當今中職生本身素質參差不齊，對民意測評多采取應付態度，評價不夠客觀和全面，這使教師的積極性受到很大的打擊，使教師對教學管理失去信心，甚至導致厭教的心態。因此，建立比較客觀公正的教師績效量化考核體系來對教師的教學工作進行量化考核很有必要的。

2.教師績效量化考核體系的構建雖已引起教育管理者的廣泛關注，但現有的研究成果多為高校和九年義務教育教績效量化考核體系的構建研究，以及部分中職教師績效量化考核體系的構建制度和理論的論述，但在桂西北地區的中等職業衛生學校職教師績效量化考核體系的構建與實踐研究尚屬空白。

二、項目研究的理論依據

1.國外績效理論述評

績效考核最早起源于西方（英國）的文官制度。但真正上升到績效考核高度應該說僅僅是近三四十年的事情。從19世紀下半葉開始，國外就把績效考核引入到教育領域。美國教授泰勒把“評價”理解為“確定目標在實際上被理解到何種程度的過程”，以目標為中心。而斯塔弗爾比姆卻認為“教育者需要一個較廣義的評價定義，而不只是局限于確定目標是否達到”，評價應“有助于更好地執行和改進我們的方案”。到 1985 年他進一步提出：“評價是一種劃定、獲取和提供敘述性和判斷性信息的過程。這些信息涉及研究對象的目標、設計、實施和影響的價值及優缺點，以便指導決策者如何決策，滿足教學效能核定的需要，并增加對研究對象的了解。”與這些觀點相對應，斯塔弗爾比姆提出了CIPP模式，他把評價看作是一種工具。比貝把“評價”定義為“系統地收集信息和解釋證據的過程，在此基礎上價值判斷，目的在于行動”。斯塔克在肯定了評價是一種價值判斷的基礎上，提出了應答評價模式。他認為，要使評價結果能真正產生效用，評價人必須關心這一活動所有參與者的需要，通過信息反饋，使活動結果能滿足各種人的需要。斯塔克強調“多元現實性”的不同觀點。

2.國內績效理論述評

我國高校首先引進教師績效考核方案。大體來說，教師績效考核的發展大致經歷了四個階段（劉固本，2000）：高校教師績效考核的形成階段（1949―1965）;高校教師績效考核的停滯階段（1966―1976）;高校教師績效考核的恢復階段（1977―1992）;高校教師績效考核的發展階段（1993至今）。現在高校人事制度改革的核心是推行全員聘任制和改革分配制度，其基本原則是按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、合約管理、按勞取酬、優勞優酬。而這一切工作的順利開展都需要一個公正、準確的績效考核結果作為前提和基礎。因此，教師績效考核工作被賦予了比以往各個時期更為重要的歷史使命，理論界和實踐界都對此投入了更大的關注，高校教師績效考核從此也步入了定性與定量相結合的階段，并開始注重并突出了對教師的績效考核，同時在中、小學校和中、高等職業學校的教師考核中逐步推廣。而地處桂西北的我校在職業教育大力發展的今天，為了提高教師教學質量和學校的長遠發展，構建中職教學績效量化考核體系的評估體系是大勢所趨。

三、項目研究的意義

1.豐富了國內教師績效考核體系的研究方法。

2.彌補了教師績效考核實踐研究的不足。

3.通過中職教師績效量化考核體系的構建與實踐，能夠為中等職業衛生學校衡量教師績效提供一個基本的考核模式，規范教師教學操作行為，為我校教師開展競爭激勵機制提供客觀量化考核依據，從而達到薪資水平、人力資源配置、教師教育培訓和學生學習等方面的優化決策，提高我校教師教育教學的質量，提升學校的品牌。

四、項目研究的目標

1.探索中職教學績效量化考核體系的構建的途徑與方法，為全校教師開展競爭激勵機制提供標桿，從而提高教師的教育教學質量。

2.探索中職教學績效量化考核體系的構建的評估體系，規范教學操作行為。

五、項目研究的主要內容

1.討論并制定河池市衛生學校教師工作量化考核體系。

2.在實踐中完善河池市衛生學校教師工作量化考核體系。

六、項目研究的思路和方法

1.項目研究的思路

本項目在堅持理論和實際結合、綜合考慮中等衛生學校教師日常工作因素的基礎上，對中職衛生學校教師的工作相關因素進行分析、分解，基于績效考核的層面對教師工作因素進行分析，尋找和確定中職衛生學校教師績效考核的相關量化因素;然后運用行動研究法、觀察法和反饋法驗證教師的量化因素。在此基礎上，本項目建構了中職教師績效量化考核體系，并加以實踐，同時分析實踐過程中的相關資料，提出了與中等職業衛生學校教師績效量化考核有關的設想。

2.研究方法

為確保研究的科學性和實用性，本研究做了認真地準備，向學校各個教研室主任咨詢，選擇以文獻查閱法、教研室主任訪談法和會議討論法作為研究前期的主要方法;中期和后期則以教研室主任會議法、學生代表訪談法、觀察法、問卷調查法、文獻查閱法、比較分析方法為主要研究方法。

七、項目研究的主要過程

1.第一階段：研究準備階段（2011年4月至2011年9月）

課題組成員通過對相關文獻的學習，結合我校日常工作的特點，由教務科和醫學教育研究室征求各個教研室主任的建議，確定教師績效量化考核體系的構建思路，提出《河池市衛生學校教師工作量化考核評分標準》的討論稿，同時對教師進行思想動員，了解課題背景和條件，再經過各個教研室討論和學校行政辦公會議討論決定，確定《河池市衛生學校教師工作量化考核評分標準（試行稿）》、《河池市衛生學校教師師德師風考核表》、《河池市衛校優質課課件評分標準》、《河池市衛校授課計劃檢查表》、《河池市衛校教案檢查記錄表》、《教師教學進度調查表》、《河池市衛生學校教學日志檢查登記表》、《河池市衛校教師聽課評議表》、《河池市衛校教師教學質量評估表（學生用表）》、《河池市衛生學校教師量化考核匯總統計表》（試行稿1）。同時利用以該考核體系完成了學校教師2010―2011學年第二學期的績效量化考核工作，并組織各班學生代表召開兩次座談會，重點了解學生心目中好老師和差老師的因素有哪些，并及時反饋給教師們學習研究。

2.第二階段：研究實施階段（2011年9月至2013年9月）

2.1實踐教師績效量化考核兩學年，參與考評的人員有學生、教師、教研室主任和教學督導組成員，完成了2011―2012學年和2012―2013學年四學期教師的績效量化考核工作。分析四個學期教師的績效量化考核結果，要成為中等職業衛生學校的優秀教師，必須優量和優質完成教育教學工作，同時注意反思教學過程和效果，并把它們轉化為教研教改工作，真正地體現了教師工作的多元化評價特點。

2.2為了驗證教師績效量化考核因素的合理性，避開直接從教師的角度而是從學科的角度來了解學生的學習情況。在2011―2012學年和2012―2013學年的第一、二學期，我們共調查8次，每次都是隨機每5人抽選1人作訪談代表，調查對象包括10級、11級和12級在校學生代表共3800人次進行訪談;訪談的項目是10級、11級和12級學生對本學期所學的科目進行難易度評定，分為易學、難學和一般三個等級，為一般的科目不用列出。第一個目的是從學生代表中了解各個科目難易特點，第二個目的是重點了解到護理專業和助產專業學生各個學期最容易和最難學的科目分別是哪科。

2.3每個學期采用雙盲法重點跟蹤調查300名學生，分析的科目分別是《正常人體學》《病理學基礎》《外科護理學》和《內科護理學》四個學期最難學的科目，根據第一學期《正常人體學》段考成績無明顯差異將學生分為3組，每組100人，段考不及格率為20%，60分到70分的為20%，70分到80分的為20%，80分到90分的為20%，90分到100分的為20%。第一學期是將任課老師主動反思學生期中提出的反饋信息并調整教學方案的為第1組，由教務科派專人對學生進行難學科目的學習指導的為第2組，第3組是教師既不反思，學生也沒有專人指導;第二學期是將任課老師主動反思學生期中提出的反饋信息并調整教學方案者為第3組，由教務科派專人對學生進行難學科目的學習指導的為第1組，第2組是由教師和學生自然教學和學習，教師不反思，學生也沒有專人指導的;第三學期是將任課老師主動反思學生期中提出的反饋信息并調整教學方案的為第2組，由教務科派專人對學生進行難學科目的學習指導的為第3組，第1組是由教師和學生自然教學和學習，教師不反思，學生也沒有專人指導的;第四學期是由教務科派專人對3組學生均進行難學科目的學習指導。每個學期均由教務科統一組卷和閱卷，組織段考和期考兩次考核。分析結果的結論是教師積極主動反思和教學部門組織專人對學生進行學習方法的指導均有利于學生學習成績的提高。

2.4針對教師對所任教科目教學評價指標有異議的問題，我們回顧分析教學四個學期教師績效量化考核優秀（考核分必須占本學期所有專職教學人員的前30%，即前20名）的人次和任教的科目特點，回顧的信息顯示不管是難學的科目還是易學的科目，是基礎學科還是專業學科，都會產生優秀的教師，即教師績效量化考核優秀，說明教師績效量化考核指標相對客觀和合理。

3.第三階段：研究總結和推廣階段（2013年9月至2014年12月）

3.1 撰寫結題報告。

3.2在實驗員管理方面進行推廣。

3.3在學生管理方面進行推廣。

八、項目研究成果和效果

1.成果

1.1完善我校教師教學績效量化考核方案。

1.2運用績效量化考核原理制定我校教研室績效量化考核方案。

1.3運用績效量化考核原理完善我校班主任考核及津貼發放方案。

1.4運用績效量化考核原理制定我校實驗員績效量化考核方案。

1.5通過實踐和學習，提高了項目團隊的教育科研能力，項目成員在項目研究期間共發表教研教改論文23篇。

2.效果

2.1教師教學績效量化考核優秀率（總分在90分或以上者）逐年增加，實施教師教學績效量化考核的三年考核優秀率依次為80.5%，84.5%和91%。

2.2教師主動報名做班主任的人數也逐年增加，教師教學績效量化考核前，班主任工作都是由學校通過行政手段安排的;而實施教師教學績效量化考核后，每年平均約有10位優秀教師主動承擔班主任工作。

2.3全校教師積極參加教研教改工作，首先是教師在教師績效量化考核前平均每年在公開刊物上約13篇，而在實施教師績效量化考核后的平均每年在公開刊物上發表的論文約36篇;其次是全校教師參加教研教改工作的項目數也逐步增加，教師在教師績效量化考核前共完成區中等職業學校教改項目1項，在實施教師績效量化考核后共參與全區中等職業學校教改項目共19個。

2.4實施教師教學績效量化考核體系后學生的綜合素質得到了提升。第一，在校生的期評學習成績及格率和優秀率由實施教師教學績效量化考核前的80%和5.2%提升到現在的90%和12%;第二，實習醫院和用人單位對我校學生的滿意度也由實施量化考核前的85%提高到現在的95%;第三，學生對本專業課程的喜歡度也由實施量化考核前的66%提高到現在的90%;第四，我校學生護士執業考試通過率比實施量化考核前提高了12%。

2.5師生之間的溝通方式多樣化，主要體現在平時的學習方法交流、課堂上的交流、第二課堂的討論、學習和生活上難題的討論等方面大有改善，學生對學校教師的教學質量滿意度也由實施量化考核前的85%提高到現在的95%。

1.6提升了學校的品牌，具體表現為在校生由實施教師教學績效量化考核前約1800人上升到現在2700人。

九、項目研究存在的主要問題及今后的設想

1.項目研究存在的主要問題

1.1教師評價與學生評價不統一。

1.2教師工作量與質量的矛盾。

1.3科研工作與日常教學工作價值導向失衡。

2.今后的設想

2.1加強師生共同培訓學習。

2.2明確質和量統一原則。

2.3加強日常教學與科研工作關系的培訓學習，實現日常教學與科研工作協調發展。

【參考文獻】

[1]陳玉琨.中國高等教育評價論[M].廣州：廣東高等教育出版社，1995：16-18.

篇8

“無所謂”,就是不要把績效工資想象得過于美好,這塊蛋糕本身就屬于獎勵性質的,屬于集體所有,但總有自己的一塊,只不過多點少點罷了。如果能視同這部分利益本身就不屬于你,用端正的觀念,積極的心態,大氣的行為要求自己,努力之后,意料之外的收益更讓人感覺獲得的喜悅。

“有所謂”,就是對待績效考核中出現的問題、差錯,無論大小,我們應該重視,應該在乎。既然出現問題,肯定是漏洞未補救,環節未細化,標準未提高,需要不斷改進和優化。

“有所為”,就是鼓勵教師多創佳績。績效考核是提高全體教師工作能力和綜合素質的一種方法,它不僅僅只是簡單意義的“利益之爭”,更是檢驗工作效果的一劑良方,刷新工作模式的格式化程序。

關注群眾意見:突出方案的合理性

我們初步制定了《泗港小學績效工資實施方案》,并在第一時間召開了教師代表聽證會。根據教師代表的情況反饋,我們又對方案進行了完善與修改。我們籌備學校八屆二次教代會,將修改后的實施方案和提案表下發給教代會代表,廣泛聽取群眾意見。我們的實施方案前后共進行了三次修改,聽取群眾意見共計11條。對于方案的制定、完善,我們主要遵循以下三項原則。

1.激勵性原則。績效的主要目的就是激發廣大教師的工作積極性,假如實施績效工資后絕大多數老師反而泄氣了,這就說明整個方案失敗了。

2.保障性原則。雖然績效工資是用來獎勵的,但畢竟是教師工資的30%,也就是說,根據“人頭”來的,這里要充分考慮教師的心理承受范圍。我們根據學校的實情進行了預測,普通一線、不享受其他職務補貼的教師的保障性績效工資大約在1.9萬元。

3.改良性原則。我們的教育體制決定了基層學校在待遇分配上不能進行徹底的革命。本來績效工資就是一次“工資改革”,不是“工資革命”,包括普通群眾關注的“教干津貼”問題也是這個道理。既然是改良,就要尊重歷史,以人為本,關注所有應當受益的群體。

關注增值評價,突出工資的績效性

教師的實際績效成果一般很難用量化數據直接進行科學準確地測評,任何片面的考核都有失公允,很難服眾。基于這樣的認識,我們的績效考核突出績效,關注增值。

首先是貢獻成果。如擔負工作量的多少、班主任副班主任工作或其他管理崗位情況、在業務評比活動中贏得上級主管部門的榮譽多少、教育科研的成果、學生在上級競賽及活動中的表現評價、在學校創建及各等級活動中對學校團隊的貢獻大小……這些都是進行嘉獎的理由和憑據,都可以按有關條文規定納入績效工資中進行獎勵,既合法又合理。

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為使我校順利實施績效工資，使之得到更大多數教師的支持和擁護，我們將重點放在了績效考核方案的修改和制定上。為此我們廣泛征求教師意見和建議，但在討論過程中發現，教師工作的特殊性決定了績效考核的信度和效度上都存在一些問題，這些問題的存在使得教師們在績效考核標準上難以達成高度的共識。這些問題主要是：1.由于教學對象是有感情、有思想的學生，因而教師的工作無法如工廠生產的產品一樣檢測其質量的優劣；2.由于教學任務的多樣性、教學活動的創造性，所以教師的工作不能單純地以工作量計算來評價；3.由于教學過程的復雜性、教學方法的靈活性及教學成效的長期性，而績效考評多是一年一次或是一年兩次，著眼點是教師工作的“過去”，著重點是管理者單向判斷，只對教師作出片面的過去的總結性評價。

于是，我們開始追問，到底什么是績效，如果教師們對績效本身不能達成一致意見，那么關于績效考核標準的確定也就會存在分歧。績效中的“績”在漢語中有“業績”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。績效(performance)在英文中的意思是“履行，執行，成績，性能”之意。對績效的內涵，目前主要有兩種觀點。一種是伯納丁(Bernardin)和貝蒂(Beatty)基于結果對績效作的定義。他們認為，績效是在特定時間內，在特定工作職能、活動上產出的結果記錄。另一種是以行為為基礎的績效定義。如墨菲(Murphyl991)對績效的定義，他認為績效是“一套與個人所在組織或小組的目標相關的行為。”我們比較認同后一種理解，那是因為員工的產出可能是受到如環境、機會等自身不可控制的多種因素的影響：過分強調短期結果會使員工目光狹隘，特別是在教育等領域，最終對學生自身的發展不利。于是，我們對教師績效達成了以下共識：績效就是教師在從事教育教學活動過程中所表現出的積極行為和結果。

因此，我們定義的教師績效考核就是對教師的績效所進行的綜合性評定，不僅是對教師教育教學成果的評價，更重要的是對于教師工作過程的評價，是過程評價與結果評價的統一。

但是，教師的工作過程相當復雜，決定教師績效的因素非常多，比如教師的師德、個性、資歷、態度、觀念等等，而恰恰這些隱性的因素很難衡量，這也是討論績效考核制度時分歧最大的部分，于是我們的策略主要就是“以事實和數據”說話，這就是說，我們對教師績效的隱性因素進行顯性化處理，即那些隱性因素只有通過教師的行為才能表現出來，并最終影響到學生的發展。因此我們決定績效考核的評價將更多地針對教師的工作行為，并拿出了一個基于事實和數據的考核方案并經教代會討論通過了。

可是，另一個重要問題隨之凸顯了出來，那就是績效管理問題，如果我們不能對教師實施科學有效的績效管理，那么，再好的績效考核制度都是會落空的。

二、績效管理：持續的交流溝通過程

績效考核的成功很大程度上取決于學校績效管理的水平。系統的績效管理需要具備一定的前提條件，比如學校的基礎管理水平相對較高，學校文化比較健康，學校的發展戰略比較清晰，組織結構適應發展戰略，崗位責權明晰，學校各個層面上的工作具備較強的執行力等等。

我校在2008年開始引入全面質量管理思想和理論，經過幾年的努力初步建立起了一整套的質量管理體系，學校尤為重視質量的控制和持續改進，并將“全員參與”作為全面質量管理的核心。隨著績效考核的展開，我們要求管理者將溝通作為績效管理的突破口。

溝通的本質是用各種符號引導對方產生你所需要的反應。一所學校在實施一項改革措施或布置某一任務時，溝通的效果在于聽到教師的呼聲，或支持，或反對，或質疑，或提出完善的方案。我們所期待的溝通是指教師與管理者的平等對話，只有平等對話，并將平等對話貫穿于績效管理的全過程，才能應對績效考核和績效工資制度提出的挑戰。具體來說，溝通主要反映在以下管理環節內：

1.學校發展規劃的制定。在制定學校發展規劃時，管理者和教師的溝通目的在于就工作目標達成一致意見，因為工作目標與績效考核標準的確立高度相關。我們認為一個正確、優化的學校工作目標系統，能對全體管理人員起到積極的激勵作用，同時也能促進領導的管理水平的提高。

篇10

一、引言

績效考核是收集、分析、評價和傳遞有關某個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面信息情況的過程。以績效考核為核心的人力資源管理普遍受到企業的重視，一些先進的管理思想和模型不斷運用到企業的管理實踐中，總結了適用企業發展的績效管理工具和方法，不僅促進了組織和個人績效的提升，同時也實現了企業發展戰略目標。隨著事業單位分類改革的不斷深入，把績效管理引入高校，已成為一種被廣泛認可和采用的人力資源管理方法，是實現高校戰略發展目標、增強教師隊伍活力，建立科學公平的人才工作機制的關鍵。通過績效管理能調動教師工作積極性，挖掘教師工作潛能，幫助教師提高工作績效與工作勝任力，激活人力資源，優化學科結構、優化師資隊伍，增強內涵發展，提高競爭力。

二、存在的問題

1、制度不完善，考核方式單一

績效考核得以實施和發揮作用的前提是與其配套的制度，沒有良好的制度作保障，再科學的績效考核方法也難以順利實施。高校今年來也進行了各種探究和實踐，但是還沒有形成一套行之有效績效考核制度體系，考核職能交叉、缺失，指標口徑不一致等問題依然存在。同時，高校教師包括一些管理者對績效的目的、作用、方法等都不太了解，認為績效考核就是發文件，開大會，填表格，投投票，評優秀，許多教師也認為績效考核只是講形式、走過場。因此，要想改變現狀，提高教師工作績效，除了創新考核方法、思想外，也應重視制度的完善和理念的更新。

2、缺乏戰略性，難以實現考核初衷

績效管理的作用在之一是將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后通過層層分解，分解到每一層次、每一部門、每一個教職員工，將個人崗位職責與組織的戰略目標緊密聯系，使組織形成一個有機整體，并采取適當的措施對這些目標加以落實，而不是上級控制、約束、激勵和督查員工的戰略實施的工具，實際上高校現行的績效管理體系中沒有把績效考核提升到戰略層面上。一方面，著重于近期目標，忽略了戰略遠景；另一方面，缺乏明確的目標導向。在這種情況下，教師績效考核的指標難以符合學校的戰略遠景，難以充分發揮考核結果的作用，使得學校難以培養出適應社會發展需要的人才和提高未來持續發展的競爭能力。

3、指標不盡科學，單一的指標量化模式

一是考核指標覆蓋面不足。教師作為知識的繼承者、使用者、傳遞者和創造者，由于其勞動的特殊性、復雜性和創造性，其工作產出具有一定的滯后性、隱顯性和模糊性，高校在制定教師績效考核指標中側重考慮操作性、適用性，往往忽視指標的全面性，存在指標覆蓋面不足，無法完全體現教師工作職責。

二是過于強調定性評價，定量判斷不足。在考核指標重于強調“德、能、勤、績、廉”等指標，指標內容相對寬泛、模糊，考核的結果可能出現不全面、不客觀、不公正的現象，因而造成教師對考評結果不信任。從近幾年的考核實施情況看， 評定優秀等級人員的“輪流坐莊”、“光環現象”比較嚴重。

三是指標間的因果關系不明確。教師考核指標間相對獨立，哪些績效驅動因素可以實現優秀表現也闡述得不具體，互相支援、互相推動作用通常沒有做出明確的闡述。指標賦予權重也不盡合理。

4.缺乏配套措施，未有效發揮激勵導向作用

目前高校的績效考核激勵僅僅體現在薪酬激勵上，尚未建立科學的激勵制度， 在一定程度上限制了績效考核的功能，其結果應與教師職務晉升、職稱評定、福利待遇等掛鉤，建立公平、公正用人機制和職稱評審機制，充分發揮績效考核在人力資源管理中承擔的管理功能和杠桿調控作用。

三、改進措施

1、設計科學考核指標體系

合理選擇并制定績效考核方案和設計考核指標體系是高校績效考核的關鍵，人事管理部門要開展規范可行、科學合理的績效考核，必須掌握常用的績效考核方法，常見考核方法有：關鍵業績指標考核法（Key Performance Indicator）關鍵業績指標考核法、平衡記分卡考核法、360度考核法以及目標管理法等。目前關鍵業績指標廣泛被認可，既包括定量內容，也包括定性內容。在明確學校戰略目標基礎上，根據考核指標對工作績效的影響程度，出現的頻率，設計考核指標體系，通過任務下發，使學校、部門和個人的崗位職責和關鍵績效更清晰；管理者能清楚了解每一個教師的關鍵績效狀況，及時發現存在的問題并加以改進，引導全員共同努力，目標一致向前發展，推動學校戰略的執行。

2、加強實施組織保障

學校成立績效管理領導小組，績效管理領導小組是績效管理方針的制定者、整個績效管理體系的決策者和支持者，同時又是績效管理過程的監督者。績效管理實施小組在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則的制定者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和解釋者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監督者。作為績效管理規定的制定者，績效管理實施小組必須保證程序、方法的科學性和合理性，并適時改進和完善。作為咨詢顧問和解釋者，必須阻止對評估和被評估者的培訓，讓教師了解績效管理體系建立的重要性和運行過程，加大宣傳，消除他們的顧慮。作為績效管理體系運行的保障和監督者，績效管理實施小組是績效信息的接受者，應實施有效處理、制定相應決策并落實，實現績效管理的循環，確保績效管理過程中的客觀、公正和有效。

3、搭建溝通平臺，保持溝通順暢

績效溝通貫穿于績效考核周期的始終，通過事前溝通，讓教師了解學院的戰略發展方向，自身的崗位職責、崗位目標，崗位計劃，明確關鍵績效考核指標和指標標準，明確各個指標應達到的水平、評分標準和指標的權重。通過事中溝通，使考核組對教師執行績效目標的情況進行了解，給予必要的監督、指導和輔導，幫助他們及時糾偏，克服困難實現績效目標。通過事后溝通，是對教師考核結果給予的反饋。因此，績效考核的過程并不是單一考核，更不是評價一個結果，考核組應通過持續溝通，讓每位教師了解工作績效，并根據學校情況，建章立制，使之保持通暢。

篇11

高校體育教師績效考核是高校人力資源管理系統的重要組成部分，包含衡量評價體育教師的程序、規范和方法。當前，高等學校人事制度改革的核心是推行全員聘用制和改革分配制度，遵循按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、合約管理、按勞取酬的原則，在推行全員聘用和分配改革的進程中，績效考核尤顯重要，它既是前提，也是結果；既是依據，也是基礎，并起到很大的導向作用。然而，通過對普通高校體育教師績效考核現狀的分析可以發現，當前體育教師績效考核還存在許多不足，不能凸現績效考核導向、改進、激勵功能。本研究運用現代項目管理方法以及績效考核的相關理論，對普通高校體育教師績效考核指標體系的構建進行了探索，以期客觀、準確地評價普通高校體育教師個體和整體的能力與水平，為普通高校體育教師績效考核提供借鑒。

1 普通高校體育教師績效考核現狀

目前普通高校在體育教師績效考核中有以下特點：(1)考核時間上，大多學校每年1次，一般在每學年第2學期末進行。f2)考核流程上，學校體育部成立專門的考核領導小組，按照學校人事部門的考核通知和相關文件要求，組織實施；被考核的體育教師對過去一年的工作進行自我總結，填寫年度考核表，分小組進行個人述職，并相互評議；考核領導小組對所有被考核體育教師進行綜合評議，評定考核等級；匯總并經公示無異議后上報學校人事部門審核，將考核結果反饋給被考核者。(3)考核內容上，由于大多高校屬事業單位性質，年度考核基本是借鑒國家公務員、機關工作人員年度考核辦法，考核內容主要分德、能、勤、績4個方面，其中以績(工作實績)為考核重點。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法對被考核的體育教師進行評議。(5)考核結果及其應用上，考核結果計人教師本人的業務檔案，作為職稱評定、職務聘任和業績獎金計發的重要依據。 對廣東省10所普通高校200名體育教師進行問卷調查，回收問卷193份，回收率為96.5％，其中有效問卷191份，有效率為95.5％。結果表明，普通高校體育教師績效考核仍停留在為考核而考核的階段，缺乏對績效考核的科學理解，存在績效考核意識淡薄，90％的不了解績效考核的目的和意義；績效考核目標不明確，不清楚自己有沒有工作目標和完全沒有目標的占了52％；認為考核方式單一、考核指標內容籠統的占79％、認為指標針對性不強的占88％以及認為考核結果缺乏分析與反饋、應用不充分的占78％。

現行的績效考核體系不能全面反映體育教師的真實業績，導致了體育教師工作缺乏動力，對個人和部門目標認識模糊，制約了體育教師個人和部門業績的提升，也不利于學校對體育教師的人力資源管理。

2　普通高校體育教師績效考核指標體系的構建

2.1　考核的目的

從學校人力資源管理角度出發，績效考核具體有以下目的：(1)給予體育部衡量體育教師工作績效的途徑；(2)作為薪酬或獎金調整、分配的依據；(3)作為提升、調任和解聘等賞罰的依據；(4)提高體育教師競爭意識與危機意識的手段；(5)作為發掘、培訓人才的依據；(6)作為協助體育教師職業生涯規劃的依據。

2.2　績效考核指標體系建立的理論基礎

1)目標管理法(簡稱MBO)。

目標管理，是著名的管理大師彼得?德魯克提出并倡導的一種優秀的管理模式，管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織的目標之后，必須對其進行有效的分解，轉變成為部門及個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考核和獎懲。

普通高校體育教師的目標管理具體設定程序可分為：制定學校的總目標；對下屬單位體育部分配主要目標；體育部領導與學校分管領導一起議定體育部的具體目標；體育部所有成員設定自己的具體目標，明確崗位職責和標準；體育部領導和體育教師個人共同協商實現目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實現目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功。普通高校體育教師的目標管理可設定如下程序。

2)工作分解結構法(WBS)。

工作分解結構是項目管理中的一種基本方法。它按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的工作依據。WBS在項目管理中常用于項目范圍的界定，本研究運用其進行普通高校體育教師工作崗位分析。

3)層次分析法。

層次分析法，是由美國運籌學家Saaty于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性和定量分析相結合，將模糊和復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結構，逐層比較相關因素，檢驗比較結構的合理性，確定各因素的權重。本研究運用層次分析法進行普通高校體育教師績效考核指標體系的權重設計。

2.3　績效考核指標體系的確定

1)績效考核指標體系設計的基本思路。

首先根據體育教師的工作實踐經驗和專家意見，運用工作分解結構(WBS)的工作分析方法，對體育教師工作重點和核心進行分析，奠定設計績效指標的基礎。然后通過對高校的體育目標提出體育教學工作目標，再分解出體育教師崗位工作關鍵績效維度。接著按照組織結構分解的主線，根據學校體育教學工作關鍵績效維度和體育部目標管理的目標，運用關鍵路徑法建立體育教學工作關鍵績效要素和具體指標，再將體育部體育教學工作關鍵指標分解到體育教師個人，建立體育教師的關鍵績效指標。最后，應考慮績效考核系統是個動態的、不斷循環的過程，各個環節的緊密聯系能幫助實現績效的提升。

2)績效考核指標體系內容的確定。

普通高校體育教師績效考核指標體系內容的確定應以體育教師的崗位職責和目標管理中體育教學工作目標為基本依據。體育教師崗位工作涵蓋教學、科研和群體競賽(運動訓練)3方面的任務。這3方面的任務各自又包含豐富內容，為能更好地從中選擇全面反映體育教師工作績效的指標，運用工作分析法和關鍵路徑法確定關鍵績效指標，設計初步的績效考核指標框架，并就指標體系征詢了廣東省9位體育教育專家，根據他們的意見對框架進行了3輪調整，最終形成了

包含3個1級指標、9個2級指標、21個3級指標的“普通高校體育教師績效考核指標體系”。

3)績效考核指標權重確定。

首先根據普通高校體育教師績效考核指標體系內容建立考核指標層次結構模型；其次，構建兩兩比較的判斷矩陣，對普通高校體育教師績效考核指標體系每一層次指標的相對重要性做出判斷，將這些判斷用數值表示出來。由于涉及的指標較多，本研究特別設計了普通高校體育教師績效考核體系各指標之間的比較調查問卷，通過問卷收集專家們的意見，然后用各專家的意見構造評價矩陣，將各專家意見輸入AHP軟件系統，系統根據專家的意見自動顯示兩兩相比的結果。最后，計算各指標的權向量和一致性檢驗。在計算得出各專家的指標權重的結果后，再將各專家的意見進行加權，最后得出普通高校體育教師績效考核體系中各指標的權重(見表1)。

由表1可以看出，設計的績效考核指標體系對體育教師的科研水平給予了較大的權重，同時強調“學生參與運動、增進健康、掌握運動技能、提高身心素質”的教學理念，更重視教師的綜合素質和教學水平。這樣的權重分配，符合當前我國高校發展戰略目標和高校體育工作目標，也與方案最初的設計思想相吻合。通過普通高校體育教師績效考核指標體系的構建，運用層次分析法對指標權重的確定，很好地消除由主觀性所帶來的失真，從而客觀地、公正地、真實地評價體育教師個體和整體的能力和水平，達到提高體育教師整體素質的管理目標，實現發展高校體育的目標。

參考文獻：

[1]洪暉，對普通高校體育教師績效考核的思考[J]廣州體育學院學報，2009，29(3)：104-106

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篇12

篇13

教師是關系到高職院校發展的關鍵資源，加強高等職業院校教師績效考核管理，是提高教師素質和教育水平，實現學院長遠發展的有力保障。長期以來，如何對高校教師進行績效考評，如何提高考評的信度和效度，是廣大理論工作者和實際工作者感到比較棘手的問題。

1 績效考核的基本內涵及特征意義

1.1 績效考核的基本含義

績效考核從字面上理解為對成績和效果進行查對和核實。在現代管理學中，有的人認為，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定組織成員的工作任務完成情況，成員的工作職責履行程度和成員的發展情況，并且將評定結果反饋給成員的過程。也有的人認為，績效考核是指考評主體按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定成員在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。綜合各種觀點，筆者認為，績效考核是指對組織流程中影響成員績效的各種因素所進行的管理，是對一個組織整體績效、部門績效、個人績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的過程。

1.2 高校績效考核的主要特征

高校教師績效考核的特征主要表現為：專業性、積累性、風險性和團隊性。專業性體現在高校教師主要是專業技術人員，考核的內容更具有針對性。積累性指的是高校教師的績效考核關鍵在平時的積累，平時的持續考核，如平時考勤紀律、教案課件的準備、作業的輔導批改、授課的學生評價、教科研工作等。團隊性主要看教師的團隊協作精神及其在團隊中的地位和發揮的作用。如骨干教師就是這個專業教師團隊中的骨干，骨干教師、專業帶頭人的考核與一般教師的考核就有所不同。風險性說的是教師的績效考核有其正效應，也有其負效應。在現階段由于績效考核工作制度的不夠完善、組織的不夠嚴密、結果應用的不夠徹底，使得績效考核工作總是存在這樣那樣的問題，與廣大教師期待的結果總是有一定的差距，這就使績效考核工作存在一定的風險，有的還會產生反作用。

1.3 高校績效考核的意義

其一，績效考核有利于形成強有力的目標導向。每一個組織和團體要將各項工作任務落到實處，轉化為各部門工作的指導思想和實際行動，都需要一套科學的評價標準和考核體系。科學的績效考核，可以幫助組織或者團體把宏觀目標轉變成可以量化的目標體系，強化全體成員和部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向。

其二，績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定員工的聘用與否。同時也是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。

其三，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

其四，績效考核把現在與未來發展相聯系。無論是對單位或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持單位的持續發展和個人的不斷進步。

2 高職院校教師績效考核存在的問題

2.1 考核定位偏差認識不清

很多高職院校將考核定位于利益分配的依據和工具，這必然使得教師對考核產生心理上的壓力，面對考核時不能客觀評價他人和自己，評價總是偏高或居中趨勢明顯，考核結論的信度和效度較低。同時對績效考核的認識很不清，大多數高校認為所謂的“績效考核”就是“年終考核”。而實際上，我們對績效考核的理解應更為深刻，績效考核也是一個管理的過程，包括日常考核、月考核、季度考核、年終考核等。

2.2 年度考核信度不高

許多高校教師年度績效考核中存在著失真現象，各系部、部門對優秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評以致用”的現象，使得“優秀不優”，甚至有的還通過“照顧關系”來評優，造成績效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。

2.3 缺乏績效反饋與溝通，影響考核目標的實現

考核結果的反饋過程是考核者與教師之間進行交流與溝通，實現績效管理激勵功能的好機會。考核的最終目的是通過考核使每位教師明白如何改進自身的工作，更好地履行自己的崗位職責。但一些學校往往是為了考核而考核，不重視考核結果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結果來促進工作，從而達不到考核的目的。

2.4 優秀教師名額設置不當

不管各部門整體績效如何，對優秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進行。這樣，一些工作績效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據一定比例的優秀教師名額，而有些工作績效優秀的系部、部門的教師卻因名額有限而落選，這就造成了“優秀”的標準不統一，使“優秀”評選失去公平性。

3 改進高職院校績效考核的對策

3.1 樹立和宣傳科學的績效管理思想，摒棄單純的績效考核

績效考核的目的不在于考核教師，而是通過評估、分析、回饋來提升工作表現，進而發掘教師的潛力，以協助教師開拓更寬廣的職業生存空間，同時也促進學校的發展。高職院校的管理者要重視績效考核的作用，要通過考核實現其管理職能，并在教師中大力進行宣傳，以幫助教師加強認識，端正態度，消除誤會，讓教師們認識到績效考核對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要善于利用考核找出教師工作中存在的問題，要重視考核前的設計、考核中的評價及考核后的反饋，為教師今后改進和加強工作打下基礎，激發教師的工作熱情。

3.2 科學的績效考核指標的選擇

考核指標的設定應該與崗位職責和績效計劃相吻合。比如，學院后勤人員的工作職責是為學院運轉提供完善充分的后勤服務，所以后勤人員的考核指標應根據他們的服務及時性、質量和保障方面設立。高職院校教研室主任的工作職責包括專業建設，實訓基地的建立，學生實習的落實，產學研的結合等等，所以他們的考核指標應該根據教研教改、推動產學研等方面的行為與效果設定。教師的工作重點應該是教書育人，可是有些高職院校在教師績效考核中過分重視科研，輕視教學。在對高職院校教師的評估指標的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點，不能只停留在對教師一般素質的要求上。比如，高職院校的學生學習自覺性、主動性不強，因此，教師的課堂設計對學生學習動機的激發及教學效果也應納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學能力不僅應從基礎理論的教授水平，也應該從實踐操作指導的應用水平來進行考核。

3.3 采取有效的溝通方式

績效管理中非常重要的一點就是協調和有效的溝通。持續有效的溝通就能確保在管理的過程中保證各部門、各層次之間的協作更為暢通。在高職院校教師績效考核方案設計準備階段需要全校教職工充分討論達成共識，方案實施指導過程需要有效的溝通，在實際工作中可以通過定期的書面報告、面談、小組或團隊會等進行正式溝通，也可以通過非正式的會議、閑聊、吃飯時的交談等進行非正式的溝通。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準備。同時，溝通要及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決。面談或非正式溝通過程中，可以首先感謝下屬的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等。其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽，用心去理解對方的話語。另外，針對性格和語言表達能力的不同，要善于運用各種表達的技巧，調動下屬的主動性、排除其戒備心理，拉近上下級之間的關系，從下屬那里獲得更多的信息。

3.4 改革傳統考核辦法，科學構建定量考核指標體系

建立一套科學的考核指標體系是績效考核成敗的關鍵，指標體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高校教師隊伍的實際，因此，人事部門一定要將教師各方面情況進行統計和分析，運用教育統計學和教育測量與理論進行分析指導，建立數學模型，并科學地調整權重，使之達到最優化。定量考核是績效考核的重點。在建立考核指標體系時，要把整個考核工作看做一個大系統，下面可設多個不同的考核方式作為其子系統（如學生評價子系統、同行專家評價子系統等），每一個子系統又設多個考核方面或項目，由考核工作主管部門根據本校師資隊伍實際情況，給每個考核方面或項目賦予具體的考核內容和分值，然后對所有考核的項目進行量化賦分，用積分的多少進行對比。

4 結語

高職院校教師績效考核制度是教師職務聘任和規范化管理的重要組成部分，教師績效考核工作的政策性、科學性很強，學校管理者要樹立正確的績效管理思想，構建定量科學的考核指標體系，制定規范的考核流程，才有利于形成一個教師發展的良好環境，不但能使教師個人得到發展，而且也能促使學校整體教學水平和科研水平的不斷提高，有利于推動教師隊伍建設健康發展，為培養高素質技能型人才提供有力保障。

參考文獻：

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