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一、核心競爭力與企業文化

1.核心競爭力的概念

什么是核心競爭力？企業核心競爭力理論的開創者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在1990年的《企業核心競爭力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，把核心競爭力定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。”并指出，組織內的集體知識和集體學習，特別是關于如何協調不同的生產技術和整合多種多樣技術流的能力是核心競爭力。核心競爭力有三個標準:(1)核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；(2)核心競爭力必須給客戶帶來特別利益。也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；(3)核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

2.企業文化是企業核心競爭力的核心要素

一般而言，企業文化是指企業在實現經營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。企業文化是企業生存和發展的基礎，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。縱觀國內外所有在經營上取得巨大成功并擁有著名品牌的企業，不管是美國的GE和微軟，還是我國的海爾和聯想，無不將企業文化建設、企業理念的營造作為提升企業核心競爭力的重要手段。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心要素。

二、企業文化與核心競爭力的關系

1.企業核心競爭力的根基是企業文化

美國著名企業文化專家沙因在《企業文化與生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。從更深層次上說，企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀。企業的產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術。但是制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力。國際上眾多知名大公司的實例證明，企業文化就是企業競爭力的核心內容和基礎。

2.企業文化具有不可模仿性，是形成核心競爭力的源泉

企業文化是企業在經營管理過程中所形成的物質財富和精神財富的總和。企業文化只能根植于本企業之中，一個人離開企業，可以帶走規章制度、辦法措施，但企業文化的核心部分即全體人員所信奉的價值觀卻不可以輕易地照搬過去。人們可以重新塑造或者變革企業文化，但絕不能照抄照搬其它企業的文化。因此企業文化具有不可模仿性。一個企業只有形成具有自己特色的企業文化，才能形成企業持久的競爭力。企業的一切經營活動，包括人、財、物的合理使用，都必須受企業文化的指導，因此企業持久的核心競爭力只能起因于先進的企業文化。

3.企業文化有利于培育團隊精神，促進企業核心競爭力的形成

在現實的競爭中，任何企業都很難憑個人的力量來提升企業的競爭力，因此團隊是企業贏得核心競爭力的重要手段，團隊也在現代管理中占有舉足輕重的地位。成功的創造一種團隊文化的企業可以提高企業的凝聚力、創造力和向心力，能夠吸引、培養和挽留一些優秀的員工，進而最大限度地發揮他們的作用，從而為核心競爭力的形成提供了源泉——人力資源，團隊也可以對團隊內個體的行為產生約束和影響，逐漸形成自身的行為規范，使每個個體的期望值與團隊所要達成的目標保持高度一致，并通過增強企業內部的溝通和協調，提高企業的工作效率，從而能夠加速核心競爭力形成的速度。4.企業文化決定著核心競爭力的更新。

企業在一段時間內形成的核心競爭力是與外部環境和企業內部的特點相一致的。然而環境在不斷發生變化，企業本身也需要不斷調整戰略，這就需要企業的核心競爭力的相應調整。但是，核心競爭力一旦形成，就具有一定的惰性，這種惰性產生的原因首先來自企業文化。人們普遍認為，企業的硬件資源容易更新，而軟件資源包括企業文化則很難改變。當內外環境需要核心競爭力做出改變時，企業文化能否順利轉型決定著這種改變能否取得成功。積極向上、不斷追求創新的企業文化建設能夠激勵員工不斷創新，最終提升企業的核心競爭力。

三、用企業文化打造核心競爭力

前面我們分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，進一步明確企業文化對企業核心競爭力的作用。究竟建設什么樣的企業文化來增強企業的核心競爭力，本文提出以下幾方面措施：

1.建立誠信文化，取得企業聲譽

市場經濟是信用經濟，誠信是市場經濟的基礎和生命所在，是建立規范經濟秩序的重要條件。當前，我國市場經濟建設過程中一個突出問題便是信用缺失，企業之間相互拖欠、假冒偽劣商品、虛假合同和廣告、虛假信息披露、逃避債務等失信行為較為嚴重，嚴重影響了我國企業的競爭力，影響了企業的生存與發展。

隨著經濟全球化、區域經濟一體化，特別是中國已加入WTO，企業競爭越來越激烈，企業的核心競爭力與誠信經營緊密相聯。誠信經營是根基和根本保證，是企業核心競爭力的提升器。一個企業只有有了誠信，企業才能夠最終贏得客戶，贏得市場，贏得一種可持續發展的優勢。由此看來，誠信理念是企業文化建設的重要內容，誠信是企業最大的無形資產。

2.樹立品牌意識,強化企業個性

品牌是企業無形資產的最主要表現形式，是企業信用的標志，也是企業經營活動最為重要的經營手段。品牌對于企業極為重要，甚至可以說，企業有無品牌是競爭力強弱，以及企業優勢的重要標志，一個沒有品牌的企業，是很難說明自己是一個強勢企業的。品牌是企業文化的外在表現，品牌的文化含量在品牌價值中占有很重要的比例。市場競爭的焦點之一是品牌的競爭，而品牌的競爭將越來越多地依靠有個性的企業文化來取勝。由此看來，企業要想獲得競爭優勢，增強其核心競爭力，必須樹立品牌意識，堅持品牌文化創新，強化企業個性。

3.重視企業家因素，發揮企業家作用

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（3）物流服務與運營效率分析。湖北省第三方物流企業服務范圍較窄，缺乏系統性和增值。相關統計表明，湖北省第三方物流企業收益中87%以上為基礎性物流服務收益，而增值物流服務和物流信息服務等僅占總收益的13%，還停留在較為初級的物流服務階段，沒有形成健全的物流服務供應鏈系統，不能滿足現代物流多元化、綜合化的發展。省內及與省外合作過程中的多式聯運物流配合松散，無法實現高質量的門對門式服務，導致客戶企業對其缺乏物流總包委托的信心。此外，湖北省第三方物流企業可利用資源運轉效率較低，表現為汽車回程空載、物流設備閑置等，使物流成本大幅度提高。相關調查表明，湖北省在食品運輸上所消耗的成本是美國的1.5倍左右，第三方供應鏈物流服務每一次運送倒手高于25次，足以表明其物流服務效率的低下。

（4）核心競爭力歸納分析。通過以上分析，可見湖北省第三方物流企業還沒有形成較為可持續發展的核心競爭力，仍處于核心競爭力形成的初期階段。造成這種現狀的原因可以總結為以下幾點：①觀念落后。仍有很多第三方物流企業因追求業務的全面而盲目擴大經營范圍，沒有形成企業的相對優勢和特色。仍以條塊模式進行自身建設，缺乏物流環節整合。特別是對于眾多的中小型第三方物流企業來說，既沒有規模效益也不能提供高質量物流服務，還沒有自身服務特色，更不能實現從原料到銷售的整個供應鏈物流服務，核心競爭力構建問題更是無從談起。②物流市場組織化水平較低。湖北省第三方物流企業規模普遍偏小，市場競爭機制有待規范，組織化程度較低，整體效率水平不高。物流場站的規模和數量限制了其發展的空間；運輸模式集成能力的不足牽制了其運作效率的提高；港口航道與國際大型專業化的結構性矛盾阻礙了其長遠發展；第三方物流企業服務水平有限和傳統物流服務能力過剩造成的物流服務供需矛盾增加了其形成核心競爭力的困難。③地區間發展失衡。湖北省物流企業多集中在以武漢為中心的省內中部地區，財政投入也以該地區為主，導致物流發展不平衡。④信息化程度不高。湖北省第三方物流雖然星羅棋布，但是有點無網，第三方物流企業間、企業與客戶企業間缺乏合作。究其原因不僅是由于企業間橫向聯系匱乏，更重要的是物流信息網絡技術落后，包括因特網、條形碼、GPS/GIS技術等的普及率較低。

2提升湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑

2.1政府角度提高湖北省第三方物流企業核心競爭力的途徑

（1）建設第三方物流企業誠信管理體系。政府應建立湖北省第三方物流企業的誠信管理體系，通過建立切實可行的行業規范準則、建立嚴格的第三方物流服務市場準入制度，樹立良好的市場運行機制；通過完善的物流法律法規規范市場秩序；對第三方物流企業進行誠信考核并定期公示，引導行業樹立誠信觀念；通過大力發展和完善物流保險業，推動湖北省物流責任賠償制度的完善。

（2）強化物流基礎設施建設，提升資源整合能力。積極推進從“四縱四橫一環”向“七縱五橫三環”發展的省級高速公路，實現全省區縣通高速公路的目標，為平衡湖北省地域物流發展打下基礎。同時充分發揮鐵路運輸樞紐作用，推進水路運輸樞紐規劃和建設。根據國家中部地區產業集群和省內主要市場布局，編制湖北省物流園區布局，充分發揮多種運輸方式的優勢，拓寬輻射區域。從多頭分段管理向集中統一管理方式轉變，建立統一規劃協調的第三方物流企業管理體制，將不同運輸方式的管理標準、信息系統、場站要求進行標準化規劃和建設，用最小的物流成本換取最大化的運輸效率和企業績效。

2.2企業角度提高自身核心競爭力的途徑

（1）提升物流服務創新能力。第三方物流企業必須從服務角度樹立新的管理理念，選擇創新型、差異化服務戰略來逐步形成自身的核心競爭力，對目標市場進行細分后準確選擇客戶群，提供個性化物流服務。不斷挖掘本地市場的深度需求，開展特色物流服務，把握住本企業的核心業務，特別重視對現有客戶物流需求的深度挖掘，以加大增值服務在第三方物流業務中的比例，不斷滿足客戶新的需求，使對客戶需求的把握能力成為增強湖北省第三方物流企業核心競爭力的內在品質，同時積極塑造企業品牌形象。

（2）增強物流業務運行能力。增強物流業務運行能力，從內部來講，需要企業集成化物流業務環節、建設積極的企業文化、建立高效的組織管理框架、吸引優秀的物流人才；從外部來講，需要構建高效運行的第三方物流網絡聯盟、建設第三方物流企業與客戶企業之間及與其他物流企業之間的多方緊密聯系，形成合力，減少物流環節障礙，增強物流業務的運行能力。

（3）深化信息技術應用能力。湖北省第三方物流企業想要發展核心競爭力，就必須強化自身的信息技術應用能力，實現物流業務流程的整合，建立和推廣具有開放性、可拓展性的物流服務信息平臺，實現物資信息的即時可查性和與其他物流平臺的對接。

（4）開拓物流市場營銷能力。世界經濟的不穩定性也影響著我國物流市場的經營環境，面對激烈的競爭湖北省第三方物流企業首先要對市場進行細分，根據自身條件選擇客戶企業并提供全面周到的服務，在營銷過程中為不能準確表述需要的客戶企業創造其所需要的物流價值，增加物流服務的增加值，為客戶企業提供便捷、經濟、優質的物流服務，在鞏固既有客戶的基礎上開拓新的物流市場，形成持久的核心競爭優勢。

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也有一些文獻對保險業內某些部門的核心競爭力進行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進的經營要素基礎上的相互融通、相互依存、相互促進、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創新能力、承保能力和償付能力；把保險經紀公司的核心競爭力界定為“適應市場細分的戰略定位、強大的技術運作能力、完備的市場拓展體系、內部機制的適應能力、特色的客戶服務體系和資金運用增值能力”。

二、保險企業核心競爭力的來源

認識企業核心競爭力的來源，對于幫助企業培養和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學者的研究認為，就一般企業而言，企業核心競爭力主要來源于：(1)學習能力與戰略的靈活性；(2)技術管理能力；(3)人力資源管理能力。

學習型企業能夠快速地獲取、創造和轉移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調整自己的行為和戰略。學習型企業不是一夜之間就創造出來的，它需要在企業內形成鼓勵學習的環境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠來看，學習能力與戰略靈活性作為企業的核心競爭能力，最終體現為企業能比競爭對手更快地學習、更迅速地通過學習調整自己。

技術是關乎企業增長和獲取業績的一個重要變量，如果一個企業能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業活動的技術，企業就擁有了競爭優勢。成功的技術管理需要特殊的技能、知識和經驗的積累，更需要能整合企業的技術資源、使其發揮最大效用的企業內部管理體系。

人力資源是企業最核心的資源。作為企業核心競爭力來源的人力資源管理，更強調把個人動機與企業目標有效結合的管理能力、建立一個善于學習的員工團隊的能力、維持一個能有效應變的管理團隊的能力(Wisher，1994)。

具體到保險企業，保險企業的核心競爭力來源分為外部來源與內部來源。外部來源包括市場結構、產業競爭程度、產業政策和保險需求；內部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術、企業文化、信息化和保險產品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業應主要從內部來源考慮增強自身競爭力。

三、保險企業核心競爭力的作用

核心競爭力是企業獨有的、不易被模仿的持續競爭優勢，也是企業綜合實力的反映。從經濟學角度看，核心競爭力的終極目標是創造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現企業價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業實現這一最終目標的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業更關注自身的根本優勢，因為只有不易被他人模仿和學習的核心競爭力才能給企業帶來持續的競爭優勢；二是核心競爭力對企業的擴張起著戰略指導作用，企業選擇專業化還是多元化的發展戰略，很大程度上取決于企業核心競爭力的結構與大小；三是核心競爭力對企業學習能力和創新能力有著較高的要求，要使企業核心競爭力始終保持動態成長就必須建立起相應的富有活力的學習機制和創新機制(薛可，2001)。

對保險業來說，隨著保險業人世保護期的全面結束，我國保險業將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細化，最終將迫使保險企業修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導新的經營理念，即企業最重要的不是過分關注市場份額，而是關注市場價值，不再強調垂直一體化，而是強調產品研發與保險服務提供的內部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業之間的競爭將主要呈現為核心競爭力的競爭。

四、保險企業核心競爭力的評價

對企業核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內涵解析法、模糊分析法、綜合指數評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數評價法。綜合指數評價法的基本思路，就是根據對企業核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標并賦予各指標一定的權重，然后在每個一級指標下進一步選取若干二級指標并賦予一定的權重，最后根據各指標的取值及權重計算所有指標的加權平均數即為企業的競爭力總指標。

世界經濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發展學院(IMD)自1990年起，使用300多項指標對24個經合組織成員國和10個新興市場國家(地區)進行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業界和學術界均引起了很大的反響。

在我國，焦謹璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎，構建了中國銀行業的競爭力評價指標，并對四家國有商業銀行的競爭力評價進行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務指標為基礎，對2003年北京市的中外資商業銀行競爭力進行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結論。

也有一些學者對保險企業的核心競爭力評價進行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環境要素三個大類中選取了9個基本指標及40個具體指標，構建了一個保險公司競爭力評價指標體系。徐愛榮(2004)則以財務指標為主要基礎，從保險公司的產品創新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標對保險公司的競爭力進行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標體系進行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進行評價。

五、保險企業核心競爭力的培育與提升

核心競爭力的培育與提升應是企業戰略的重心，培育與提升保險企業的核心競爭力是一個系統工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。

國內學者對保險企業核心競爭力的培育與提升從不同角度進行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業內部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業內部視角的文獻居多。

從企業內部來看，對保險企業而言，加強創新能力建設是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業的創新能力包括理念創新、產品創新、服務創新、資金運用創新、銷售渠道創新等方面。此外，保險企業的公司治理結構、企業文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

從外部環境來看，完善市場環境、加強監管體系建設也有助于保險企業構建和加強自身的核心競爭力。政府應從保險市場的進出制度、保險業稅收政策、保險投資政策以及保險服務貿易政策四方面調整保險產業政策，為中資保險公司提高核心競爭力創造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發展與保險企業核心競爭力之間的關系而言，發達的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監管機構應從發展中介市場體系的角度出發，完善中介市場監管制度(姚慶海，2005)。

六、總結、評論及進一步研究的方向

總體來看，當前國內對保險企業核心競爭力的研究還存在以下問題：

(一)專門研究保險企業核心競爭力的文獻數量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統性。目前，從一般企業管理層面介紹、引進和研究國外關于核心競爭力理論的研究文獻較多，但對于具體的企業來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業特征相結合才能深入進行。許多學者在銀行業的核心競爭力方面進行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻并不多，系統性研究的文獻更是少見。

(二)在已有的文獻中，較為多見的是把一般企業核心競爭力理論簡單地應用到保險企業，而在保險企業的行業特征基礎上研究其核心競爭力的文獻較少。保險企業作為專業經營風險的企業，其產品形態主要表現為無形的產品，其與客戶之間的保險合同關系可能長達數十年之久，其產品銷售主要依靠中介機構與人進行，其利潤來源包括承保業務和投資業務兩個方面，其穩健經營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業，還面臨市場規模迅速發展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環境。上述保險業務的特性、保險企業經營的特征及保險市場的結構特征都會對我國保險企業的核心競爭力產生深遠的影響，從目前的研究現狀來看，如何把這些特征與一般理論進行良好的結合，構建適合中國保險企業的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。

(三)對保險企業競爭力的評價過多地依賴于財務指標。保險企業核心競爭力的作用最終會體現到其財務指標中，具有較強核心競爭力的保險企業，其財務指標會表現出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務指標更多的只是反映了過去或當前保險企業的經營業績，它是過去保險企業核心競爭力的表現和反映，但保險企業的核心競爭力并不能完全通過財務指標得到評價。例如，公司治理結構的改善、學習型企業的建設、企業文化的完善、公司創新體系的建設都屬于保險企業核心競爭力的內容，但其成果在短期內未必會反映到財務報表中；另一方面，在中國保險市場規模迅速增加、未開發市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業的銷售規模、利潤率等財務指標看上去可能比國際保險業巨頭還要高，但實際這些數字并不能反映保險企業的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業的競爭力時，過多地依賴財務指標，有時可能會得到不真實的結論。

(四)研究方法有待完善。總體來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學的方法體系，這一問題導致的結果之一，表現為不同的文獻對相同保險企業核心競爭力的評價結果呈現出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結論。

上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調以下兩個方面：

首先，一個符合保險行業特征和中國保險業市場特征的保險企業核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業及保險行業的實際緊密相連。為此，需要根據企業核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業與其他企業的不同，并分析這些特征對保險企業核心競爭力的影響。

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核心競爭力一詞，首次出現于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業獨具的、支撐企業持續處于競爭優勢的能力。它是包含在企業產品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了需要進一步擴大規模的時候，往往就會出現各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。我們的調研資料表明，很多的家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業的發展而不斷地努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業，也是一個家族式企業。在企業發展到相當規模時，發生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數據表明，國內的家族企業的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來看，目前我國的家族企業還普遍處于發展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的企業里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業發展到一定規模后容易走向分裂。

家族企業面臨的問題主要是發展到一定程度之后如何傳承和發展的問題，我們可以從杜邦公司的發展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于1802年創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的200年持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，由此也可以認為良好的企業文化是解決家族企業發展問題的關鍵。

有資料表明，在中國現階段存在著一種情況，即企業競爭力指數最高的企業（比如最高值為100）中，家族企業所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業中，也是家族企業所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業發展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業發展初期就開始建設中國特色的企業文化——企業家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。

企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的發展動力及凝聚力都來自于企業文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業文化，企業的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經濟制度制約所產生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產生的屬性。因此要想創立中國特色的企業文化必須得從中國固有的文化環境來考慮。

宏基的創立者施振榮認為目前我們國家在企業管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業的模式，我們只能成為三四流的企業”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業應當像杜邦公司那樣為了企業的長期發展去建設一個有利于企業傳承和發展的企業文化。

塑造良好的企業文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現代企業制度，吸引優秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業發展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發揮出最大的效率，促進企業的發展；但是一旦企業發展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會顯現出來。家族企業內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業決策方式的以家族內部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發展模式應用到中國家族企業的治理中，從而來實現中國家族企業的可持續發展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來建立現代企業管理制度下的企業文化。

二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業

家族企業的家長制管理還存在很大的現實問題和隱患。一方面，企業領導在企業和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協和迎合，公司內部也容易產生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業決策缺乏科學論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業內部人才的培養

我們可以看到很多的家族企業的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發向上、開拓創業的精神，不能推動企業繼續發展壯大，甚至可能會阻礙了企業壯大發展。因此一個家族企業的持續發展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業要持續發展還要解決企業繼承人的培養問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業形成良好企業文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業的發展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實現的過程中都不可避免地體現著家族企業領導者的意志，這也加大了企業文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業短命的原因。如果一個家族企業能夠持續健康發展，往往表明這個企業的領導者是一個有才能的企業家。企業家的才能往往決定著一個企業的發展方向。

主要參考文獻

［1］陳書政.論企業核心競爭力［N］.東方煙草報，2003-05-19.

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3.通過打造發展型組織來培育企業核心競爭力。發展型組織就是通過員工成長來促使企業實現持續發展的競爭力團隊。發展型組織也是人文環境的構成要素。在一個充滿競爭的市場中，發展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發員工的集體智慧，形成一種創新、敬業、團結、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業的人文環境，也是培育企業核心競爭力的土壤。發展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發展型組織，企業將獲得更高的效率和活力，從而使企業核心競爭力得到提高。打造發展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創新活動。在組織內部的每一層面都進行觀念創新、知識創新、組織結構創新、業務流程創新。三是在企業內部建立有效的激勵機制。協調戰略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創造價值。

二、通過整合價值鏈優勢環節來培育企業核心競爭力

1.通過核心技術環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。核心技術環節的整合是通過共享某些研發資源、知識、技能特別是核心技術產生范圍經濟來實現的。企業通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉換成本，從而形成企業核心競爭力。如日本佳能公司在開發復印機生產項目時，應用照相機業務單位的核心技術來提高復印機業務單位戰略性資產的質量，形成顯著的資產改善的優勢；在創立新的設計、生產和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發出了有助于改善復印機技術的核心技術。可見，佳能公司的成功經營是通過整合核心技術，使價值鏈優勢得到延伸和擴展，從而培育企業核心競爭力的。

2.通過市場營銷環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。市場營銷環節的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產來實現的。如娃哈哈由原來生產兒童營養液到生產兒童果奶、純凈水、非常可樂、瓜子和童裝等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業的核心競爭力。

三、通過發展外部聯合來培育企業核心競爭力

1.通過組建技術聯盟來培育企業核心競爭力。組建技術聯盟是指與相關企業、大學和科研機構進行技術合作。技術聯盟有利于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司專業能力優勢互補，創造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業在尋找技術聯盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協調一致的標準來選擇。技術聯盟主要有三種：資源互補型聯盟、能力互動型聯盟、技術共享型聯盟。通過組建技術聯盟使企業從外部獲得了核心競爭力。

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核心競爭力的含義

企業核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的,他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”。這里提到的先進技術不是單指科學技術,它既包括科學技術,又包括管理和營銷等方面的技能。因此,可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合,是以一定方式有機結合在一起的能力群體。

核心競爭力是一個相對概念，只有在與同層次主體的相互比較中才有意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品開發和生產、市場開拓及服務等方面，與其他企業相比具有較大競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質。其特點是：具有獨特性，是其他企業所沒有或不及的，能獲得較大的差別利益；具有充分的經濟和市場價值，能夠極大地滿足經濟和市場不斷發展的要求；具有發展的長遠性和持續性，能為企業帶來持續發展的能力。

核心競爭力判別標準

核心競爭力由四種標準組成，這些標準被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。在表1中列出的企業所擁有的能力都是核心競爭力，因為它們滿足產生持久性競爭優勢的四個標準。正如在表1中所示的，戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力及不可替代的能力。，因此它們也是企業相對于競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”。

只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標準結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。

有價值的能力

有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成并執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。

稀有能力

稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標準時，我們總是想找到這個問題的答案，即“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力”。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對于他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造并發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高于同行業的水平。因此，戴爾用來塑造并發展商業模型的能力是稀有的。

難于模仿的能力

難于模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難于模仿的能力（見表1）。

首先，企業有時能基于特定的歷史條件而發展自身能力。“企業在發展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映他們特有的歷史道路的能力和資源”。也可以這樣說“企業之所以能夠發展能力，是因為他們選擇了合適的時間、合適的位置”。企業在早期歷史所形成的獨特和珍貴的組織文化“可能會讓企業擁有在其他歷史時期成立的企業所不能模仿的優勢”，例如麥肯錫文化是他的競爭優勢的來源：“它是那樣一種文化，是獨特的、奇異的，使公司有別于其他商業組織；”它的企業文化是“人們相互聯系、鼓勵以及思考的一種常規的文化，它存在于人們的心中和意念中，它的核心是一種資源的行為”。公司的創始人馬文•鮑爾建立了麥肯錫文化的歷史淵源，今天的成就應追溯到20世紀30年代早期，當鮑爾進入咨詢業時。

其次要成為難于模仿的能力的條件是：企業的競爭能力和競爭優勢的界限有時要比較模糊。這樣，競爭對手就無法清楚地了解企業怎樣利用它的競爭能力作為競爭優勢的基礎，競爭者們就不能確認他們需要建立什么樣的競爭能力才能得到與競爭對手的戰略獲得的同樣的利益。

社會的復雜性是能力不易被模仿的第三個因素。社會的復雜性意味著許多企業的能力是復雜社會現象的產物。社會復雜性能力的例子包括經理們之間以及經理和雇員之間的人際關系、信任、友誼以及企業在供應商和客戶之間的聲譽等。像通用電器、惠普電腦、沃爾瑪他們把社會能力作為他們在全球經濟構想的基礎，承擔他們對利益相關者（客戶、供應商以及當地社會）的責任，實現他們對雇員的承諾。這些社會能力對企業的運作非常重要。

不可替代的能力

不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最后一個條件，“就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”總的來說一種能力越難被替代，它所產生的戰略價值就越高。能力越是不可見，企業就越難找到它的替代能力，競爭對手就越難模仿它的戰略以產生價值。企業的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解，也很難被替代的能力。

企業核心競爭力對企業的生死存亡和持續發展具有決定性的意義，因此，對企業所擁有的資源和能力用上述四個判斷標準進行分析，使企業對核心競爭力作出準確的識別和分析，通過深入挖掘核心競爭力、適應全球競爭的需求，將有助于企業增強競爭優勢。

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一道路貨運企業的核心競爭力

道路運輸企業的核心競爭力與現時擁有的資源，過去的經驗和這些經驗的積累等有關，也與企業長期從事一個專業領域有關。核心能力通常被描述為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或競爭優勢。但是真正構成這種核心能力的知識體系主要體現在四個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術開發和創新能力；公司的管理和生產經營能力；公司創造品牌和運用品牌的能力。四個方面共同反映了企業的基本素質和發展潛力。事實上，只有建立在基本隊伍、技能、客戶群、業務領域基礎上的盈利能力或者至少是維持能力才是企業生存的根本，無論有多少資金投入，沒有穩定的員工隊伍和客戶群，沒有突出的技能和基本的業務領域，一切包裝和所謂的“雄心壯志”都只能是“海市蜃樓”而已。

如何培養道路貨運企業的核心專長，可從如下幾個方面著手：

第一，集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。事實上，在市場需求多樣化的今天，企業進行差異化經營與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨”的市場風險太大了。

第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發現和建立企業核心競爭力的前提。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養起來，這是建立競爭力的重要途徑。

第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢，而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發展核心競爭力。第四，核心競爭力是成長在企業良好的土壤之中的，即這個企業在管理方面有特色，在生產方面很有經驗，在市場經營方面也有良好的業績等。

二提升道路貨運企業競爭力的措施

調整企業結構，優化企業資產。要改變道路貨物運輸業的發展落后于公路網建設的狀況，改變貨運企業管理水平落后于運輸業裝備水平的問題，企業必須選擇嶄新的模式來運營，集中資產并進行各種形式的資源優化整合。資源整合，可以包括車輛、線路的整合，也可以是資金的整合，甚至是壘方位．多層次的整合，這樣可以盤活閑置資產，達到資產的最大利用率，大力優化道路運輸市場車輛結構。

加強同業間的合作。各運輸企業應認識到協同合作的重要性，與同業間實現“既競爭又合作”的共存關系。通過各運輸企業的合作往往可以實現運輸方式的互補，有利于企業提高市場競爭力和服務水平，對中小運輸企業來說可以擴大經營網點，贏取更多客戶，對于大型運輸企業來說，可以借鑒中小企業的運作，提高靈活性。各運輸企業之間的合作，也可在深層次上實現社會資源與企業資源的融合與運用。

提供增值服務。提供對應的增值服務，并以增值服務來強化核心競爭力。如運輸巨頭，聯邦快遞集團不僅為其壘球客戶及企業提供最安全的運輸，還提供最全面的電子商務和商業服務。道路貨物運輸企業也要依托貨物運輸，向貨物托收兩端客戶延伸，尋求更多的增值服務，不斷擴展企業運輸增值服務的功能，以運輸服務為基礎，向多能(代收貨款、代購貨物等)方向發展，從深度與廣度擴充運輸服務的內容，后者對企業而言往往有著更大的利潤空間。

加強服務承諾，贏取貨主信任。與貨物商品不同，運輸服務商品的質量是無形的，貨主在使用運輸服務的同時，即意味著貨物已經托付給運輸企業。在商品質量日益重要的今天，對運輸服務的質量作出承諾已經成為國內外運輸企業的成功標識。運輸企業要贏得和留住客戶就要敢于對自己的運輸服務做出承諾，尤其要對送達時間和貨損、貨差的賠償承諾。更重要的是要實現承諾，承諾的兌現就是信用。不管客戶貨物量的多少，都要珍惜客戶每一次的委托，做到一站式服務，贏得每一位客戶的信賴。

提升企業形象，加強內部管理。對運輸企業而言，通過品牌塑造，既向社會展現企業良好的形象，又向客戶提供優質的運輸服務。道路運輸企業必須制定與其運輸服務功能相對應的服務標準，并根據服務標準制定服務規范，向社會公開和承諾。同時要制定出落實這些服務質量標準的具體措施，其中最主要的是制定出各業務崗位工作人員的服務規范，通過嚴格的業務流程和質量管理，確保服務質量，提升企業服務品質。

提高企業信息化。道路貨物運輸企業間的合作離不開信息技術的支撐，適當地運用現代信息技術有助于提高企業之間的合作層次和效能，最終提升自身的市場地位和競爭能力。另外，開展增值服務也離不開完善的信息技術。

以人為本．加強人力資源管理

企業大發展，人才是關鍵。因此，道路貨運企業在打造核心競爭力的過程中應該加強人才建設的力度：

樹立正確的人才觀念。人才是多層次的，不同的人才在企業組織的不同層次都能發揮作用，不論是高層管理者還是生產第一線的員工。只有樹立全面的人才觀念，才能建立完整的人才體系和人力資源戰略。

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創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。

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在這一階段的企業處于一個雛形狀態，此時的他們雖然口號很響亮，但形形的口號不斷地充斥在員工的耳邊，難免讓人心煩意亂。所以我覺得此階段的文化素質應該抓住重點：“生存！”，應該以企業的目標為導向。但我們必須要避開一個誤區：企業文化≠核心競爭力。這是大部分企業創辦初期的迷惘之處，每個企業必須一切從實際出發，與外部文化相適應并加以創新。只有企業能夠以愿景為導向，此時企業才具備了競爭性文化，企業文化才能夠成為核心競爭力的來源。

（二）個人主義階段

這里的個人主義我暫且將其規劃成兩個方面，一方面是企業家，另一方面是公司員工。在國人的共識里，中國的企業文化大體上就是企業家文化。誠然，我們得承認企業里面有搞老板主義的，有在自己的天地里搞個人主義的。這些都是我們在塑造企業文化過程中所必須經歷的插曲。國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業。企業文化受很多因素的影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、愿景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

（三）企業凝聚力提升階段

我覺得這二階段的企業已經能夠有了較為明確的定位，個人主義盛行的階段已經過去，企業中的員工和企業家都自覺踐行了不成文的企業文化，企業的導向明確，大家都努力奮斗，積極創新。此時，企業整體的化學反應非常不錯，運轉正常，且每次遇到的風險和危機大家都能攜手度過，大家都在幫助企業邁上一個更高層次的平臺而努力奮斗。

（四）企業“形神合一”階段

企業的“形”包括一切外在的東西，包括企業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。企業文化的最高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業需要追求“天人合一”的思想，企業要考慮如何順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具有禪者的智慧和修養。正如洛克所說：“我認為人類的行為是思想的最佳譯員。”企業發展到這個最高階段，必然達到了“知行合一”的崇高境界。

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a14投資收益率

2a2風險控制能力a21償付能力

a22財務穩定系數

a23市場占有率

a24新技術年吸收轉化率

3a3策略規劃a31流程設計的規范與合理性

a32高層領導的戰略思維能力

a33信息化網絡建設投入率

4a4創新力a41新險種開發比率

a42新產品產值率

a43業務品種更新率

5a5市場環境及內部運營a51顧客忠誠度

a52產品贊譽度

a53企業凝聚力

表1中a31為定性指標，由專家評價和調查問卷完成；其余指標為定量指標，根據余明江，簡金平定義的計算公式如下：

a11主營業務帶給企業的收益貢獻率＝企業的主營業務收入/企業的總營業收入；

a12開拓新市場能力＝新經營領域合計營業收入/營業總收入；

a13保險資金運用率＝投資總額/全部資產總額；

a14投資收益率＝投資收益/投資總額；

a21償付能力＝凈保費/股東權益；

a22財務穩定系數＝保險賠償額的均方差；

a23市場占有率＝一個保險企業擁有的經營資源價值數/同業業務總量；

a24新技術年吸收轉化率＝上市產品所包含的新技術/企業所掌握的新技術總數；

a32高層領導的戰略思維能力＝正確的決策數目/每年投資決策數目*100%；

a33信息化網絡建設投入率＝某時期用于信息化網絡建設投入總額/某時期企業保險產品銷售總收入；

a41新險種開發比率=(在研險種數+儲備險種數+新險種投產數)/現有開發險種總數；

a42新產品產值率=同期內新產品的總產值/一定時期內全部產品的總產值；

a43業務品種更新率=一定時期內保險業務品種的種類/新增業務種類；

a51顧客忠誠度＝100名顧客購買本企業某險種產品數量/100名顧客從其他同類產品供應處購買同險種產品數量；

a52產品贊譽度取決于保險公司對社會、對客戶的貢獻程度，由“對企業產品依賴或有好感的人數/對企業產品認知的人數”來衡量；

a53企業凝聚力=企業的全要素生產率/行業的全要素生產率。

3保險企業集對分析指標評價模型

3.1集對分析概述

集對分析（SetPairAnalysis，簡稱SPA）理論[4]是趙克勤于1989年提出的系統工程分析方法。其基本原理是：將被研究的客觀事物的確定性聯系和不確定性聯系作為一個系統研究，分析其內在的同異反關系，建立聯系度表達式：

式中:N——集對特征量；

S——集對中相同的特征量；

P——集對中相反的特征量；

F——集對中既不相同又不相反的特征量，F=N-S-P；

i——差異度標識，i[-1,1]；

j——對立度標識，一般j＝-1。

而,,分別稱為組成集對的兩個集合在問題背景下的同一度，差異度，對立度。集對同一度是指定問題背景下趨同程度的一個刻畫。

3.2評價模型

3.2.1評價矩陣

設所評價對象為A1，A2，...，Ap共p個保險企業，每家企業有a1，a2，…，am共m個一級指標，Ai企業的一級指標ai對應的二級指標屬性值為dij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)，則基于集對分析同一度的多目標方案評價的決策矩陣D:

D={dij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

理想方案A0=(d01，d02，…，d0k，d0n)

其中d0k為A0方案第k個指標的值，其大小為D矩陣中第k個指標的最優值。

用決策矩陣的指標值dij分別與理想方案A0中對應的指標值d0j相比較，比值用cij表示，這樣可形成被評價保險企業與理想方案指標不帶權的同一度矩陣H:

H={cij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

其中，元素cij稱為被評價保險企業指標值dij與A0對應指標d0j的同一度，有：

cij=dij/d0j

cij表示被評價保險企業對理想方案的相同程度，1-cij表示被評價保險企業對理想方案的對立程度。

3.2.2由指標的判斷矩陣求各指標的權重

根據9位標度法[5]，求得判斷矩陣Mi＝{bij}(i，j=1,2,…,n)，其中bij為各二級指標值aij間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中bii＝1，bij＝1/bji。

用wij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)表示二級指標aij的權重值，其中：

(1)

bi＝(i=1,2,…,n)(2)

用wi(i=1,2,…,m)表示一級指標ai的權重值。根據9位標度法，求得判斷矩陣M={uij}(i，j=1,2,…,n)，其中uij為各一級指標值ai間的相對重要性，其值在符合一致性檢驗的前提下由專家打分確定，其中uii＝1，uij＝1/uji，其中：

(3)

ui＝(i=1,2,…,n)(4)

3.2.3綜合評價

評價保險企業Ai與理想方案A0的帶權同一度矩陣R：

R=H×WT

二級指標對應的Ri中的元素aij(i=1,2,,,m)就是第i個評價保險企業的二級指標與理想方案A0的同一度。用ri表示一級指標對應的ai指標屬性值：

ri=(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)(5)

根據同一度矩陣Ri中aij值大小確定出p個被評價保險企業一級指標屬性值ri優劣次序，ri值大者說明某家保險企業在該一級指標方面表現為優。

再由：r=(i=1,2,…,m)(6)

確定p個被評價保險企業的優劣次序，r值大者為優。

3.3應用舉例

基于表1指標體系，通過對某一地區三家保險企業的調查，得到評價的指標值

于是得到以下綜合實力排序：丙甲乙

說明在三家保險企業中，丙企業綜合實力最強，乙企業最弱。

4結語

本文運用集對分析方法，對三家保險企業的企業核心競爭力進行評價，得到了較好的評價效果，說明該方法在保險行業具有實用性和可操作性，可作為保險行業發展和評價的理論基礎，為該行業的綜合評價提供了一種新的思路。

參考文獻：

[1]Prahalad，C．K．andG．Hame1．TheCoreCompetenceoftheCorporation[J]．HarvardBusinessReview，May-Jan，1990

[2]施建祥，趙正堂．保險企業核心競爭力及其評價指標體系研究[J]．現代財經，2003（8）：22-24

[3]余明江，簡金平．保險企業核心競爭力評價指標體系研究[J]．鋼陵學院學報，2004（3）：14-16

[4]趙克勤．集對分析及其初步應用[M]．杭州：浙江科學技術出版社，2000，3

篇11

一個企業擁有強有力的核心競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的核心競爭力的。

2.特異性

每個企業核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業核心競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。

3.動態的層次性

一個企業核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞核心能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。

二、企業財務戰略管理的基本內容

從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。

三、財務戰略管理流程的重要性

一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。

四、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系

1.企業的核心競爭力是企業財務戰略主要影響因素

企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的核心競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業核心競爭力提升的需求，所以一個企業核心競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。

2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業核心競爭力的提升

在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業核心競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。

五、企業核心競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析

1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略

企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后核心競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業核心競爭力提升準備好充足的物質基礎。

2.企業在核心競爭力發展階段采用擴張財務的戰略

企業核心競爭力在成熟、發展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。

3.企業在核心競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略

篇12

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。

篇13

企業文化與核心競爭力的基本理念

企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度等的總和。

核心競爭力是企業各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，它主要體現在為客戶創造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發揮，使企業在產品開發、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力,是企業獲得長期競爭優勢的基礎。

關于企業的核心競爭力，企業界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業競爭力的核心，有人認為管理是企業競爭力的核心，也有人認為人才才是企業的核心競爭力。實際上，企業核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業文化這一軟件因素密切相關。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業內部的凝聚力來提升企業的核心競爭力，強化企業的競爭優勢。當前，從我國成功企業的成長經驗來看，企業核心競爭力的打造離不開優秀的、獨特的企業文化，而缺乏優秀的企業文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業的核心競爭力，企業的發展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。

硬件部分。企業核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。

軟件部分。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。

核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到的阻力。

使命。使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”思想：為客戶，聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是企業生存意義的清晰界定。

愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業的核心價值，在于愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和動力。

企業文化與核心競爭力的關系模型構建

企業與企業核心競爭力關系模型的外層元素指企業文化的功能，包括以下內容：

指導力。即企業文化對企業經營的指導功能，企業文化為企業經營活動確定正確的指導思想和決策方向。

推動力。企業文化在企業中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業的發展。

改善力。企業文化是企業管理的發展和完善，是在對企業管理不斷改善的基礎上形成的。企業文化使企業管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。

導向力。企業文化對企業意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業目標相一致。

凝聚力。企業文化通過塑造企業主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業產生強大的凝聚，構成企業成功的基石。

激勵力。企業文化對員工具有一種無形的精神驅動力。

約束力。企業文化是不成文的約束，對企業和員工的思想、行為具有約束功能。

力。企業通過企業文化所具有的共同價值觀念，在員工中起作用和相互協調作用。

開發力。人創造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業文化也促進了人力資源開發。

感應力。企業文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產生一種感應功能。

企業與企業核心競爭力關系模型內層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業核心競爭力的形成發揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉換層，主要是把企業核心競爭力實化和物化。

企業文化可提升企業核心競爭力

企業文化對于企業核心競爭力的提升，起著核心和實質的作用。因此，企業核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業價值觀為核心的優秀的精神文化。只有創建富有個性的獨創的企業文化，企業的整體素質和綜合能力才能夠得到提升，企業才會擁有自身持續發展的競爭優勢。

（一）構建獨特的、難以模仿的企業文化

獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續的競爭優勢的基礎之上的。IBM的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是IBM企業文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經濟學家在評論IBM時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了IBM的企業文化，IBM的企業文化造就了一個成功的IBM公司。可見,獨具特色的企業文化是企業保持自身優勢并持續發展的重要保障。

（二）學習型團隊的建設

20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(PeterSenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發組織實現最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統思考五個方面。組織學習包括兩方面的內容：一是學習來自對經濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業價值觀提升入手。這是企業文化的核心，是企業的精神要素。企業的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質是人才的競爭，提高全員的人才素質是企業整體素質提升的關鍵。

（三）注重人才和技術資源的積累

知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產價值的發揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發揮人才的群體優勢，提高人才的整體素質，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業管理、企業創新、企業發展的基本內容之一，技術水平是檢驗企業素質與能力最直觀的標準，它構成了企業核心競爭力的核心要素。

在21世紀，離開技術創新，任何企業都無法在市場中立足。如海爾、海信等優秀企業，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境，就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。

總之，在信息時代，企業只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發展戰略，形成富有個性、獨具特色的企業創新文化，才能長期獲得競爭優勢。

參考文獻：

1.趙光忠.企業文化與學習型組織策劃[M].北京:中國經濟出版社,2003

2.詹姆斯·C·柯林斯,杰里·I·波勒斯.基業長青[M].北京:中信出版社，2002