引論：我們?yōu)槟砹?3篇房地產(chǎn)成本管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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1 項目成本管理內(nèi)容
1.1 項目成本管理概念
項目成本管理是指房地產(chǎn)企業(yè)在對成本做出一定預(yù)測的前提下，在項目工程期限范圍內(nèi)使項目建設(shè)盡可能的滿足質(zhì)量要求，并使項目建設(shè)在全面預(yù)算的約束下達到降低成本的目的。房地產(chǎn)項目成本管理的核心目標(biāo)之中最重要的就是費用管理，它包括前期項目預(yù)算的編制、批準(zhǔn)和后期成本、費用的控制等全部過程。評價一個房地產(chǎn)項目成本是否成功的關(guān)鍵因素就是成本、費用的管理與項目性能和質(zhì)量是否達到成本最低化的要求。
由于房地產(chǎn)行業(yè)有其獨特的復(fù)雜性，項目成本包括開發(fā)商在項目立項之前購買土地所支付的土地價款；也包括：項目前期的設(shè)計、規(guī)劃等工程成本，以及施工建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所用的資金成本；還包括項目建成后公共設(shè)施的配套成本，與開發(fā)相關(guān)的間接費用和開發(fā)期間的各種費用等等。基于以上成本的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)必須要在開發(fā)前期明確以上成本費用的列支范圍，在進行項目成本核算時可靠性的、可計量的成本數(shù)據(jù)，以便于項目成本目標(biāo)盡可能的實現(xiàn)。
1.2 項目成本管理的流程
一般而言，項目成本管理的基本流程如下。
在項目建造施工之前，房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員應(yīng)盡早制定項目成本計劃，完善成本預(yù)測體系，董事會應(yīng)盡快通過項目的成本預(yù)、決算方案，做出正確的成本決策；項目部的成本核算管理人員應(yīng)及時收集各種成本信息，做好項目成本核算工作，最后根據(jù)核算人員做出的成本數(shù)據(jù)進行分析、檢查等，通過以上各種要素的交互關(guān)系使房地產(chǎn)成本管理按照一定的目標(biāo)運行，并使項目的實際成本能夠控制在期初制定的可控范圍之內(nèi)。
1.3 房地產(chǎn)項目成本管理內(nèi)容
房地產(chǎn)項目從立項到完工出售，不僅包括前期規(guī)劃設(shè)計階段，征地拆遷安置階段，同時也包括：設(shè)計、勘測、土地平整以及組織施工、竣工、驗收交付使用等實施階段，還包括具體的水、暖、電、氣等配套設(shè)施建設(shè)階段、經(jīng)營與管理期間的輔助建設(shè)階段。由于不同項目的具體規(guī)劃、實施階段不同，項目成本管理的程序也存在著一定的不同。一般情況下，一個房地產(chǎn)項目從投資人的投資意向開始，到項目規(guī)劃、施工建設(shè)完畢再到消費者，以及面向消費者（業(yè)主）實施的全壽命周期的物業(yè)管理，大致都要遵循一下流程：投資項目的可行性研究、土地使用權(quán)的申請與獲取、方案設(shè)計與整體規(guī)劃的報批、建設(shè)資金的籌集、進行開發(fā)施工、市場營銷與物業(yè)管理等階段，整個房地產(chǎn)項目才能夠得以全部完成。
2 房地產(chǎn)項目成本管理中存在的主要問題
2.1 項目管理人員成本意識薄弱
在房地產(chǎn)項目成本管理中，企業(yè)管理人員的職責(zé)是什么？有什么具體負責(zé)項目實施的部門？而在正常情況下，需要項目部先進行編制成本預(yù)算再進行成本核算，但現(xiàn)實生活中往往是先進行相關(guān)成本核算再編制成本預(yù)算。雖然有些項目部配備有專職的項目預(yù)、結(jié)算人員，但相關(guān)責(zé)任人成本管理意識薄弱，因此與之相關(guān)的成本核算工作沒有及時的做到位，所以到最后項目是否存在盈利還是虧損的原因沒弄清楚。
2.2 相關(guān)人員素質(zhì)低，責(zé)任心淡薄
目前我國房地產(chǎn)項目建造隊伍當(dāng)中，一些剛從院校畢業(yè)的大學(xué)生從業(yè)人員具有一定的理論知識水平但是相關(guān)房地產(chǎn)從事經(jīng)驗不足；反觀社會上既具備足夠的理論知識又擁有實踐經(jīng)驗的綜合性的成本管理人才又特別缺乏，特別是沒有分解成本目標(biāo)、沒有落實管理責(zé)任的一些項目中更是滋長了相關(guān)人員的負面情緒。再加上有些項目組織和管理人員頻繁的變動，工作不連續(xù)，收入與付出幾乎是不相干的，導(dǎo)致他們的責(zé)任心不強，這對于房地產(chǎn)項目成本管理有著較大的影響。
3 房地產(chǎn)項目成本管理的解決方案
3.1 在項目質(zhì)量管理上“挖潛增效”
對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，項目成本管理的目標(biāo)是降低成本所要求的四位一體的成本核算點，因此，要實行全面質(zhì)量管理，必以提高質(zhì)量為代價，與之相匹配的就須由項目的成本來進行調(diào)整。項目質(zhì)量、項目成本、項目檢驗成本等三大角色相互制約、相互作用必能找到一個滿意的最低點，最終能夠在項目質(zhì)量管理上“挖潛增效”。
3.2 從項目建設(shè)工期控制上要效益
項目工程進度對于房地產(chǎn)企業(yè)來說并不是進度越快越好，工期越短就越好，為了有效地控制項目成本，從項目建設(shè)工期管理控制要效益，就需要對整個項目的工期進行合理調(diào)整來達到目的。目前項目建設(shè)工期中有兩種方式，一種是項目部為了確保項目工期順利完成而采取的措施；另一種是業(yè)主聲稱由于交付日期的延誤所要求的索賠成本所導(dǎo)致的期間成本。一般情況下，項目持續(xù)時間短，持續(xù)時間測量成本較低，當(dāng)項目建設(shè)周期縮短到一定程度上時，這些措施的持續(xù)成本將會大幅上升。虧損期的損失（如：停工，窩工，返工等）則不同，由于自然條件造成的損失，其損失相應(yīng)較小，無賠償或通常少量的補償損失就不考慮期間的這一小部分。由于內(nèi)部因素造成的項目虧損，隨著時間的推移，會逐漸減少。綜合以上各因素之間的關(guān)系，應(yīng)該在盡可能短的時間內(nèi)，找到控制最低的成本優(yōu)勢。
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1.2專業(yè)的管理人才不足專業(yè)型財務(wù)成本管理人才不足是造成財務(wù)管理工作存在眾多的問題的根本原因之一。專業(yè)型人才的缺失造成最直接的后果就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理人員都并不具有相關(guān)方面的知識，也有的雖然是相關(guān)專業(yè)出身的，但是就業(yè)后缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)對就業(yè)單位的實際情況并不了解，從而導(dǎo)致學(xué)無所用，久而久之曾經(jīng)學(xué)過的那點知識也早已遺忘了。缺乏專業(yè)的管理人才，就無法及時發(fā)現(xiàn)成本管理當(dāng)中存在的各種問題，更不能指望他們能對現(xiàn)有的財務(wù)成本管理體系進行完善，并提出一些建設(shè)性的建議。專業(yè)人才的缺失，使得很多需要專業(yè)技術(shù)才能進行的環(huán)節(jié)遭到了忽視，很多工作也只是流于形式并沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用，這多企業(yè)的正常運營是非常不利的。這些不專業(yè)的管理人員不僅不能降低企業(yè)的運營成本，反而還會阻礙一些工作的正常進行，從而增加了企業(yè)的運行成本，這與預(yù)定的目的完全是背道而馳的。
2.房地產(chǎn)財務(wù)成本管理策略探討
2.1加大人才培養(yǎng)的力度要想盡快解決當(dāng)前財務(wù)成本管理當(dāng)中存在的各種問題，其首要工作是要加大對專業(yè)型人才的培養(yǎng)力度，因為一切問題都是需要人去解決的。假若一直沒有專業(yè)的人才，解決問題更是無從談起，現(xiàn)有的成本管理體系也無法得到任何實質(zhì)性的改善。加大人才的培養(yǎng)力度，首先企業(yè)應(yīng)該給予財務(wù)成本管理工作高度重視，積極改善管理人員的工作條件，讓更多的人意識到其工作的重要性以及他們的發(fā)展前景，只有如此管理人員才會樂于積極主動的去學(xué)習(xí)更多的知識。其次企業(yè)應(yīng)該加大和相關(guān)高校和培訓(xùn)機構(gòu)的合作力度，組織管理人員不定期的參加各種培訓(xùn)，并鼓勵他們到相關(guān)的高校去進修深造或到國外的相關(guān)企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)，讓他們接觸一些先進的財務(wù)管理技術(shù)和理念，這非常有助于他們更加快速的提升自己的專業(yè)水平，掌握更多的專業(yè)知識。
2.2加強對財務(wù)成本的管理監(jiān)督財務(wù)成本管理的絕大部分工作都與錢有關(guān)，而關(guān)于錢的事情往往都容易出現(xiàn)弄虛作假的情況，滋生腐敗，因此要加強對財務(wù)成本管理工作的監(jiān)督。要保證財務(wù)管理工作有序正常的進行，應(yīng)該加強對財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，要讓任何工作都做到有憑有據(jù)，能在出現(xiàn)問題時能夠及時找出出現(xiàn)該問題的依據(jù)。加強監(jiān)督管理，首先得把財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)的責(zé)任細化到個人，以便于在出現(xiàn)問題時更好地解決問題，也能督促相關(guān)的管理人員更加認真地工作，讓他們清楚地意識到財務(wù)管理工作不允許弄虛作假，讓管理人員不敢為了一己私利而損害企業(yè)的利益。對于發(fā)現(xiàn)的各種問題要進行及時的處理，對于對應(yīng)的責(zé)任要進行相應(yīng)的處罰，而對于表現(xiàn)突出的管理人員應(yīng)該進行積極的宣傳，以使其發(fā)揮榜樣的作用。
2.3提升成本管理的意識企業(yè)財務(wù)管理體系的完善需要員工的積極參與，也需要更多領(lǐng)導(dǎo)的重視。因此對成本管理的作用進行積極的宣傳，讓更多的人意識到房地產(chǎn)財務(wù)管理的重要性是非常有必要的一項工作。為了促進財務(wù)管理水平的提升，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不定時的抽查財務(wù)成本管理的成效，督促財務(wù)管理人員更加認真的完成相關(guān)的工作。為了吸引更多的員工參與財務(wù)管理工作，企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有的獎勵機制進行調(diào)整，應(yīng)該經(jīng)歷完善的績效考核方案，并根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況采取相應(yīng)的獎勵措施。讓更多的員工充分意識到財務(wù)管理其實也是一件與其自身利益息息相關(guān)的事情，讓他們充分理解現(xiàn)有的財務(wù)管理制度，也有助于提高他們對新財務(wù)管理體制的認可度，讓他們更加配合財務(wù)管理的相關(guān)工作，這對提升財務(wù)管理工作的工作效率是非常有幫助的。
2.4建立健全的財務(wù)成本管理體系如今的房地產(chǎn)市場競爭異常激烈，企業(yè)如果不積極主動地學(xué)習(xí)各種先進的知識，不斷進行改革創(chuàng)新，不斷完善自己的管理體系，那么將很快就會被市場淘汰。要想做好房地產(chǎn)財務(wù)管理的相關(guān)工作，提高財務(wù)管理的水平，首先從企業(yè)發(fā)展和整個行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不斷對現(xiàn)有的財務(wù)成本管理體系進行完善，及時淘汰那些不能適應(yīng)當(dāng)前房地產(chǎn)發(fā)展需求的管理條例。建立健全現(xiàn)有的財務(wù)管理體系，可以學(xué)習(xí)國外的先進技術(shù)和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在學(xué)習(xí)的過程中一定要結(jié)合我國的國情企業(yè)發(fā)展的實際需要做出效應(yīng)的改變，否則只會是得不償失。
2.5采用項目資金集中管理的模式，提高資金的利用率資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，只有資金的正常運營得到了保障，企業(yè)的其他工作才能順利進行。因此在企業(yè)項目開發(fā)的前期就應(yīng)該更具項目的實際情況制定完善的資金使用計劃，這能是今后的成本管理工作具有更強的目的性。將項目資金進行集中管理，可以有效地提升資金的利用率，可以有效地避免出現(xiàn)超支和大量資金閑置的情況。因此應(yīng)該盡量保持資金的平衡，是項目資金得到合理的使用，為企業(yè)帶來更大的利潤空間。項目資金管理是房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的一項重要工作，資金的使用情況將對項目的施工過程產(chǎn)生巨大的影響，而采用項目資金集中管理的管理模式，有助于提高資金的利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。
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1設(shè)計階段，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本標(biāo)準(zhǔn)化
作為成本控制的根本，是要設(shè)置目標(biāo)成本，并以目標(biāo)成本進行控制。裝修工程亦不例外，首先根據(jù)項目定位、裝修風(fēng)格進行分類，由設(shè)計、材料、成本部門共同完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作。這一階段工作主要分為：①標(biāo)準(zhǔn)化戶型設(shè)計；②標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品配置；③產(chǎn)品甲供材料品牌庫；④標(biāo)準(zhǔn)化成本清單。在筆者工作公司的年度標(biāo)準(zhǔn)化工作中，需完成有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)電梯大堂、電梯間及不同標(biāo)準(zhǔn)交樓戶型的測算及工作，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品從簡易裝修到豪華裝修系列均有對應(yīng)的的產(chǎn)品庫，標(biāo)準(zhǔn)化的成果包括：標(biāo)準(zhǔn)化戶型表、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置表、標(biāo)準(zhǔn)化成本表。在此基礎(chǔ)上，成本部門根據(jù)有關(guān)設(shè)計圖紙、甲供材料價格、施工價格、甲分包價格進行測算，完成有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本表格。以上表格在操作中可細分下一級科目，從中可以看到是那一類材料或科目占裝修成本比重較大，在此基礎(chǔ)上作相應(yīng)的甲供材料或裝飾細項替換，可快速地實現(xiàn)成本測算數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。在戶型的換算方面，成本測算部門亦可按功能間進行測算，作出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而給設(shè)計部門提供二房到三房、四房等戶型的換算系數(shù)。值得關(guān)注的是，此階段的測算數(shù)據(jù)一定要與財務(wù)部門進行盈利預(yù)測的面積基數(shù)保持一致，即成本要以含分?jǐn)偟匿N售面積進行計算對比。否則由于分?jǐn)偯娣e的不同，亦會影響一定的單方成本，從而影響盈利預(yù)測結(jié)果。此階段另一重點工作為設(shè)計材料標(biāo)準(zhǔn)化，如完成石材、木飾面、配套產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)表，在筆者公司，已完成石材及木飾面、木門、衣柜、甲供材料產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫，此庫以產(chǎn)品系列為載體，如××系列對應(yīng)的石材表、木飾面、門及衣柜、瓷磚、開關(guān)面板等式樣進行劃分：（1）石材樣板按300×300的標(biāo)準(zhǔn)制定了標(biāo)準(zhǔn)板放置在設(shè)計部門，便于設(shè)計人員統(tǒng)一按名稱及紋理進行設(shè)計。（2）木飾面，共約定了20種品種色板的交樓樣板，標(biāo)明紋理、材質(zhì)（天然木皮/科技木皮、山紋或直紋，高光或幾分光要求等）。（3）櫥柜工程，從門板、拉手、臺面、水槽進行歸類，并統(tǒng)一約定五金件的要求，其中門板配套交樓風(fēng)格（如簡歐、古典、休閑等），滿足不同類型的選型。（4）甲供材料標(biāo)準(zhǔn)化：材料部門根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化提資要求，對不同品牌的同類甲供材料按價格檔次、色澤進行分類，提供全國到貨價作參考并匯編成冊，滿足設(shè)計部門可以在不同風(fēng)格，但同種成本檔次中選擇材料，從而減少設(shè)計與材料部門的溝通反復(fù)。
2招投標(biāo)階段，各類材料及工程提前做合同規(guī)劃
對于房地產(chǎn)批量裝修工程，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，就是做好各類材料產(chǎn)品及分包的合同規(guī)劃，此舉措可以在前期進行大規(guī)模的材料集中采購，提前布局，降低成本。一般而言，對于裝修工程，可劃分為甲分包工程、裝修分包工程、甲供材料集中采購工程。甲分包工程主要為門類工程、固裝家具、櫥柜、浴柜、空調(diào)或地暖工程等，甲供材料主要為墻地磚、木地板、墻紙、捫布、龍頭潔具、開關(guān)面板、燈具、廚房電器等、對于裝修施工合同而言，一般為接近清包工項目，即大部分為甲供材料的安裝工程，如墻、地磚鋪貼工程、水電埋管布線工程及各類基層制作工程。以上劃分主要從成本控制及交樓角度風(fēng)險考慮，如對于一些門類、固裝家具工程，如能由專業(yè)的廠家進行供貨并安裝的，其樣式的簽板工作將大大減少，同時色差亦能控制，宜于后期交樓，如墻紙工程，如能在批量中確定有關(guān)型號，則由房地產(chǎn)材料采購部門與廠家進行談判，并根據(jù)損耗、對花情況進行開模定制，能大大降低損耗率，如對于一些原設(shè)計為進口產(chǎn)品的仿制，更能進一步降低成本。材料部門在跟進標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的投投標(biāo)工作時，只要成本部門給出定量的數(shù)據(jù)，則在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫內(nèi)的產(chǎn)品就可以進行年度集中招標(biāo)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價格的鎖定。針對裝修施工合同，在招標(biāo)時，盡量采用總包合同模式進行控制，便于在招標(biāo)完成即鎖定成本。由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，因此清單列項及成本基本是清晰透明的，只要集團范圍對各區(qū)域的裝修成本進行區(qū)域性的人工或價差調(diào)整，其標(biāo)底成本亦是可控的，因此在筆者工作單位，每年度均修訂有關(guān)的裝修清單子目參考指導(dǎo)價，對于各區(qū)域人工地區(qū)差異進行年度調(diào)查并及時更新。
3各類招標(biāo)前工程跨部門配合工作，減少過程成本增加風(fēng)險
在大批量裝修招標(biāo)前期，做好以下工作，可以進一步減少成本增加的風(fēng)險：（1）交樓圖紙盡量提前，做好水電圖紙與裝修圖紙的對接工作，裝修水電預(yù)埋一步到位；（2）現(xiàn)場做好對交樓樣板房的評估工作，為招標(biāo)最后方案定案打好基礎(chǔ)，減少日后變更量，此階段需要營銷、設(shè)計、工程、材料、成本部門一起參與；（3）做好各類材料樣板的確定工作，如石材、玻璃、不銹鋼樣板等的封樣對板工作；（4）提前做好各類甲供材料的損耗測算工作，鎖定損耗成本。
4施工管理階段成本控制
（1）工程部門建立房地產(chǎn)批量裝修工程通用工藝標(biāo)準(zhǔn)，保證工藝與成本的對應(yīng)及結(jié)合，從而合理確定材料、施工成本。（2）嚴(yán)格要求項目完成批量交樓標(biāo)準(zhǔn)石材樣板簽板、封板手續(xù)，因為石材市場上品質(zhì)參差，名稱不統(tǒng)一，施工單位容易以假亂真，由于石材的天然紋理原因，甲、乙雙方極易有爭執(zhí)，同時為避免交付小業(yè)主階段出現(xiàn)問題，在施工前期，可要求施工單位在進行第一套裝修樣板間時送板定板，設(shè)計、工程人員簽板后作為驗收的依據(jù)，此項與設(shè)計環(huán)節(jié)的樣板需一一對應(yīng)。（3）施工前做好交樓樣板房的施工，對于施工單位的施工工藝進行規(guī)范管理，減少偷工減料及以次充好的情況。（4）做好總包單位與裝修分包單位的工作界面劃分，做好分戶交工驗收環(huán)節(jié)，如防水工程質(zhì)量、抹灰找平層平整度等，對于不能滿工驗收的工序嚴(yán)格把關(guān)，減少后續(xù)裝修單位提出有關(guān)的索賠或增加成本訴求。另外對于垂直運輸配合費用、施工水電接駁點、臨時設(shè)施地點均需提前在總包、分包合同中明確。（5）做好合同部門與工程部門的合同交底工作，對于一些價格組成的工序及包含內(nèi)容進行說明，減少過程不合理簽證及聯(lián)系單，如材料檢測測費用約定、深化設(shè)計費用、二次運輸費用等。
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房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標(biāo)準(zhǔn),開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題:
1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標(biāo)成本,導(dǎo)致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,設(shè)計滿足不了施工及銷售要求,產(chǎn)生了大量成本浪費情況,影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。
1.3 實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。
2 目標(biāo)成本存在問題分析
房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:
首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴(yán),隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段,許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,沒有限額設(shè)計,沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格,沒有較好的設(shè)計成本團隊,導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差,工作責(zé)任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。
經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。
3 目標(biāo)成本控制需采取的措施
3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”
首先,在房地產(chǎn)開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場,調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積,結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施,獲得最大銷售額。
其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設(shè)計比較,進一步細化目標(biāo)成本。
各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設(shè)計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定,根據(jù)擴初方案進一步將目標(biāo)成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設(shè)計及深化階段,確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。
施工圖設(shè)計階段將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。
首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù),通過對產(chǎn)品的功能分析,達到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值,以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。
其次,項目限額設(shè)計,限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計,對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設(shè)計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術(shù)經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強的設(shè)計院進行設(shè)計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設(shè)計變更。
篇5
隨著我國房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)企業(yè)原來的粗放型項目經(jīng)營管理模式存在著潛在的風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營離不開三個要素，即土地、建筑物和房地的統(tǒng)一體，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展同時帶動著第二、第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)[1]。近幾年，國家相關(guān)政策的出臺使得可開發(fā)土地資源在不停地縮減，加上建筑原材料、人工使用等費用的上漲，地產(chǎn)企業(yè)在運作中面臨著嚴(yán)峻的形勢。在這種狀況下，研究如何進行項目開發(fā)成本控制和管理，保證企業(yè)在持續(xù)的激烈競爭下獲得行之有效的經(jīng)濟效益，已成為房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑。
1、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面存在的問題
項目的成本管理是企業(yè)的核心競爭力的真正體現(xiàn)，現(xiàn)代項目的成本管理和控制優(yōu)先思考的是如何通過工程管理，以最低的資源消耗來完成項目的全部活動。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)由于其開發(fā)周期長，又屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，在項目成本管理方面存在著很大的不足。
1.1 工程項目立項環(huán)節(jié)成本管理不完善
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。房地產(chǎn)企業(yè)的項目從設(shè)計、建造和完善三個步驟是環(huán)環(huán)相連的，這些元素共同構(gòu)成了企業(yè)總的投資成本和經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)企業(yè)所實現(xiàn)的成本管理是在整個項目建設(shè)進程中對整個過程的管理[2]，地產(chǎn)企業(yè)要想做好項目的成本管理和控制，就必須實現(xiàn)擬定好項目的成本計劃，然而多數(shù)企業(yè)只重視對生產(chǎn)過程中成本的管控，大多忽視了項目生產(chǎn)前的研發(fā)成本管理和材料供應(yīng)變化造成的附加成本。
1.2 對項目成本管理的認識不足、缺少系統(tǒng)性的管理
從某種程度來說，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)進程中過多的注意開發(fā)規(guī)模的大小而忽略了開發(fā)所產(chǎn)生的實際經(jīng)濟效益。由于沒有形成完善的成本管理體系和制度，項目成本計劃的制定習(xí)慣于采用傳統(tǒng)的思維模式來看待當(dāng)前面臨的問題，形成注重規(guī)模大小、忽視經(jīng)濟效益，重視短期利益、忽視長遠規(guī)劃，重視建設(shè)過程、輕視管理決策的惡性循環(huán)當(dāng)中。
1.3 成本過程的管理權(quán)責(zé)混亂、管控不科學(xué)性
部分企業(yè)在項目建設(shè)過程中缺乏行之有效的管理責(zé)任制度，只注重追求開發(fā)過程的任務(wù)目標(biāo)而不顧項目的經(jīng)濟效益指標(biāo)，忽視了決策為管理經(jīng)營服務(wù)的真正內(nèi)涵。或者對已制定的成本管理體系不予置理、管理比較松散，項目成本的核算不能定期實行，忽視了項目建設(shè)的動態(tài)變化過程，造成企業(yè)的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的監(jiān)督和獎勵機制
目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)的權(quán)責(zé)分工不相對應(yīng)，成本管理制度形同虛設(shè)，缺少有效的監(jiān)督和激勵措施，賞罰不夠分明，挫傷管理人員的積極性。另外，在成本管理體系的執(zhí)行中，存在暗箱操作的現(xiàn)象，管理制度不能得到落實，對成本管理制度的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督。
2、工程項目建設(shè)降低成本管理的方法和對策
隨著房地產(chǎn)建設(shè)市場建設(shè)的逐步完善，地產(chǎn)界也越來越重視降低項目成本的管理方法，以期達到提高企業(yè)經(jīng)營效益。結(jié)合我國目前房地產(chǎn)市場的成本管理現(xiàn)狀，運用成本管理和控制理論，提出了成本管理以下幾個方面的對策：
2.1 加強項目設(shè)計初期成本管理
工程項目的初期設(shè)計是進行項目建設(shè)的源頭，一份高質(zhì)量的設(shè)計方案不僅可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理、取得良好的經(jīng)濟效益，還可取得較好的社會效益。首先，企業(yè)可采用招標(biāo)競選的方式，通過對比各個方案的優(yōu)劣性，將設(shè)計中的優(yōu)點合理組合來實現(xiàn)方案的優(yōu)化設(shè)計。其次，在滿足項目總體要求的情況下，對項目的設(shè)計實行科學(xué)的限額控制。最后，合理使用價值工程優(yōu)化原理，對設(shè)計方案和圖紙的設(shè)計進行核對，以期提高工程設(shè)計的完美性，避免因工程項目的設(shè)計缺陷給整個項目建設(shè)帶來不可估量的損失。
2.2 結(jié)合現(xiàn)代管理體系，加強施工階段成本管控
在項目施工建設(shè)階段，企業(yè)面臨著大量的現(xiàn)場問題，甚至是變更設(shè)計方案等重大問題。建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系是適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟化的結(jié)果，是實現(xiàn)經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是房地產(chǎn)企業(yè)走向成熟的必然選擇。在項目施工階段，可根據(jù)場情況及時對存在的成本管理問題進行糾正，制定非約束性措施，以期降低成本管理。而對于企業(yè)下達的針對性措施要制定嚴(yán)格的約束性措施，實現(xiàn)成本控制的量化。因此，在項目建設(shè)階段，制定約束性措施和非約束性手段相結(jié)合是很有必要的。
2.3 目標(biāo)責(zé)權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理制度
制定一套科學(xué)的懲罰與激勵制度可以提高管理人員的積極性，從而增強企業(yè)競爭力。這種責(zé)權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理體系，一方面使得管理人員積極地為自己的本職工作努力；另一方面，在做好本職工作的同時還可以獲得企業(yè)的獎勵，為房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)前的競爭條件下積蓄力量。
2.4 加強資金管理、構(gòu)建完善的房地產(chǎn)財務(wù)管理制度
結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理制度，加強房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理體系，為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)做好資金保證。對企業(yè)的財務(wù)管理部門分工明確、細化管理，制定科學(xué)的財務(wù)管理體系，定期進行核對，加強內(nèi)部審計工作，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題。積極為企業(yè)的經(jīng)營管理層提出對策，作出客觀評價。此外，房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，應(yīng)注意加強資金的籌措管理，縮短資金流程、加快資金周轉(zhuǎn)力度，為企業(yè)的投資建設(shè)提供保障。
3、結(jié)束語
房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是企業(yè)提高核心競爭力，適應(yīng)市場發(fā)展趨勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。本文針對我國目前房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本管理和控制方面存在的問題，分別從加強項目設(shè)計初期成本管理、加強施工階段成本管控、建立目標(biāo)責(zé)權(quán)懲罰與激勵相結(jié)合的管理制度以及加強資金管理、構(gòu)建完善的房地產(chǎn)財務(wù)管理制度等四個方面為切入點，探討了房地產(chǎn)企業(yè)降低工程項目成本管理的方法和對策。
篇6
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制的目的是：在確保工程質(zhì)量、開發(fā)周期的前提下以合理的最佳成本完成一個特定的建筑產(chǎn)品。其管理必須是全過程、全方位的，排除多種干擾因素進行全面成本管理與控制。
2.房地產(chǎn)項目的四大成本管理體系
要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，做到精細化成本管理，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三個層面的內(nèi)容，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實行動態(tài)成本管理。
成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。
3.規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制與方案優(yōu)化
設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵與重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學(xué)的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區(qū)，就設(shè)了三只消防箱，而按消防規(guī)范要求，只要兩支水槍同時到達室內(nèi)任何部位即可。這種設(shè)計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經(jīng)濟指標(biāo)不夠重視。因此，設(shè)計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設(shè)計階段對項目經(jīng)濟的影響達70%-95%，實際上，當(dāng)擴初設(shè)計批復(fù)之后，存在的技術(shù)問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設(shè)計，以避免“先天不足”。
4.招標(biāo)過程成本控制
招標(biāo)書條款應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確和全面，工程造價及相關(guān)費用應(yīng)盡量包死，少留或不留活口。要編制好標(biāo)底，在條件的單位應(yīng)盡量自行編制，工程標(biāo)底要保證質(zhì)量，把工程標(biāo)底控制在合理造價的下限。應(yīng)反復(fù)審查造價水平的合理性，是否在投資控制的范圍內(nèi)。中標(biāo)后合同條款的簽訂應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、細致，工期應(yīng)合理，盡量減少甲乙雙方責(zé)任不清日后扯皮的現(xiàn)象。對建設(shè)工程施工合同的訂立規(guī)定了審閱會簽制度。
招標(biāo)文件中要有合同主要條款，對直接影響工程造價的有關(guān)條款，如合同價款調(diào)整的條件和方式、三材市場價格的取定方法等，都有詳細的約定。對投標(biāo)包干的工程由承包方采購的特殊貴重材料和設(shè)備、列出規(guī)格、品牌、廠家和品質(zhì)要求清單，還要明確政策性調(diào)整是否包含在包干范圍內(nèi)。
5.項目施工過程的成本控制
編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務(wù)。熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)境，作為重點控制對象。對經(jīng)濟技術(shù)變更進行經(jīng)濟技術(shù)比較，并進行預(yù)測和分析，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。詳細進行工程計量，復(fù)合工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證。做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預(yù)算的方案和措施。及時掌握國家、省、市有關(guān)部門的各種定額和收費標(biāo)準(zhǔn)的變化。注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。
6.竣工結(jié)算
6.1 竣工結(jié)算是有效控制工程造價的關(guān)鍵
篇7
多數(shù)中小房企的財務(wù)管理就是財務(wù)核算和納稅申報，兼做一些企業(yè)融資貸款和房屋抵押貸款等，開發(fā)定位的項目可行性研究由營銷策劃部門負責(zé)，開發(fā)成本管理由造價人員負責(zé)。這種分置管理缺乏有機的聯(lián)系和融合貫通，企業(yè)管理者、決策者更多把財務(wù)作為核算部門而非參與企業(yè)管理的部門，重核算輕管理，未分設(shè)財務(wù)會計和管理會計。
二、會計系統(tǒng)
（一）會計分類
財務(wù)會計（financialaccounting）：向外部各方（如投資者、政府機構(gòu)、銀行和供應(yīng)商）提供報告，計量和記錄各項交易，提供基于公認會計準(zhǔn)則（GAAP）的財務(wù)報表。
管理會計（managementaccounting）：計量、分析和報告財務(wù)、非財務(wù)信息，幫助管理人員進行決策，實現(xiàn)組織目標(biāo)。
成本會計（costaccounting）：為管理會計和財務(wù)會計提供信息，計量、分析和報告組織內(nèi)與獲取或使用資源成本相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息。
管理會計與成本會計之間并不存在很清晰的區(qū)別，現(xiàn)代會計認為收集成本信息是管理決策過程的一項功能，本文將成本會計作為管理會計的一項職能分析。
（二）會計系統(tǒng)
會計系統(tǒng)是公司總體管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，一個組織內(nèi)的會計系統(tǒng)可分為管理會計系統(tǒng)與財務(wù)會計系統(tǒng)。
財務(wù)會計系統(tǒng)主要為外部使用者提供信息，將詳細說明的經(jīng)濟事項作為輸入的數(shù)據(jù)（客觀并可驗證的財務(wù)信息），按指定的規(guī)則和慣例進行處理，時間上以歷史為導(dǎo)向（記錄和報告的是已發(fā)生的事項），著眼于公司整體業(yè)績，提供的信息聚合度很高。
管理會計系統(tǒng)為內(nèi)部使用者提供信息，管理會計不需要遵守公認會計原則的有關(guān)規(guī)定，可自由選擇所需要的任何信息（可以是財務(wù)的也可是非財務(wù)的，性質(zhì)較主觀），只要它們符合成本效益原則即可，時間上同樣記錄和報告已發(fā)生的事項，但非常強調(diào)提供未來事項的有關(guān)信息，按管理層要求提供十分詳細的信息。
管理會計和財務(wù)會計的報告經(jīng)常是源于同一個數(shù)據(jù)庫，而該數(shù)據(jù)庫最初建立的目的通常是為滿足財務(wù)會計的需求，二者有非常密切的關(guān)系。雖然財務(wù)會計的核算資料能滿足基本管理要求，但不能滿足各種變化多端的特殊成本管理的需要，要滿足這些需要，必須要運用管理會計。
三、管理會計系統(tǒng)的作用
構(gòu)建管理會計系統(tǒng)的目的，在于計量各項成本，并將之分配到每個實體（成本對象）。成本分配的準(zhǔn)確性并不以絕對強調(diào)成本真實為基礎(chǔ)，更注重成本分配方法的合理性與邏輯性。歪曲的成本分配會導(dǎo)致錯誤的決策和評價，建立成本的可追溯性是提高成本分配準(zhǔn)確性的關(guān)鍵一環(huán)。間接成本不能追溯至成本對象（沒有因果關(guān)系，追溯不具經(jīng)濟可行性），間接成本分配至各成本對象的過程稱為分?jǐn)?，分?jǐn)偨⒃诤啽阍瓌t或假定聯(lián)系的基礎(chǔ)上。
管理會計師需要準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計算法和詳細有用的輸入數(shù)據(jù)以幫助管理者改善質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率和降低成本。企業(yè)管理者需要管理會計師幫助他們識別成本動因，預(yù)測成本關(guān)系，確定成本中的固定和變動部分。為此，管理會計師必須清晰地理解企業(yè)戰(zhàn)略和運營，把握降低成本和提高盈利能力的機會。
四、成本的概念
成本是為取得可為某組織帶來當(dāng)前或未來利益的某種產(chǎn)品和服務(wù)，而付出的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物（非現(xiàn)金資源也可能獲得所需的產(chǎn)品或服務(wù)，如實物交換）。成本可看作是為獲取既定收益而耗費的資源的一種貨幣計量。
按不同職能，成本可細分為：生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本。
生產(chǎn)成本：直接材料，直接人工，制造費用（工廠費用），財務(wù)報告要求按這三種要素分配成本；
非生產(chǎn)成本：銷售費用，管理費用，財務(wù)報告中銷售費用和管理費用屬于非存貨成本或期間成本。
五、管理會計的成本管理
將成本分配到產(chǎn)品、服務(wù)及管理所需的其他對象上去，是管理會計信息系統(tǒng)的一個主要目標(biāo)，成本分配越準(zhǔn)確，作出的定價決策就越完善。
管理會計的原則：運用成本效益原則，充分考慮行為因素和技術(shù)因素，遵循不同目的不同成本。
（一）產(chǎn)品成本計算
1、單位標(biāo)準(zhǔn)成本制定決策：
（1）數(shù)量決策：單位產(chǎn)出將耗費多少投入，產(chǎn)生數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；
（2）定價決策：所耗投入應(yīng)支付的金額，產(chǎn)生價格標(biāo)準(zhǔn)；
2、分步成本計算
適用于大批量生產(chǎn)相同或類似的產(chǎn)品或服務(wù)，單位成本等于總成本除以生產(chǎn)過程中的產(chǎn)量，每單位產(chǎn)品消耗相同或類似數(shù)量的直接材料、直接人工和制造費用。
3、分批成本計算
適用于生產(chǎn)不同的、可以區(qū)分和識別的產(chǎn)品或服務(wù)，成本對象是特定產(chǎn)品或服務(wù)的一個或多個單位，稱為一個批次。每一批次通常耗用不同數(shù)量的資源。
許多公司的成本計算系統(tǒng)是兩者兼而有之，房企主要采用分批成本。
（二）計劃和控制
計劃與控制緊密聯(lián)系，計劃是前瞻性的，決定達到某種特定目標(biāo)應(yīng)采取的行動；而控制則是回顧性的，確定實際發(fā)生的結(jié)果并將其與預(yù)計的結(jié)果相比較。作為計劃制定過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算是面向未來的財務(wù)計劃，它確定了目標(biāo)及實現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)采取的行動。預(yù)算與戰(zhàn)略計劃之間有緊密聯(lián)系，預(yù)算作為單期的計劃，實際是短期性的。
總預(yù)算是企業(yè)整體的綜合財務(wù)計劃，可分為營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。營業(yè)預(yù)算描述公司創(chuàng)造利潤的各項活動：生產(chǎn)、銷售及存貨；營業(yè)預(yù)算的結(jié)果是試算或預(yù)計收益表。財務(wù)預(yù)算詳述現(xiàn)金的流入和流出以及總體的財務(wù)狀況。預(yù)算期間終了時的財務(wù)狀況反映在預(yù)計或試算資產(chǎn)負債表上，很多融資活動要在營業(yè)預(yù)算編制好后才能進行預(yù)測。
成本管理是一個過程，通常指在維持一個可接受的質(zhì)量水平及項目周期之內(nèi)的可交付產(chǎn)品范圍的同時，使項目的成本最小化。
成本管理的過程的目標(biāo)就是跟蹤進度，將實際值與計劃值相比較，分析變量對成本的影響，并根據(jù)這些變量對成本做出調(diào)整。成本管理過程應(yīng)該被設(shè)計用來管理項目中的不可避免的變更，使其對成本、進度和范圍三重約束的綜合影響降到最低。
把項目預(yù)算作為一個不能變動的指標(biāo)并不能防止成本的變動，只是不利于保持良好的成本控制記錄。對早期項目估算增加暫列金，可以減輕未來的變更可能帶來的影響。
在項目初期，只有很少的信息可以利用，因此。估算的精確度和可靠性是很低的，不可預(yù)見和意外的風(fēng)險在項目中發(fā)生的幾率是很高的。
能獲得項目所有信息（對項目后期而言），項目估算精度可達到3%，項目成本的實際值可能落在估算值得97%-103%之間。只有項目很少的信息（對項目前期而言），精度可能會降低233%，項目成本的實際值可能在估算值得33%-333%之間。
（三）業(yè)績評價
投入的實際價格或數(shù)量大于或小于標(biāo)準(zhǔn)價格或用量，就會出現(xiàn)不利或有利差異，但并不等于良好或不良的差異，這取決于差異發(fā)生的原因。
實際業(yè)績幾乎不會與制定的標(biāo)準(zhǔn)完全一致，實際業(yè)績將圍繞標(biāo)準(zhǔn)隨機變動，只是需確定業(yè)績變動的可接受范圍，一般采取設(shè)定差異超過可接受范圍的幅度。
判斷實際業(yè)績?nèi)Q于實現(xiàn)或超額實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的能力，預(yù)算具有顯著的行為效應(yīng)。理想的預(yù)算制度既能實現(xiàn)完全的目標(biāo)一致，又能激勵經(jīng)理人員按照符合道德的方式去實現(xiàn)組織的目標(biāo)，盡管這樣理想的預(yù)算制度可能并不存在，然而經(jīng)過大量的研究和實踐，人們發(fā)現(xiàn)一些能促進積極行為達到一定合理程度的方法：對業(yè)績的頻繁反饋，貨幣性與非貨幣性獎勵，參與式預(yù)算法，現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)，成本的可控性，多重業(yè)績指標(biāo)等。
六、合理避稅
管理會計應(yīng)為企業(yè)管理者提供合理避稅的方案。
（1）現(xiàn)代跨國貿(mào)易采用多種貨幣進行交易，即期匯率的變化會影響公司未來的現(xiàn)金交易價值，產(chǎn)生匯兌損（收）益；如果公司不愿意參與這種與匯率的賭博游戲，對外幣匯兌損益進行保險的一種方法是套期保值，利用遠期外匯合約來做套期保值。
（2）轉(zhuǎn)移定價的兩個目標(biāo)：業(yè)績評價和確定最優(yōu)所得稅。由于國家和地區(qū)間稅務(wù)結(jié)構(gòu)不同，跨國公司可利用轉(zhuǎn)移定價，將成本轉(zhuǎn)移到高稅負的國家，而收入則轉(zhuǎn)移到低稅負國家。
七、管理決策輔助
管理會計應(yīng)主導(dǎo)項目的可行性研究，利用數(shù)學(xué)分析模型為項目決策提供支持。
（1）本量利（CVP）分析，研究產(chǎn)品的銷售量、售價、成本發(fā)生變化的條件下，這些因素的性態(tài)和相互之間的關(guān)系。CVP分析綜合公司所有的財務(wù)信息，通過估計各備選方案的營利來幫助管理人員進行產(chǎn)品決策，預(yù)估達不到預(yù)測水平的情況下，利潤會受到影響程度，評估這種風(fēng)險將影響公司可能進行的戰(zhàn)略決策制定。
（2）盈虧平衡點（BEP）計算，是總收入等于總成本時的銷售數(shù)量，此時營業(yè)利潤為零；
（3）目標(biāo)營業(yè)利潤，通過CVP分析來確定實現(xiàn)目標(biāo)利潤所需的銷售量，進而計算目標(biāo)營業(yè)利潤；
（4）對互斥方案進行決策時，凈現(xiàn)值指標(biāo)（NPV）比內(nèi)部收益率（IRR）更優(yōu)，IRR無法體現(xiàn)投資方案的絕對貢獻額，在投資分析的最后階段，起決定作用的是投資方案能夠賺取得總金額（絕對利潤），因此NPV指標(biāo)能體現(xiàn)這一問題。
八、結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理重心之一是成本管理，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)正視財務(wù)管理與成本管理脫節(jié)現(xiàn)象，財務(wù)人員要參與到財務(wù)分析及經(jīng)營管理上，財務(wù)核算鏈條向業(yè)務(wù)部門延伸，核算與管理并進，把管理會計作為成本管理的龍頭，發(fā)揮管理會計應(yīng)有的作用。
本文僅代表筆者的初步想法，供同行參考。
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篇8
雖然建設(shè)項目的策劃決策階段、設(shè)計階段通常只占到整個建設(shè)項目實施階段的四分之一或者更少時間，花費的成本費用占到整個建設(shè)項目的投資額的10％左右，但策劃決策、設(shè)計階段是定義和構(gòu)造建設(shè)項目主要功能、建設(shè)項目規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計工作完成即基本確定了建設(shè)項目的總投資額，策劃、設(shè)計工作的好壞也決定建設(shè)項目的價值高低，10％的投資決定了建設(shè)項目60％以上的費用，這個階段的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨特功效，所以房地產(chǎn)企業(yè)的決策者應(yīng)該在此階段多下一點功夫。
此階段的成本管理工作可以做到主動的控制，主動的控制可以起到“事半功倍”的效果，此階段工作如果不扎實，將會給后續(xù)的實施階段造成很大麻煩，如造成開發(fā)過程中變更改造項目增多、重復(fù)花費，也會給后期物業(yè)管理造成維修成本的增加。雖然事中階段——房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工階段、項目動用前的準(zhǔn)備階段是項目的形成階段，從時間上占到了這個建設(shè)項目建設(shè)期的60％左后，花費的建設(shè)工程的費用也占到的建設(shè)項目總投資額的60％左右，但此階段的工作基本上只是按照設(shè)計文件進行實施，調(diào)整幅度不會很大。
篇9
2房地產(chǎn)成本管理的概念及組成
房地產(chǎn)成本管理就是指在房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費用支出總額。房地產(chǎn)成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括預(yù)計在經(jīng)營活動中,可能發(fā)生的預(yù)計成本以及變動成本?！俺杀竟芾怼钡淖罱K目標(biāo)是將成本合理的揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優(yōu)化”，以達到“效益〈利潤、品牌等〉最大化”。成本控制是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本、費用通過一系列方法進行預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學(xué)控制工作。
成本管理是貫穿房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環(huán)節(jié)，分析對比，實現(xiàn)項目價值最大化，成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最大效益提升價值。
房地產(chǎn)成本主要由土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設(shè)施費用、管理費用、貸款利息、稅費、其他費用等組成。
3房地產(chǎn)成本管理的原則
（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，共同進行成本控制。
（2）全過程的成本管理原則，項目從決策、設(shè)計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預(yù)算及結(jié)算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。
（3）合同化的管理原則，所有預(yù)結(jié)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟合同，細致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)世標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。
（4）目標(biāo)利潤制約下的目標(biāo)成本管理原則，項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標(biāo)（上限）。
（5）內(nèi)部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成設(shè)計公司利益流出的成本決策與業(yè)務(wù)操作。各部門對自己的成本發(fā)生額度負責(zé)，在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值。
（6）可復(fù)査原則。業(yè)務(wù)操作及概算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細的記錄和擋案管理，預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備100％的可復(fù)查性。
4房地產(chǎn)成本管理體系
目標(biāo)成本指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進行測算，在實際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中。
由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，還要隨時了解市場。由于在規(guī)劃設(shè)計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應(yīng)把此階段作為成本管理的重點。由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理。
首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。
5房地產(chǎn)成本管理的方法
（1）成本控制的各個階段劃分
根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點，房地產(chǎn)的成本控制主要分為:立項及策劃階段成本控制；設(shè)計階段的成本控制；招標(biāo)階段及施工階段的成本控制；竣工結(jié)算及維護階段的成本控制。
（2）開發(fā)各階段成本控制的方法
（a）立項及策劃階段成本控制：全面深人了解地塊和市場情況、當(dāng)?shù)氐恼允召M標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場；充分做好市場調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規(guī)劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費用決不分開交。
(b)各設(shè)計階段的成本控制
方案設(shè)計階段通過限額設(shè)計使經(jīng)濟合理性最大并進行方案優(yōu)化，結(jié)合建造標(biāo)準(zhǔn)來制定目標(biāo)成本;擴初階段控制選型及檔次要合理，技術(shù)成熟且市場占有率較高;施工圖設(shè)計階段要保證圖紙的質(zhì)量和深度，能滿足施工圖預(yù)算的編制要求。重點控制主要及細部設(shè)計，確定主要用料標(biāo)準(zhǔn)?？刂其摻睢㈨?、裝修及管線用置指標(biāo)。與責(zé)任成本值及目標(biāo)成本值對比，判斷是否超標(biāo)要做到事前控制，需要在獲得土地后進行項目指標(biāo)測算；方案確定前進行各個方案的經(jīng)濟指標(biāo)對比；做好設(shè)計方案的評審，加強設(shè)計方案優(yōu)化，實行限額設(shè)計；加強設(shè)計質(zhì)量監(jiān)督.減少設(shè)計變更費用。應(yīng)聯(lián)合設(shè)計、工程、成本人員會同監(jiān)理人員，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)。
(c)招標(biāo)階段及施工階段的成本控制：根據(jù)工程計劃制定招標(biāo)計劃，召開標(biāo)前會議；明確范圍與標(biāo)準(zhǔn)劃分，詳細評標(biāo)，保證價格合理性；施工組織設(shè)計審查；圖紙會審交底，做好亊前、事中、亊后控制工程進度和質(zhì)量；造價高、影響報建、品質(zhì)、工期的重大變更的控制；關(guān)鍵工期節(jié)點的付款；相關(guān)索賠及時通知。
由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個重點及難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質(zhì)量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴(yán)格鑒定和確定，明晰責(zé)任關(guān)系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執(zhí)行，避免先施工后算賬的現(xiàn)象。提倡優(yōu)化方案，降低造價的變更，盡雖減少增加造價的變更。
簽證項目發(fā)生后，工程部一定要分清責(zé)任和范圍。對合同內(nèi)的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分淸責(zé)任方，也要合理的規(guī)避索賠風(fēng)險。
(d)竣工結(jié)算階段成本控制的方法
確認驗收文件中對時間、質(zhì)量和數(shù)量的要求；收集工程和材料的數(shù)量和價格依據(jù)；關(guān)于工期和費用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責(zé)任索賠?？刂品椒ǎ杭訌娊Y(jié)算資料的審核。對每一項變更、簽證要理淸其發(fā)生的必要性，分淸責(zé)任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標(biāo)值與實際值的對比，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，作為以后項目開發(fā)的參考。
篇10
前言
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，建筑領(lǐng)域的競爭日漸激烈，企業(yè)競爭目標(biāo)的實現(xiàn)不得不更加依靠房地產(chǎn)投資成本的管理和控制，也可以在獲取利潤最大化的同時占據(jù)市場競爭中的長期優(yōu)勢。其重點和核心是房地產(chǎn)投資成本管理。房地產(chǎn)投資項目成本是指在房地產(chǎn)投資項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。而房地產(chǎn)投資成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。以下就房地產(chǎn)投資成本管理問題展開探討研究。
1.房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理概述
1. 1房地產(chǎn)項目屬性
（1）建設(shè)投資大。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金密集性產(chǎn)業(yè)，開發(fā)一個項目往往需要投入大量資金，對開發(fā)商的資金實力有很高的要求。
（2）開發(fā)周期長。土地及建筑物作為項目開發(fā)的對象，其一般工程規(guī)模較大。本身需要一定的開發(fā)周期，同時，由于客觀條件的不可預(yù)測性、以及應(yīng)政府要求，經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)項目需要辦理許多相關(guān)部門的繁雜手續(xù)。從項目獲取施工許可證、預(yù)售許可證到竣工驗收，所需要的時間都不太可控，都影響著項目開發(fā)周期。完成一個開發(fā)，甚至更長的時間。
（3）受國家法規(guī)政策嚴(yán)格約束和調(diào)控。房地產(chǎn)開發(fā)項目的過程中，涉及到社會生產(chǎn)生活多個方面。房地產(chǎn)行業(yè)己經(jīng)成為中國經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)和重要的風(fēng)向標(biāo)之一。也同時成為社會廣泛關(guān)注的焦點問題和中央十分關(guān)注的民生問題。其生產(chǎn)過程，必須通過國家和地方政府進行宏觀調(diào)控和政策引導(dǎo)。從項目立項開始，房地產(chǎn)項目的各開發(fā)環(huán)節(jié)都有直接約束和控制。如項目開發(fā)必須嚴(yán)格遵守國家產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)，響應(yīng)城市統(tǒng)一規(guī)劃等。
1. 2房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理簡述
1. 2. 1房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理
（1）成本管理意識匾乏。更多注意產(chǎn)品成本的事后核算，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想，對導(dǎo)致成本發(fā)生的作業(yè)一一“合約”缺少事前控制的意識。
（2）無法準(zhǔn)確掌握項目建設(shè)過程中的最新動態(tài)成本。由于伴隨項目的開發(fā)，時刻發(fā)生著成本，成本也在時刻的變化當(dāng)中。最新動態(tài)成本，需要項目內(nèi)外部多方面的配合才能核算出來，因此動態(tài)成本情祝經(jīng)常滯后。
1. 2. 2房地產(chǎn)開發(fā)項目銷售管理
（1）年度銷售任務(wù)是公司根據(jù)對市場的預(yù)測及工程的進度預(yù)計估算的，銷售計劃很難做準(zhǔn)。
（2）團隊管理粗放，常常重結(jié)果而輕過程，缺乏精細化的銷售管控。
（3）定價管理上，銷售價格受諸多因素影響，銷售率缺乏管控，外部應(yīng)變能力差。
（4）費用管理上，營銷投放缺乏規(guī)范和價值分析，而營銷策劃是一項創(chuàng)造性的工作，其效果無法完全預(yù)測。
2.房地產(chǎn)成本管理中存在的問題
2.1不重視決策階段的成本控制
許多房地產(chǎn)商做前期策劃僅僅是為了籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點，從而達到順利籌集到資金的目的。這樣導(dǎo)致了前期做的策劃報告可操作性大大降低。很多策劃報告顯得虛無縹緲，遠未達到“指導(dǎo)企業(yè)投資決策”的基本要求。在收集材料的代表性和廣泛性，分析指標(biāo)選擇的合理性，邏輯推理的嚴(yán)謹(jǐn)性，計算過程的規(guī)范性，計算結(jié)果的可靠性等方面都有待根本性的提高。在這樣消極的投資決策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的過失在有增無減地出現(xiàn)，大量的開發(fā)資金損失在有形和無形之中。
2.2不重視圖紙設(shè)計階段的成本控制，只重視實施階段的成本控制
房地產(chǎn)開發(fā)商普遍對項目工程實施過程中的施工階段成本控制非常重視。一般的房地產(chǎn)公司均設(shè)有土建安裝工程部，同時聘請專業(yè)的工程監(jiān)理公司對項目施工質(zhì)量、進度等進行直接的監(jiān)控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在一個認知錯覺：工程成本主要花在工程建設(shè)階段的“一磚一瓦一水泥”中，加強過程監(jiān)控就可節(jié)約大量的施工成本。為了切實落實到實際中，開發(fā)商經(jīng)常費盡心血，采取多項控制措施。
2.3不重視控制計劃，導(dǎo)致成本失控
長期以來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏認識成本控制計劃的重要作用。計劃一般分為長期計劃、年度計劃和作業(yè)計劃幾種。很多房地產(chǎn)企業(yè)認為長期計劃太遙遠了，從而忽略了對長期發(fā)展計劃的規(guī)劃、制定和實施。這一錯誤認識的直接影響是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展前景，沒有長遠規(guī)劃，走一步算一步。往往使企業(yè)投資經(jīng)營失去連續(xù)性，甚至又“斷層”現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)的資源遠沒有得到合理規(guī)劃和利用。我們在評估成本支出時，往往只看重一些表面的顯性的支出，而實際上，由于企業(yè)資源得不到合理的利用而造成的隱性成本支出卻往往更加令人觸目驚心。
2.4工程招投標(biāo)工作沒有起到真正的成本控制作用
建設(shè)工程實行招投標(biāo)，是我國建筑管理體制和經(jīng)營方式的一項重大變革，有利于降低促進公平競爭，提高工程質(zhì)量，降低工程造價，縮短工期，防止產(chǎn)生腐化現(xiàn)象。特別是在現(xiàn)階段，不完全統(tǒng)計，目前房地產(chǎn)項目真正實施招投標(biāo)的不足60%，招投標(biāo)工作推進不理想的具體原因十分復(fù)雜。客觀地講，目前招投標(biāo)工作實際存在一個困惑點就是施工單位投標(biāo)的依據(jù)是各省市統(tǒng)一的《建筑安裝工程預(yù)算定額》，而不是企業(yè)內(nèi)部各自的“企業(yè)定額”。
3.房地產(chǎn)開發(fā)成本的控制
3.1實行設(shè)計招標(biāo)或設(shè)計方案競選
工程設(shè)計的優(yōu)劣對工程項目建設(shè)的成敗有著重要的影響，所以，在確定設(shè)計方案時，必須堅持設(shè)計方案的評價，擇優(yōu)確定設(shè)計單位和方案。 設(shè)計方案的評價包括民用建筑設(shè)計評價和居住小區(qū)設(shè)計評價。 民用建筑設(shè)計要堅持“適用、經(jīng)濟、美觀”的原則，小區(qū)規(guī)劃設(shè)計的核心問題是提高土地利用率。擇優(yōu)選取設(shè)計方案招標(biāo)或設(shè)計方案競選兩種方式優(yōu)選設(shè)計方案，達到擬建工程項目能夠采用先進的技術(shù)和工藝、降低工程造價、縮短建設(shè)周期和提高投資效益的目的。
3.2做好施工過程中的成本控制
施工階段是投資資金使用最為集中的階段，基本上為總投資費用的 90%以上，因此，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，做好施工階段的工程投資控制對于實現(xiàn)建設(shè)工程全過程成本控制有極其重要的作用。
（1）工程變更。由于工程建設(shè)的周期長、涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜、受自然條件和客觀因素的影響大，導(dǎo)致項目的實際情況與項目招投標(biāo)時的情況相比會發(fā)生一些變化。 因此，出現(xiàn)工程變更成為不可回避的問題。 工程在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當(dāng)前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等。 所以在施工過程中，必須嚴(yán)把變更關(guān)，嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模， 提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容等，實行“技術(shù)管理、分級控制、限額簽證”的制度。 對必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，應(yīng)盡早盡快解決，減少損失，否則，勢必造成重大變更損失。 工程變更分為設(shè)計變更和其他變更兩大類。 為嚴(yán)格控制工程投資，無論是哪一種變更，必須嚴(yán)格按變更程序、限額審批實現(xiàn)變更，否則，很難實現(xiàn)投資的控制。
（2）施工組織及技術(shù)措施的控制。 施工技術(shù)措施對工程造價有很大的影響，因此，施工技術(shù)措施的審查，除監(jiān)理單位和建設(shè)單位審查外，還可邀請設(shè)計人員參與審查，這樣施工技術(shù)方法就和設(shè)計意圖做到了有機的結(jié)合，從而使施工技術(shù)措施更有針對性和時效性。
（3）工程資金籌措支付及施工進度控制。大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會面臨資金籌措問題，資金籌措的方式多為銀行貸款。 工程資金的籌措、支付情況對工程的開發(fā)成本將產(chǎn)生很大的影響。 資金充足、支付及時，就能保證承包單位的施工進度，進而保證整個工程的交、竣工時間和房屋的銷售，使建設(shè)資金按計劃回籠，減少建設(shè)資金的貸款利息。
4.結(jié)語
房地產(chǎn)投資項目開發(fā)主要是以經(jīng)濟效益為目的，衡量房地產(chǎn)開發(fā)投資效益的重要經(jīng)濟指標(biāo)是開發(fā)成本。房屋開發(fā)成本是影響房產(chǎn)銷售價格的重要因素，其開發(fā)成本的高低必然引起售房價格的波動。同時只有控制好了開發(fā)成本，房地產(chǎn)企業(yè)的投資效益才會得到保障。
參考文獻：
篇11
2 房地產(chǎn)企業(yè)實行成本管理的意義
所謂房地產(chǎn)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)、銷售房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆迀補償費、基礎(chǔ)設(shè)施費、貸款利息、管理費、公共配套設(shè)施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程中是一項重要工作，是一個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的系統(tǒng)工程。一個企業(yè)成本管理的領(lǐng)先是企業(yè)在日漸激烈競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，更多的企業(yè)不斷打響開源節(jié)流、降低支出的口號。事實上，任何企業(yè)無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預(yù)算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有效的成本控制管理是企業(yè)必須重視的問題。由于成本管理指標(biāo)是一種經(jīng)濟指標(biāo)，成本指數(shù)顯示房地產(chǎn)商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產(chǎn)管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，所以房地產(chǎn)企業(yè)實行成本預(yù)算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
3 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題
3.1成本管理體系缺乏全面的、全方位的控制
從價值鏈的角度來看，企業(yè)沒有對房地產(chǎn)開發(fā)進行深入分析，僅僅局限于對實際發(fā)生成本的控制，把開發(fā)項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發(fā)成本的消耗，忽視了對影響開發(fā)成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
3.2成本控制管理忽視重點成本控制
只重視土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)等“顯性成本”的控制，忽視項目開發(fā)進度控制、項目資金收支計劃管理、規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預(yù)控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發(fā)工程費用階段。通常只關(guān)注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當(dāng)作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進度目標(biāo)受到很大影響，導(dǎo)致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發(fā)風(fēng)險。
3.3未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。
4 加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的策略
4.1加強企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理
大多數(shù)員工應(yīng)當(dāng)樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業(yè)知識水平，使其全面參與到房地產(chǎn)管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯(lián)系，貫通技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產(chǎn)企業(yè)管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
4.2加強成本管理技術(shù)運用
全面了解公司的成本結(jié)構(gòu)和管理，提高其競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中，間接成本占很大一部分，它的結(jié)構(gòu)和歸屬性徹底變化，在生產(chǎn)過程之外也產(chǎn)生很多費用，它以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，完全轉(zhuǎn)變了房地產(chǎn)企業(yè)的“工作流程”，強調(diào)協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部客戶之間的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)要協(xié)調(diào)各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，對房地產(chǎn)企業(yè)的需求、材料的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的操作形成連續(xù)，同步“工作流程”。通過作業(yè)分析，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化改造，消除所有不能增加價值的作業(yè)，選擇成本較低的作業(yè)，真正做到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)作業(yè)改進，提高作業(yè)效率。通過流程優(yōu)化重組，結(jié)束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運轉(zhuǎn)效率，促進房地產(chǎn)企業(yè)的整體優(yōu)化，建立房地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益。
篇12
我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理大體上經(jīng)歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應(yīng)該說，在房地產(chǎn)市場從過熱轉(zhuǎn)向正常后，我國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理活動上升到企業(yè)價值管理的高度。但是，隨著新商業(yè)環(huán)境的出現(xiàn)和戰(zhàn)略管理理論的興起，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理視野需要進一步拓寬。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題
（一）沒有形成完整的成本管理體系
大部分房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞控制開發(fā)成本來建立成本管理體系的，偏重房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部范圍的成本控制，沒有考慮與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)所作的項目事前策劃，強調(diào)的是內(nèi)部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設(shè)計和招標(biāo)采購部門，財務(wù)部負責(zé)按成本對象歸集具體發(fā)生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段相適應(yīng)的成本信息。
（二）輕視資金成本和營銷費用的控制
房地產(chǎn)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)在拿地之前都會準(zhǔn)備一部分自有資金，其余基本靠“開發(fā)貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產(chǎn)的銷售是由市場大環(huán)境決定的，在市場環(huán)境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的?；谝陨蟽牲c認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產(chǎn)企業(yè)顯然是行不通的。
（三）未將成本管理與工程項目質(zhì)量有效結(jié)合
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的大多是施工成本怎樣控制在預(yù)算內(nèi)，而對工程項目質(zhì)量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質(zhì)量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產(chǎn)企業(yè)難以承受的。
（四）成本管理的方法需要進行創(chuàng)新
由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化，推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，原有的以標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經(jīng)不能為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供決策需要的成本信息。而互聯(lián)網(wǎng)、計算機技術(shù)的進一步運用和發(fā)展，為成本管理方法的創(chuàng)新提供了條件。
三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念的優(yōu)化
戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理的思想與成本管理相結(jié)合，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的過程之中，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對房地產(chǎn)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析和成本動因分析。
（一）房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析
房地產(chǎn)企業(yè)從項目拿地開始，經(jīng)過設(shè)計、開發(fā)到竣工銷售、物業(yè)管理、經(jīng)營，是價值產(chǎn)生的過程。在這個過程中，不能只關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，應(yīng)將其置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈分析為戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。
在房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈中，包括設(shè)計商、承建商、材料、設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理單位、廣告策劃公司、銷售中介、公司、顧客、租戶、物業(yè)公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發(fā)揮設(shè)計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設(shè)計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨公司做好營銷策劃方案、配備優(yōu)秀團隊、加強量化考核等等。房地產(chǎn)企業(yè)的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當(dāng)企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
此外，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產(chǎn)企業(yè)多渠道考慮資金來源、節(jié)約資金成本成為可能。例如，除境內(nèi)銀行的開發(fā)貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產(chǎn)市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2015年修訂）》中，房地產(chǎn)投資已從限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰(zhàn)略合作承建商墊資施工，減輕房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力并降低融資成本。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位分析
房地產(chǎn)企業(yè)要在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和區(qū)域政策的情況進行戰(zhàn)略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數(shù)一再下滑，房地產(chǎn)投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰(zhàn)略布局時要考慮區(qū)域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區(qū)。
一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)不同項目的特定情況選擇采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領(lǐng)先性，可以實現(xiàn)快速銷售、快速積累的戰(zhàn)略目標(biāo)；而對于處于發(fā)展成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)，項目的滾動開發(fā)為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰(zhàn)略以實現(xiàn)價值的最大化。
（三）房地產(chǎn)企業(yè)的成本動因分析
成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業(yè)的整合程度，有關(guān)執(zhí)行性成本動因我們主要談?wù)勅尜|(zhì)量管理。
由于房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，有必要提出質(zhì)量成本的概念。房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本是指為保證房屋質(zhì)量而支出的一切費用以及因未達到交樓標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失之和，主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產(chǎn)企業(yè)可采取的對策包括：（1）定期統(tǒng)計質(zhì)量成本并編制質(zhì)量成本報告；（2）對質(zhì)量成本報告中的數(shù)據(jù)進行比較分析，找到變動的原因和責(zé)任部門并問責(zé)；（3）解決存在的問題，并制定質(zhì)量管理的長效機制。
四、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的優(yōu)化
（一）建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟，打造成本管理的整體優(yōu)勢
我國房地產(chǎn)企業(yè)目前的成本策劃方法主要關(guān)注的是內(nèi)部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節(jié)約總成本投人的基礎(chǔ)上滿足客戶的需求，實現(xiàn)銷售并獲得利潤的最大化。
目標(biāo)成本規(guī)劃法則從目標(biāo)市場的調(diào)研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現(xiàn)后，確定產(chǎn)品的目標(biāo)價格；在確定目標(biāo)價格后，可結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規(guī)劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料、設(shè)備供應(yīng)商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應(yīng)商。房地產(chǎn)企業(yè)如果建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優(yōu)勢。在這一點上，房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應(yīng)商協(xié)會（包括監(jiān)理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關(guān)行業(yè)信息、先進技術(shù)、新型材料、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等的專題交流會，在協(xié)會成員間進行知識分享；（2）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應(yīng)商成本優(yōu)化的獎勵制度，挖掘成本優(yōu)化的潛力。
（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰(zhàn)略成本管理的要求不相適應(yīng)。平衡計分卡是一種與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效評估方法，由戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和溝通系統(tǒng)組成，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務(wù)四個層面來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。房地產(chǎn)企業(yè)可以采用平衡計分卡來完善戰(zhàn)略成本管理體系，通過對反映戰(zhàn)略成本管理理念的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰(zhàn)略成本管理的水平。
（三）運用大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)，提升項目全周期成本的控制能力戰(zhàn)略成本管理涉及的周期從項目拿地、設(shè)計、開發(fā)、竣工銷售到物業(yè)管理、經(jīng)營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行管理手段的創(chuàng)新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優(yōu)勢。比如對房地產(chǎn)企業(yè)營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現(xiàn)銷售，營銷費用又控制在比例之內(nèi)，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標(biāo)，營銷費用花完甚至超標(biāo)，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關(guān)鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)，搭建大數(shù)據(jù)平臺，通過不同接觸點技術(shù)搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習(xí)慣等，就可以提供個性化定制服務(wù)和精準(zhǔn)營銷，達到降低成本、提高效果的目的。
篇13
房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理
一、房地產(chǎn)企業(yè)特點
1．房地產(chǎn)項目啟動資金高，對金融融資依賴大
一個房地產(chǎn)項目的實施需要經(jīng)歷拍地、設(shè)計、融資、建造、銷售等幾個過程。拍地和建造兩個部分需要的資金少則百萬，多則上億數(shù)級。通過自我融資很難滿足這么大的需求，其他分散企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的股權(quán)融資則不利于管理層對公司的控制，進一步影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)如此之大的項目資金一般通過金融融資手段獲得。利用貸款手段，不斷獲得資金來支撐長至數(shù)年的項目周期，滿足企業(yè)的日常開支和大額的項目實施資金。
2．房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大
正如上文所述，幾乎所有房地產(chǎn)項目周期都長達數(shù)年。從企業(yè)拍到地到最后房子的銷售，中間存在太多的來自政策或市場環(huán)境的不確定性，這些不確定性就增加了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。比如，施工中的資金鏈斷裂、合同違約風(fēng)險以及拆遷風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)高風(fēng)險的特點造就了其嚴(yán)格的內(nèi)部控制。
3．房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營容易受到政策的影響
由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中涉及的相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù)量龐大，很容易受到宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響。除此之外，投資金融政策也會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈問題，國家拆遷政策會影響房地產(chǎn)企業(yè)的成本，可以說房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動的政策性很強，各類投資、財政金融以及土地政策都會對其發(fā)展產(chǎn)生重要影響。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理
（1）企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用進行預(yù)測、計劃、決策、控制和考核等科學(xué)核算工作被稱為成本管理。企業(yè)有7個手段對成本進行管理，分別是：預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核。這7個方面相互聯(lián)系、互為補充構(gòu)成了成本管理體系。將成本管理變成一個事前管理、事中管理和事后管理相互連接的循環(huán)，是一種全方位的管理。（2）房地產(chǎn)成本是指在房地產(chǎn)開發(fā)過程中產(chǎn)生的各種費用，在其銷售時得到回報。房地產(chǎn)成本的內(nèi)容包括：土地購置費、基礎(chǔ)設(shè)施費、拆遷補償費以及建筑工程費、公共配套費在內(nèi)的一系列投入費用。房地產(chǎn)成本存在數(shù)額大、涉及事宜范圍廣、成本核算周期長等特點，因此必須對其進行認真細致的管理，減少房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中鋪張浪費的現(xiàn)象。（3）房地產(chǎn)成本管理除了可以按照房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程進行細分外，還可以根據(jù)成本管理本身的控制方法進行劃分，這種劃分方法易于理解，在實際工作中適用性也強。按照控制方法可以將成本管理分為三類，成本策劃階段的管理，成本控制階段的管理以及成本核算階段的管理。這三類成本管理工作有所側(cè)重，在成本策劃階段主要強調(diào)通過減小成本增大收益，從總體上進行成本核算，起到一個大局上的控制。控制階段的成本管理則更注重房地產(chǎn)企業(yè)運營過程中各個目標(biāo)的實現(xiàn)，保證目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上再削減成本。核算階段的成本管理，則更加強調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)先前所消耗的費用，以此為依據(jù)對已完成的項目進行造價，此階段成本管理要求成本核算及時準(zhǔn)確。（4）房地產(chǎn)企業(yè)成本管理融入在房地產(chǎn)項目開發(fā)的各個階段，包括多項內(nèi)容。拍地階段的成本預(yù)測，這是房地產(chǎn)項目決策的重要依據(jù)，也對最終的項目開發(fā)利潤起到重要影響；項目設(shè)計階段利用更精準(zhǔn)的信息再次進行成本測算；房地產(chǎn)項目實施時進行目標(biāo)成本管理和供應(yīng)鏈成本管理；動態(tài)成本監(jiān)控施工過程中的實時成本；后期銷售的營銷成本管理是最后一項重要的成本支出。這些成本管理構(gòu)成一個體系，對房地產(chǎn)企業(yè)運營起到重要的監(jiān)控作用。
三、房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理的必要性
1．成本管理保證了房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展
但凡企業(yè)都有兩個根本目標(biāo)：生存和盈利。房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，各企業(yè)都在一片紅海中與其他企業(yè)進行競爭，這些企業(yè)必須要保證其自身的競爭力，先謀求生存再談發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展的要求就是每個房地產(chǎn)項目整體獲得的資金要大于企業(yè)支出的資金，長期的資不抵債一定會帶來破產(chǎn)的結(jié)局。所以，實施成本管理，用科學(xué)的方法減少支出，增加收益是企業(yè)長遠發(fā)展的必由之路。
2．通過成本管理提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營水平
成本管理這一指標(biāo)不僅僅是衡量企業(yè)成本管理工作的質(zhì)量，也可以衡量產(chǎn)品的質(zhì)量、物資管理等多項管理水平。成本管理工作一旦做好，也保障了企業(yè)整理經(jīng)營管理水平。比如，成本管理工作做好了，劣質(zhì)產(chǎn)品率自然降低了，這是相互聯(lián)系的內(nèi)容，企業(yè)的質(zhì)量管理工作自然得到了改善。除此之外，成本管理還與勞動管理息息相關(guān)，人力資源成本是企業(yè)成本的重要方面，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)人員冗余，提高員工工作積極性這些手段都可以減小勞務(wù)成本，最后的結(jié)果都會體現(xiàn)在成本管理績效上。因此，成本管理是一個綜合的經(jīng)濟管理水平的指標(biāo)，這個工作必不可少。
3．成本管理是房地產(chǎn)行業(yè)必要的戰(zhàn)略
房地產(chǎn)在中國是一個新興行業(yè)，整個行業(yè)的利潤是相當(dāng)豐厚的，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭是巨大的，競爭理論認為，企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略才能在競爭中取勝。但是囿于房地產(chǎn)行業(yè)本身的特點，采取差異化戰(zhàn)略存在一定的難度。房地產(chǎn)行業(yè)占用巨額資金的特點也變成了采用集中化戰(zhàn)略的障礙。所以，更好地采取低成本戰(zhàn)略是房地產(chǎn)企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。實施成本管理是實行低成本戰(zhàn)略的重要途徑，因此成本管理這一管理手段成為房地產(chǎn)企業(yè)管理必不可少的內(nèi)容。
4．進行成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)特點決定的
房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長是房地產(chǎn)企業(yè)的一個特點，在較長的一個工作周期中，實施全員、全過程以及全要素的成本管理就成為必要了。房地產(chǎn)從業(yè)人員經(jīng)常會出現(xiàn)誤解，認為房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本主要來自于建造材料或者設(shè)備，在建造之前對這一項進行預(yù)算管理就可以控制住成本，導(dǎo)致其在其他環(huán)節(jié)中，各種浪費現(xiàn)象頻繁發(fā)生。比如，宣傳費用報銷過度，工期延長帶來成本增加。所以，房地產(chǎn)企業(yè)實施成本管理是必要的，將任何微小的環(huán)節(jié)和任何要素納入到管理范疇之內(nèi)，全員參與企業(yè)的成本管理才是實現(xiàn)成本管理的核心。
四、優(yōu)化成本管理的建議
1．做好前期成本測算
前期準(zhǔn)確的成本測算是房地產(chǎn)企業(yè)后期獲益的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的起點就是對一個項目的成本測算，一個明智的決策可以讓項目獲得高額利潤。房地產(chǎn)拍地的決策不能僅憑決策者主觀臆測，應(yīng)當(dāng)對拿地以后的項目成本進行完整有依據(jù)的核算，降低決策的風(fēng)險，避免銷售利潤微薄、占用資金的現(xiàn)象發(fā)生。
2．強化合同管理
房地產(chǎn)成本中期控制主要是通過嚴(yán)控招投標(biāo)管理和合同管理，盡量減少工程變更簽證，這樣可以有效解決工程造價不受控。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生合同糾紛和施工索賠會增加工程費用。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強法律意識，明白合同是受法律保護的文件，不得隨意變更。同時，提高企業(yè)擬定合同質(zhì)量，對合同中的條款充分溝通，對合同用詞仔細斟酌，嚴(yán)密推敲，以此來保證合同的順利履行，減小意外成本。通過實施合同管理強化中期控制，為房地產(chǎn)企業(yè)施工減小風(fēng)險和成本。
3．控制工程成本
工程成本是建筑項目成本的主要組成部分，占總成本的一半，主要包括物資，分包成本、室內(nèi)裝飾等部分組成。對這一主要構(gòu)成部分進行控制是實施成本管理的關(guān)鍵。第一，盡量使用具有相同功能的新材料來代替昂貴的材料，研發(fā)更加節(jié)省人力和物力的新工藝來減小工程成本。第二，成本控制目標(biāo)一旦確定，各部分應(yīng)當(dāng)立馬拆分成本，將其細化為具體的成本控制指標(biāo)分別控制土建、安裝、消防和弱電等不同的工程的成本。各個不同工程根據(jù)自身的目標(biāo)對材料進行選擇達到成本控制目標(biāo)。第三，在采購和招標(biāo)過程中堅持貨比三家原則，加強對采購方或者分包商的資格審核、公開考核，將公平公正融入到整個過程中，降低成本。
4．提高全員參與成本管理意識
成本管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，更是各個部門相互溝通相互配合完成的一件事業(yè)。將成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，通過座談會、培訓(xùn)或者其他企業(yè)參觀的形式來提高所有工作人員的成本管理意識。
五、總結(jié)
房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理是一項任重而道遠的工作，其成功實施的收益也是巨大的，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)牢牢把握本企業(yè)的特點，在準(zhǔn)確核算成本計劃的基礎(chǔ)上，實施強化勞動合同、控制工程成本等措施在內(nèi)的一套控制成本的舉措，積極提高全員參與意識，真正提高企業(yè)收益。
參考文獻：
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