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1 項目成本管理內容
1.1 項目成本管理概念
項目成本管理是指房地產企業在對成本做出一定預測的前提下，在項目工程期限范圍內使項目建設盡可能的滿足質量要求，并使項目建設在全面預算的約束下達到降低成本的目的。房地產項目成本管理的核心目標之中最重要的就是費用管理，它包括前期項目預算的編制、批準和后期成本、費用的控制等全部過程。評價一個房地產項目成本是否成功的關鍵因素就是成本、費用的管理與項目性能和質量是否達到成本最低化的要求。
由于房地產行業有其獨特的復雜性，項目成本包括開發商在項目立項之前購買土地所支付的土地價款；也包括：項目前期的設計、規劃等工程成本，以及施工建設和基礎設施建設所用的資金成本；還包括項目建成后公共設施的配套成本，與開發相關的間接費用和開發期間的各種費用等等。基于以上成本的復雜性，房地產企業必須要在開發前期明確以上成本費用的列支范圍，在進行項目成本核算時可靠性的、可計量的成本數據，以便于項目成本目標盡可能的實現。
1.2 項目成本管理的流程
一般而言，項目成本管理的基本流程如下。
在項目建造施工之前，房地產企業的管理人員應盡早制定項目成本計劃，完善成本預測體系，董事會應盡快通過項目的成本預、決算方案，做出正確的成本決策；項目部的成本核算管理人員應及時收集各種成本信息，做好項目成本核算工作，最后根據核算人員做出的成本數據進行分析、檢查等，通過以上各種要素的交互關系使房地產成本管理按照一定的目標運行，并使項目的實際成本能夠控制在期初制定的可控范圍之內。
1.3 房地產項目成本管理內容
房地產項目從立項到完工出售，不僅包括前期規劃設計階段，征地拆遷安置階段，同時也包括：設計、勘測、土地平整以及組織施工、竣工、驗收交付使用等實施階段，還包括具體的水、暖、電、氣等配套設施建設階段、經營與管理期間的輔助建設階段。由于不同項目的具體規劃、實施階段不同，項目成本管理的程序也存在著一定的不同。一般情況下，一個房地產項目從投資人的投資意向開始，到項目規劃、施工建設完畢再到消費者，以及面向消費者（業主）實施的全壽命周期的物業管理，大致都要遵循一下流程：投資項目的可行性研究、土地使用權的申請與獲取、方案設計與整體規劃的報批、建設資金的籌集、進行開發施工、市場營銷與物業管理等階段，整個房地產項目才能夠得以全部完成。
2 房地產項目成本管理中存在的主要問題
2.1 項目管理人員成本意識薄弱
在房地產項目成本管理中，企業管理人員的職責是什么？有什么具體負責項目實施的部門？而在正常情況下，需要項目部先進行編制成本預算再進行成本核算，但現實生活中往往是先進行相關成本核算再編制成本預算。雖然有些項目部配備有專職的項目預、結算人員，但相關責任人成本管理意識薄弱，因此與之相關的成本核算工作沒有及時的做到位，所以到最后項目是否存在盈利還是虧損的原因沒弄清楚。
2.2 相關人員素質低，責任心淡薄
目前我國房地產項目建造隊伍當中，一些剛從院校畢業的大學生從業人員具有一定的理論知識水平但是相關房地產從事經驗不足；反觀社會上既具備足夠的理論知識又擁有實踐經驗的綜合性的成本管理人才又特別缺乏，特別是沒有分解成本目標、沒有落實管理責任的一些項目中更是滋長了相關人員的負面情緒。再加上有些項目組織和管理人員頻繁的變動，工作不連續，收入與付出幾乎是不相干的，導致他們的責任心不強，這對于房地產項目成本管理有著較大的影響。
3 房地產項目成本管理的解決方案
3.1 在項目質量管理上“挖潛增效”
對于房地產企業來說，項目成本管理的目標是降低成本所要求的四位一體的成本核算點，因此，要實行全面質量管理，必以提高質量為代價，與之相匹配的就須由項目的成本來進行調整。項目質量、項目成本、項目檢驗成本等三大角色相互制約、相互作用必能找到一個滿意的最低點，最終能夠在項目質量管理上“挖潛增效”。
3.2 從項目建設工期控制上要效益
項目工程進度對于房地產企業來說并不是進度越快越好，工期越短就越好，為了有效地控制項目成本，從項目建設工期管理控制要效益，就需要對整個項目的工期進行合理調整來達到目的。目前項目建設工期中有兩種方式，一種是項目部為了確保項目工期順利完成而采取的措施；另一種是業主聲稱由于交付日期的延誤所要求的索賠成本所導致的期間成本。一般情況下，項目持續時間短，持續時間測量成本較低，當項目建設周期縮短到一定程度上時，這些措施的持續成本將會大幅上升。虧損期的損失（如：停工，窩工，返工等）則不同，由于自然條件造成的損失，其損失相應較小，無賠償或通常少量的補償損失就不考慮期間的這一小部分。由于內部因素造成的項目虧損，隨著時間的推移，會逐漸減少。綜合以上各因素之間的關系，應該在盡可能短的時間內，找到控制最低的成本優勢。
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1.2專業的管理人才不足專業型財務成本管理人才不足是造成財務管理工作存在眾多的問題的根本原因之一。專業型人才的缺失造成最直接的后果就是外行領導內行，目前很多房地產企業的財務成本管理人員都并不具有相關方面的知識，也有的雖然是相關專業出身的，但是就業后缺乏系統的培訓對就業單位的實際情況并不了解，從而導致學無所用，久而久之曾經學過的那點知識也早已遺忘了。缺乏專業的管理人才，就無法及時發現成本管理當中存在的各種問題，更不能指望他們能對現有的財務成本管理體系進行完善，并提出一些建設性的建議。專業人才的缺失，使得很多需要專業技術才能進行的環節遭到了忽視，很多工作也只是流于形式并沒有發揮實質性的作用，這多企業的正常運營是非常不利的。這些不專業的管理人員不僅不能降低企業的運營成本，反而還會阻礙一些工作的正常進行，從而增加了企業的運行成本，這與預定的目的完全是背道而馳的。
2.房地產財務成本管理策略探討
2.1加大人才培養的力度要想盡快解決當前財務成本管理當中存在的各種問題，其首要工作是要加大對專業型人才的培養力度，因為一切問題都是需要人去解決的。假若一直沒有專業的人才，解決問題更是無從談起，現有的成本管理體系也無法得到任何實質性的改善。加大人才的培養力度，首先企業應該給予財務成本管理工作高度重視，積極改善管理人員的工作條件，讓更多的人意識到其工作的重要性以及他們的發展前景，只有如此管理人員才會樂于積極主動的去學習更多的知識。其次企業應該加大和相關高校和培訓機構的合作力度，組織管理人員不定期的參加各種培訓，并鼓勵他們到相關的高校去進修深造或到國外的相關企業去參觀學習，讓他們接觸一些先進的財務管理技術和理念，這非常有助于他們更加快速的提升自己的專業水平，掌握更多的專業知識。
2.2加強對財務成本的管理監督財務成本管理的絕大部分工作都與錢有關，而關于錢的事情往往都容易出現弄虛作假的情況，滋生腐敗，因此要加強對財務成本管理工作的監督。要保證財務管理工作有序正常的進行，應該加強對財務管理的各個環節的監督管理，要讓任何工作都做到有憑有據，能在出現問題時能夠及時找出出現該問題的依據。加強監督管理，首先得把財務管理各個環節的責任細化到個人，以便于在出現問題時更好地解決問題，也能督促相關的管理人員更加認真地工作，讓他們清楚地意識到財務管理工作不允許弄虛作假，讓管理人員不敢為了一己私利而損害企業的利益。對于發現的各種問題要進行及時的處理，對于對應的責任要進行相應的處罰，而對于表現突出的管理人員應該進行積極的宣傳，以使其發揮榜樣的作用。
2.3提升成本管理的意識企業財務管理體系的完善需要員工的積極參與，也需要更多領導的重視。因此對成本管理的作用進行積極的宣傳，讓更多的人意識到房地產財務管理的重要性是非常有必要的一項工作。為了促進財務管理水平的提升，企業領導應該不定時的抽查財務成本管理的成效，督促財務管理人員更加認真的完成相關的工作。為了吸引更多的員工參與財務管理工作，企業應該對現有的獎勵機制進行調整，應該經歷完善的績效考核方案，并根據企業實際發展情況采取相應的獎勵措施。讓更多的員工充分意識到財務管理其實也是一件與其自身利益息息相關的事情，讓他們充分理解現有的財務管理制度，也有助于提高他們對新財務管理體制的認可度，讓他們更加配合財務管理的相關工作，這對提升財務管理工作的工作效率是非常有幫助的。
2.4建立健全的財務成本管理體系如今的房地產市場競爭異常激烈，企業如果不積極主動地學習各種先進的知識，不斷進行改革創新，不斷完善自己的管理體系，那么將很快就會被市場淘汰。要想做好房地產財務管理的相關工作，提高財務管理的水平，首先從企業發展和整個行業發展的角度出發，不斷對現有的財務成本管理體系進行完善，及時淘汰那些不能適應當前房地產發展需求的管理條例。建立健全現有的財務管理體系，可以學習國外的先進技術和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在學習的過程中一定要結合我國的國情企業發展的實際需要做出效應的改變，否則只會是得不償失。
2.5采用項目資金集中管理的模式，提高資金的利用率資金鏈是企業的生命線，只有資金的正常運營得到了保障，企業的其他工作才能順利進行。因此在企業項目開發的前期就應該更具項目的實際情況制定完善的資金使用計劃，這能是今后的成本管理工作具有更強的目的性。將項目資金進行集中管理，可以有效地提升資金的利用率，可以有效地避免出現超支和大量資金閑置的情況。因此應該盡量保持資金的平衡，是項目資金得到合理的使用，為企業帶來更大的利潤空間。項目資金管理是房地產財務成本管理的一項重要工作，資金的使用情況將對項目的施工過程產生巨大的影響，而采用項目資金集中管理的管理模式，有助于提高資金的利用率，為企業創造更好的經濟效益。
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1設計階段，產品標準化、成本標準化
作為成本控制的根本，是要設置目標成本，并以目標成本進行控制。裝修工程亦不例外，首先根據項目定位、裝修風格進行分類，由設計、材料、成本部門共同完成產品標準化工作。這一階段工作主要分為：①標準化戶型設計；②標準化產品配置；③產品甲供材料品牌庫；④標準化成本清單。在筆者工作公司的年度標準化工作中，需完成有關標準電梯大堂、電梯間及不同標準交樓戶型的測算及工作，標準化產品從簡易裝修到豪華裝修系列均有對應的的產品庫，標準化的成果包括：標準化戶型表、標準產品配置表、標準化成本表。在此基礎上，成本部門根據有關設計圖紙、甲供材料價格、施工價格、甲分包價格進行測算，完成有關標準成本表格。以上表格在操作中可細分下一級科目，從中可以看到是那一類材料或科目占裝修成本比重較大，在此基礎上作相應的甲供材料或裝飾細項替換，可快速地實現成本測算數據的轉換。在戶型的換算方面，成本測算部門亦可按功能間進行測算，作出基礎數據，從而給設計部門提供二房到三房、四房等戶型的換算系數。值得關注的是，此階段的測算數據一定要與財務部門進行盈利預測的面積基數保持一致，即成本要以含分攤的銷售面積進行計算對比。否則由于分攤面積的不同，亦會影響一定的單方成本，從而影響盈利預測結果。此階段另一重點工作為設計材料標準化，如完成石材、木飾面、配套產品標準表，在筆者公司，已完成石材及木飾面、木門、衣柜、甲供材料產品標準庫，此庫以產品系列為載體，如××系列對應的石材表、木飾面、門及衣柜、瓷磚、開關面板等式樣進行劃分：（1）石材樣板按300×300的標準制定了標準板放置在設計部門，便于設計人員統一按名稱及紋理進行設計。（2）木飾面，共約定了20種品種色板的交樓樣板，標明紋理、材質（天然木皮/科技木皮、山紋或直紋，高光或幾分光要求等）。（3）櫥柜工程，從門板、拉手、臺面、水槽進行歸類，并統一約定五金件的要求，其中門板配套交樓風格（如簡歐、古典、休閑等），滿足不同類型的選型。（4）甲供材料標準化：材料部門根據設計標準化提資要求，對不同品牌的同類甲供材料按價格檔次、色澤進行分類，提供全國到貨價作參考并匯編成冊，滿足設計部門可以在不同風格，但同種成本檔次中選擇材料，從而減少設計與材料部門的溝通反復。
2招投標階段，各類材料及工程提前做合同規劃
對于房地產批量裝修工程，制定產品標準化后，就是做好各類材料產品及分包的合同規劃，此舉措可以在前期進行大規模的材料集中采購，提前布局，降低成本。一般而言，對于裝修工程，可劃分為甲分包工程、裝修分包工程、甲供材料集中采購工程。甲分包工程主要為門類工程、固裝家具、櫥柜、浴柜、空調或地暖工程等，甲供材料主要為墻地磚、木地板、墻紙、捫布、龍頭潔具、開關面板、燈具、廚房電器等、對于裝修施工合同而言，一般為接近清包工項目，即大部分為甲供材料的安裝工程，如墻、地磚鋪貼工程、水電埋管布線工程及各類基層制作工程。以上劃分主要從成本控制及交樓角度風險考慮，如對于一些門類、固裝家具工程，如能由專業的廠家進行供貨并安裝的，其樣式的簽板工作將大大減少，同時色差亦能控制，宜于后期交樓，如墻紙工程，如能在批量中確定有關型號，則由房地產材料采購部門與廠家進行談判，并根據損耗、對花情況進行開模定制，能大大降低損耗率，如對于一些原設計為進口產品的仿制，更能進一步降低成本。材料部門在跟進標準化產品的投投標工作時，只要成本部門給出定量的數據，則在標準產品庫內的產品就可以進行年度集中招標，從而實現產品價格的鎖定。針對裝修施工合同，在招標時，盡量采用總包合同模式進行控制，便于在招標完成即鎖定成本。由于產品標準化程度高，因此清單列項及成本基本是清晰透明的，只要集團范圍對各區域的裝修成本進行區域性的人工或價差調整，其標底成本亦是可控的，因此在筆者工作單位，每年度均修訂有關的裝修清單子目參考指導價，對于各區域人工地區差異進行年度調查并及時更新。
3各類招標前工程跨部門配合工作，減少過程成本增加風險
在大批量裝修招標前期，做好以下工作，可以進一步減少成本增加的風險：（1）交樓圖紙盡量提前，做好水電圖紙與裝修圖紙的對接工作，裝修水電預埋一步到位；（2）現場做好對交樓樣板房的評估工作，為招標最后方案定案打好基礎，減少日后變更量，此階段需要營銷、設計、工程、材料、成本部門一起參與；（3）做好各類材料樣板的確定工作，如石材、玻璃、不銹鋼樣板等的封樣對板工作；（4）提前做好各類甲供材料的損耗測算工作，鎖定損耗成本。
4施工管理階段成本控制
（1）工程部門建立房地產批量裝修工程通用工藝標準，保證工藝與成本的對應及結合，從而合理確定材料、施工成本。（2）嚴格要求項目完成批量交樓標準石材樣板簽板、封板手續，因為石材市場上品質參差，名稱不統一，施工單位容易以假亂真，由于石材的天然紋理原因，甲、乙雙方極易有爭執，同時為避免交付小業主階段出現問題，在施工前期，可要求施工單位在進行第一套裝修樣板間時送板定板，設計、工程人員簽板后作為驗收的依據，此項與設計環節的樣板需一一對應。（3）施工前做好交樓樣板房的施工，對于施工單位的施工工藝進行規范管理，減少偷工減料及以次充好的情況。（4）做好總包單位與裝修分包單位的工作界面劃分，做好分戶交工驗收環節，如防水工程質量、抹灰找平層平整度等，對于不能滿工驗收的工序嚴格把關，減少后續裝修單位提出有關的索賠或增加成本訴求。另外對于垂直運輸配合費用、施工水電接駁點、臨時設施地點均需提前在總包、分包合同中明確。（5）做好合同部門與工程部門的合同交底工作，對于一些價格組成的工序及包含內容進行說明，減少過程不合理簽證及聯系單，如材料檢測測費用約定、深化設計費用、二次運輸費用等。
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房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:
1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:
首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”
首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。
其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。
其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期的設計變更。
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隨著我國房地產市場的日趨成熟，房地產企業原來的粗放型項目經營管理模式存在著潛在的風險。房地產企業的經營離不開三個要素，即土地、建筑物和房地的統一體，房地產企業的發展同時帶動著第二、第三產業的發展，是推動國民經濟發展的支柱型產業[1]。近幾年，國家相關政策的出臺使得可開發土地資源在不停地縮減，加上建筑原材料、人工使用等費用的上漲，地產企業在運作中面臨著嚴峻的形勢。在這種狀況下，研究如何進行項目開發成本控制和管理，保證企業在持續的激烈競爭下獲得行之有效的經濟效益，已成為房地產企業生存發展的重要途徑。
1、房地產企業在成本管理方面存在的問題
項目的成本管理是企業的核心競爭力的真正體現，現代項目的成本管理和控制優先思考的是如何通過工程管理，以最低的資源消耗來完成項目的全部活動。當前，房地產企業由于其開發周期長，又屬于資金密集型產業，在項目成本管理方面存在著很大的不足。
1.1 工程項目立項環節成本管理不完善
“凡事預則立，不預則廢”。房地產企業的項目從設計、建造和完善三個步驟是環環相連的，這些元素共同構成了企業總的投資成本和經濟效益。房地產企業所實現的成本管理是在整個項目建設進程中對整個過程的管理[2]，地產企業要想做好項目的成本管理和控制，就必須實現擬定好項目的成本計劃，然而多數企業只重視對生產過程中成本的管控，大多忽視了項目生產前的研發成本管理和材料供應變化造成的附加成本。
1.2 對項目成本管理的認識不足、缺少系統性的管理
從某種程度來說，大多數房地產企業在項目開發進程中過多的注意開發規模的大小而忽略了開發所產生的實際經濟效益。由于沒有形成完善的成本管理體系和制度，項目成本計劃的制定習慣于采用傳統的思維模式來看待當前面臨的問題，形成注重規模大小、忽視經濟效益，重視短期利益、忽視長遠規劃，重視建設過程、輕視管理決策的惡性循環當中。
1.3 成本過程的管理權責混亂、管控不科學性
部分企業在項目建設過程中缺乏行之有效的管理責任制度，只注重追求開發過程的任務目標而不顧項目的經濟效益指標，忽視了決策為管理經營服務的真正內涵。或者對已制定的成本管理體系不予置理、管理比較松散，項目成本的核算不能定期實行，忽視了項目建設的動態變化過程，造成企業的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的監督和獎勵機制
目前，部分房地產企業的權責分工不相對應，成本管理制度形同虛設，缺少有效的監督和激勵措施，賞罰不夠分明，挫傷管理人員的積極性。另外，在成本管理體系的執行中，存在暗箱操作的現象，管理制度不能得到落實，對成本管理制度的執行過程缺乏有效的監督。
2、工程項目建設降低成本管理的方法和對策
隨著房地產建設市場建設的逐步完善，地產界也越來越重視降低項目成本的管理方法，以期達到提高企業經營效益。結合我國目前房地產市場的成本管理現狀，運用成本管理和控制理論，提出了成本管理以下幾個方面的對策：
2.1 加強項目設計初期成本管理
工程項目的初期設計是進行項目建設的源頭，一份高質量的設計方案不僅可以降低房地產企業的項目成本管理、取得良好的經濟效益，還可取得較好的社會效益。首先，企業可采用招標競選的方式，通過對比各個方案的優劣性，將設計中的優點合理組合來實現方案的優化設計。其次，在滿足項目總體要求的情況下，對項目的設計實行科學的限額控制。最后，合理使用價值工程優化原理，對設計方案和圖紙的設計進行核對，以期提高工程設計的完美性，避免因工程項目的設計缺陷給整個項目建設帶來不可估量的損失。
2.2 結合現代管理體系，加強施工階段成本管控
在項目施工建設階段，企業面臨著大量的現場問題，甚至是變更設計方案等重大問題。建立現代企業管理體系是適應現代社會經濟化的結果，是實現經濟社會可持續發展的必然產物，是房地產企業走向成熟的必然選擇。在項目施工階段，可根據場情況及時對存在的成本管理問題進行糾正，制定非約束性措施，以期降低成本管理。而對于企業下達的針對性措施要制定嚴格的約束性措施，實現成本控制的量化。因此，在項目建設階段，制定約束性措施和非約束性手段相結合是很有必要的。
2.3 目標責權懲罰與激勵相結合的管理制度
制定一套科學的懲罰與激勵制度可以提高管理人員的積極性，從而增強企業競爭力。這種責權懲罰與激勵相結合的管理體系，一方面使得管理人員積極地為自己的本職工作努力；另一方面，在做好本職工作的同時還可以獲得企業的獎勵，為房地產企業在當前的競爭條件下積蓄力量。
2.4 加強資金管理、構建完善的房地產財務管理制度
結合現代企業管理制度，加強房地產企業的財務管理體系，為企業實現發展目標做好資金保證。對企業的財務管理部門分工明確、細化管理，制定科學的財務管理體系，定期進行核對，加強內部審計工作，及時發現財務問題。積極為企業的經營管理層提出對策，作出客觀評價。此外，房地產企業屬于資金密集型產業，應注意加強資金的籌措管理，縮短資金流程、加快資金周轉力度，為企業的投資建設提供保障。
3、結束語
房地產企業的成本管理是企業提高核心競爭力，適應市場發展趨勢、實現企業經濟可持續發展的根本途徑。本文針對我國目前房地產企業在項目成本管理和控制方面存在的問題，分別從加強項目設計初期成本管理、加強施工階段成本管控、建立目標責權懲罰與激勵相結合的管理制度以及加強資金管理、構建完善的房地產財務管理制度等四個方面為切入點，探討了房地產企業降低工程項目成本管理的方法和對策。
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房地產開發項目成本管理與控制的目的是：在確保工程質量、開發周期的前提下以合理的最佳成本完成一個特定的建筑產品。其管理必須是全過程、全方位的，排除多種干擾因素進行全面成本管理與控制。
2.房地產項目的四大成本管理體系
要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，做到精細化成本管理，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構，實行動態成本管理。
成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。
3.規劃設計階段的成本控制與方案優化
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區，就設了三只消防箱，而按消防規范要求，只要兩支水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%-95%，實際上，當擴初設計批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。
4.招標過程成本控制
招標書條款應嚴謹、準確和全面，工程造價及相關費用應盡量包死，少留或不留活口。要編制好標底，在條件的單位應盡量自行編制，工程標底要保證質量，把工程標底控制在合理造價的下限。應反復審查造價水平的合理性，是否在投資控制的范圍內。中標后合同條款的簽訂應嚴謹、細致，工期應合理，盡量減少甲乙雙方責任不清日后扯皮的現象。對建設工程施工合同的訂立規定了審閱會簽制度。
招標文件中要有合同主要條款，對直接影響工程造價的有關條款，如合同價款調整的條件和方式、三材市場價格的取定方法等，都有詳細的約定。對投標包干的工程由承包方采購的特殊貴重材料和設備、列出規格、品牌、廠家和品質要求清單，還要明確政策性調整是否包含在包干范圍內。
5.項目施工過程的成本控制
編制成本計劃和工作流程圖，落實管理人員各自的職能任務。熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環境，作為重點控制對象。對經濟技術變更進行經濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制設計變更。詳細進行工程計量，復合工程付款賬單，嚴格經費簽證。做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發生的索賠提供依據。定期進行工程費用超支分析，提出控制工程成本突破預算的方案和措施。及時掌握國家、省、市有關部門的各種定額和收費標準的變化。注重合同簽訂、修改和補充工作，著重考慮對項目成本的影響。
6.竣工結算
6.1 竣工結算是有效控制工程造價的關鍵
篇7
多數中小房企的財務管理就是財務核算和納稅申報，兼做一些企業融資貸款和房屋抵押貸款等，開發定位的項目可行性研究由營銷策劃部門負責，開發成本管理由造價人員負責。這種分置管理缺乏有機的聯系和融合貫通，企業管理者、決策者更多把財務作為核算部門而非參與企業管理的部門，重核算輕管理，未分設財務會計和管理會計。
二、會計系統
（一）會計分類
財務會計（financialaccounting）：向外部各方（如投資者、政府機構、銀行和供應商）提供報告，計量和記錄各項交易，提供基于公認會計準則（GAAP）的財務報表。
管理會計（managementaccounting）：計量、分析和報告財務、非財務信息，幫助管理人員進行決策，實現組織目標。
成本會計（costaccounting）：為管理會計和財務會計提供信息，計量、分析和報告組織內與獲取或使用資源成本相關的財務和非財務信息。
管理會計與成本會計之間并不存在很清晰的區別，現代會計認為收集成本信息是管理決策過程的一項功能，本文將成本會計作為管理會計的一項職能分析。
（二）會計系統
會計系統是公司總體管理信息系統的一個子系統，一個組織內的會計系統可分為管理會計系統與財務會計系統。
財務會計系統主要為外部使用者提供信息，將詳細說明的經濟事項作為輸入的數據（客觀并可驗證的財務信息），按指定的規則和慣例進行處理，時間上以歷史為導向（記錄和報告的是已發生的事項），著眼于公司整體業績，提供的信息聚合度很高。
管理會計系統為內部使用者提供信息，管理會計不需要遵守公認會計原則的有關規定，可自由選擇所需要的任何信息（可以是財務的也可是非財務的，性質較主觀），只要它們符合成本效益原則即可，時間上同樣記錄和報告已發生的事項，但非常強調提供未來事項的有關信息，按管理層要求提供十分詳細的信息。
管理會計和財務會計的報告經常是源于同一個數據庫，而該數據庫最初建立的目的通常是為滿足財務會計的需求，二者有非常密切的關系。雖然財務會計的核算資料能滿足基本管理要求，但不能滿足各種變化多端的特殊成本管理的需要，要滿足這些需要，必須要運用管理會計。
三、管理會計系統的作用
構建管理會計系統的目的，在于計量各項成本，并將之分配到每個實體（成本對象）。成本分配的準確性并不以絕對強調成本真實為基礎，更注重成本分配方法的合理性與邏輯性。歪曲的成本分配會導致錯誤的決策和評價，建立成本的可追溯性是提高成本分配準確性的關鍵一環。間接成本不能追溯至成本對象（沒有因果關系，追溯不具經濟可行性），間接成本分配至各成本對象的過程稱為分攤，分攤建立在簡便原則或假定聯系的基礎上。
管理會計師需要準確的產品成本計算法和詳細有用的輸入數據以幫助管理者改善質量，提高生產效率和降低成本。企業管理者需要管理會計師幫助他們識別成本動因，預測成本關系，確定成本中的固定和變動部分。為此，管理會計師必須清晰地理解企業戰略和運營，把握降低成本和提高盈利能力的機會。
四、成本的概念
成本是為取得可為某組織帶來當前或未來利益的某種產品和服務，而付出的現金或現金等價物（非現金資源也可能獲得所需的產品或服務，如實物交換）。成本可看作是為獲取既定收益而耗費的資源的一種貨幣計量。
按不同職能，成本可細分為：生產成本和非生產成本。
生產成本：直接材料，直接人工，制造費用（工廠費用），財務報告要求按這三種要素分配成本；
非生產成本：銷售費用，管理費用，財務報告中銷售費用和管理費用屬于非存貨成本或期間成本。
五、管理會計的成本管理
將成本分配到產品、服務及管理所需的其他對象上去，是管理會計信息系統的一個主要目標，成本分配越準確，作出的定價決策就越完善。
管理會計的原則：運用成本效益原則，充分考慮行為因素和技術因素，遵循不同目的不同成本。
（一）產品成本計算
1、單位標準成本制定決策：
（1）數量決策：單位產出將耗費多少投入，產生數量標準；
（2）定價決策：所耗投入應支付的金額，產生價格標準；
2、分步成本計算
適用于大批量生產相同或類似的產品或服務，單位成本等于總成本除以生產過程中的產量，每單位產品消耗相同或類似數量的直接材料、直接人工和制造費用。
3、分批成本計算
適用于生產不同的、可以區分和識別的產品或服務，成本對象是特定產品或服務的一個或多個單位，稱為一個批次。每一批次通常耗用不同數量的資源。
許多公司的成本計算系統是兩者兼而有之，房企主要采用分批成本。
（二）計劃和控制
計劃與控制緊密聯系，計劃是前瞻性的，決定達到某種特定目標應采取的行動；而控制則是回顧性的，確定實際發生的結果并將其與預計的結果相比較。作為計劃制定過程中的關鍵環節，預算是面向未來的財務計劃，它確定了目標及實現這些目標應采取的行動。預算與戰略計劃之間有緊密聯系，預算作為單期的計劃，實際是短期性的。
總預算是企業整體的綜合財務計劃，可分為營業預算和財務預算。營業預算描述公司創造利潤的各項活動：生產、銷售及存貨；營業預算的結果是試算或預計收益表。財務預算詳述現金的流入和流出以及總體的財務狀況。預算期間終了時的財務狀況反映在預計或試算資產負債表上，很多融資活動要在營業預算編制好后才能進行預測。
成本管理是一個過程，通常指在維持一個可接受的質量水平及項目周期之內的可交付產品范圍的同時，使項目的成本最小化。
成本管理的過程的目標就是跟蹤進度，將實際值與計劃值相比較，分析變量對成本的影響，并根據這些變量對成本做出調整。成本管理過程應該被設計用來管理項目中的不可避免的變更，使其對成本、進度和范圍三重約束的綜合影響降到最低。
把項目預算作為一個不能變動的指標并不能防止成本的變動，只是不利于保持良好的成本控制記錄。對早期項目估算增加暫列金，可以減輕未來的變更可能帶來的影響。
在項目初期，只有很少的信息可以利用，因此。估算的精確度和可靠性是很低的，不可預見和意外的風險在項目中發生的幾率是很高的。
能獲得項目所有信息（對項目后期而言），項目估算精度可達到3%，項目成本的實際值可能落在估算值得97%-103%之間。只有項目很少的信息（對項目前期而言），精度可能會降低233%，項目成本的實際值可能在估算值得33%-333%之間。
（三）業績評價
投入的實際價格或數量大于或小于標準價格或用量，就會出現不利或有利差異，但并不等于良好或不良的差異，這取決于差異發生的原因。
實際業績幾乎不會與制定的標準完全一致，實際業績將圍繞標準隨機變動，只是需確定業績變動的可接受范圍，一般采取設定差異超過可接受范圍的幅度。
判斷實際業績取決于實現或超額實現預算目標的能力，預算具有顯著的行為效應。理想的預算制度既能實現完全的目標一致，又能激勵經理人員按照符合道德的方式去實現組織的目標，盡管這樣理想的預算制度可能并不存在，然而經過大量的研究和實踐，人們發現一些能促進積極行為達到一定合理程度的方法：對業績的頻繁反饋，貨幣性與非貨幣性獎勵，參與式預算法，現實標準，成本的可控性，多重業績指標等。
六、合理避稅
管理會計應為企業管理者提供合理避稅的方案。
（1）現代跨國貿易采用多種貨幣進行交易，即期匯率的變化會影響公司未來的現金交易價值，產生匯兌損（收）益；如果公司不愿意參與這種與匯率的賭博游戲，對外幣匯兌損益進行保險的一種方法是套期保值，利用遠期外匯合約來做套期保值。
（2）轉移定價的兩個目標：業績評價和確定最優所得稅。由于國家和地區間稅務結構不同，跨國公司可利用轉移定價，將成本轉移到高稅負的國家，而收入則轉移到低稅負國家。
七、管理決策輔助
管理會計應主導項目的可行性研究，利用數學分析模型為項目決策提供支持。
（1）本量利（CVP）分析，研究產品的銷售量、售價、成本發生變化的條件下，這些因素的性態和相互之間的關系。CVP分析綜合公司所有的財務信息，通過估計各備選方案的營利來幫助管理人員進行產品決策，預估達不到預測水平的情況下，利潤會受到影響程度，評估這種風險將影響公司可能進行的戰略決策制定。
（2）盈虧平衡點（BEP）計算，是總收入等于總成本時的銷售數量，此時營業利潤為零；
（3）目標營業利潤，通過CVP分析來確定實現目標利潤所需的銷售量，進而計算目標營業利潤；
（4）對互斥方案進行決策時，凈現值指標（NPV）比內部收益率（IRR）更優，IRR無法體現投資方案的絕對貢獻額，在投資分析的最后階段，起決定作用的是投資方案能夠賺取得總金額（絕對利潤），因此NPV指標能體現這一問題。
八、結束語
房地產開發企業管理重心之一是成本管理，企業管理者應當正視財務管理與成本管理脫節現象，財務人員要參與到財務分析及經營管理上，財務核算鏈條向業務部門延伸，核算與管理并進，把管理會計作為成本管理的龍頭，發揮管理會計應有的作用。
本文僅代表筆者的初步想法，供同行參考。
參考文獻：
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篇8
雖然建設項目的策劃決策階段、設計階段通常只占到整個建設項目實施階段的四分之一或者更少時間，花費的成本費用占到整個建設項目的投資額的10％左右，但策劃決策、設計階段是定義和構造建設項目主要功能、建設項目規模、標準，設計工作完成即基本確定了建設項目的總投資額，策劃、設計工作的好壞也決定建設項目的價值高低，10％的投資決定了建設項目60％以上的費用，這個階段的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨特功效，所以房地產企業的決策者應該在此階段多下一點功夫。
此階段的成本管理工作可以做到主動的控制，主動的控制可以起到“事半功倍”的效果，此階段工作如果不扎實，將會給后續的實施階段造成很大麻煩，如造成開發過程中變更改造項目增多、重復花費，也會給后期物業管理造成維修成本的增加。雖然事中階段——房地產開發項目的施工階段、項目動用前的準備階段是項目的形成階段，從時間上占到了這個建設項目建設期的60％左后，花費的建設工程的費用也占到的建設項目總投資額的60％左右，但此階段的工作基本上只是按照設計文件進行實施，調整幅度不會很大。
篇9
2房地產成本管理的概念及組成
房地產成本管理就是指在房地產項目開發全過程中所發生的全部成本和費用支出總額。房地產成本不僅指耗費已發生的實際成本，還包括預計在經營活動中,可能發生的預計成本以及變動成本。“成本管理”的最終目標是將成本合理的揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優化”，以達到“效益〈利潤、品牌等〉最大化”。成本控制是指企業生產經營過程中發生的成本、費用通過一系列方法進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學控制工作。
成本管理是貫穿房地產開發業務的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設計、招投標、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環節，分析對比，實現項目價值最大化，成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益提升價值。
房地產成本主要由土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、貸款利息、稅費、其他費用等組成。
3房地產成本管理的原則
（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責范圍內，共同進行成本控制。
（2）全過程的成本管理原則，項目從決策、設計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預算及結算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。
（3）合同化的管理原則，所有預結算成本范圍內的成本，都需簽定經濟合同，細致、明確地規定乙方的工作范圍、內容、質世標準及工程結算辦法、違約責任等。
（4）目標利潤制約下的目標成本管理原則，項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標（上限）。
（5）內部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成設計公司利益流出的成本決策與業務操作。各部門對自己的成本發生額度負責，在部門限額不變的條件下可內部調整，但不可超出限額控制值。
（6）可復査原則。業務操作及概算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和擋案管理，預、決算工作結果應具備100％的可復查性。
4房地產成本管理體系
目標成本指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃。由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。
由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，還要隨時了解市場。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段作為成本管理的重點。由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理。
首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。
5房地產成本管理的方法
（1）成本控制的各個階段劃分
根據房地產開發的特點，房地產的成本控制主要分為:立項及策劃階段成本控制；設計階段的成本控制；招標階段及施工階段的成本控制；竣工結算及維護階段的成本控制。
（2）開發各階段成本控制的方法
（a）立項及策劃階段成本控制：全面深人了解地塊和市場情況、當地的政府性收費標準；準確定位目標市場；充分做好市場調研及地塊現狀調研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費用決不分開交。
(b)各設計階段的成本控制
方案設計階段通過限額設計使經濟合理性最大并進行方案優化，結合建造標準來制定目標成本;擴初階段控制選型及檔次要合理，技術成熟且市場占有率較高;施工圖設計階段要保證圖紙的質量和深度，能滿足施工圖預算的編制要求。重點控制主要及細部設計，確定主要用料標準。控制鋼筋、砼、裝修及管線用置指標。與責任成本值及目標成本值對比，判斷是否超標要做到事前控制，需要在獲得土地后進行項目指標測算；方案確定前進行各個方案的經濟指標對比；做好設計方案的評審，加強設計方案優化，實行限額設計；加強設計質量監督.減少設計變更費用。應聯合設計、工程、成本人員會同監理人員，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質、規格、標準。
(c)招標階段及施工階段的成本控制：根據工程計劃制定招標計劃，召開標前會議；明確范圍與標準劃分，詳細評標，保證價格合理性；施工組織設計審查；圖紙會審交底，做好亊前、事中、亊后控制工程進度和質量；造價高、影響報建、品質、工期的重大變更的控制；關鍵工期節點的付款；相關索賠及時通知。
由于工程變更是施工環節管理的一個重點及難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴格鑒定和確定，明晰責任關系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執行，避免先施工后算賬的現象。提倡優化方案，降低造價的變更，盡雖減少增加造價的變更。
簽證項目發生后，工程部一定要分清責任和范圍。對合同內的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分淸責任方，也要合理的規避索賠風險。
(d)竣工結算階段成本控制的方法
確認驗收文件中對時間、質量和數量的要求；收集工程和材料的數量和價格依據；關于工期和費用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責任索賠。控制方法：加強結算資料的審核。對每一項變更、簽證要理淸其發生的必要性，分淸責任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標值與實際值的對比，總結經驗教訓，作為以后項目開發的參考。
篇10
前言
隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，建筑領域的競爭日漸激烈，企業競爭目標的實現不得不更加依靠房地產投資成本的管理和控制，也可以在獲取利潤最大化的同時占據市場競爭中的長期優勢。其重點和核心是房地產投資成本管理。房地產投資項目成本是指在房地產投資項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。而房地產投資成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，每個環節都離不開成本管理工作。以下就房地產投資成本管理問題展開探討研究。
1.房地產項目經營管理概述
1. 1房地產項目屬性
（1）建設投資大。房地產業屬于資金密集性產業，開發一個項目往往需要投入大量資金，對開發商的資金實力有很高的要求。
（2）開發周期長。土地及建筑物作為項目開發的對象，其一般工程規模較大。本身需要一定的開發周期，同時，由于客觀條件的不可預測性、以及應政府要求，經營房地產開發項目需要辦理許多相關部門的繁雜手續。從項目獲取施工許可證、預售許可證到竣工驗收，所需要的時間都不太可控，都影響著項目開發周期。完成一個開發，甚至更長的時間。
（3）受國家法規政策嚴格約束和調控。房地產開發項目的過程中，涉及到社會生產生活多個方面。房地產行業己經成為中國經濟支柱產業和重要的風向標之一。也同時成為社會廣泛關注的焦點問題和中央十分關注的民生問題。其生產過程，必須通過國家和地方政府進行宏觀調控和政策引導。從項目立項開始，房地產項目的各開發環節都有直接約束和控制。如項目開發必須嚴格遵守國家產業政策、法律法規，響應城市統一規劃等。
1. 2房地產項目經營管理簡述
1. 2. 1房地產開發項目成本管理
（1）成本管理意識匾乏。更多注意產品成本的事后核算，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想，對導致成本發生的作業一一“合約”缺少事前控制的意識。
（2）無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本。由于伴隨項目的開發，時刻發生著成本，成本也在時刻的變化當中。最新動態成本，需要項目內外部多方面的配合才能核算出來，因此動態成本情祝經常滯后。
1. 2. 2房地產開發項目銷售管理
（1）年度銷售任務是公司根據對市場的預測及工程的進度預計估算的，銷售計劃很難做準。
（2）團隊管理粗放，常常重結果而輕過程，缺乏精細化的銷售管控。
（3）定價管理上，銷售價格受諸多因素影響，銷售率缺乏管控，外部應變能力差。
（4）費用管理上，營銷投放缺乏規范和價值分析，而營銷策劃是一項創造性的工作，其效果無法完全預測。
2.房地產成本管理中存在的問題
2.1不重視決策階段的成本控制
許多房地產商做前期策劃僅僅是為了籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點，從而達到順利籌集到資金的目的。這樣導致了前期做的策劃報告可操作性大大降低。很多策劃報告顯得虛無縹緲，遠未達到“指導企業投資決策”的基本要求。在收集材料的代表性和廣泛性，分析指標選擇的合理性，邏輯推理的嚴謹性，計算過程的規范性，計算結果的可靠性等方面都有待根本性的提高。在這樣消極的投資決策下，房地產開發企業的過失在有增無減地出現，大量的開發資金損失在有形和無形之中。
2.2不重視圖紙設計階段的成本控制，只重視實施階段的成本控制
房地產開發商普遍對項目工程實施過程中的施工階段成本控制非常重視。一般的房地產公司均設有土建安裝工程部，同時聘請專業的工程監理公司對項目施工質量、進度等進行直接的監控。房地產開發企業普遍存在一個認知錯覺：工程成本主要花在工程建設階段的“一磚一瓦一水泥”中，加強過程監控就可節約大量的施工成本。為了切實落實到實際中，開發商經常費盡心血，采取多項控制措施。
2.3不重視控制計劃，導致成本失控
長期以來房地產開發企業缺乏認識成本控制計劃的重要作用。計劃一般分為長期計劃、年度計劃和作業計劃幾種。很多房地產企業認為長期計劃太遙遠了，從而忽略了對長期發展計劃的規劃、制定和實施。這一錯誤認識的直接影響是企業生產經營發展前景，沒有長遠規劃，走一步算一步。往往使企業投資經營失去連續性，甚至又“斷層”現象的出現。企業的資源遠沒有得到合理規劃和利用。我們在評估成本支出時，往往只看重一些表面的顯性的支出，而實際上，由于企業資源得不到合理的利用而造成的隱性成本支出卻往往更加令人觸目驚心。
2.4工程招投標工作沒有起到真正的成本控制作用
建設工程實行招投標，是我國建筑管理體制和經營方式的一項重大變革，有利于降低促進公平競爭，提高工程質量，降低工程造價，縮短工期，防止產生腐化現象。特別是在現階段，不完全統計，目前房地產項目真正實施招投標的不足60%，招投標工作推進不理想的具體原因十分復雜。客觀地講，目前招投標工作實際存在一個困惑點就是施工單位投標的依據是各省市統一的《建筑安裝工程預算定額》，而不是企業內部各自的“企業定額”。
3.房地產開發成本的控制
3.1實行設計招標或設計方案競選
工程設計的優劣對工程項目建設的成敗有著重要的影響，所以，在確定設計方案時，必須堅持設計方案的評價，擇優確定設計單位和方案。 設計方案的評價包括民用建筑設計評價和居住小區設計評價。 民用建筑設計要堅持“適用、經濟、美觀”的原則，小區規劃設計的核心問題是提高土地利用率。擇優選取設計方案招標或設計方案競選兩種方式優選設計方案，達到擬建工程項目能夠采用先進的技術和工藝、降低工程造價、縮短建設周期和提高投資效益的目的。
3.2做好施工過程中的成本控制
施工階段是投資資金使用最為集中的階段，基本上為總投資費用的 90%以上，因此，發揮技術優勢，做好施工階段的工程投資控制對于實現建設工程全過程成本控制有極其重要的作用。
（1）工程變更。由于工程建設的周期長、涉及的經濟關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，導致項目的實際情況與項目招投標時的情況相比會發生一些變化。 因此，出現工程變更成為不可回避的問題。 工程在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙，使工程實際與發包時提供的圖紙不符；當前市場供應的材料規格標準不符合設計要求等。 所以在施工過程中，必須嚴把變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規模， 提高設計標準，增加建設內容等，實行“技術管理、分級控制、限額簽證”的制度。 對必須發生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，應盡早盡快解決，減少損失，否則，勢必造成重大變更損失。 工程變更分為設計變更和其他變更兩大類。 為嚴格控制工程投資，無論是哪一種變更，必須嚴格按變更程序、限額審批實現變更，否則，很難實現投資的控制。
（2）施工組織及技術措施的控制。 施工技術措施對工程造價有很大的影響，因此，施工技術措施的審查，除監理單位和建設單位審查外，還可邀請設計人員參與審查，這樣施工技術方法就和設計意圖做到了有機的結合，從而使施工技術措施更有針對性和時效性。
（3）工程資金籌措支付及施工進度控制。大多數房地產開發企業都會面臨資金籌措問題，資金籌措的方式多為銀行貸款。 工程資金的籌措、支付情況對工程的開發成本將產生很大的影響。 資金充足、支付及時，就能保證承包單位的施工進度，進而保證整個工程的交、竣工時間和房屋的銷售，使建設資金按計劃回籠，減少建設資金的貸款利息。
4.結語
房地產投資項目開發主要是以經濟效益為目的，衡量房地產開發投資效益的重要經濟指標是開發成本。房屋開發成本是影響房產銷售價格的重要因素，其開發成本的高低必然引起售房價格的波動。同時只有控制好了開發成本，房地產企業的投資效益才會得到保障。
參考文獻：
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2 房地產企業實行成本管理的意義
所謂房地產成本，是指房地產企業在生產、銷售房地產產品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆迀補償費、基礎設施費、貸款利息、管理費、公共配套設施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產企業生產過程中是一項重要工作，是一個企業持續穩定發展的系統工程。一個企業成本管理的領先是企業在日漸激烈競爭中取勝的重要戰略之一，更多的企業不斷打響開源節流、降低支出的口號。事實上，任何企業無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產企業而言，有效的成本控制管理是企業必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經濟指標，成本指數顯示房地產商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產管理，提高房地產企業的綜合管理水平，所以房地產企業實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
3 房地產企業成本管理存在的問題
3.1成本管理體系缺乏全面的、全方位的控制
從價值鏈的角度來看，企業沒有對房地產開發進行深入分析，僅僅局限于對實際發生成本的控制，把開發項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發成本的消耗，忽視了對影響開發成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產企業傳統的節約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
3.2成本控制管理忽視重點成本控制
只重視土建、安裝、室外工程、材料設備采購、招投標等“顯性成本”的控制，忽視項目開發進度控制、項目資金收支計劃管理、規劃設計過程中固化的成本預控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發工程費用階段。通常只關注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發風險。
3.3未將成本管理與工程項目質量有效結合
在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。
4 加強房地產企業成本管理的策略
4.1加強企業成本管理意識，實行全面成本管理
大多數員工應當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業知識水平，使其全面參與到房地產管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯系，貫通技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產企業管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
4.2加強成本管理技術運用
全面了解公司的成本結構和管理，提高其競爭優勢。在現代房地產企業中，間接成本占很大一部分，它的結構和歸屬性徹底變化，在生產過程之外也產生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉變了房地產企業的“工作流程”，強調協調內部和外部客戶之間的關系，房地產企業要協調各個部門、各個環節之間的聯系，對房地產企業的需求、材料的供應、生產和銷售環節的操作形成連續，同步“工作流程”。通過作業分析，對房地產開發企業流程優化改造，消除所有不能增加價值的作業，選擇成本較低的作業，真正做到房地產企業的持續作業改進，提高作業效率。通過流程優化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監督，提高房地產開發流程的運轉效率，促進房地產企業的整體優化，建立房地產企業的競爭優勢。通過加強房地產企業的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業獲得最大經濟效益。
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我國房地產企業的成本管理大體上經歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應該說，在房地產市場從過熱轉向正常后，我國房地產企業對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產企業的成本管理活動上升到企業價值管理的高度。但是，隨著新商業環境的出現和戰略管理理論的興起，房地產企業的成本管理視野需要進一步拓寬。
二、房地產企業成本管理存在的問題
（一）沒有形成完整的成本管理體系
大部分房地產企業是圍繞控制開發成本來建立成本管理體系的，偏重房地產企業內部范圍的成本控制，沒有考慮與企業戰略管理的結合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業內部范圍內所作的項目事前策劃，強調的是內部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設計和招標采購部門，財務部負責按成本對象歸集具體發生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產企業戰略管理各階段相適應的成本信息。
（二）輕視資金成本和營銷費用的控制
房地產是資金密集型產業，房地產企業在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產的銷售是由市場大環境決定的，在市場環境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的。基于以上兩點認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投人太多精力。這對微利時代的房地產企業顯然是行不通的。
（三）未將成本管理與工程項目質量有效結合
在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。
（四）成本管理的方法需要進行創新
由于企業競爭環境的急劇變化，推動了管理科學的迅猛發展，原有的以標準成本制度、預算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經不能為房地產企業的戰略管理提供決策需要的成本信息。而互聯網、計算機技術的進一步運用和發展，為成本管理方法的創新提供了條件。
三、房地產企業成本管理理念的優化
戰略成本管理是將戰略管理的思想與成本管理相結合，將成本信息貫穿于戰略管理的過程之中，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對房地產企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。
（一）房地產企業的價值鏈分析
房地產企業從項目拿地開始，經過設計、開發到竣工銷售、物業管理、經營，是價值產生的過程。在這個過程中，不能只關注房地產企業內部的價值鏈，應將其置于整個行業的價值系統中，從戰略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產企業的價值鏈分析為戰略分析和戰略選擇提供了依據。
在房地產企業的外部價值鏈中，包括設計商、承建商、材料、設備供應商、監理單位、廣告策劃公司、銷售中介、公司、顧客、租戶、物業公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發揮設計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介丨公司做好營銷策劃方案、配備優秀團隊、加強量化考核等等。房地產企業的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。
此外，對房地產企業的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產企業在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產企業多渠道考慮資金來源、節約資金成本成為可能。例如，除境內銀行的開發貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產業指導目錄（2015年修訂）》中，房地產投資已從限制外商投資產業目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰略合作承建商墊資施工，減輕房地產企業的資金壓力并降低融資成本。
（二）房地產企業的戰略定位分析
房地產企業要在價值鏈分析的基礎上，根據宏觀經濟環境和區域政策的情況進行戰略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數一再下滑，房地產投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰略布局時要考慮區域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區。
一般來說，房地產企業會根據不同項目的特定情況選擇采取何種經營戰略。對于處于發展初期的房地產企業，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領先性，可以實現快速銷售、快速積累的戰略目標；而對于處于發展成熟期的房地產企業，項目的滾動開發為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰略以實現價值的最大化。
（三）房地產企業的成本動因分析
成本動因是指導致成本發生的任何因素，對房地產企業來說，結構性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業的整合程度，有關執行性成本動因我們主要談談全面質量管理。
由于房地產企業產品的特殊性，有必要提出質量成本的概念。房地產企業質量成本是指為保證房屋質量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預防成本、鑒定成本、內部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產企業可采取的對策包括：（1）定期統計質量成本并編制質量成本報告；（2）對質量成本報告中的數據進行比較分析，找到變動的原因和責任部門并問責；（3）解決存在的問題，并制定質量管理的長效機制。
四、房地產企業成本管理方法的優化
（一）建立房地產企業供應商聯盟，打造成本管理的整體優勢
我國房地產企業目前的成本策劃方法主要關注的是內部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節約總成本投人的基礎上滿足客戶的需求，實現銷售并獲得利潤的最大化。
目標成本規劃法則從目標市場的調研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現后，確定產品的目標價格；在確定目標價格后，可結合房地產企業的戰略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料、設備供應商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應商。房地產企業如果建立與供應商的戰略聯盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優勢。在這一點上，房地產企業可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應商協會（包括監理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關行業信息、先進技術、新型材料、質量管理、安全生產等的專題交流會，在協會成員間進行知識分享；（2）建立供應商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應商成本優化的獎勵制度，挖掘成本優化的潛力。
（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產企業成本管理體系房地產企業的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰略成本管理的要求不相適應。平衡計分卡是一種與戰略管理相結合的績效評估方法，由戰略描述系統、衡量系統、執行系統和溝通系統組成，從學習與成長、內部流程、顧客、財務四個層面來評價企業戰略的實施情況。房地產企業可以采用平衡計分卡來完善戰略成本管理體系，通過對反映戰略成本管理理念的財務與非財務指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰略成本管理的水平。
（三）運用大數據和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力戰略成本管理涉及的周期從項目拿地、設計、開發、竣工銷售到物業管理、經營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯網時代的到來，在房地產企業全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯網思維進行管理手段的創新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優勢。比如對房地產企業營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現銷售，營銷費用又控制在比例之內，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數據、云計算技術，搭建大數據平臺，通過不同接觸點技術搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習慣等，就可以提供個性化定制服務和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。
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房地產企業；成本管理
一、房地產企業特點
1．房地產項目啟動資金高，對金融融資依賴大
一個房地產項目的實施需要經歷拍地、設計、融資、建造、銷售等幾個過程。拍地和建造兩個部分需要的資金少則百萬，多則上億數級。通過自我融資很難滿足這么大的需求，其他分散企業經營管理權的股權融資則不利于管理層對公司的控制，進一步影響企業戰略目標的實現。因此，房地產如此之大的項目資金一般通過金融融資手段獲得。利用貸款手段，不斷獲得資金來支撐長至數年的項目周期，滿足企業的日常開支和大額的項目實施資金。
2．房地產企業經營風險大
正如上文所述，幾乎所有房地產項目周期都長達數年。從企業拍到地到最后房子的銷售，中間存在太多的來自政策或市場環境的不確定性，這些不確定性就增加了房地產企業的經營風險。比如，施工中的資金鏈斷裂、合同違約風險以及拆遷風險。房地產企業高風險的特點造就了其嚴格的內部控制。
3．房地產企業經營容易受到政策的影響
由于房地產企業經營過程中涉及的相關產業數量龐大，很容易受到宏觀經濟調控的影響。除此之外，投資金融政策也會影響到房地產企業的資金鏈問題，國家拆遷政策會影響房地產企業的成本，可以說房地產企業經營活動的政策性很強，各類投資、財政金融以及土地政策都會對其發展產生重要影響。
二、房地產企業成本管理
（1）企業對生產經營過程中發生的費用進行預測、計劃、決策、控制和考核等科學核算工作被稱為成本管理。企業有7個手段對成本進行管理，分別是：預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核。這7個方面相互聯系、互為補充構成了成本管理體系。將成本管理變成一個事前管理、事中管理和事后管理相互連接的循環，是一種全方位的管理。（2）房地產成本是指在房地產開發過程中產生的各種費用，在其銷售時得到回報。房地產成本的內容包括：土地購置費、基礎設施費、拆遷補償費以及建筑工程費、公共配套費在內的一系列投入費用。房地產成本存在數額大、涉及事宜范圍廣、成本核算周期長等特點，因此必須對其進行認真細致的管理，減少房地產項目開發過程中鋪張浪費的現象。（3）房地產成本管理除了可以按照房地產項目開發的過程進行細分外，還可以根據成本管理本身的控制方法進行劃分，這種劃分方法易于理解，在實際工作中適用性也強。按照控制方法可以將成本管理分為三類，成本策劃階段的管理，成本控制階段的管理以及成本核算階段的管理。這三類成本管理工作有所側重，在成本策劃階段主要強調通過減小成本增大收益，從總體上進行成本核算，起到一個大局上的控制。控制階段的成本管理則更注重房地產企業運營過程中各個目標的實現，保證目標實現的基礎上再削減成本。核算階段的成本管理，則更加強調房地產企業先前所消耗的費用，以此為依據對已完成的項目進行造價，此階段成本管理要求成本核算及時準確。（4）房地產企業成本管理融入在房地產項目開發的各個階段，包括多項內容。拍地階段的成本預測，這是房地產項目決策的重要依據，也對最終的項目開發利潤起到重要影響；項目設計階段利用更精準的信息再次進行成本測算；房地產項目實施時進行目標成本管理和供應鏈成本管理；動態成本監控施工過程中的實時成本；后期銷售的營銷成本管理是最后一項重要的成本支出。這些成本管理構成一個體系，對房地產企業運營起到重要的監控作用。
三、房地產企業進行成本管理的必要性
1．成本管理保證了房地產企業的生存和發展
但凡企業都有兩個根本目標：生存和盈利。房地產行業中的企業數不勝數，各企業都在一片紅海中與其他企業進行競爭，這些企業必須要保證其自身的競爭力，先謀求生存再談發展。房地產企業生存和發展的要求就是每個房地產項目整體獲得的資金要大于企業支出的資金，長期的資不抵債一定會帶來破產的結局。所以，實施成本管理，用科學的方法減少支出，增加收益是企業長遠發展的必由之路。
2．通過成本管理提高房地產企業的經營水平
成本管理這一指標不僅僅是衡量企業成本管理工作的質量，也可以衡量產品的質量、物資管理等多項管理水平。成本管理工作一旦做好，也保障了企業整理經營管理水平。比如，成本管理工作做好了，劣質產品率自然降低了，這是相互聯系的內容，企業的質量管理工作自然得到了改善。除此之外，成本管理還與勞動管理息息相關，人力資源成本是企業成本的重要方面，優化人員結構，減少企業人員冗余，提高員工工作積極性這些手段都可以減小勞務成本，最后的結果都會體現在成本管理績效上。因此，成本管理是一個綜合的經濟管理水平的指標，這個工作必不可少。
3．成本管理是房地產行業必要的戰略
房地產在中國是一個新興行業，整個行業的利潤是相當豐厚的，房地產企業之間的競爭是巨大的，競爭理論認為，企業采用低成本戰略、差異化戰略或者集中化戰略才能在競爭中取勝。但是囿于房地產行業本身的特點，采取差異化戰略存在一定的難度。房地產行業占用巨額資金的特點也變成了采用集中化戰略的障礙。所以，更好地采取低成本戰略是房地產企業獲勝的關鍵。實施成本管理是實行低成本戰略的重要途徑，因此成本管理這一管理手段成為房地產企業管理必不可少的內容。
4．進行成本管理是房地產企業特點決定的
房地產項目開發周期長是房地產企業的一個特點，在較長的一個工作周期中，實施全員、全過程以及全要素的成本管理就成為必要了。房地產從業人員經常會出現誤解，認為房地產項目開發的成本主要來自于建造材料或者設備，在建造之前對這一項進行預算管理就可以控制住成本，導致其在其他環節中，各種浪費現象頻繁發生。比如，宣傳費用報銷過度，工期延長帶來成本增加。所以，房地產企業實施成本管理是必要的，將任何微小的環節和任何要素納入到管理范疇之內，全員參與企業的成本管理才是實現成本管理的核心。
四、優化成本管理的建議
1．做好前期成本測算
前期準確的成本測算是房地產企業后期獲益的關鍵。房地產企業成本管理工作的起點就是對一個項目的成本測算，一個明智的決策可以讓項目獲得高額利潤。房地產拍地的決策不能僅憑決策者主觀臆測，應當對拿地以后的項目成本進行完整有依據的核算，降低決策的風險，避免銷售利潤微薄、占用資金的現象發生。
2．強化合同管理
房地產成本中期控制主要是通過嚴控招投標管理和合同管理，盡量減少工程變更簽證，這樣可以有效解決工程造價不受控。房地產企業發生合同糾紛和施工索賠會增加工程費用。所以，房地產企業應當加強法律意識，明白合同是受法律保護的文件，不得隨意變更。同時，提高企業擬定合同質量，對合同中的條款充分溝通，對合同用詞仔細斟酌，嚴密推敲，以此來保證合同的順利履行，減小意外成本。通過實施合同管理強化中期控制，為房地產企業施工減小風險和成本。
3．控制工程成本
工程成本是建筑項目成本的主要組成部分，占總成本的一半，主要包括物資，分包成本、室內裝飾等部分組成。對這一主要構成部分進行控制是實施成本管理的關鍵。第一，盡量使用具有相同功能的新材料來代替昂貴的材料，研發更加節省人力和物力的新工藝來減小工程成本。第二，成本控制目標一旦確定，各部分應當立馬拆分成本，將其細化為具體的成本控制指標分別控制土建、安裝、消防和弱電等不同的工程的成本。各個不同工程根據自身的目標對材料進行選擇達到成本控制目標。第三，在采購和招標過程中堅持貨比三家原則，加強對采購方或者分包商的資格審核、公開考核，將公平公正融入到整個過程中，降低成本。
4．提高全員參與成本管理意識
成本管理不僅僅是財務部門的工作，更是各個部門相互溝通相互配合完成的一件事業。將成本管理提高到戰略的高度，通過座談會、培訓或者其他企業參觀的形式來提高所有工作人員的成本管理意識。
五、總結
房地產企業進行成本管理是一項任重而道遠的工作，其成功實施的收益也是巨大的，因此，房地產企業應當牢牢把握本企業的特點，在準確核算成本計劃的基礎上，實施強化勞動合同、控制工程成本等措施在內的一套控制成本的舉措，積極提高全員參與意識，真正提高企業收益。
參考文獻：
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