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篇1

企業員工培訓體系的建立要堅持總體指導原則，一切從有利于企業近期目標、長遠目標的角度出發，完善現有人才激勵管理體系，以高素質復合型人才、技能型人才為培養目標提升全員綜合素質。培訓體系的建立要做到針對性培訓、按需培訓，實現企業發展與員工個人進步的雙贏，為企業經濟效益的提升服務。

員工培訓體系建立后要抓好各項培訓工作的落實情況，管理重點放在員工知識與技能更新培訓與提高上，遵循按需培訓方針，做到結合企業實際與員工情況實施針對性培訓，并對培訓情況與目標進行落實，后續做好培訓成果的評價與總結。培訓管理工作中從知識與技能入手提升員工個人素質，要注意培訓三大要素知識、技能與態度的全面培養，讓員工在熟悉操作技能、理論知識的基礎上改變自身的工作心態，以更加積極、負責任的態度去面對工作，驗證自身所學知識，鍛煉自身所學技能，在認真負責的心態中更好地實現個人價值。

在培訓工作實施中，還要注意及時對培訓成果進行總結評價，一方面是為了評估員工培訓成績和培訓績效，另一方面也是通過總結評價及時發現員工新的培訓需求，在實踐中不斷加以改進與完善，可找出培訓目標與現實培訓工作之間的差距，從而提升培訓課程的實踐性與可操作性，對于企業培訓體系的完善有積極意義。

二、建立員工培訓體系的開展策略

員工培訓體系的建立要在上述指導思想下進行，從多個方面入手，落實培訓實踐，評估培訓成果，推動企業培訓體系的建立與完善，真正做到按需培訓與全面培訓，提升企業員工素質，服務自身進步與發展。

完善培訓體系時要注意體系運轉安排與準則包管。培訓體系的運轉需要制度保駕護航，因此對于各項規定準則要做到清晰明確且積極落實，從培訓內容、培訓目標、培訓方式、培訓負責人、培訓方案、培訓評估等多個角度入手進行完善，圍繞企業發展目標展開員工培訓課程，從而確保培訓真正做到言之有物，真正為員工提供進步資本，實現其知識、能力與態度三方面的進步，讓員工將所學真正轉化為服務企業的各種資本，推動企業管理與生產方面的高效運轉，在企業經濟價值實現的過程中也展現個人的自我價值。

培訓體系的完善與建立還要配合強有力的執行力來貫徹落實，發揮員工自身的主觀能動性，提升對培訓的認可度和信任度，真正落實到自己身上，從而避免形式主義的老路。在評估中一方面要對培訓課程的實施執行進行全程監督核查，一方面要對參與人員的培訓成果進行考核監督，從而確保培訓工作按時按質按量到位。

完善培訓體系的過程中，在積極貫徹執行各項規章制度的同時，還要將企業內部崗位職責、崗位技能需求清晰明確地傳遞給員工，讓他們明晰自身的職業知識與技能需求，在培訓學習中做到心中有數，事半功倍，從而熟練掌握職業知識與技能，提升個人整體素質，更好地提高自身的員工績效，應對企業發展中的各項問題與挑戰，從行為、認知、技術、紀律、責任心等多個角度把握本職業需求，真正在培訓中實現個人價值與企業價值的雙贏，完成企業發展目標。

培訓體系建立后，還需要注意后續維護工作。對于企業而言，要建立長效的后備人才培養通道，通過交流鼓勵員工不斷提升自己，積極上進，實現個人價值目標，將個人的進步最終轉化為企業進步的力量。企業在后備通道建設方面，要盡量做到量體裁衣，從管理型人才和技術型人才等多個門類出發，建立專門通道，讓員工可根據自身努力目標謀求適合自身的發展通道，在不斷提升自己的同時，加強企業與優秀員工之間的溝通交流，通過這種良性的互動實現雙方的共同進步。

培訓后續工作培訓成果的總結與評估是盡可能發揮培訓價值的另一大要點。企業要制定明確的考核機制，對員工個人知識、能力進步情況進行評估，可通過運用積分卡制度來增強員工對自身進步的認知與感悟，及時總結受訓情況，并將其列為重要績效內容，保證培訓成果考核的及時性和功效性，從而為企業發展管理服務。態度評估可通過培訓長效跟蹤機制實現，通過長期考察評估員工崗位表現了解其工作態度，及時了解其工作缺陷及進步，為后續培訓工作提供參考，方便下一階段培訓計劃的制定，形成長效模式，服務企業發展。

綜上所述，企業員工培訓體系的完善與建立要在遵循指導思想的基礎上，從培訓制度、內容、方法、執行力、考核、評估等多個方面入手，做到全面培訓與按需培訓，真正實現企業價值與個人價值的雙贏，提升企業經濟效益。

參考文獻

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一、員工培訓的概念

培訓是企業有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，則是指企業根據自身生產經營和發展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，并發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。

二、員工培訓需求分析

在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。

從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。

從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。

工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關于事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標準有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎的。

在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那么就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系并據此進行培訓項目的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。

如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由于面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發展的培訓類型。

三、企業員工培訓效果評價的流程優化設計

（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）

統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。

（二）分析課程評估表

對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。

（三）撰寫課程實施報告

對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

（四）訓練后訪查學員

在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。

（五）應用跟蹤

在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。

（六）召開課程檢討會議

針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。

四、企業員工培訓改進策略

企業員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改進。培訓改進的流程如下：

（一）追蹤訓練后的行動計劃

對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。

（二）追蹤配合單位改善行動

對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。

（三）抽樣訪查直屬主管

以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。

（四）對高階主管的建言

根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。

（五）研討資料的整理

對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。

五、企業員工培訓方案評價設計影響因素

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那么人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。

參考文獻

[1]熊超群，企業員工選用、培育與考核實務，廣東經濟出版社，2002年4月第1版

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一、員工培訓的概念

培訓是企業有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，則是指企業根據自身生產經營和發展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，并發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。

二、員工培訓需求分析

在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。

從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。

從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。

工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關于事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標準有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎的。

在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那么就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系并據此進行培訓項目的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。

如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由于面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發展的培訓類型。

三、企業員工培訓效果評價的流程優化設計

（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）

統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。

（二）分析課程評估表

對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。

（三）撰寫課程實施報告

對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

（四）訓練后訪查學員

在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。

（五）應用跟蹤

在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。

（六）召開課程檢討會議

針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。

四、企業員工培訓改進策略

企業員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改進。培訓改進的流程如下：

（一）追蹤訓練后的行動計劃

對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。

（二）追蹤配合單位改善行動

對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。

（三）抽樣訪查直屬主管

以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。

（四）對高階主管的建言

根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。

（五）研討資料的整理

對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。

五、企業員工培訓方案評價設計影響因素

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那么人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。

參考文獻

[1]熊超群，企業員工選用、培育與考核實務，廣東經濟出版社，2002年 4月第 1版

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0200-03

一、目標描述

1.理念或策略

（1）“冰山模型”。美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

（2）馬斯洛原理。馬斯諾原理的構成根據3個基本假設：人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具；人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）；當人的某一級需要得到最低限度滿足后才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。

堅持“人力資源是第一資源”的理念，把新員工當做公司未來發展的基石，堅持“以人為本”，從入職培訓階段就致力于造就人、成就人，使員工的發展與企業發展融為一體。

在培訓策略上，針對新員工特點，開展診斷分析，結合公司實際，制定科學合理的新員工入職教育培訓計劃，培訓工作中以素質提升和角色轉變為目標，以加快思想觀念、思維方式和行為模式轉變為重點，通過入職培訓促進新員工盡早具備電力企業員工應有的職業精神、職業素質、職業道德和職業理念，盡快融入公司、掌握各項技能、勝任工作。

2.范圍和目標

（1）范圍。入職管理范圍涉及培訓工作流程管理、員工教育培訓管理、新員工培訓管理、員工職業生涯規劃、考試考核、培訓效果評估、學以致用行動計劃等環節。涉及部門有人力資源部、培訓中心、各生產及經營主要部門（單位）。

人力資源部是公司新員工培訓管理工作的歸口管理部門，負責建立新員工培訓管理及監督檢查體系，負責培訓方案和培訓計劃的審查，并監督、檢查、考核新員工教育培訓工作落實情況；培訓中心是新員工培訓的具體實施部門，貫徹上級有關新員工教育培訓的管理規定，結合新員工專業類別，制定崗前培訓計劃并組織實施，對培訓過程的學習情況進行監督檢查，培訓效果評估，新員工評價鑒定；各管理部門、生產經營各部門（單位）落實新員工培訓計劃，安排專人負責新員工的培訓管理，負責新員工實習期間的安全、生活、學習等，確保新員工在本崗位的培訓質量和效果，負責對新員工的實習情況以及學以致用行動計劃的落實進行考核評價。

（2）目標。通過對新員工的入職培訓，達到“五個一”培訓目標。

1）“求得一種認知”。通過培訓使新員工了解自己所從事行業和所在企業，并且取得一種認知和認同，愛崗敬業。

2）“培養一種作風”。通過培訓培養新員工電力鐵軍艱苦奮斗、不怕困難的優良作風，并在以后的工作中發揚光大。

3）“實現一種轉變”。通過培訓使新員工實現學生到員工的轉變，消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，消除幻想等情緒，培養踏實、開拓等實際精神。

4）“達到一種融入”。通過培訓使新員工盡快熟悉公司和電網現狀，讓他們融入企業文化；培養他們的歸屬感和責任感以及團隊精神；幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨，實現個人與公司雙贏。

5）“確立一個方向”。通過培訓使新員工結合企業發展需求及個人實際能力、愛好等確立自己的發展方向，實際工作中不斷增強能力，朝自己設定的方向不斷靠攏，從而實現自己的職業規劃目標。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）培訓需求分析。培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織新員工的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析。

1）新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉工作情況，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。

2）工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

3）個人分析是將員工現有的水平與電力行業對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力。

（2）制定培訓方案。通過培訓需求分析，由培訓中心組織人員研究制定方案。新員工培訓方案是培訓內容、培訓資源、培訓日期與時間、培訓方法、培訓單位、培訓紀律的有機結合。

（3）集中培訓。新員工培訓計劃的集中培訓階段主要在培訓中心進行，方式上注重靈活性，制定嚴格的培訓計劃，內容主要有公司概況、機構設置、發展規劃、企業文化、規章制度等，通過集中培訓使新員工初步實現認識上和觀念上的轉變，為下一步的技能轉變奠定基礎。

（4）紅色教育。紅色教育在延安革命紀念館、楊家嶺革命舊址、棗園革命舊址等地進行，有助于加強愛國主義教育、加強思想政治教育、發揚艱苦奮斗的革命精神。

（5）拓展培訓。在素質拓展基地開展，進行背摔、斷橋、天梯、電網等戶外活動，使新員工學會溝通的技能，增強團隊的榮譽感和使命感，培養員工勇于挑戰自我、超越自我，使員工迅速融入團隊中，適應電力企業的要求。

（6）集中考試考核。集中培訓結束后輪換培訓前組織的培訓考試，考試合格后下發委培通知單，輪流各生產部門進行現場基本技能培訓，考試不合格的繼續集中培訓，直至考試合格。

（7）輪崗實習。按專業分組進行輪崗實習，分別在電力調度控制中心、檢修試驗專業、輸電運檢專業、變電運維專業、配電運檢專業、營銷部等六個專業（部門）輪崗實習，每個專業時間為兩周，輪崗實習時間共三個月。輪崗實習要求如下：

1）實習單位要結合實際，制定實習計劃，計劃報培訓中心審核批準后組織實施。

2）指定專人負責，實習新員工的學習、考勤、安全、生活。

3）實習結束后，新員工要寫出實習報告。實習單位要組織階段考試，并對每位新員工進行總結評價，總結評價情況和跟蹤表報培訓中心。

4）考試考核不合格要返回上一個崗位繼續學習，直至合格方可進入下一個崗位。

（8）學以致用的行動計劃。根據前期集中培訓、輪崗實習的情況，結合部門需求和個人能力專長將新員工分配各部門接受專業系統培訓，培訓時間為3個月。新員工根據前期培訓所學，在新部門制定3個月的行動計劃，待培訓結束后所在部門、培訓中心、人力資源部分別對新員工的計劃完成情況和培訓后的綜合表現進行打分評價。

（9）實結鑒定。培訓中心將新員工集中培訓、輪崗實習、實習綜合考試、學以致用行動計劃等各環節情況進行總結與鑒定，并出具推薦意見，匯總后報人力資源部，人力資源部將培訓情況進行歸檔，作為分配工作、定崗、晉升的重要依據。

2.確保流程正常運行的人力資源保證

（1）流程運行的組織機構。

管理部門：人力資源部；實施部門：培訓中心；配合部門：各部門及生產一線班組。

（2）機構職責。

1）人力資源部負責新員工培訓時間安排，負責對新員工培訓計劃的審核，負責培訓期間的監督、檢查、考核管理，根據工作崗位需要，并結合新員工所學專業類別和實習鑒定總結情況，分配新員工工作。

2）培訓中心負責制定新員工培訓計劃，并安排專人負責落實計劃，選聘教師、組織集中培訓和現場實習，負責培訓的總結鑒定并上報人力資源部。

3）各部門按新員工培訓計劃，負責新員工工作現場培訓管理，負責對新員工的考勤和安全培訓管理，實習結束負責作出見習評價。

（3）保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制。

1）績效評價指標與考核管理。成立以人力資源部、培訓中心主要負責人、專責人為成員的新員工培訓績效考核管理小組，負責對新員工培訓情況進行績效考核。如表1所示。

考核辦法：培訓中心對新新員工培訓各環節進行監督檢查，在集中培訓、紅色教育、拓展訓練期間通過向新員工發放調查問卷、考試考核等形式對集中培訓情況進行考評；通過對實習單位培訓總結評價、現場考問、跟蹤調查、個人實習報告進行考評，作出實習階段考評。同時對單位培訓組織情況進行考評。績效考核結果報新員工培訓績效考核管理小組，人力資源部將評價結果納入經濟責任制考核。

2）配套的標準和規章制度。為提高培訓效果和質量，在新員工培訓工作中對認真負責、培訓效果出色的單位進行表彰獎勵；對成績優秀、表現突出的新員工進行表彰獎勵，并優先晉級；考試不合格、綜合能力表現差的新員工不能上崗。

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

（1）評估目的。培訓效果的評估是指在組織培訓之后，采用一定的形式把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理。這種流程管理的核心就是通過培訓不斷提高業績，并在提高業績的基礎上逐漸提高績效標準，進而使新員工培訓工作進入良性循環，真正服務于企業的發展。

（2）評估內容和范圍。

1）問卷調查：向新員工發放問卷調查表，了解培訓后的總體反映和感受，了解培訓項目的設置是否合適，了解培訓教師的授課情況、實習單位組織情況。

2）通過現場考問和考試考核，確定新員工受訓后的行為變化，以判斷所學知識、技能、態度對工作的影響。

3）評估范圍包括授課教師、實習單位、新員工。

（3）評估項目和標準。

1）授課教師：主要有新員工滿意度、培訓效果分析、課時完成情況、培訓教學改革情況等。

2）新員工：新員工遵守紀律、完成任務、考試考核、團結協作、實結等情況，以及實習單位、授課教師和其他新員工的調查。

3）實習單位：主要有新員工滿意度、培訓效果分析、計劃執行情況、認真負責態度。

4）問卷調查。評估標準要達到所有問卷人90%以上的支持。

（4）評估方法。評估方法主要包括問卷調查法、類比法和績效考核法。通過問卷調查法和實施新員工培訓管理前后對比，了解通過開展新員工培訓的效果和質量。通過績效考核法掌握新員工培訓的實效，掌握實習單位、授課教師的負責態度和工作效率，提高培訓質量和培訓效果。

2.改進方向或對策

（1）加強制度建設，加大教育培訓工作力度，通過教育培訓體制改革，完善培訓激勵機制，研究制定新員工職業發展通道管理辦法。通過對表現突出、成績優秀的新員工進行表彰獎勵，對表現一般、成績差的延期晉級，以提高新員工學習知識、鉆研業務的積極性。

篇5

企業員工培訓，是指企業針對在崗員工，有計劃、有目的地組織員工進行學習和訓練，提高知識和能力，提升對于企業的認同感和歸屬感，使得員工能夠勝任本職工作。員工培訓是企業獲得競爭力優勢的來源。通過培訓，可以提高員工綜合素質，促進企業生產效率和管理水平的提高。同時員工培訓也是員工提升個人競爭力的方式，個人通過培訓可以獲得相關知識、技能和工作方法，從而獲得組織認可，獲得更大的職業發展。

二、企業員工培訓的效果評估

員工培訓的效果評估，是指結合培訓的目標和需求，通過科學的理論和方法，針對培訓中的各種數據信息，對培訓的價值和質量進行確定的過程。對于企業而言，員工培訓工作需要花費相應的資金成本和時間成本，是一種長期投資，是投資就需要追求回報。而這種回報可以通過對員工培訓效果的評估表現出來。

（一）員工培訓效果評估的作用

（1）對培訓效果進行準確判斷，了解培訓工作是否達到了預期的目標和要求。（2）判斷接受培訓的員工在技術能力方面的提升和思想、行為方面的轉變是否直接來源于培訓本身。（3）對培訓活動的支出和收入效益進行評估，確保資金得到更加合理的配置。（4）能夠對培訓人員的工作進行客觀真實的評價。（5）能夠為企業管理者的相關決策提供必要的信息。

（二）員工培訓效果評估的內容

在對員工培訓的效果進行評估時，需要結合以下幾個方面的內容進行綜合考慮，確保評估結果的真實性、完整性和準確性。（1）受訓員工。對員工在受訓后，工作能力、工作態度、工作業績等方面的變化及課程需要改進點進行考察和分析。（2）授課講師。評估授課講師在培訓中的課程內容是否有針對性和實用性質、授課形式是否靈活得當、培訓方法是否合理等。（3）組織管理。對培訓的時間安排、培訓設備、培訓場地及相關配套活動統籌性等進行評估。（4）成本效益。為了提高培訓的質量和效果，評估培訓取得的經濟效益，有必要對每一個培訓項目進行投入產出的分析，即成本收益分析。

（三）員工培訓效果評估的方法

效果評估需要通過數據、資料等具體形式表現出來，使得企業管理人員可以看到、觸摸到、感受到，而不能是單純的抽象概念，“效果良好”或者“效果不佳，有待改進”都不能作為評估的結果。從目前企業在員工培訓效果評估中常用的方法來看，一方面，需要注重培訓需求分析、培訓評估目的分析以及培訓評估結果的分析三個關鍵性的環節，其效果評估的流程為：對員工在培訓前表現出的能力和態度等數據信息進行收集和整理，確定績效評估的目標。結合目標，制定出科學合理的評估方案，對培訓結束后的相關資料進行整理和存檔，通過培訓前后的對比，評估培訓效果。另一方面，要建立科學的考核制度，對接受培訓的員工進行考核，評估培訓效果。目前常用的考核方法包括問卷調查、訪談、現場考察、專題探討、績效評估等。

三、企業員工培訓效果的影響因素

（1）重視不夠。部分企業領導和管理人員對于培訓工作認識不夠，認為培訓只會增加企業成本，或者擔心員工在培訓后跳槽，無法回收培訓成本。因此，對員工培訓工作不夠重視，或者浮在面上搞培訓，不認真分析調研，走過場，使得培訓難以收到良好的效果。企業不重視培訓工作，員工不思進取，必將導致企業員工素質下降，工作績效降低。“愚者賺今天，智者賺明天。”企業要贏得未來的競爭，就必須注重整體績效的提高；要提高企業績效水平，就必須重視員工培訓與發展。（2）缺乏系統規劃。目前，還有少部分企業的培訓工作還處在“缺什么就補什么”的隨機性培訓階段，有的甚至只是憑領導的自身喜好界定培訓內容。培訓工作沒能真正與企業戰略目標結合起來，沒有在組織需求、工作需求、個人需求層面上深入分析研究，使培訓僅滿足于當前問題的解決，缺乏系統的、前瞻性的培訓規劃和管理機制。有的單位表面上建立了培訓管理制度和培訓實施體系，但由于培訓管理體制不是以服務企業戰略目標為出發點，就難免出現為了培訓而培訓的形式主義。員工培訓工作只有與企業發展目標、組織需求、員工職業生涯規劃相結合，與短、中、長期人才發展規劃相互協調配合，知識、技能和素質三個層次兼顧，才能實現真正意義上發揮它的重要作用。（3）培訓方法缺乏新意。部分企業雖然認識到了員工培訓的重要性，但是在培訓工程中，對于培訓方法的選擇具有很大的隨意性，沒有根據培訓目標、培訓對象等進行合理選擇，導致培訓效果不佳。不論培訓的形式如何，都是根據員工當前工作績效與標準績效的差距，或未來工作所需技能與現有技能的差距來確定培訓需求。其根本目標就是要達到所期望的績效標準。因此，這部分投入應要求以業績的提高作為回報。當前信息時代，單一的講課模式已經不能滿足當前培訓工作的需要，針對不同學員、不同內容選用不同的培訓方法，如講座、視聽、研討、情景模擬、案例分析、導師帶徒等都是不錯的方法。靈活有效的培訓方式，不但可以營造愉快的培訓氛圍，提高員工參與培訓的熱情，更是培訓目標得以實現的有效保證。（4）缺乏有效的評估體系。科學的培訓效果評估體系對于企業了解培訓投資帶來的經濟效益、界定培訓對企業的貢獻、證明員工培訓做出的成績非常重要。目前很多企業的員工效果評估工作的通病是：考核方式單一，評估結果缺乏準確性和全面性，存在與實際脫節的現象，無法充分反映員工培訓的效果。例如，對于培訓效果的評估僅僅針對相關知識和技能的掌握情況，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度轉變、能力提高、業績改善和為企業帶來的經濟效益上來。因為效果評估浮在面上，導致很多人對員工培訓認識出現偏差。只有建立科學合理的評估體系，以問卷調查、專題研討、績效考核等手段，全面了解員工接受培訓后工作能力、工作態度、工作業績是否得到改善和企業經濟效益的是否得到提高？改善到什么程度，提高了多少等等。

四、結語

人才就是生產力。員工培訓是企業將“人‘變成’人才”的一種有效活動，也是提高企業凝聚力和核心競爭力的有效手段。企業決策者和管理人員要充分認識到員工培訓的重要性，扎實做好培訓工作的每一個環節，“需求分析、系統規劃——科學實施——全面分析評估——效果反饋”，讓員工培訓形成一個個PDCA良性循環，企業員工和企業在這個良性循環體系下實現共同發展、共同提高。參考文獻：

[1] 陳曙.企業員工培訓效果評估及影響因素分析[J].商，2013（9）：43.

篇6

（1）與總公司食堂交接后重新組建現職校食堂，克服了外調員工剛接手新工作時分工不明確，個人工作混亂，職工就餐滿意度下降的難題。

（2）對于職工提出就餐服務方面的不足，就餐菜品問題，在食堂內部定時定期開會公布 進行責任到人的細化。

（3）按照領導指示對所有職工進行食品安全法規法律和行業準則方面知識學習培訓。

（4）緊抓食堂進貨渠道，嚴格要求采購物品擁有相關部門的食品衛生許可證檢驗檢疫合格證。

（5）職工所用餐具做到餐后消毒，加工間；菜案；炒菜間；面案間指定衛生到人，定時定期食堂大掃除所有職工參加。

（6）圍繞“降成本，保質量”這個原則，在大家吃好吃滿意的前提下，節約附帶開銷。領導所有食堂職工養成請柬節約的好習慣，開展節約用水節約用電競賽。

（7）圓滿完成了公司接待任務，其中包括：物業分公司職工代表會；建安分公司職工代表會；唱紅歌頌黨恩歌詠比賽；和諧杯廚藝大賽；大小員工培訓班近（）期次。

（8）調動所有食堂員工的工作激情，在任務重就餐培訓班平凡無節假日期間完成接待任務并博得培訓班人員認可。

（9）為入冬后食堂菜品多樣多品種不單調重復，秋菜儲備期間組織員工腌制各種咸菜并儲備了：白蘿卜 大白菜 土豆 胡蘿卜等。

（10）在食堂開展主人翁精神建設，使員工團結互助在完成個人工作的前提下還能夠幫助同事。提高了工作效率，增進了相互理解相互輔助的工作氛圍。

當然我個人管理不足的地方還很多如：

操作間外人進入的問題，我已在前后操作間門上張貼了“閑人免進”標志但依然難以禁止。

員工在長期無節假日工作，接待公司培訓班任務期間積極性不高當時沒有及時調節員工工作時差。

篇7

回顧性

這一點總結與計劃正好相反。計劃是設想未來，對將要開展的工作進行安排。總結是回顧過去，對前一段時間里的工作進行反思，但目的還是為了做好下一階段的工作。所以總結和計劃這兩種文體的關系是十分密切的，一方面，總結是計劃的標準和依據，另一方面，總結也是制定下一步工作計劃的重要參考。

客觀性

總結是對前段社會實踐活動進行全面回顧、檢查的文種，這決定了總結有很強的客觀性特征 。它是以自身的實踐活動為依據的，所列舉的事例和數據都必須完全可靠，確鑿無誤，任何夸大、縮小、隨意杜撰、歪曲事實的做法都會使總結失去應有的價值。

經驗性

總結還必須從理論的高度概括經驗教訓。凡是正確的實踐活動，總會產生物質和精神兩個方 面的成果。作為精神成果的經驗教訓，從某種意義上說，比物質成果更寶貴，因為它對今后 的社會實踐有著重要的指導作用。這一特性要求總結必須按照實踐是檢驗真理的唯一標準的原則，去正確地反映客觀事物的本來面目，找出正反兩方面的經驗，得出規律性認識，這樣才能達到總結的目的。

關于培訓方面的年度工作總結分享

XX年3月至12月，全公司開展的且有詳情記錄的培訓達497課時(不含各分單位臨時增加的培訓)，培訓的數量已超過年度課時要求。

下面對各項培訓具體情況進行總結及分析：

一、新員工培訓，本年度工組織新員工培訓11期，參訓855人次。新員工培訓的課時已固化，涵蓋《企業文化》、《陽光心態與職業化修煉》、《職業禮儀》、《企業發展概況》、《oa知識》、《職業認知》等。從7月開始，新員工培訓的周期由以往的每月一次，每次參訓百余人，改為每月兩次，每次五十人以內的小班培訓，新員工培訓后的考評方式從11月開始由以往單純的筆試，改革為筆試+培訓感想及職業生涯規劃，新員工培訓的課程也在內訓師團隊建設后逐漸增加、創新，在12月的新員工培訓中啟用新受聘的內訓師，增加《忠誠、責任、感恩》的課程。大型脫產培訓考試不合格率為9.8%，小班培訓不合格率為7.1%，下降兩個百分點。

今年在新員工培訓上，不斷創新課題、方式、考評，及時對新入職的員工進行培訓，幫助員工快速融入企業，但僅僅靠人力資源部的培訓，對于留住新員工是遠遠不夠的，各單位在今年也開始新員工入職后的“傳、幫、帶”制度實施，新員工入職后由各單位對其進行專業培訓。

全年新員工培訓49課時，參訓855人次，但全年入職1013人，其中100人為車間普工及團風基地員工，不參加新員工培訓，新員工覆蓋率僅93.6%，究其原因，每期新員工培訓，均有員工借工作任務多而請假，而其單位負責人也是直接批準請假，但是作為新進員工，入職一個月內工作任務并不飽滿，通過頻繁請假，不參加新員工培訓及考評，同時，人力資源部在這方面也沒有出臺相關規范制度，以致有漏洞可鉆，故，新員工培訓不僅在課題、形式、考評等方面要改革，更要完善新員工培訓的制度，XX年的新員工培訓必須更規范，更制度化，每位新員工入職，必須修滿6個以上課時的培訓課程，且修滿課程后需要通過考評，達 60分以上，如以上兩條未達到，不允許其轉正，將新員工培訓納入員工轉正考評指標之一。

二、公開課培訓方面，本年度共組織了15場公共課培訓，培訓對象包括中高層管理人員、市場人員、技術中心員工、內訓師、基層員工，培訓形式以課堂教學為主，另組織了一次參觀“市民之家”的培訓，一場學習交流黨的“十”精神宣講培訓，一場內訓師拓展培訓，全年參訓1653人次，涵蓋面廣，多針對心態及管理知識等通用技能，公開課培訓不同于各部門的專業性培訓，培訓對象和培訓需求較為統一，作為集團公司公開課，只能盡量滿足大部分員工的培訓需求，為員工提供多元化的培訓。全年公開課的培訓場次并不少，但質量仍是一直以來的問題，員工沒有學習的積極性，培訓課題和講師的缺乏也是公開課培訓的頑疾，目前已通過內訓師培養及選拔，新受聘十余名內訓師，但仍無法很好的滿足集團公司公開課培訓需求。XX年公開課培訓更多的在形式上創新，擺脫傳統的課題教學，多開展技術研討型的培訓，將專業關鍵技能崗位的員工定期組織召開技術研討培訓，由課題教學的一人說多人聽，改為變多人說、多人聽、多人討論、多人問的模式，即可以解決課題和師資力量缺乏的難題，也能激發員工在專業技能開發上的創新精神。

三、部門培訓方面，XX年度全年部門培訓計劃388場，實際完成了378場，完成率為97.2%，已超過了年度目標任務，部門培訓是最貼近員工的培訓，也是更最好的幫助員工進入工作狀態，提升專業技能的培訓，在對各單位部門培訓的監管上，年初開始在部門培訓工作中實施小組旁聽制，將各單位按職能分為 4個小組，相互旁聽，此舉規范了部門培訓的流程，便于人力資源部對于各單位部門培訓的進展進行把控，但各單位的部門培訓質量如何提高，是所有培訓負責人都在摸索的，盲目的提報培訓計劃，員工沒有學習積極性，內訓師的授課能力，都是部門培訓的攔路虎，且目前僅技術單位、工程單位多做到培訓后有考評，有獎罰。各單位的部門培訓過于依賴集團公司，但真正切實了解并操作部門培訓的是本單位的人員，因此XX年部門培訓需從培訓負責人抓起，提高部門培訓負責人的培訓管理技能，掌握專業的培訓需求調查、計劃制定、培訓考評、培訓記錄的能力，由部門培訓負責人擔任起本部門的培訓任務，人力資源部作為服務部門，起協助、監管的作用。

四、建造師培訓，XX年度，二級建造師培訓報名70人，到10月底考試時，在職56人，二建培訓班本年度共計教授培訓10課時，由人力資源部組織的模擬考試3場，組織晚間自習及視頻學習33場。十月底進行了考試，目前成績還未公布。二建培訓從報名至考試，全程由公司安排，但從學員日常表現及模擬考試成績來看，學員的學習成果并不優秀，3場考試，達到合格線的人不足5人。一級建造師培訓班今年在報名人數上有所突破，共報名140人，由于人數較多，今年一建采取“分班管理、集中培訓”的模式，對學員的管理也十分嚴格，無故不參加培訓者，一律視為曠工，并采取每場培訓后將各班級的到課情況、違紀情況進行排名公布的方式，讓每個班級有所比較，以提高學員到課率，考前一周組織40余名學員前往木蘭古門風景區進行封閉集訓，公司投入大量的人力物力組織建造師培訓班，但一建成績卻不盡人意，110名學員參考，通過全科3人，通過3科3人，通過兩科6人，通過一科17人，全部通過率僅2.7%，究其原因，與學員學習積極性普遍不高有密切關系，具體表現為：培訓平均到課率不足85%;每科目模擬考試，及格人數不足5人。而其原因有三點：1.部分學員并非自愿報名參加 2.學員自身基礎底，對專業知識無法理解 3.學員未付出學習成本，不珍惜學習機會。但本年度有一名一建學員一次性通過了4科，這給XX年建造師報名造勢起了很好的宣傳作用，因此，XX年度二建報名于日前啟動時，報名人數達160余人，但XX年的建造師班需改變以往的模式，讓員工自主報名員工才有學習積極性，并且XX年度將建造師學員的考試成績、日常表現均納入績效考核中，甚至是個人年度考評中，以激發員工學習激情。

五、內訓師團隊建設，培訓講師是培訓工作中一個重要環節，講師的缺乏給培訓工作帶來了不少阻力，本年度，通過通知、張貼海報、辦公室動員、單位推薦等多種方式，由人力資源部組織了4場內訓師培訓，2場試講考評，有16人受聘為集團公司內訓師，為明年的校企合作、公開課培訓、部門培訓儲備好師資力量，目前持證內訓師已達21人，內訓師掌握的課題涵蓋公共課、專業技能、專項課題，但內訓師的培養和選拔是長期工作，因此，XX年內訓師團隊建設將繼續進行，內訓師選拔常態化，每月進行一次(視報名人數靈活調整)。

篇8

Keywords: construction enterprise training effectiveness

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

隨著時代和科技的發展，建筑施工企業的市場環境發生了很大的變化，企業自身也在不斷發展，企業員工培訓也已上升到了智力開發、技能提高、綜合發展等方面的一個新的高度，它為企業的經濟發展提供了強有力的智力支撐。建筑施工企業作為國民經濟的重要支柱，從業員工的培訓程度如何將直接影響到這個行業的發展。如何通過員工培訓工作的有效開展來幫助企業在激烈的施工市場獲得一席之地，已經成為建筑施工企業管理者不可回避的一個課題。本文對目前建筑施工企業開展員工培訓過程中存在的諸多問題進行了一一分析，并在此基礎上提出了提升建筑施工企業員工培訓實效性的對策，以期能為建筑施工企業員工培訓工作的有效開展做出有益探索。

2 建筑施工企業員工培訓工作的現狀

由于建筑施工企業流動、分散的實際特點，員工培訓工作一直是一個重點和難點問題。我國建筑施工企業，特別是國有大型建筑施工企業，普遍存在員工的年齡整體偏大，學歷偏低，高學歷科技管理人才、高素質專業技術人才和“一專多能”的技術工人基數較少的情況，在一些建筑施工企業，“青黃不接”現象非常明顯。同時，根據資料顯示，目前我國員工培訓工作在70％以上的建筑施工企業沒有形成體系，一大部分員工培訓流于形式，效果很不明顯，存在的問題具體表現如下。

2.1對員工培訓之于企業發展的意義認識不足。

部分企業的高層管理人員對員工培訓之于企業發展的意義認識不足、重視不夠，認為培訓是“軟任務”，可長可短，可有可無。一方面是因為現在人才流動率很高，很多時侯企業投入很多進行培訓，培養了需要的人員，但卻留不住人才，因而減少對培訓工作的投入。另一方面，對于員工不能勝任本崗位工作的問題，有些企業管理者認為需要通過人員調整來解決，而不是通過培訓來解決。最終導致的結果就是企業精簡機構，員工培訓受到沖擊；企業控制成本，培訓經費被削減，久而久之，員工培訓工作逐漸被邊緣化。

2.2傳統員工培訓觀念的束縛。

一是建筑施工企業員工培訓工作仍沿用傳統的方式方法。在開展工作時，只求完成員工培訓任務便行了，形式大于實際效果。二是受訓人處于“要我學”的被動地位。很多員工還沒認識到不斷學習的重要性，致使很多人不愿學，學起來也沒勁，一心只想應付。三是建筑施工企業大都沒有建立和完善相應的培訓激勵機制，沒有把薪酬激勵、職務升遷與培訓掛鉤，導致“大鍋飯”、“平均主義”在一些員工的思想中根深蒂固，員工沒有危機意識，不能主動參加企業組織的培訓，即便是參加了也是敷衍了事。四是有些企業甚至連一些經常性員工培訓項目也不開展，員工要學習就要自掏腰包，考試請假還要扣工資，損失很大，而不學習的人，卻往往沒有缺勤，收入反而高出許多，因而員工學習的勁頭越來越小。

2.3 培訓需求分析不科學

建筑施工企業培訓工作中的又一問題就是培訓需求分析不科學，觀察建筑施工企業有限的培訓工作，可以發現建筑施工企業的培訓工作基本上都處于一個沒有規劃的狀態，培訓工作要么是應政府相關部門的要求開展安全施工方面的培訓，要么就是管理者心血來潮臨時的決定進行培訓，對于員工的培訓需求根本就沒有進行有效的分析，結果就導致員工在不多的培訓中不僅不會學到自身所需要的知識，相反還會導致對于培訓的厭煩，在培訓需求分析不科學或者不做培訓需求分析的情況下，盲目的進行培訓工作的開展，只會浪費培訓資源以及員工的時間。

2.4沒有健全而系統的員工培訓體系

很多建筑施工企業培訓體系不完善，沒有專門的培訓部門，沒有專門的培訓教室和培訓器材，沒有專門的培訓講師或能力不足，企業的培訓工作基本上是由企業的一個部門進行組織安排。在制度上，企業雖有培訓制度，但大都不完善，培訓工作也都是重形式，輕考核，沒有完善健全的培訓效果評估體系，只是把培訓當作是一項任務需要完成，不及時形成培訓報告，不進行培訓總結，不反饋培訓過程中出現的問題并提出改進，以至于受訓者在業務上有哪些收獲，效果如何，今后的培訓需要怎么改進，這些問題本應該是培訓管理者在培訓后需要總結的東西，但大都被忽視。

員工培訓缺乏長期性系統性的規劃，大多出于“應急”考慮，只有在企業生產經營管理過程中出現問題時，才組織開展一些臨時培訓，結果在培訓內容和方式上存在很大的隨意性，很多員工培訓都是在走形式，這種 “頭疼治頭，腳疼治腳”的方針策略使企業的根本問題不能得到解決，企業跟不上市場的步伐，常常處于被動地位，從而影響企業競爭力的提升。

2.5培訓的過程過于簡單粗放，流于形式

2.5.1培訓內容脫離實際，缺乏針對性

很多企業將培訓當成是對外界宣揚企業形象的幌子，或者當成是一種任務來完成，為了培訓而培訓，在沒有進行充分的考察和調研摸底的情況下，就組織員工參加各種培訓課程，不考慮培訓內容是否對受訓對象有幫助，造成員工參加培訓的積極性不高，培訓達不到預期的目的，對實際工作也沒有指導作用，反而增加了企業的成本，長此以往，很容易導致下屬單位和員工對企業組織的培訓產生抵觸和應付情緒。

2.5.2培訓方法單一

在實施培訓過程中，大部分企業還是以效率較低的課堂教學方式對員工的進行培訓，以理論知識傳授為主，多樣化的培訓手段運用不足，培訓技術的創新能力不夠。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓（人數超過50人以上），那么培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓后的追蹤更是重要，學員結訓后有無學以致用，有無改變原來的認知或作業方式，運用后有檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實際上，這些最重要的事前與事后關鍵點，卻總是被忽略。不注重調動受訓員工的積極性，沒有從成人學習的特點和企業工作的實際需要出發。因此，企業為培訓做出的工作不少，卻收效甚微。

3 提高建筑施工企業員工培訓實效性的策略

憑心而論，很多建筑施工企業在員工培訓方面還是做了不少工作，但因為存在上述諸多問題，培訓效果不甚如人意，為提高施工企業員工培訓的實效性，主要應從以下幾個方面入手。

3.1企業應加強員工培訓對企業意義的宣傳，一方面要借助于輿論的宣傳，通過輿論的廣泛宣傳使廣大員工特別是領導干部認識到員工培訓能有效的增進員工知識技能和能力,更大程度的實現員工的自身價值,提高員工滿意度,增強對組織的歸屬感和責任感。另一方面在企業內部應建立一個自上而下的宣傳渠道，通過強有力的宣傳與推行來強化全體員工對于培訓的重視，啟動員工的自驅力，讓員工自動自發的跑起來，畢竟培訓工作的開展需要最廣大的基層員工的配合，才能實現好的效果。

3.2轉變員工培訓觀念，營造良好氛圍

建筑施工企業要盡快轉變傳統的員工培訓觀念，運用新思維，采用新方法，積極搞好新時代的員工培訓工作。

3.2.1加強員工的危機意識教育。要讓員工明白，隨著生存競爭日益激烈，如果不從學校學習轉向終身學習，沒有不斷的獲取新知識，那無疑將會被時代所淘汰。

3.2.2要努力營造一個“尊重知識、尊重人才”的氛圍。要加大員工培訓宣傳力度，讓員工培訓的任務、目的、意義深入人心，營造一個人人能學習、人人愛學習的氛圍，使尊重人才、渴望成才蔚然成風。

3.2.3制定員工培訓政策。制定員工培訓組織、培訓對象、培訓效果、培訓考核等方面的具體政策，在實踐中不斷完善，充分調動員工的積極性，逐漸達到規范化、制度化。

3.2.4要切實出臺一些激勵措施，強化保證措施，將員工培訓效果與工作機會掛鉤，同時積極創造條件，努力讓拔尖人才脫穎而出。嚴格獎懲制度，主要抓好幾個環節的“嚴”：員工培訓紀律要嚴，考核驗收要嚴，執行獎懲要嚴，形成有效機制。用制度來規范，用市場來調劑，開展公平競爭，合理進行流動，實現人員能進能出、職務能升能降、收入能高能低，使企業人才資源真正地活起來。

3.3科學進行培訓需求分析

培訓需求分析是培訓工作開展的第一步，只有通過準確的分析員工的培訓需求，才能制定出形式以及內容都適合員工的培訓方案。培訓工作的開展不是管理人員單方面的事情，而是需要培訓對象的密切配合，通過采取問卷調查、訪談等工作分析方法來確定企業員工的需求，這樣才能準確的把握員工的需求，避免員工在培訓過程中重復學習自己已經掌握的技能，使員工產生一種培訓可有可無、培訓沒有效果是在浪費時間的感覺，進而提升員工對于培訓的滿意度以及參與培訓的積極性。最終達到員工愿意參加企業組織的培訓，而且能學到工作中急需的技能和知識，這無疑是培訓管理者的初衷。

3.4建立科學的員工培訓體系

培訓體系主要是三個方面的內容，一是制度體系，培訓工作不是一個人的心血來潮才做的事情，也不是企業的“應急預案”，而是一個企業面向未來長遠發展的制度保證。二是內容體系，針對不同的受訓對象、受訓時間、受訓地點應該培訓什么內容；三是方法體系，采用什么方法、什么手段進行培訓效果最佳。

企業的整個培訓體系框架要解決四大問題：一是新入企員工的培訓如何程序化，二是企業管理者的培訓如何制度化，三是企業核心人才的培訓如何專業化，四是技能人員的培訓如何持續化。要建立一套完整的培訓體系，包括整個培訓工作的資源系統、員工的內在需求、企業的經濟狀況和企業對培訓結果的需求，將這些基礎要素整合起來，才能使培訓工作既能滿足企業的需求，也能滿足員工的需求，才能達到培訓的效果，所以有效的管理模式應包括培訓組織、培訓政策、培訓管理、講師管理、員工發展等，我們都需要認真思考，所以培訓不是簡單地找個講師講講課就行了，它包括培訓的需求分析，培訓內容和培訓方式的確定，培訓效果的評估等一系列內容。

3.5有針對性的安排培訓內容、靈活安排培訓方式

3.5.1針對員工培訓的內容，應根據企業的需求實施三大規劃，實現員工培訓目標。一是梯隊人才的培養戰略。要努力培養出一批具有高學歷、高能力的高級管理人才；培養一批具有創新意識和創新能力的高素質的中層管理人才；培養一批“一專多能”的技術工人。二是企業員工培訓規劃。企業要根據每個員工自身的實際情況，制定企業員工短期、中期、長期培訓規劃，既要突出重點，又要兼顧全面，通過提高每個員工的能力達到提高整個企業的素質，并使整個企業逐漸向學習型組織推進，迎接知識經濟時代的挑戰。三是員工個人職業規劃。企業要對每個員工個人能力素質進行摸底，找出其優勢和劣勢，并根據其個人發展目標、性格特點、特長和興趣，為其進行職業發展趨勢設計，本著對每一個員工負責的態度，采取相應的培訓，充分釋放個人潛能，使每個人都能最大限度的實現自身價值。

3.5.2采取多種形式，搞好現代員工培訓。一是崗位員工培訓。管理人員主要有崗位輪換、掛職鍛煉等方式；施工一線的員工，主要是采取技術比武、導師帶徒等方式。二是機關員工培訓。全員輪訓，全體員工就企業的發展策略、管理制度、工作流程、工作方法等內容輪流進行培訓，提高企業整體素質；集中員工培訓，新參加工作的各類員工，對新提拔的各級干部，或其他需要培訓的人員，集中進行指導，使其能夠迅速適應崗位。另外，還可以利用安全教育、形式教育等多種形式進行員工培訓，利用板報、圖書、報刊、互聯網等進行員工培訓。

4 結束語

實踐證明，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須依賴于卓有成效的人力資源培訓工作。有效的培訓作為一種再教育手段，能在一定程度上改變從業人員自身素質低下、技能落后的現狀，而且能給從業人員一種薪資之外的激勵，從而提高企業管理水平和生產效率。

參考文獻：

篇9

1.電力企業對員工培訓的重要性

電力企業對員工的培訓的重要性主要有兩個方面：一是企業發展對人才的需求。如果沒有一支高素質、高技能水平的專業隊伍，那么在電力市場與電力企業的發展過程中，必將會被時代的浪潮所取代，現如今的電力企業的自身要求是現代化發展，必須要在員工培訓中也結合現代化的培訓手段。二是對員工自身素質能力的要求。對企業來說，員工是企業基石，全面提高企業員工的專業素質有利于企業的全面發展，而對員工來說，企業的員工培訓是鍛煉的好機會，是將自身知識技能更新換代的重要方式，也是提升自身專業素質的主要手段。

2.電力企業員工培訓存在的問題

2.1培訓無計劃，針對性不強。現階段電力企業對員工的培訓主要都是對電力知識技能的一般培訓，大多員工都表現出枯燥乏味的情況。在培訓當中，沒有做到與實際相結合，對電力企業來說，員工的工作是各種各樣的，面對不同類型的員工，應該實行不同的培訓政策與培訓計劃，但是現如今在電力企業的員工培訓中，出現培訓中無計劃，無層次的培訓現象，無目的性的培訓往往較多，當培訓完畢后，員工表示沒有得到太多回報。

2.2培訓中信息不靈活。由于我國地域比較大，在全國內統一開展培訓是有一定現實難度的。因而目前的電力企業多采用短期的培訓，或者稍微現代的遠程培訓方式。但是，遠程培訓對硬件和要求高，在處理培訓信息上就不太靈活。因此，良好的管理方法，先進的工作技能等培訓內容不能很好的在全國范圍內進行傳播和接受。導致電力企業的培訓因為輔導信息得不到及時的更新而變得滯后。

2.3缺乏綜合性培訓。綜合性培訓是全方位，多層次，多角度地對員工進行培訓，對電力企業而言，是全面提高電力員工綜合素質和全面技能的教育方法。 但目前許多電力企業的培訓計劃不夠完善，在培訓方式上，沒有形成固定的培訓周期與培訓結構，對員工培訓來說，需要的是固定的技能培訓與固定的知識更新，但是在現如今的電力企業員工培訓中，出現了員工培訓目的性弱的情況，直接導致員工對員工培訓不積極，培訓效果不明顯。

2.4培訓結果缺乏評估。電力企業在對員工進行周密的培訓后，應當形成一套固定有效的績效考察系統，為員工的培訓做一次總點評，但是在現如今的電力企業員工培訓中，很少有培訓總結整理大會，對整體培訓效果來說，造成了負面影響。也就是電力企業缺乏評估體系，培訓過程中缺乏互動與反饋，對未來的工作不清楚如何改進。

3.電力企業員工培訓的策略與措施

在電力企業的員工培訓中，存在著不同的培訓手段與培訓方法，對員工的培訓目標也是因人而異的，所以在電力企業的員工培訓中，培訓人員應該制定不同種類的培訓方案，以滿足多樣化的電力企業員工類型，下面就讓我們來分析一下電力企業員工培訓的策略與措施。

3.1在培訓過程中充實培訓內容，改善培訓過程。在電力企業的員工培訓中，培訓人員應當從本企業的實際情況出發，為本企業員工分配最有效的培訓方案，并且在員工的個人培訓中，針對不同級別的員工定制不同的培訓計劃，對不同的員工要有針對性的培訓，有助于把員工學到的技能發揮出來，運用到工作中去。在培訓的內容上，應當結合電力企業自身的發展情況及工作技能需要相結合。培訓過程中，要不斷地更新培訓的內容，不斷擴充員工的知識面，跟緊行業發展步伐。

3.2改善員工培訓條件，建立完善的員工培訓環境。在電力企業中，領導管理階層應該正確認識到員工培訓的重要性，在企業內部形成一套有效正確的培訓方案，為員工建造本企業的培訓中心，讓員工感受到企業的力量。員工培訓不同于軍訓，在員工培訓的過程中，增強專業知識與技能是很重要的一點，需要企業提供專業的教材或培訓工具，為員工構建一流的培訓環境。在培訓技能的過程中，企業應該重視員工間凝聚力與團結的培訓，為企業發展奠定堅實的基礎。

3.3員工培訓過程中面對不同的員工實行不同的培訓政策。在電力企業的員工培訓過程中，會出現很多問題，其中培訓內容不符合個人工作是最嚴重的一個，電力企業由不同級別的員工所構成，有負責施工的員工，這類員工對技能的需求較高，有負責監督管理的員工，這類員工需要的是電力知識的更新，所以電力企業的員工培訓人員應該對這種員工分類做到一清二楚，幫助培訓中心對員工培訓方案進行分配，真正做到員工培訓的因人而異，對員工來說，這樣的培訓才是最有效果的，才能真正對自身的素質進行提升，使自己能夠更好地進行工作，更符合自己的工作崗位。

3.4建立健全員工培訓總結考核機制。對員工的培訓中，需要有人長時間的進行監督與審查，對員工培訓中的狀況與進度進行監督，保證員工培訓對員工的作用，這就是審核考察制度，員工培訓的審核考察制度貫穿整個員工培訓，幫助員工對自己的培訓結果進行了解，在電力企業員工培訓的中介考核制度中，通常被分為三個階段，第一階段是培訓課程內容是否合適評定及培訓前評估，調查被培訓者對課程的反映；第二階段是評價被培訓者的培訓效果與學習成績，可采用考試或考核的方式評估；第三階段，是在培訓結束后，通過考核被培訓者的工作表現來評價培訓的效果，從而對培訓工作的效果加以判定評判。

4.結束語

電力企業在當今時代得到了質的發展，電力市場在今天仍在不斷開發，電力企業想要立足于我國的電力市場，必須要進行企業的再發展改革，企業員工培訓，是電力企業再發展的重要手段，是推動電力企業現代化發展的必經之路，電力企業的領導管理應該認識到這一點，大力支持電力企業員工培訓的進行，為我國電力行業提供專業素質過硬的電力人才。

參考文獻

[1]蔡興斌，李小彬.發電廠人力資源的培訓管理[J].中國電力教育，2010，（8）.

篇10

一、引言

新進員工，指進入公司時間較短，未熟悉公司規章制度，政策方針及對崗位工作不熟悉的員工。新進員工的特點在一定程度上決定了新進員工具有較高的流動性。對企業而言，在對新進員工進行培訓的同時，又面臨著一定的培訓風險：部分員工接受了較高層次的培訓自身能力見長之后，會選擇主動離開企業，或者難抵誘惑被競爭對手走。培訓之后的人員的流失，將會給企業帶來巨大損失，如企業培訓所消耗的各種資源以及人員流失所帶來的人才資源等的損失。面對這種情況，使企業對新進員工的培訓決策產生了懷疑和困惑。無疑，企業的培訓的投入必定會給企業帶來更高的收益。但是，一方面，由于新進員工的不確定性和高度流動性，另一方面，由于企業對新進員工培訓成本的存在，從而形成了企業與受培訓新進員工之間的博弈關系。這種到頭來為他人做嫁衣的思想顧慮會直接影響企業對新進員工培訓投資的積極性。因此，對這種博弈關系的研究將有利于企業制定決策如何對新進員工開展有效的培訓，建立科學的培訓機制，使受培訓而能力提高的員工能更好地為企業服務，從而增強企業的長期競爭優勢。本文基于博弈理論，從各個角度分析了企業與新進員工培訓的決策結果，對企業制定科學的培訓體系以及對新進員工培訓后的決策具有一定的參考意義。

二、博弈模型的構建

在多決策主體之間行為具有相互作用時，各主體根據所掌握信息及對自身能力的認知，做出有利于自己的決策的一種行為。這里的博弈，是指企業在面對新進員工的培訓這一決策時，企業與新進員工根據自身所掌握的信息以及對自身能力的認知，同時或先后從各自允許選擇的行為或策略中進行選擇并加以實施，各自取得相應結果的過程。針對企業新進員工的培訓決策問題，形成了企業培訓決策博弈模型的框架的三個階段，假設企業和新進員工兩者均為理人。

第一階段：主要決策權在企業的手里，他的兩種行動策略分別為：一是不培訓。那么，企業就不能借助對新進員工的培訓來提高自己的期望收益，新進員工也不能借助企業對自己的培訓而提高自身的價值，所以，此時他們的期望收益分別為X0、Y0，本文假設企業選擇不對新進員工培訓時，新進員工因為沒有跳槽籌碼而他的唯一選擇是留任；二是培訓。這個階段，新進員工會根據培訓企業行動策略選擇的不同，參照培訓可能得到的期望收益來作出不同的行動選擇。

第二階段：當企業決定對新進員工培訓時，新進員工也有兩種行動策略可選擇：一是留任。當新進員工受訓后選擇留任時，培訓企業的期望收益為X1，新進員工培訓后的期望收益為Y1；二是跳槽，如果受訓后的新進員工選擇跳槽，那么決策權又轉到了企業的手里。

第三階段：如果新進員工在企業培訓后選擇跳槽，此時企業有兩種可選擇的行動策略：一是索賠。如果新進員工受訓后跳槽，企業選擇索賠，則培訓企業和新進員工的期望收益分別為X3和Y3；二是不索賠。如果新進員工受訓后跳槽，培訓企業選擇不索賠，則企業和新進員工的期望收益分別為X2和Y2；

從以上的分析來看，可以得到培訓企業和新進員工關于培訓決策博弈的四種行動策略組合，即：企業不培訓；企業培訓，新進員工培訓后選擇留任；企業培訓，新進員工培訓后選擇跳槽，培訓企業不索賠；企業培訓，新進員工培訓后選擇跳槽，培訓企業索賠。

由此，可構建關于企業與新進員工之間的完全信息動態博弈模型（如下圖）。

企業與新進員工培訓決策的博弈樹圖

三、博弈模型的分析

（一）博弈模型三階段分析

1.博弈第一階段分析

在這一階段，企業有兩種行動策略：培訓或不培訓，即企業是否選擇對新進員工采取一系列的培訓使新進員工提升自身的整體素質。

當X1X0時的情況。

當X1>X0，這里，新進員工在接受了企業的系統培訓之后，他的工作效率以及自身的能力都將超過沒有培訓的時候，往往他們能夠為企業創造更大的效益與價值，而作為理人，企業勢必會選擇對新進員工的培訓，以提高自己的期望收益。

在這個階段中，企業選擇了對新進員工培訓的行動策略，那么受訓后的新進員工在接下來的階段所進行的行動策略是至關重要的，因為它從整體上決定著此動態博弈的納什均衡。

2.博弈第二階段分析

在這一階段，受訓的新進員工又有兩種行動策略：留任或跳槽，即在企業進行了培訓之后，新進員工是否會因自身各方面的提高而跳槽來獲得更大的期望收益。

當受訓后的新進員工在即使有了更高的市場價值也任然選擇留任原企業時，此時該企業的期望收益為X1（X1>X0），其中，X1=R1，R1為選擇留任的受訓員工為企業創造的比接受培訓前更高的凈利潤水平（R1>R0），此時，企業的期望收益達到了預期的水平，實現了培訓決策的意義；新進員工的期望收益為Y1，其中，Y1=W1+F1，W1和F1分別為受訓后的新進員工選擇留任原公司而得到的比在受訓前的W0和F0更高的工資水平和福利水平，此時，新進員工的期望收益因為達到了預期水平，實現了自身價值的提高；所以，此時雙方的博弈行動策略達到了均衡。

當受訓的新進員工在這一階段選擇跳槽時，則博弈進入了第三階段。

3.博弈第三階段分析

在這一階段，企業又有兩種行動策略：索賠或不索賠，即企業是否要求受訓后的跳槽新進員工賠償一定的賠償金，或采取其他方式，來彌補這種行為給企業帶來的損失。

當培訓企業選擇不索賠時，此時培訓企業的期望收益為X2，這里X2=-C，C為受訓后的新進員工的跳槽行為給該企業造成的損失；新進員工的期望收益為Y2（Y2>Y1），Y2為新進員工在接受培訓后工作能力、各方面素質提高后，選擇跳槽到其他公司所得到的比W1與F1更高的工資水平W2和福利水平F2之和，這種情況下，如果Y2

當培訓企業選擇索賠時，新進員工的期望收益為Y3，Y3=Y2-E，E為培訓企業要求受訓員工跳槽后所賠償的金額。這時培訓企業的期望收益為X3，但是，在企業取得E收入時，由于培訓企業在向新進員工進行索賠時需要借助一定的外力配合，如法律訴訟、邀請律師等。所以，培訓企業還要支付一定的索賠成本S，而新進員工受訓后的跳槽行為給該企業帶來的損失C已經實際上成了沉沒成本，即培訓企業必須要支付的，故X3=E-S-C。這種情況下，即使受訓員工選擇跳槽，企業還是可以追回一部分成本。

（二）企業與新進員工之間的培訓博弈分析結論

總結以上的分析，此動態博弈中參與人雙方的的行動策略組合總結為：

分析上表得出：最優的納什均衡為（培訓，留任），期望收益組合為（X1，Y1），這一組合，在這種組合下，企業選擇為新進員工提供培訓，而培訓后的新進員工自身素質提高并且留任企業更好地為企業服務，雙方的期望收益都達到了最大，形成了“雙贏”的局面。

然而，企業在現實的培訓決策中，由于各種原因，受訓后的新進員工很有可能因為自身市場價值提高在原企業又沒有達到自己的期望收益而選擇跳槽，所以，這種最優組合也不一定會出現，因此，企業對受訓后新進員工的跳槽行為進行有效的防范和控制，以減少新進員工培訓后的流失率，是很有必要的，以下討論針對這一問題企業的管理對策。

四、企業的管理對策

新進員工在經過系統的培訓后其市場價值相對過去已得到大幅度提升，自然希望得到比接受培訓前的更多的收益。因此，企業可以從兩方面采取措施，來留住受訓后的新進員工：一是增加新進員工受訓后的期望收益，二是增加新進員工受訓后的離職成本。

（一）增加新進員工受訓后的期望收益

1.提高新進員工受訓后的價值觀念

一般來說，新進員工能否在企業中發揮積極作用主要取決于兩方面：新進員工的工作能力和新進員工的工作態度。提高新進員工的工作能力和改善新進員工的工作態度均可以通過培訓來實現。針對新進員工的特點，通過培訓來改善他們的態度，提高他們對企業的忠誠度與敬業精神，尤為重要。通過對企業培訓決策博弈模型的分析可以看出，新進員工更加關注其自身期望收益的大小，根據其期望收益來決定自己的去留。而新進員工是以自我實現人為假設的，其期望收益不僅包括薪資福利等物質利益，更多地是精神上的滿足，因此，企業應從培養價值觀入手，對新進員工進行企業組織文化、價值觀、核心理念、經營目標等一系列內容的培訓，通過培訓來傳承企業文化，使員工受企業價值觀的感染，從而培養并且提高新進員工對企業的忠誠度和歸屬感，形成“精神契約”，增加企業凝集力，從而更大地增加員工的總體期望收益，激發新進員工的工作熱情與潛力，實現企業與新進員工的共同發展。

2.提高新進員工受訓后的薪資和福利

新進員工經過培訓后，他們的能力和素質都得到了提高，相應的，其自身的市場價值也必定大幅提高，企業應該意識到這一事實并采取付出與之相應的更高薪資的行動策略W1，確保Y1≥Y2，從根本上減除新進員工受訓后跳槽的動因，這樣，才能幫助他們抵擋其他企業高薪的誘惑，繼續安心的留在原企業工作。同時，較高的薪資能夠增加企業的對外競爭優勢，新進的員工會自豪于自己的優越感，并且意識到企業對自己的重視，從而堅定新進員工培訓后留任原企業的決心。

此外，新進員工受訓后的期望收益不僅僅包括工資薪金，也包括該企業為之提供的各種福利。所以，要增大Y1，也要改善員工的福利水平，適當地增加新進員工培訓后的福利F1，給予新進員工培訓后更加豐厚的福利，如五險一金、住房津貼等，最大程度上幫助新進員工減少生活中的后顧之憂，使他們能專心致志地為企業工作，為企業創造更大的價值和效益。

3.增加新進員工受訓后在企業的發展機會

新進員工受訓后的期望收益不僅包括上文中談到的物質上的收益，也包括非物質的收益。所以，要增大Y1，也可一非物質方面著手，如注重其在企業的地位、其人身價值的實現等精神方面的需求，將企業培訓與新進員工個人職業發展規劃相結合。企業通過提高新進員工受訓后物質上的收益可以增加其期望收益，而新進員工職業發展規劃的執行，也可以很大程度增加員工的期望收益，提高對企業的忠誠度。企業在對新進員工進行培訓時，應針對新進員工個人的知識結構、興趣、特長以及價值觀等內容，并且結合企業的現階段具體情況與戰略目標，為每一位新進員工設計一份合適的職業發展規劃，向新進員工指明其今后的發展方向，讓新進員工找到方向和目標；同時，企業也應當以每一位新進員工的職業發展規劃為依據，為員工合理詳細的制定對他們的培訓方式、培訓計劃及培訓內容，使員工心甘情愿為了自己的未來而積極工作、學習，盡情發揮自己的才智，并且找到員工個人與企業的最佳組合點，實現企業的目標，同時也實現自己的價值。

（二）增加受訓員工的離職成本

在博弈的分析中，新進員工在沒有達到自己的期望收益的情況下，會選擇跳槽，所以企業在培訓過程中，必須采取一切正當手段，最大程度增加受訓員工的離職成本。

1.從資金方面增加受訓員工的離職成本

（1）在培訓之前，新進員工按比例先交納一部分押金，在公司預計這項培訓的作用有滯后性之前的年限里，如果新進員工跳槽離開原企業，則按比例賠償培訓費用；如果新進員工受訓后繼續留任企業，則企業按年限逐年返還，直至返清。

（2）企業對新進員工培訓之后，如果受訓員工因為能力見長而選擇跳槽，必須無條件支付相當金額的違約賠償給原企業，以彌補因此給企業帶來的損失。但是，這個措施對于新進員工只有部分約束力，一方面，新進員工經濟實力單薄，很難一次性拿得出那么多的錢，另一方面，萬一別的企業愿意為得到人才而支付對原企業的賠償，這個措施將失去作用。

2.從法律制度方面增加受訓員工的離職成本

（1）根據《勞動法》，與新進員工簽訂有效地勞動合同，并且在勞動合同的附件中簽訂培訓協議，培訓協議應該明確規定培訓的時間、方式、支付辦法、培訓服務期限、違約補償等等，盡量做到詳細，并且根據以往培訓中可能引起的爭端做詳細的權利義務安排。就違約補償這一要點來看，明確補償的費用范圍，及企業培訓花費的費用，假如企業采取的是脫產培訓，并在培訓期間發放工資，則工資應包括在培訓費用內，但在職培訓由于不影響正常的工作，則工資不應包括在培訓費用內。另外，企業應該保留實際發生的培訓費用憑證以備為勞動爭議發生時舉證之用。

（2）根據企業人才儲備的情況，制定不同職位下，員工離職前不同的離職通知期限，如普通職員提前二十天、部門經理提前五十天、高級管理人員提前八十天等，以免新進員工培訓后突然“跳槽”給企業造成被動的局面，如果違背這一規定，也可以處以相當金額的違約賠償金。

（3）在勞動合同中加入商業保密保護條款，包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

3.政府協助增加受訓員工的離職成本

政府建立和健全企業員工的社會信用體系，對企業每批企業新進員工的個人信用情況查詢記錄并向社會公開，讓社會各界來監督員工個人的信用情況。一旦新進員工在受培訓后跳槽給原企業帶來損失，其個人信用等級就會受到影響，從而增加受訓員工跳槽的非經濟成本，形成對員工跳槽行為的隱形約束力。

[參 考 文 獻]

[1]謝文昕.李嫣的企業培訓策略選擇的博弈分析[J].經濟經緯，2007（1）

篇11

2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。

二、培訓目的。

1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。

2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。

三，培訓內容。

1、中心（公司）崗前培訓——中心準備培訓材料。

主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心（公司）行業特點，中心（公司）的組織結構，工作性質，中心（公司）有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。

2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。

介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名 老職工帶教新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評 估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。

3、集團整體培訓：集團職校負責——不定期分發《員工培訓手冊》。

簡述xx大學的歷史與現狀，描述**大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理 念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納 的渠道；解答新員工提出的問題。

四、培訓反饋與考核。

1、各中心（公司）制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心（公司）部門培訓應在集團職工培訓學校 指導下進行。各中心（公司）每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表格，部門中心（公司）集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認。

2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。

3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。

五、新員工培訓實施。

1、召集各中心（公司）負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。

篇12

中小制造企業由于規模小，在人才開發方面力量薄弱，難以通過自主培訓或完全委托培訓來提升員工的技能水平，培訓質量也得不到保證。杭州市輕工高級技工學校在開展中小制造企業員工的技能培訓中，總結出了校企融合培訓模式。校企融合是指企業和學校之間就企業員工培訓事宜不斷地交流、相互接納以及趨于統一的過程。這種培訓模式是以政府財政補貼為前提，以企業組織、學校實施為基礎，各方在各自的職責范圍內做好培訓過程中的各項工作。按校企融合培訓模式實施培訓的過程中，還必須考慮關系到培訓效益的關鍵環節，即培訓質量控制。

培訓質量控制就是對一個培訓項目的執行進行監督，對培訓實施的各階段進行跟蹤，確保其按原有計劃進行，并盡可能地發現問題，消除所有階段引起不合格或不滿意效果的因素，以達到理想的培訓效果。在校企融合的培訓模式中，培訓過程的每一個環節，都會影響到培訓質量。圖1就是校企融合培訓質量控制圖。在控制圖中的每個環節，可以使用各種工具表格來反映完成的情況，并體現出對培訓質量的控制程度。

圖 校企融合培訓質量控制圖

一、培訓組織方――中小制造企業

1.建立規范的培訓體制，實行科學管理

伴隨市場經濟的發展和自身企業生存發展的需要，中小企業越來越認識到企業的發展和競爭力是取決于對高技能人才的掌握。但由于中小制造企業沒有雄厚的實力完全靠引進來解決技能人才的短缺問題，因此企業自己培養、培訓在職員工，提升員工的技能等級是企業增加技能人才尤其是高技能人才的最佳途徑。企業領導班子首先要提高對技能人才在生產經營中重要作用的認識，把技能人才的培訓作為戰略目標，納入到企業的重要議事日程上來，建立領導責任體系，由人力資源管理部門具體負責，并制訂工作計劃和工作目標，對完成情況進行績效考核。

2.建立與培訓相適應的企業文化

每個企業都有自己的企業文化，企業文化是企業中不可缺少的一部分，能與企業員工培訓相適應的企業文化，必定是優秀的企業文化。中小制造企業員工的培訓，是指通過企業組織多種形式的學習，鞏固并豐富員工的知識和技能、端正員工思想和心態的全過程。在這個過程中，不僅實現了企業生產和員工個人成長這兩個目標，而且有利于員工形成共同的價值觀，使員工產生自我認同感，從而激發員工的工作積極性、創造性。企業員工培訓能促進企業文化建設，增強企業文化內涵。反過來，優秀的企業文化能使企業員工培訓有一個更為堅實的基礎和廣闊的前景，對企業產生更加實在的作用。

3.樹立參加培訓是最大福利的新觀念

企業員工參加培訓，工作能力得到提高，綜合素質增強，為今后事業的發展奠定了基礎。中小制造企業的員工大多來自農村，文化水平不高，技能層次低，到中小企業就業往往是這些員工職業生涯開始的第一步。在計劃經濟年代，對員工培訓，只要對他們現有的知識、技能進行改進就可以應對工作的需要了，而在目前改革創新的年代，工作不斷有新需求、新標準，這就要求員工必須不斷學習新知識、新技能、新的價值觀、新的為人處世之道。所以，正規的培訓對員工個人來講是最大的福利，中小企業領導要樹立這個理念，把培訓工作作為重點工作來抓，調整組織機構，為全體員工的知識技術、技能需求服務。

4.完善培訓考核（評價）、激勵機制

中小制造企業應該把員工培訓納入企業發展的戰略規劃中，建立員工培訓體系，完善培訓考核機制，以確保培訓質量。具體應建立以下幾個制度：一是協議制度，必須包括培訓時間、地點、項目、費用、形式、培訓后要達到的技能等級等。二是考核（評價）制度，應放在培訓后，包括員工技能等級考核是否合格、工作態度是否改善、團隊意識是否增強、對企業文化認識是否改進、工作績效是否提高。三是激勵制度，要把培訓、考核、崗位、待遇有機地結合起來，把參加培訓的各項指標換算成積分，以積分高低來兌現員工的工資待遇、崗位性質、參加更高層次的培訓機會以及個人的上升空間等，充分調動員工的工作積極性。同時，對于考核較差的員工要做出相應的處罰。把握好獎與罰的尺度，這樣才能發揮培訓的功效，確保培訓質量。

二、技能培訓實施方――學校

1.進行深入細致的培訓需求分析

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一、問題提出

隨著信息化和知識化的快速發展，人力資源逐步成為企業的核心競爭要素，企業之間的競爭將主要是人才的競爭。培訓是現代企業人力資源發展的核心手段，培訓效果評估是培訓體系的最后一個環節，更是必不可少的一個環節，是對培訓活動的總結，也是下一次評估的依據，更是企業進行培訓的重要指南。然而，目前為數甚多的企業沒有意識到培訓效果評估的重要作用，即使已經認識到了，在培訓效果評估方面投入的人力、物力、財力仍然很有限，同時也存在著評估不夠全面、缺乏有效的評估工具等問題。

進行培訓效果評估最關鍵的問題是確定評估指標，即通過對什么進行評價來確定培訓的效果。評估指標體系是反映培訓效果的指示器，評估指標水平的高低反映了培訓效果是否理想。因此建立一套有效的培訓效果評估指標體系，不僅可以豐富培訓理論體系和人力資源管理理論，也能夠幫助管理者發現企業培訓存在的各種問題，從而有效提高培訓的質量。因此，本文選擇培訓效果評估指標體系進行研究，以期對企業人力資源開發工作具有指導作用。

二、企業員工培訓效果影響因素分析

所謂培訓效果，是指受訓者對培訓內容（知識、技能和態度）的掌握程度。培訓效果受多重因素影響，通過對研究文獻的回顧、梳理和總結，本文將影響培訓效果的因素界定為個人因素、組織因素和培訓系統因素三個方面。

（一）個人因素

1.組織承諾。指員工認同并參與一個組織的強度。高組織承諾的員工對組織有非常強的認同感和歸屬感。組織承諾程度越高，說明員工認同并參與企業工作的強度越高，員工對組織認同感和歸屬感也越強，員工也就更積極地參與培訓，并傾向于將培訓所學到的知識和技能應用到實際工作中，從而提高工作效率，提升企業效益。

2.受訓者能力。指受訓者順利完成培訓活動所必需的條件。受訓者能力越高，對知識的學習、理解、掌握、應用能力越強，因而培訓效果也越好。

3.控制源。指個人對組織結果（如獎勵或懲罰）是由個人控制還是由外在因素控制的通常性預期。在培訓中，如果受訓者擁有強烈的信念，認為通過努力自己控制組織的結果，如提升、加薪、工作擴大化等，那么就更愿意將培訓內容應用到工作中。

（二）組織因素

1.培訓轉化氛圍。指受訓者對各種能夠促進或阻礙培訓技能或行為方式應用的工作環境特征的感覺，這些特征包括運用所學技能的機會及運用所學技能的成果等。培訓轉化氛圍越好，說明企業的培訓激勵機制、鼓勵學習的企業文化等越完善，員工越傾向于在實際工作當中，應用所學到的新的知識、技能，提高工作效率，進而改進企業整體績效。

2.領導重視。指領導對培訓工作主觀意識方面的重視程度，即對受訓者參加培訓的重視程度，以及所進行的政策、制度性鼓勵等。領導越是重視培訓，支持員工應用新知識和新技能開展工作，給員工運用培訓所學提供機會，培訓效果越好。

3.物質支持。指上級給予培訓工作相關人力、財力和物力的支持，包括培訓前給員工充足的準備時間、讓員工參與培訓設計、設備支持、提供應用培訓內容的工作機會，給予員工物質上的獎勵等。提供物質支持，一方面有助于保障培訓設計的有效性，另一方面促使受訓員工在受訓前即調整為有利于培訓的情緒與期待，激勵員工設置學習目標，加強知識應用的動機。

（三）培訓系統因素

1.后勤支持。指培訓過程中培訓場所、教學設備與輔助工具、交通、飲食、住宿、安全等等事項的安排。后勤支持越到位，說明培訓工作的行政支持、后勤服務水平越高，員工參加培訓的環境越好，積極性越高。

2.培訓課程設計。指評估培訓需求、找出受訓者及其工作環境的相關信息，認真設計課程意圖和學習目標，開發支持和鞏固目標的課程內容和參考資料，并且根據測試結果的評估和衡量標準來修訂課程內容，以更好地實現組織目標的系統化過程。培訓課程的內容選擇及難易程度等與員工的培訓需求越接近，員工的學習興趣則越高。

3.師資水平。指培訓過程中向受訓者傳授知識和技能的人員資歷與學歷以及教學水平。授課老師的水平越高，對培訓內容的講解、課堂氛圍的調動、受訓者心理的把握、根據受訓者反映改變授課風格等方面做得就越好，培訓效果也就越好。

4.受訓者管理。指培訓管理者對本企業受訓者參與培訓的計劃、組織、控制、指揮等管理性工作。培訓管理科學合理，有利于受訓者明確學習目標，合理安排時間，按照計劃和要求完成學習任務。

三、企業員工培訓效果評估指標體系的構建

（一）評估指標體系的構建原則

1.體系完善的原則。企業員工培訓效果評價是一項復雜的系統工程，在指標體系的構建過程中，要從影響因素出發，綜合培訓自身和外部環境，建立完善的指標體系。將財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標、動態指標與靜態指標等相結合，建立完善的培訓效果評估指標體系。

2.最小性原則。最小性原則的前提是指標的完善性，建立的指標應能夠衡量員工培訓效果各個指標的最小集合，這樣就能夠避免指標的重復和冗繁。關鍵指標的選取是實現最小性原則的途徑，通過科學的方法選取代表性強、信息量大的關鍵指標，保證整個指標體系的最小性。

3.可操作性原則。可操作性是指所設立的指標容易量化和獲取，只有可操作的評價指標體系才具有實際價值。通過可操作的評價指標體系，將員工培訓效果直接反映到數據中，容易直接發現企業培訓存在的問題。

（二）評估指標的篩選

指標的初選主要是通過兩個途徑。首先是文獻研究。通過閱讀大量的文獻資料，整理和總結國內外學者的相關研究成果，了解企業員工培訓效果評估的主要指標和標準。其次是專家訪談。因本文涉及企業培訓相關問題，因此，在專家訪談、問卷調查以及層級分析法中調查的專家主要是企業人力資源管理部門經理或主管、企業中高層管理者、人力資源管理領域的專家學者。通過專家訪談，進一步深化和完善有關評估指標的初步構想，再對指標進行修改和補充。通過上述途徑，本文預選出符合本指標體系構建目的和原則的2類、6種、23個有代表性的指標（見表1）。

（三）評估指標的問卷調查

根據前一階段總結、提煉的23個企業員工培訓效果評估指標，編制“企業員工培訓效果評估指標調查問卷”，并進行測量，進一步確定企業員工培訓效果評估指標。采用德爾菲法對專家進行問卷調查，問卷采用李克特的5級量表，從“1”到“5”分別代表“非常不重要”到“非常重要”的5個不同的重要性程度。調研數據采用算術平均數的統計方法，剔除無效的指標，同時采用開放式的問題，增加有效的指標。

本研究選取了7位專家①，在專家評分的基礎上，參考各位專家對評估指標的調整和修改意見，對評估指標問卷進行統計分析，得出23個指標重要性的水平（見表2）。除了“新產品開發”這一指標均值為3.04，小于3.5，重要性為一般外，其余指標的均值均大于3.5，說明專家認為23個評估指標在企業員工培訓效果評估中都是比較重要的。另外，根據指標選取的最小性原則，“員工忠誠度”和“員工離職率”可以用“員工滿意度”替代，“顧客維持率”和“顧客投訴率”可以用“顧客滿意度”替代，“市場增長率”、“市場份額”和“年均銷售額”及“年均銷售利潤”這4個指標都是衡量產品或勞務銷售情況的指標，指標選取重復，剔除“市場份額”、“年均銷售額”和“年均銷售利潤”指標，只保留“市場增長率”指標。

（四）評估指標體系的建立

根據上文建立包含2個一級指標、6個二級指標、17個三級指標的評估指標體系，并對各級指標進行編碼（見表3）。

（五）評估指標的解釋和數據來源

對企業員工培訓效果評估指標體系中的17個指標進行解釋（見表4）。

針對不同層次的指標采用合理的指標數據收集方法將有助于增加各指標數據的可信度，提高評估結果的準確性。指標收集常用的方法如下：

1.測驗法。測驗法主要是通過筆試的方法考察受訓者對所學的方法、理論、原理和操作技能等理論知識的理解和掌握程度。該方法適用于理論知識掌握程度的評估，主要用于受訓者短期效果評估，應在培訓結束后立即進行。

2.工作模擬法。工作模擬法是對受訓者在模擬的真實工作情景中的表現進行觀察和測試，主要測試受訓者對操作類技能的掌握程度，該方法適用于應用知識掌握程度評估，在模擬的環境中觀察受訓人員的操作準確性、操作熟練程度等，記錄受訓人員處理問題的及時性、方法準確性等。一般在培訓結束后立即進行。

3.問卷調查和訪談法。問卷調查和訪談法是培訓效果評估最常用的一種數據收集方法，調查者運用統一設計的問卷向被選取的調查對象了解情況或征詢意見。在數據收集時，要考核受訓者的行為習慣變化和工作績效變化，可以向受訓者發放自我評價量表，通過受訓者自我打分評價，也可以向受訓者的主管、同事、下屬或客戶發放問卷收集數據。一般在培訓結束后的1～3個月進行。

4.360度績效考核法。360度績效考核法主要是通過對受訓者的上級、同事、客戶、下屬、個人等的調查來評估其行為的改變。該方法評估結果較全面，適用于員工行為習慣變化和員工工作績效變化的評估。但是該方法的工作量相對較大，會增加實施難度，主要用于受訓人數較少時，一般在培訓結束后的3～6個月進行。

5.目標評價法。目標評價法主要是指在制訂培訓計劃時設定好培訓應該達到的目標，培訓結束后將培訓結果與培訓目標相比較。組織績效效果評估可以采用此方法，一般在培訓結束6個月～1年后進行。

（六）評估指標權重的確立

權重是根據各組成要素在整體中所處的重要程度和所發揮作用的大小而分別賦予的不同數值。沒有重點的考核就不算是客觀的考核，一個完整的指標體系中不同指標的重要程度是不一樣的，因此，培訓效果的評估必須針對不同指標對目標貢獻的重要程度作出估計，即權重的確定。

企業員工培訓效果評估指標權重的確定以層次分析法為基礎，建立評估指標的遞階層次結構，構造兩兩判斷矩陣。通過問卷調查的方式，由專家按1-9比例標度法把處于同一子集中的各指標相對于上級指標的重要性成對進行兩兩比較得到判斷矩陣，根據判斷矩陣計算對于上級指標而言，本子集各指標的重要性次序的權值，它可以歸結為計算判斷矩陣的特征值和特征向量問題，據此就可以確定單層權重的子集。通過一致性檢驗后，運用相同的方法確定總層權重子集，并進行總層一致性檢驗。通過檢驗后，確定各級指標的權重，最終得到企業員工培訓效果評價指標體系（見表5）。

用層次分析法計算指標權重涉及很多公式和數據，計算的工程量大而且還容易出錯。因此，本論文借助層次分析法專業軟件yaahp來幫助計算指標的權重。

四、結論

運用文獻研究、專家訪談以及問卷調查等方法，本文確立了企業員工培訓效果評估的指標和權重，明確了企業員工培訓效果評估的重點內容，建立了企業員工培訓效果評估指標體系。企業可根據該指標體系以及文中提到的指標收集方法，收集相關數據并對各指標計分，依據權重得出總分，由此對不同受訓者或不同培訓項目的培訓效果進行橫向比較，也可以對企業不同時期的培訓效果進行縱向比較。企業也可以根據經驗確定相應的分數標準值，將每次培訓評估后的分值與標準值比較，以掌握培訓目標的達成情況。

企業在進行培訓效果評估時，還可以根據實際需要增加或減少相應的評價指標，或者在本研究設計的三級指標的基礎上對指標再細化。但操作過程中一定要注意指標的明確性和可測性，充分保證評估結果的科學與準確。

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