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篇1

1企業物流組織結構的發展歷史

1．1傳統物流管理組織結構這種組織結構即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設立專門的物流部門這時物流話動分散在財務、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務部，與市場脫節；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負擔，不能集中精力于構成其核心競爭力的產品的研發制造：信息技術主要應用在財務部門．只有少量大型企業制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業物流活動主要集中在產成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協調外．整個物流作業定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業務的從屬地位也造成了部門之間協調的困難．物流效率低下。

l．2簡單功能集合的物流組織結構隨著制造業的發展，由賣方市場向買方市場的轉變，很多企業扦始尋求可以“長生”的秘淡．關注起顧客需求與客戶服務，市場營銷部門成了、一個重要機構．幾乎可以決定企業的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務、制造部門轉移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業務上，物流其他業務如倉儲、存貨還分散在財務部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結構沒有發生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業重視的一個重要標志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，促進了物流組織模式的變革，企業開始試圖在一個高層經理的領導下統一所有的物流功能和運作。這一階段組織結構層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，其目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，從而使企業產生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由于管理部門對快速、準確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認識。物流發展到今天，絕大多數所需信息可憑借足夠的技術而輕松獲取。信息技術的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準確的傳遞，企業物流也由一位高層領導專門負責，這些都促進了物流的一體化。在這種一體化結構中，物流經理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負責。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業靈活機動地統籌企業物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預測的精確度，從而合理安排生產計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協調溝通，加上精細的物流資源計劃，使物流運作得以順利進行。

2四種組織結構比較分析

物流組織結構的變革與物流的發展階段是相對應的，但相對于物流的發展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業對物流的重視程度、信息技術的發展狀況有一定的關系。

表1對四種組織結構在出現時間、信息技術應用狀況及適用企業等方面進行了比較。前三個階段，物流組織對應的企業組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據企業采取的不同事業部型及物流在企業戰略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業部內部，專門負責本事業部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業物流。

從以上物流組織發展歷程可以看到，物流日益受到企業的重視。從物流活動分散于企業各職能部門內到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業忽略提升到了戰略位置。但是，企業物流決不能就此為止，企業在物流中的地位也不應拘泥于此。21世紀產生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環物流與逆向物流、精細供應鏈。隨著這些先進物流思想的出現及信息技術的不斷更新發展，為了在不斷變化的市場環境中始終保持領先地位，企業應該時刻保持警惕狀態，優化企業流程，同時設計適合該流程的組織結構，盡量使組織結構扁平化，并充分利用網絡技術實現虛擬化組織。

3信息技術驅動的組織結構再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰略單位內實現共享。現在已經到了網絡經濟時代，局域網在企業各部門、各戰略單位的獨立信息系統之間設置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網乃至國際互聯網，最終為虛擬與網絡化物流組織的產生和發展提供了外部環境，特別是供應鏈管理中，物流從單個企業擴展到供應鏈上的所有企業，這些關鍵隊伍用電子網絡連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯盟，不需要時即解散，這就是信息驅動的物流組織結構。

3．1職能型組織向流程型組織的轉變。物流組織發展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業績效產生問題的根源所在。隨著企業紛紛進行流程再造，為了適應變化了的流程，企業組織結構的設計也必須以流程、顧客需求為導向，將垂直命令型的層級組織結構轉化為顧客驅動的以企業流程為核心的扁平化流程型組織結構(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結構以顧客需求為流程的驅動源，各流程操作者之間在信息技術的支持下互通有余，及時了解當前其所處環節。每一小流程都是總體流程中的一個環節，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構成一條環環相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負責。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應商有聯系的采購活動，物流無時無刻不在發揮著主導作用。該流程型組織結構較傳統組織結構有著很多的優越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結構扁平化。現代企業員工的素質較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰性的工作，扁平化造成的權力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結構上不設置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環境動態變化的適應能力。流程型組織以流程為中心，注重培養團隊精神、強調響應速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動性，將僵化、反應遲緩金字塔結構，變成富有彈性和適應能力的組織結構。這種方式，既能保持大型企業的規模，又具有小企業的創業活力及應對外部環境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅動力量。它將顧客分為兩種，即內部顧客與外部顧客。外部顧客是企業流程的外部推動者，而內部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅動法則使企業生產不脫離市場需求，減弱牛鞭效應；內部員工顧客化使每一流程均有責任人，員工既是供應者也是客戶，作為供應者要保證不向下一流程員工提供不合格產品或服務，作為客戶若發現不合格產品或服務可向供應者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務好，下道工序應該給予報酬；不好的話，下道工序就有權向上道工序索賠。

篇2

筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現狀分析

本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。

1.企業高層領導認識到的問題

(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。

(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。

(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。

2.企業中層及基層員工認識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。

(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。

3企業上下共同認識到的問題

(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。

(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。

(5)人才引進存在誤區。

一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。

二、原因分析

1.組織結構的發展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。

2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象

這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。

3.高層、中層、基層的職責需進一步分清

對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。

1.組織設計的原則

組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。

（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。

但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。

(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業遠期發展戰略

第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構

第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。

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1煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

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一、煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

二、煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

三、煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。:

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

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一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后,鐵路、電報、電話的發展,為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務,開辟了前所未有的國內、國際市場,機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機,結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性,新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源,連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作,企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題,如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡,獨特的銷售技術,特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域,建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性,原材料的供應是關鍵,大量生產的企業向后結合進入采購領域,建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業,19世紀90年代在橫向合并的基礎上,實現了生產、財務、管理上的集中,并進一步通過縱向結合的戰略,發展成為現代工業企業。

現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內,企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉,需要有設計良好的內部組織結構和管理程序,需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里,管理的任務落在了職業經理肩上,企業的高層管理人員,他們制定企業的發展戰略,為企業未來的發展配置資源,對中層管理人員進行監督、評估;中層管理人員在現代工業企業的發展過程中,他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法,改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動,對高層管理人員負責,現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現代工業企業組織結構的發展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應,但是不可否認,事物的發展總是有其慣性,企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來,有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈,但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破,總是要在后者的基礎上,或者是在打破后者的基礎上進行的,是一種具有傳承關系的繼續,而不是徹頭徹尾的革命。總體說來,現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面:

(一)企業組織結構扁平化

企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大,企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程,傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈,一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措,部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事,這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期,出現了業務流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化,使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場,減少信息的失真,增加組織的靈活性。

(二)企業組織結構網絡化

現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化,企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化,通過組成一種新的利益共同體,使眾多企業之間的聯系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組織網絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化,內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用,推動了企業間網絡的發展。

(三)企業組織結構無邊界化

企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構,代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織,如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙,其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開,而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界,以柔性組織結構模式替代剛性模式,以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展,企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢,不僅可以大大降低成本,而且能夠促進企業人力資源的開發,并推動著企業組織結構的扁平化發展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念,他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想,而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司,他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。

(四)企業組織結構精煉化

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反過來看，公司以前是一較大規模的生產制造型企業，調整以前的組織結構近似于組織設計中的機械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規化、集權式、嚴格遵循命令鏈、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩定一致的產出結果。公司有明確的工作說明書，如操作規程，有大量的組織規章制度，有對于工作流程的詳盡規定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規范的操作任務，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優勢是，以前公司是一石油化工的單一生產型企業，創新程度小，這樣的組織結構能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業人員配置在同一個職能部門中而實現規模經濟，最大程度地降低了人員與機器的重復配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結構形式對中低層管理者的要較低，也因此節約成本。在組織中廣泛存在的規章制度代替了管理的決策自。由于實行標準化操作，再加上高度正規化的經營，使得決策可以集權化。因此，對員工來說，只是參與正常生產，并不太需要創新能力和決策經驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規則已然存在，所以當時的組織結構非常適合并促進了企業的正常經營和發展。

但隨著公司戰略的變化，企業的組織結構出現不適應組織戰略的傾向，因此在現階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結合公司實際，經公司黨政聯席會研究決定，對公司原有的組織機構變革，設立了八個行政職能部門，成立了產業園項目指揮部，并在指揮部下設六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產業園指揮部下設六個項目部，包括××聯合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產品部門化。一方面職能部門化把同類專業人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。另一方面，產品部門化協調更有利于專業人員之間的協調，使他們在預算范圍內按時完成任務。因此，矩陣結構的實行突破了統一指揮的框架，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設階段，組織的各種活動比較復雜又互為依存，所以這種組織結構大大改善了各種活動之間的協調，不同的專業人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現象。另一個最突出的優點即是有利于公司對專業人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現公司規模經濟的優勢。

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1.2公司治理結構的含義

公司治理結構一般指股東大會與董事會、監事會、經理層等構成的內部控制和監督機制以及外部環境中其他相關利益者（員工、工會、社會組織等）的支持和約束機制。公司治理是為了提高經營的效率，同時降低經營的風險，對公司的股東、經理人員、員工等利益相關者之間關系的一種制度安排，以達到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質就是平衡，一個好的公司治理結構其實就是各種力量的平衡。公司治理的目的是要解決兩個問題，一是經營者選擇問題，二是激勵問題。

公司治理問題起因于現代公司的所有權與經營權的分離而產生的問題。由于我國家族企業大部分尚處于起步階段，兩權分離程度較低，因而問題不是很突出，但受家族企業本身特征影響，在治理結構上存在很多缺陷，制約了家族企業的發展。

2我國家族化治理結構分析

家族化治理結構是指企業的控制權被家族或準家族成員（如親戚、朋友、同學、同鄉等）所掌握。在家族企業發展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監督不力，家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部爭奪權力的各種“內耗”，降低了企業內部的交易成本。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經營者之間的委托關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利于保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業發展階段對家族企業而言是一種理性的選擇。但是當企業發展到一定規模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在：

（1）經營者選擇渠道狹窄。家族企業兩權合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀人才，這必然會影響到公司的經營效率。在競爭逐漸激烈、企業規模不斷擴大時，符合企業需要的有經營、管理能力家族成員可以繼續成為企業家或管理者，如果創業者已不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族化治理結構向現代企業制度的轉換。

（2）管理效率局限于血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規則、制度，加之內部缺少科學合理的監督機制，企業的管理不易規范。家族企業血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業喪失競爭機制、效率低下，失去企業發展的動力。

（3）封閉性的財務管理，導致對外融資難度增加。在家族企業的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機構、企業或個人因無法真正了解企業的資產、負債及經營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業融資困難的問題。企業只能靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不但嚴重阻礙了企業的發展速度，同時也大大降低了企業化解風險的能力。

（4）內部產權界定不清。家族企業總體產權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創業的，但內部產權界定不清，同患難易共富貴難，企業一旦做大容易產生糾紛，出現父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業動蕩。

（5）股權結構不合理。在家族企業中，公司股權結構的絕大部分為創業者個人及家族成員擁有，股權結構呈現單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經理層三者合一；決策、執行、監督三權合一。監督、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。

3完善家族企業治理結構的發展思路

家族企業治理結構的目標就是結合家族企業實際發展發展情況，建立員工、股東、債權人共同治理的公司法人治理結構。在兼顧公平和效率的基礎上，追求公司運行效率最優和利潤最大化，增強公司的競爭力。

3.1實行兩權分離并科學地劃分三會權責

在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷、實行所有權和經營權的分離，采用現代公司治理結構的科學管理模式，科學地劃分董事會、總經理、監事會的權責。董事長與總經理不宜兼任，否則會失去委托關系的意義，從而使公司的制衡關系失效，特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下，更易形成新的“專制化”管理。實行董事會領導下的總經理負責制，企業聘請的總經理向董事會負責，家族成員不能越過董事會和總經理而對企業活動橫加干涉。在股權相對擴散的企業，建立獨立董事制度，防止出現“內部人”控制現象。

3.2公司制家族企業的治理主體應該是利益相關者

公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有，他們通過治理權的分配來相互制約，通過剩余索取權的分享來留住人才、引進資金，這種共同治理結構體現在：吸收一般員工、債權人代表進入董事會、監事會；允許企業經理階層及員工持有本公司股份。

（1）適度分散股權結構。家族企業股權的擴散是家族企業發展的一個趨勢，隨著企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，從而產生管理入股、技術參股的激勵方式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業的資產所有權、剩余索取權、經營控制權。但由于企業主的“集權情節”的，分散股權結構只能是漸進的、小部分的。

（2）規范財務制度，開拓多種融資渠道。家族企業要解決融資難的問題，就應該建立現代公司治理結構，接軌國際會計制度，規范財務制度，統一信息披露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規定的貸款條件，積極爭取金融機構的貸款。

（3）加強人力資源開發，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變。面對著經濟全球化、管理信息化、知識化的挑戰，員工具有的專門知識、創造性和適應團隊的工作等能力對家族企業而言顯得更為重要。家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優秀人才的加盟，當然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統思想的束縛，在極力培養有潛力的家族成員的同時，應放眼家族之外，引進外部優秀人才，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才激勵和約束機制，走向現代化的管理之路。

摘要家族企業已成為我國國民經濟的重要組成部分和新的經濟增長點，在發展初期家族化治理結構的作用是顯而易見的，但當企業發展到一定規模，卻開始成為阻礙企業發展的因素。通過實行兩權分離、適度分散股權結構、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進家族企業健康發展。

關鍵詞家族企業公司治理結構家族化治理結構

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球隊組織具有傳統的組織結構模式所不具有的競爭優勢。球隊組織的優勢主要表現在以下幾個方面：首先，球隊組織的動態性與開放性特征決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應的優勢；球隊組織能夠在短時間內及時地了解市場變化信息，并及時地對這些有用的信息進行處理，并根據處理的結論由任務負責人迅速對信息做出正確、及時的反應；所以，球隊組織形式與其他企業組織形式相比，能夠更好地適應外部環境因素的變化，也就是說，球隊組織結構具有更好的穩定性；其實這一點與前文所提到的球隊組織的耗散結構特征也是密切相關的；正是因為球隊組織是一個典型的耗散結構，因而球隊組織能夠持續不斷地、主動地從外界環境中輸入維持組織結構穩定與有序的負熵因素，以抵消企業組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環境中維持穩定與有序，并從較低層次的有序結構走向更高層次的有序。其次，球隊組織的特征決定了球隊組織對知識的敏感性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環境的變化，吸引、消化與利用環境中產生的新知識的跟隨。另外，球隊組織有更注重人的因素，企業組織的雇員的基本素質是高的，因而企業組織中雇員與其他組織相比具有更強的責任心與使命感，更為關注企業組織的發展；雇員責任心與使命感的增強將有助于企業組織更好更快地實現企業組織的共同目標。

商業企業需要球隊

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組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。

在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。

其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。

再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構房地產業組織結構的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。

他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。

三、房地產業組織結構選擇

房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。

傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。

根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。

1.網絡型的組織結構

房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)

這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結構

為了生存和發展,企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變,并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。

綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。

參考文獻:

[1]李佳川楊慧婷:組織結構選擇.經營管理者

[2]王要武楊洪濤:面向客戶關系管理的房地產開發企業組織結構.哈爾濱工業大學學報，2006年1月

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一、連鎖企業現有組織模式及存在的問題

（一）連鎖企業現有組織模式

連鎖企業是在同一資本系統中，在同一商業范疇內，由連鎖總部按同一種組織模式，對若干連鎖門店進行統一經營管理的商業組織形式。連鎖企業是零售市場激烈競爭的結果，是零售企業組織結構創新、經營規模擴大、經營觸角延伸、經營實力增強的標志，也是市場經濟條件下零售業變革、重組、發展、創新的必然要求，其特點顯而易見。一般來說，連鎖總部包括的職能部門主要有：開發部、營運部、商品部、財務部、行政部、營銷部。各部門的職能如下：

傳統的企業組織管理模式，其特點是決策權集中在領導層，管理階層多而復雜，員工行動統一。連鎖商業企業的經營權力集中在總部，將商業傳統的進、銷、調、存四大職能加以分解，配送中心與門店在總部的總體指揮下，分別執行存、運與銷的職能。

（二）傳統的組織模式存在的問題

1.管理層級過多。隨著連鎖企業規模的增大，企業內部的組織層次必將增多，從而帶來一系列影響其功能發揮的問題。組織層級過多使信息傳播渠道增長，傳播時間增加，增加溝通成本，同時可能降低信息的準確性。

2.集權度過高。職能型組織模式決策管理權力往往集中在極少數高級領導階層，集權程度高，物聯網時代產品的決策權已從企業轉移到顧客，這種組織結構也不利于培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識。現代連鎖企業必須采用正規化的操作流程，包括銷售的標準化、庫存的標準化、結算方式的標準化以及顧客服務的標準化等等。

3.部門利益最大化。職能型組織結構容易產生部門的利益最大化的思想，為某一個部門利益而犧牲企業整體利益，部門的目標凌駕于總目標之上，同時部門間利益的不一致，又會加劇各子部門之間的矛盾沖突，提高企業的管理成本。

二、物聯網環境下連鎖企業組織模式創新

物聯網環境下，企業所處的市場環境瞬息萬變，使現代連鎖企業必須具有高效的流程以快速響應市場需求，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應信息社會的高效率和快節奏，傳統的建立在分工理論上的職能型組織模式向流程型組織模式的轉變勢在必行。

（一）流程型組織的含義

Michael Hammer指出流程是把輸入轉化為對顧客有用的輸出的一系列相關活動的結合。達文波特認為業務流程獨立于企業的正式組織結構而存在。K·西蒙指出這個轉變過程并不是減少層級結構、建立團隊和賦權給工作人員那么簡單，流程型組織并不是簡單的把業務流程疊加到現有的職能結構之中。他認為，圍繞著組織的使命和流程目標，區分出各種活動并把它們整合成為流程，確定各個流程之間的關系和產出，這些代替了提供一個職能框架，成為組織發展的首要任務。

流程型組織是適應環境變化的新型組織形式，是一種極富彈性的柔性化組織，是一種基于業務流程而構建的組織。因此，流程型組織是以流程為導向，構建擁有高度自我管理權限的流程團隊。通常企業流程打破了職能邊界甚至跨越企業邊界，并不受限于常規的組織結構。流程型組織的真正目的并不是流程本身，而是它所能形成的核心競爭力，而組織正是企業核心競爭力的載體。

（二）物聯網環境下現代連鎖企業組織結構的要求

物聯網的出現使企業競爭、顧客和技術等環境方面發生了巨大的變化，利用物聯網技術可以使現代連鎖企業管理方式標準化，通過數據都能夠對經營做出正確認識，那樣管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起憑個人經驗管理和經營會有天壤之別，提升總部對各個單店的控制力。為了適應這種新的管理方式，現代連鎖企業必須具備快速響應客戶需求的能力，現代連鎖企業必須通過流程團隊完成工作。流程型組織模式有如下特點：

1.高度分權。建立在物聯網基礎上的流程型組織結構中每個流程團隊都有高度的自主決策權，加快了決策速度，提高了員工的責任心和創新能力，實現了企業充分授權式的管理。

2.組織結構的扁平化。流程型組織模式與傳統的金字塔型組織結構相比管理層級減少了，管理幅度擴大了，降低了信息的傳遞時間，從而加快了決策速度，短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的客戶滿意程度，組織效率大大提高。

3.降低組織內部協調成本。以流程為中心的組織模式簡化了企業操作流程，流程團隊代替了職能部門，不同流程間職能性技能可以共享，降低了企業的管理成本，提高了企業的運營效率。

流程型組織模式的這些特點更能滿足物聯網對現代連鎖企業組織結構的要求，在這種新的技術環境下，現代連鎖企業必須加快組織模式創新，以適應快速變化的環境。

（三）物聯網下以流程為中心的組織結構設計

物聯網環境下流程型組織模式是一種以業務流程為中心的組織形態，可以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本。

在這一流程型的組織結構中，企業根據自身的特征將所有業務活動整理為單個或多個核心流程，每個核心流程中的人員構成一個流程團隊，每個流程團隊可以自主決策，負責該核心流程中的所有活動或任務。各個核心流程內部包含很多跨職能的子流程，例如產品開發流程可以包括定單需求分析、供應物料清單分析、制造工藝分析、產品外形設計、結構設計、工藝設計等活動。這樣一來，整個企業就分解為多個相互關聯、環環相扣的價值活動，從而形成連貫的價值鏈，將創造的價值流暢地推向客戶。

流程型組織結構可以使現代經營快速、靈活、高效，能迅速對市場需求的變化做出反應，同時降低企業運營成本。物聯網時代，全球價值鏈將代替現代企業制度，部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。在流程型的組織結構中，形成以員工為中心的團隊，組織層級減少提高員工與決策領導之間、員工與員工之間信息交流效率，每個團隊形成快速決策的能力。使企業擺脫粗放型經營、靜態管理、定性管理和事后管理的陳舊模式的束縛，企業的盈利能力、競爭能力、市場應變能力有了明顯的增強。

三、物聯網環境下組織模式創新的實現機制

物聯網環境下從單體企業經營轉向邊界模糊的“企業網群”經營，企業必須脫離等級森嚴的垂直領導體系，而朝著橫向的、以流程為中心的團體靠攏，該團體把從事同一企業任務、功能交叉的團隊緊緊聯系起來。而這要求各個部門、各個職能甚至各個國家之間密切交往和合作。

（一）管理理念的轉變

流程型組織結構有效運轉的關鍵在于管理理念的轉變和創新。物聯網的產生使環境快速變化，信息高速傳遞，企業更加強調相互信任、合作與協同，以實現“雙贏”甚至“多贏”的共同目標。傳統的依靠成本、質量的競爭方式顯然已經不能適應市場的需求，企業的經營理念、運營模式、信息技術水平、組織模式、企業規模等將成為影響企業競爭力的關鍵因素。由傳統的職能型組織模式轉向流程型組織模式，需要摒棄傳統組織觀念，而面向顧客的流程型組織結構才能滿足物聯網時代的高速、高效的需求。

權責明晰、以流程為中心、以顧客為導向是流程型組織健全發展的重要前提。這種思維方式強調管理要面向業務流程，流程必須以滿足客戶需求為基礎，將決策點定位于業務流程執行的地方，流程之間強調人與人之間的合作精神。

（二）加快信息化建設

現代連鎖企業對組織創新不夠重視，面對新的市場和經營環境，現代連鎖企業必須調整現有的組織結構，充分利用現代信息技術，將企業信息化建設與新型組織結構結合起來，才能符合物聯網環境對企業的要求。

綜上所述，對物聯網環境下連鎖企業的組織模式進行了重新思考與定位，物聯網時代企業的組織結構應該是扁平化、動態虛擬的，現代連鎖企業的組織結構、管理模式、經營理念的創新是應用物聯網技術的基礎。應用物聯網旨在為顧客帶來更大的價值，降低企業的成本，流程型組織結構的目標與物聯網時代的企業宗旨相吻合，對現代連鎖企業應用物聯網將起到推動作用。

[參 考 文 獻]

[1]岳彭，任浩，張軍果.現代企業組織的發展趨勢——流程型組織淺析[J].工業技術經濟，2006

[2]岳澎.流程型組織的構建研究[D].同濟大學博士論文，2006

[3]周萍.職能導向與流程導向組織績效影響因素研究[J].山東大學學報，2008

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一、卓越質量視角下企業組織結構重構的實踐方向

1、高效靈活的職位設計

職位設計應能調動員工的主動性、積極性，促進授權、創新，有效的溝通和技術分享。職位設計以往通常是遵循專業化分工原則：專業化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時間，使用專用設備，擴大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但實踐證明，過度專業化分工也帶來了負面影響，諸如工作的枯燥、單調、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協調成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質量。過度的專業化分工已經限制了員工的主動性、積極性和創新精神。當今的信息和知識經濟社會要求組織在職位設計時，要從技能多樣性、任務完整性和任務重要性等全面考慮，同時還要使得職位有自主性并能夠對工作績效做出及時反饋。

2、從高聳到扁平化組織

傳統的組織結構分工細致、管理嚴密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結構越來越暴露其缺點，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時由于管理嚴密，影響了下級員工的積極性和創造性。扁平化是卓越質量組織的共同特點。扁平化組織意味著更多的授權，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費用低；員工有較大的自由性和創造性，有利于員工的選擇和培訓。

3、加強團隊協作

隨著組織面對的問題越來越復雜，問題的解決超出了個人和部門的能力和范圍時，團隊成為組織完成任務的有效方式，同時團隊也促進了組織的知識創造和分享。團隊不但給組織帶來好處，個人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個人交往能力的提高，對業務過程理解的加深，培養未來領導角色的新技能，工作生活質量的提高，滿足感和認同感，感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。

4、適時調整和完善

“啞鈴型扁平化”的組織結構是一種新型的現代化管理組織結構。“扁平化”組織結構是指企業決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機構簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。企業根據自身提供服務產品的特殊性和多元化發展的需要出發，可將組織結構分為決策開發、內部管理和服務創利三部分。決策開發把握公司的發展方向，服務創利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業管理的重點，而內部管理則應盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現代企業管理的一種趨勢。

此外，在適當的分權、良好的縱向和橫向溝通協調，以及員工活性化等方面，卓越質量的組織也應該有所作為。

二、重建卓越質量的企業組織理念

基于卓越質量理念的企業組織再造，其最核心的問題是卓越質量組織模式的重建，即以卓越質量組織模式取代傳統科層式組織模式。這是衡量基于卓越質量理念的企業是否做到真正卓越質量的基本標準。卓越質量理論是一種系統組織觀念，即將系統的觀念和方法運用于企業的組織結構重構中，將企業卓越質量管理的各個方面、各個環節、各個層次、各種策略加以系統的組織和重構。具體可從以下幾個方面著手:

1、樹立聚焦于顧客的經營立場

支配企業行為的經營觀念以及企業組織的行為模式經歷了長期的變遷過程，基于卓越質量理念的企業組織再造要求企業或企業經營者的立足點、著眼點得轉變，即由著眼于企業自身的傳統經營觀念向著眼于顧客的新型經營觀念的轉變。顧客是企業關注的焦點所在，是企業行動的指揮棒，是檢驗企業成敗的最終標準。“聚焦于顧客”對企業而言不僅僅只是觀念上的轉變，而且還意味著企業運行模式的根本變化。這種轉變要求企業必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動地傾聽和依從，還必須能夠預期和領先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實現“聚焦于顧客”成了企業經營管理的基本出發點。

2、聚焦于組織變革的領導與戰略部署

由傳統的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進行轉變不可能自然而然地發生。這樣的轉變能否順利實現，首先取決于組織的管理當局能否有效地發揮領導作用。領導層關鍵在于能否做好以下三個方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰略部署的問題；三是關于企業文化的營造和建設問題。這三個方面的工作構成了一個系統，在實現這個過程當中，必須同管理者的領導活動緊密結合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協同作用充分發掘出來，才能有效地實現組織的目標，也才有可能在激烈競爭的環境中實現組織的生存和發展。

3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程

當今一場席卷全球的深刻變革正在企業經營管理領域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業的經營管理正在從高度的職能專業化方式向以顧客為導向的過程方式轉變。這種變革源于驅動和影響企業經濟活動的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當今的經濟和社會環境的基本輪廓，在這種全新的環境中，以往支撐企業經濟活動的信條正在變為企業生存和發展的桎梏，一個企業要適應環境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對顧客，必須快速、靈活、勇于創新并能夠持續不斷地改進。

4、聚焦于建造過程導向的組織結構

組織結構不是一層不變的，它隨組織內外的因素影響而發生改變。企業是社會系統中的一個子系統，外界環境的變化必然會引起組織目標的改變。企業的組織結構有很多類型，以過程為導向的團隊結構是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統的科層式組織，關于組織結構的選擇應當是一個連續的過程，從嚴格的職能等級到完全的過程導向團隊式組織結構之間，企業的組織結構應當根據企業內外部環境和企業生產階段來有變化地選擇，這是一個靈活而豐富的組織結構，也是一種有廣泛適應性而高效的組織結構。

5、聚焦于建設活性化的組織

企業要實現向以顧客滿意為宗旨的組織轉變，需要組織的每一個人都要參與進來。企業的管理層需要從活性化管理者入手，來領導活化員工隊伍再到實現活性化的企業組織。實現這種活性化意味著使人們更具有主動性，更具有主人翁意識，更具有為組織目標而努力的能力和愿望。為使企業達到這種活性化的狀態，企業在實施組織重構時就必須有一種系統的觀念，必須有一個“大愿景”，只有均衡地對影響組織績效的多個方面同時加以變革，才能實現顯著而持久的組織質量績效改進，最終在卓越質量管理領域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。

三、卓越質量視角下企業組織結構重構過程中需注意的問題

通過對企業組織結構進行重構可以克服以往職能結構的一些缺點，但這個重構的過程并非易事，我們需要注意以下問題。

1、企業必須了解顧客價值的驅動因素

聚焦于顧客滿意的真正驅動因素可以強化觀察顧客價值的洞察力。例如：高速公路服務區在建造和設計時，對于住宿和飲食建設的重點是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經濟的房間與美味可口而經濟衛生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發現可能與某些高速公路服務區經營管理層的長期戰略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標，這說明我們對顧客滿意的真正驅動因素的觀察分析能力還有待提高。

2、企業必須了解創造真正顧客價值的組織過程

這需要對整個企業的組織進行詳盡的描述，但創建流程圖和描繪過程流程圖是一件復雜的工作，需要相關職能部門的員工對整個過程有從頭到尾的詳細了解，在很多情況下，為了向顧客提供價值，必須對現有的過程進行重新設計，或必須從頭開始重新設計一個全新的過程。

3、企業的組織結構和制度必須重新設計以達到和諧

當企業的項目過程團隊建立后，必須仔細重新審視業績考評和獎勵制度，這樣有利于推動過程整合行為的持久性和有效性。因為引入過程團隊會增加組織的復雜性，必須明確過程團隊之間、組織的其他部分之間的角色和評價程序。

4、要大力推進組織在各方面的卓越質量文化變革

企業的每位員工都要理解和接受新的卓越質量組織理念并按其要求的方式行事。當企業處于轉折的過程中，以往的過程已經失效，新的角色和責任還沒有完全明確或被理解，組織內部的關鍵界面還沒有完全確立，這個關鍵時期需要卓越質量的企業文化發揮支撐和凝聚作用，因此卓越質量的文化變革應及時跟上組織重構的節奏，在企業所有層面上進行文化的變革。

參考文獻：

[1]蘇米特拉?杜塔、讓-弗朗索瓦?曼佐尼 過程再造、組織變革與績效改進[M]. 北京：中國人民大學出版社，2001

篇12

一、傳統組織結構模式及其存在的問題

從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題： 第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。

傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。

二、企業組織結構柔性化的內涵

所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。

需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。

三、組織結構柔性化的實現途徑和方法

企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼, 通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看, 企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：

（一）提高管理者職責能力，削除官僚主義作風，對企業人力資源進行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了官僚主義作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。

(三) 減少組織縱向層級，由集權向分權過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。

(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化

為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。

另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。

【參考文獻】

[1]劉興國. 知識經濟與企業組織結構[j]. 經濟師, 2002，（5）.

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二、企業組織結構再造的方法

企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。

組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。

業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。

改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。

三、企業組織結構再造的內容

不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的。現代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。

1.商業企業的組織結構重組。

知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理。基于傳統零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。

圖1中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。

2.業務流程重組。

零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。