引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)薪酬管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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馬克思按勞分配釋讀與中小企業(yè)薪酬管理實(shí)踐

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[責(zé)任編輯：黃興豪]

淺談中小企業(yè)薪酬管理問題

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我國中小企業(yè)薪酬管理問題分析

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中小企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究

參考文獻(xiàn)

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3.薪酬存在較大差距。企業(yè)薪酬管理過程中存在的一個(gè)嚴(yán)重問題是高層管理人員的薪酬遠(yuǎn)高于普通員工，二者的薪酬差距過大，并且隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距有增大的趨勢。這樣的情況不利于企業(yè)的穩(wěn)定和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，普通員工對于企業(yè)的認(rèn)同感會(huì)大大降低，進(jìn)而可能影響到企業(yè)的未來發(fā)展。

二、提升企業(yè)薪酬管理水平的策略

1.建立健全工資體系。為了有效提高企業(yè)的薪酬管理水平，提高企業(yè)的整體實(shí)力，需要不斷建立健全工資體系，切實(shí)將解決企業(yè)工資體系建設(shè)中存在的問題。第一，企業(yè)要加強(qiáng)工資的科學(xué)管理，規(guī)范工資管理并制定合理的工資計(jì)量和核算標(biāo)準(zhǔn)，保證員工對工資標(biāo)準(zhǔn)的明確性，進(jìn)而有效的保障員工工資的有效發(fā)放。第二，企業(yè)在制定薪酬管理制度以及進(jìn)行員工的薪酬管理時(shí)要保證公開透明，同時(shí)也可以提高員工對企業(yè)薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原則，也能減少員工對企業(yè)的猜疑和不信任，避免不良狀況的發(fā)生。第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要秉持公平公正的原則對企業(yè)薪酬進(jìn)行科學(xué)管理，讓企業(yè)的員工享受到公平的薪資待遇，提高員工的工作積極性，逐步消除員工之間的矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。第四，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)要適當(dāng)增加工資的彈性，允許員工之間的薪酬存在適當(dāng)?shù)牟罹啵龠M(jìn)員工間的良性競爭，保證員工工作效率和工作質(zhì)量的極大提升。

2.重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬。企業(yè)要逐漸該改變原有的薪酬管理理念，運(yùn)用創(chuàng)新的薪酬管理思想進(jìn)行薪酬管理的革新，薪酬管理創(chuàng)新的一個(gè)重要表現(xiàn)就是要重視非經(jīng)濟(jì)型薪酬，堅(jiān)持用非經(jīng)濟(jì)型薪酬和經(jīng)濟(jì)型薪酬結(jié)合的方式長久的激勵(lì)員工，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。首先，企業(yè)要定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并為員工提供深造和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，為員工的提供和制定良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高員工的工作積極性，同時(shí)為人力資源的升值提供廣闊的空間。其次，企業(yè)要提高對內(nèi)部晉升的重視程度，較大的晉升空間能夠激發(fā)員工的潛能，促使員工用更加飽滿的工作熱情和積極性投入到實(shí)際工作中，進(jìn)而提升企業(yè)的整體實(shí)力。再次，企業(yè)要深入了解員工的需求，了解員工對工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展規(guī)劃等的意見，關(guān)注員工的情感，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而保證員工和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。最后，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造良好的企業(yè)文化，進(jìn)而為員工營造積極和諧的氛圍，促使員工更加積極的投入工作，不斷提升企業(yè)競爭實(shí)力。

3.縮小薪酬差距。針對企業(yè)高級管理人員和普通員工薪酬差距較大的情況，企業(yè)必須要將高級管理人員的薪資待遇控制在市場的合理水平，不能過于拉大薪酬差距。對于普通員工來說，企業(yè)要注重薪酬的合理分配，將薪酬和員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益掛鉤，運(yùn)用績效工資的手段，逐漸縮小企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距。但是縮小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)不能完全消除差距，因?yàn)閱T工的工作能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)水平是不同的，保證薪酬的公平合理的同時(shí)要適當(dāng)拉開差距，這樣才能發(fā)揮差異性薪酬對員工的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)率的提升。

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（二）員工薪酬缺乏科學(xué)性

在我國供熱企業(yè)中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學(xué)性和公平性。供熱企業(yè)沒有對每個(gè)崗位進(jìn)行崗位評估，使得一些責(zé)任大、工作強(qiáng)度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準(zhǔn)確地反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象。在我國一些供熱企業(yè)中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業(yè)的薪酬管理制度缺乏科學(xué)性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎(jiǎng)金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業(yè)的人才流失，阻礙企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展

（三）員工薪酬缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和正常的增長機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬增長指數(shù)跟不上市場物價(jià)的增長指數(shù)，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現(xiàn)在我國許多的企業(yè)都實(shí)行了激勵(lì)機(jī)制，部分供熱企業(yè)還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。一些供熱企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵(lì)的方面。這樣使得企業(yè)員工很少為企業(yè)的長期發(fā)展考慮，一些促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵(lì)的事情有很多人搶著做，增加了企業(yè)員工中的矛盾，阻礙了企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

在我國的一些供熱企業(yè)中，出現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為供熱企業(yè)中崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現(xiàn)了問題又相互推卸責(zé)任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設(shè)置不合理，導(dǎo)致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，崗位人員更換頻繁，影響企業(yè)的發(fā)展，還會(huì)導(dǎo)致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業(yè)的薪酬問題容易導(dǎo)致供熱企業(yè)的人才流失，這樣也會(huì)影響整個(gè)供熱企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。一些崗位出現(xiàn)了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質(zhì)量也得不到保障。

二、供熱企業(yè)薪酬管理的改革措施

一般來說，薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜和繁重程度、勞動(dòng)的責(zé)任大小、能力要求的高低和勞動(dòng)環(huán)境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。供熱企業(yè)應(yīng)該根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)來建立科學(xué)的薪酬制度。

（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質(zhì)，建立競爭機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬應(yīng)該隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現(xiàn)，提高供熱企業(yè)的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因?yàn)楣ぷ鲏毫^大或工作過度疲勞而出現(xiàn)安全隱患。企業(yè)必須重視對員工的安全教育和培訓(xùn)工作。供熱企業(yè)應(yīng)該實(shí)行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機(jī)制，管理者、普通員工都應(yīng)該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學(xué)習(xí)技術(shù)。定期組織技術(shù)比賽，給優(yōu)勝者一定的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。對于新員工和特殊工種要重點(diǎn)培訓(xùn)。特殊工種的技術(shù)性強(qiáng)，所以盡量少用臨時(shí)工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)全面的人來擔(dān)任。定期對全體員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)考試加強(qiáng)思想教育，從而提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)供熱企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展。

（二）建立符合供熱企業(yè)的薪酬分配制度

建立合理科學(xué)的薪酬管理制度，體現(xiàn)薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵(lì)性。根據(jù)供熱企業(yè)崗位的不同，結(jié)合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業(yè)的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應(yīng)該傾向于生產(chǎn)一線的管理崗位、高中級專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)重點(diǎn)崗位，這些崗位的薪酬收入應(yīng)該高于其他崗位，因?yàn)檫@些崗位是供熱企業(yè)完成生產(chǎn)指標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵(lì)員工專研技術(shù)，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，這樣能夠直觀地體現(xiàn)出員工對供熱企業(yè)的價(jià)值，提高員工對供熱企業(yè)的向心力，提高供熱企業(yè)的競爭地位。

（三）建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機(jī)制

供熱企業(yè)每年應(yīng)該根據(jù)我國的市場經(jīng)濟(jì)成長和市場物價(jià)的變更，對于所有的員工薪資實(shí)施遞增，使得員工薪酬水平不會(huì)和市場工資水平相差太遠(yuǎn)，確保每個(gè)員工的個(gè)人利益，保留人才。建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機(jī)制，是供熱企業(yè)吸引人才和穩(wěn)定人才的重要手段。

（四）建立員工的薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)

為了保證薪酬體系有效的實(shí)施，供熱企業(yè)應(yīng)該建立員工薪酬成本預(yù)算和控制系統(tǒng)。薪酬成本預(yù)算可以提前知道供熱企業(yè)的人工成本，避免供熱企業(yè)財(cái)政混亂，減少不必要的財(cái)政輸出，并且對于現(xiàn)在供熱企業(yè)的薪酬情況進(jìn)行相應(yīng)的控制，減少不必要的浪費(fèi)，降低人工成本，提高供熱企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）完善薪酬分配體系的約束監(jiān)督機(jī)制

供熱企業(yè)的薪酬管理必須符合《勞動(dòng)法》中的相關(guān)法律規(guī)定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個(gè)員工得到了法律的保護(hù)。還要加強(qiáng)薪酬分配制度的民主管理和民主監(jiān)督，建立民主監(jiān)督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學(xué)合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業(yè)和員工兩者都得到有利的效果。

（六）改善員工的福利措施

在我國的許多企業(yè)都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩(wěn)定人才的手段。對于供熱企業(yè)來說，福利是指五險(xiǎn)一金、各種培訓(xùn)、企業(yè)活動(dòng)、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的重要手段。

（七）建立健全的規(guī)章制度

我國所有的供熱企業(yè)都應(yīng)該建立健全規(guī)章制度，只有完善的規(guī)章制度才能確保供熱企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。責(zé)任制度細(xì)化到每個(gè)人身上，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，加強(qiáng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)每個(gè)員工的學(xué)習(xí)積極性，確保供熱企業(yè)的效益。

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一、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績

我國企業(yè)對人力資源管理的應(yīng)用并沒有很長的歷史，上個(gè)世紀(jì)90年代，新興企業(yè)崛起，跨國企業(yè)增多，一些較為先進(jìn)的人力資源理念開始涌入我國并迅速成為企業(yè)發(fā)展中重要的理念。在人力資源管理的幾大模塊中，薪酬管理體系在我國應(yīng)用最多，同時(shí)對企業(yè)的發(fā)展也具有最為明顯的成效。正是因?yàn)槿绱耍娋W(wǎng)企業(yè)十分重視內(nèi)部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越來越具國際化。電網(wǎng)企業(yè)作為國有企業(yè)，其管理方式多嚴(yán)格固定，但是近年來，受競爭的影響，電網(wǎng)企業(yè)也開始不斷創(chuàng)新，特別是在管理模式上，逐步引入國外先進(jìn)管理理念，在這樣的背景下，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理越來越具國際化。目前，我國電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理與國際接軌越來越多，這是電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人為本”的理念在不斷深入。人力資源管理，核心是對人的管理，而人力資源管理中的薪酬管理，其目的就是要通過一定的薪酬體系建立起企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍，激勵(lì)員工更好的服務(wù)企業(yè)，所以說，主要也是通過人的作用實(shí)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)。目前很多企業(yè)內(nèi)部都實(shí)行技能工資制，在該制度之下，員工的能力決定了員工的薪酬，這正是充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的體現(xiàn)，更是“以人為本”的理念在企業(yè)薪酬管理中的合理運(yùn)用。“以人為本”理念的應(yīng)用，可以促使電網(wǎng)企業(yè)更合理的配置人員崗位，吸引更多優(yōu)秀人才所以說，“以人為本”理念的深入，也是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成效。當(dāng)然，除了以上提到的兩點(diǎn)以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理取得的成績還有很多，比如企業(yè)薪酬管理體系的內(nèi)容逐漸豐富等，這些成績對電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展，都具有深遠(yuǎn)的影響。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題

在看到成績的同時(shí)，我們也不能忽視問題的存在，事實(shí)上，根據(jù)目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況來看，成績與問題并存是最為基本的現(xiàn)狀。電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理存在的問題主要包括以下幾點(diǎn)：1.薪酬管理創(chuàng)新不足。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在美國，只有不到7%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的薪酬管理體系，而建立起薪酬管理體系的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬管理體系都是不同的，幾乎每個(gè)企業(yè)都有自身特色的薪酬管理方式，這就是薪酬管理創(chuàng)新的體現(xiàn)。創(chuàng)新是事物發(fā)展的源動(dòng)力，對于電網(wǎng)企業(yè)而言，不同地區(qū)、不同規(guī)模，其對應(yīng)需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我國電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況來看，從管理模式到管理內(nèi)容，很多都是直接照搬國外，創(chuàng)新的內(nèi)容很少，這對電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理作用的發(fā)揮以及電網(wǎng)企業(yè)的長久發(fā)展而言，都是非常不利的。所以說，薪酬管理創(chuàng)新不足是目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理發(fā)展中需要解決的問題。2.電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合不多。對于一個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)的所有活動(dòng)的最終目的都是事先企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的大方向，薪酬管理自然也需要與企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。目前我國企業(yè)的薪酬管理更多的關(guān)注點(diǎn)還是在人員方面，另外整個(gè)薪酬體系的不完善也導(dǎo)致了不同部門的薪酬管理相分離，這最終都影響到企業(yè)整體的薪酬管理效果。在電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理過程中，薪酬的制定、獎(jiǎng)罰機(jī)制的確定等內(nèi)容，多是直接確定，或者借鑒其它企業(yè)的數(shù)據(jù)確定，對于企業(yè)自身的目標(biāo)及發(fā)展情況考慮的并不多。由此可見，電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理，應(yīng)當(dāng)更多的結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，這是電網(wǎng)企業(yè)完善薪酬管理機(jī)制時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問題。3.獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善。薪酬管理的一個(gè)重要功能就是激勵(lì)職能，而通常情況下，僅依靠員工的工資進(jìn)行激勵(lì)，其可變空間小，不易控制，所以說，在薪酬管理中，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。目前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還不夠完善，其體現(xiàn)在多個(gè)方面，其一是獎(jiǎng)勵(lì)方式過于簡單，缺乏新穎性，大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)方式都是獎(jiǎng)金，這雖然是員工比較容易接受的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，但是僅此一種方式，員工容易產(chǎn)生一種倦怠感，最終獎(jiǎng)金失去吸引力，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)作用自然無法實(shí)現(xiàn)；其二是獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不明確，在薪酬管理中，公平是非常重要的一個(gè)因素，公平公正的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)才能讓員工信服，所以說，獎(jiǎng)勵(lì)的確定，應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工才能有努力的方向，也才能接受最終的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，但是目前電網(wǎng)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確。在今天的電網(wǎng)企業(yè)中，我們看到了越來越多的成效，我們也注意到了越來越多的問題，除了以上提到的三點(diǎn)以外，電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理中薪金層級制度不合理、高層員工薪金吸引力不高等問題，都是當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理需要解決的問題。

三、完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系的建議

根據(jù)當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，本文對完善電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系提出如下幾點(diǎn)建議：第一，做好薪酬管理的創(chuàng)新工作。薪酬管理的創(chuàng)新，首先要求薪酬管理人員對企業(yè)的人力情況由足夠準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，然后在借鑒國外先進(jìn)理論或者國內(nèi)其他行業(yè)、其他企業(yè)薪酬管理方式的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況確定薪酬管理模式。而就管理內(nèi)容而言，創(chuàng)新即與眾不同，這就要求企業(yè)在確定薪酬管理內(nèi)容時(shí)，能夠體現(xiàn)出電網(wǎng)企業(yè)自身的特色。第二，實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，一般有短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，而薪酬管理就要圍繞這些目標(biāo)展開，所以說，要實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)整體發(fā)展方向的一致性，一方面，薪酬管理人員應(yīng)該做好與企業(yè)其它部門的溝通工作，這樣才能保證薪酬管理人員對電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展有較為客觀的認(rèn)識(shí)；另一方面，薪酬管理人員要?jiǎng)討B(tài)抱我薪酬管理體系，要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展適時(shí)調(diào)整薪酬體系，這樣才能保證薪酬管理更好的服務(wù)企業(yè)發(fā)展。第三，完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。完善獎(jiǎng)勵(lì)方式，首先是要建立起完善的獎(jiǎng)勵(lì)體系，能夠有穩(wěn)定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣才能保證獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的長效運(yùn)轉(zhuǎn)；其次在獎(jiǎng)勵(lì)方式的選擇方面，要以員工的實(shí)際需求為指導(dǎo)，建立起多種方式并用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不能單純的采用獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，像帶薪休假、員工旅游等形式，在今天的社會(huì)環(huán)境下，都能更好的激勵(lì)員工；再次，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該公開透明，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能讓更多的員工參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)改革的深入，電網(wǎng)企業(yè)競爭在不斷加劇，新時(shí)期，新的環(huán)境，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，也越來越需要薪酬管理的幫助和促進(jìn)。了解薪酬管理現(xiàn)狀，完善薪酬管理體系，是電網(wǎng)企業(yè)長久發(fā)展的重要策略。

作者:吉英華 單位:國網(wǎng)遼寧省電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院

篇5

1、2職工薪酬管理法律規(guī)范欠缺完善性

當(dāng)前，雖然新勞動(dòng)法針對企業(yè)職工薪酬管理進(jìn)行了細(xì)致的規(guī)定，然而，仍舊包含較多不足之處。首先，勞動(dòng)合同法中規(guī)定，勞動(dòng)合同的變更，應(yīng)通過書面形式。而實(shí)際上，用人部門同員工簽署合同的過程中，并無法對各個(gè)合同問題均進(jìn)行明確的規(guī)定。而雙方履行合同階段中，基于社會(huì)情勢的發(fā)展變化，使得勞動(dòng)合同簽署時(shí)有關(guān)客觀情形發(fā)生了變化，導(dǎo)致合同無法繼續(xù)履行下去。該類狀況之下，則需要兩方針對勞動(dòng)合同中規(guī)定的一些內(nèi)容、條款進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)節(jié)。經(jīng)過調(diào)節(jié)之后的合同義務(wù)則可由員工繼續(xù)執(zhí)行。然而，經(jīng)過調(diào)節(jié)變更的合同內(nèi)容并沒有通過書面形式，如果最終用人機(jī)構(gòu)并不承認(rèn)，則會(huì)使員工利益受損。因而現(xiàn)實(shí)工作中，如果勞動(dòng)合同針對工作崗位沒有進(jìn)行清晰的界定，而事實(shí)上企業(yè)針對員工進(jìn)行的調(diào)整，雖沒通過書面的形式進(jìn)行，然而仍舊為變更勞動(dòng)合同，因此體現(xiàn)了法律效力。

1、3工資支付存在不合理性

在非全日制員工工資支付以及結(jié)算過程中，存在一定的不合理性。例如，在結(jié)算周期上，新勞動(dòng)法規(guī)定，對于非全日制員工的報(bào)酬支付結(jié)算，不應(yīng)長于十五天，如果超出這一時(shí)間段，即可視為拖欠員工工資。而勞動(dòng)法第五十條指出，工資應(yīng)通過貨幣形式依照月份支付到勞動(dòng)人員本人手中，不應(yīng)進(jìn)行克扣或是故意將勞動(dòng)人員的報(bào)酬工資滯后支付。該類規(guī)定導(dǎo)致較多機(jī)構(gòu)單位選擇在每個(gè)月十五號(hào)方付給員工上一個(gè)月的報(bào)酬。規(guī)定以月份進(jìn)行支付的模式以及十五天的工資支付周期使得一些企業(yè)單位拖延、克扣勞動(dòng)人員半月報(bào)酬的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

2、優(yōu)化職工薪酬管理策略

2、1更新薪酬管理理念，履行寬帶薪酬管理模式

為有效解決職工薪酬管理工作中存在的問題，各企業(yè)單位應(yīng)全面更新薪酬管理理念，積極引入寬帶薪酬管理模式。該模式為對比于傳統(tǒng)意義上的等級薪酬管理模式而提出的。主要是為通過一些大跨度的工資范疇取代以往復(fù)雜多級別的工資跨度。該類新型薪酬管理工作模式對激勵(lì)員工的工作熱情，展開公平合理的競爭極為有利。可令員工產(chǎn)生更大的斗志，奮發(fā)圖強(qiáng)，不斷升華。另外，該類合理的薪酬管理體系可有效的留住人才，用好人才，激發(fā)員工核心潛能價(jià)值。

2、2引入動(dòng)態(tài)薪酬管理系統(tǒng)

通常來講，勞動(dòng)人員在論及薪酬的過程中，所關(guān)注的為薪酬之中的經(jīng)濟(jì)成分，即經(jīng)常所講的報(bào)酬工資。針對該部分內(nèi)容，如果僅僅依據(jù)員工勞動(dòng)服務(wù)的期限、年資、工作業(yè)績等剛性標(biāo)準(zhǔn)來提升薪酬等級，則會(huì)引發(fā)勞動(dòng)人員懈怠或是消沉的負(fù)面情緒。為解決該類問題，可通過應(yīng)用動(dòng)態(tài)薪酬管理的模式應(yīng)對。該模式包含四部分內(nèi)容，即工作崗位、行業(yè)市場、工作業(yè)績以及能力水平等。在該四類要素之中，排除工作崗位在短時(shí)期之中為固定不變的要素之外，其他要素則為可變的內(nèi)容，這樣便使設(shè)計(jì)薪酬體現(xiàn)了良好的彈性效果，可發(fā)揮激勵(lì)工作人員、良好的留住人才的功能。同樣的，企業(yè)單位也可將此看做是員工崗位分析評估的參考依據(jù)，進(jìn)而優(yōu)化人力資源應(yīng)用管理效果。

2、3優(yōu)化增資機(jī)制，優(yōu)化法規(guī)體制

各企業(yè)單位應(yīng)進(jìn)一步明確合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的增資機(jī)制。針對相關(guān)行業(yè)以及工作崗位的薪酬管理、等級水平做好調(diào)查分析，細(xì)致的考核員工技能、業(yè)務(wù)，綜合各類狀況，在召開職代會(huì)的基礎(chǔ)上，廣泛聽取意見，做出合理的決策，進(jìn)一步優(yōu)化增資機(jī)制。企業(yè)需要確定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的增資機(jī)制。倘若單位薪酬管理同相關(guān)法律規(guī)范不一致，可利用調(diào)節(jié)管理體制的方法進(jìn)行有效修正。例如進(jìn)一步完善最低工資標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)節(jié)休假標(biāo)準(zhǔn)等。針對法規(guī)同實(shí)際脫離的狀況，企業(yè)單位可依據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀利用民主管理的方法設(shè)立規(guī)章體制，進(jìn)一步優(yōu)化補(bǔ)充法律法規(guī)。

篇6

2.原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別。

企業(yè)薪酬制定要以安需分配、公平公正的原則，同時(shí)還要兼顧效率優(yōu)先，但是在目前我國的建筑企業(yè)中，體現(xiàn)以上幾點(diǎn)的薪酬制度并不多，取而代之的是采用行政級別來制定薪酬，這種制度缺乏合理性與公平性，方式老套，手段單一，與新時(shí)期的要求，已經(jīng)不能相符，另外，這種不科學(xué)薪酬制定方式，不是根據(jù)員工的工作效率，質(zhì)量以及崗位為依據(jù)，所以員工常常會(huì)忽視自身崗位的作用，失去工作的主動(dòng)性，很多具有高素質(zhì)的工作人員，也往往得不到重視，在企業(yè)中，員工所得報(bào)酬，與其行政級別，工齡長短相聯(lián)系，對于員工的貢獻(xiàn)，卻不被重視，這樣一來，企業(yè)中國一部分骨干員工，就會(huì)感到非常不同平，會(huì)覺得自己的付出與回報(bào)不成正比。這利于企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，更加不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.薪酬動(dòng)態(tài)管理不夠薪酬和個(gè)人績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。

建筑企業(yè)中薪酬制度的制定，要重視其激勵(lì)效果的發(fā)揮，而所謂的績效激勵(lì)，就是建立員工績效基礎(chǔ)上，以其為企業(yè)的貢獻(xiàn)多少作為薪酬評定標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度，但是，由于現(xiàn)階段，一部分的企業(yè)對于員工績效的考核缺乏科學(xué)性，績效薪酬置于企業(yè)考核指標(biāo)掛鉤，因此，與員工的實(shí)踐績效并無太多聯(lián)系，從而失去了基本的激勵(lì)作用。

二、建筑企業(yè)薪酬管理改革的對策

上文對建筑企業(yè)薪酬管理制度中，存在的問題進(jìn)行了分析，下面針對這些問題，提出具體的解決措施：

1.建立完善的薪酬體系。

薪酬是員工付出勞動(dòng)的一種回報(bào)形式，是企業(yè)為答謝員工，給與員工可定的一種手段，其本質(zhì)就是一種交換關(guān)系，雙方在自愿的前提下，依據(jù)公平，公正的原則進(jìn)行，因此，將現(xiàn)代化的薪酬概念引入到企業(yè)薪酬體系中，使其更加完善、科學(xué)，是充分發(fā)揮薪酬制度積極作用的根本措施。在制定薪酬的制度的時(shí)候，要與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，將企業(yè)各個(gè)階層的員工的類型，工作性質(zhì)以及需求，都需要進(jìn)行全面，綜合的考量，在這樣的基礎(chǔ)上，將建筑企業(yè)薪酬制度進(jìn)一步完善，才更加合理，才能夠達(dá)到信任人才，減少人力資源流動(dòng)性的目的。

2.進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)及分析，按崗定薪。

進(jìn)行企業(yè)崗位薪酬制定，以根據(jù)員工在某一個(gè)工作階段在工作中所取得成就為依據(jù)，要以勞動(dòng)技能，責(zé)任和強(qiáng)度作為綜合分析和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬等級。在過去的等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工薪酬的增加，都是在其職位提升的基礎(chǔ)上，并未根據(jù)其能力為依據(jù)，在新時(shí)期，科技是第一生產(chǎn)力，社會(huì)需要的創(chuàng)新性人才，企業(yè)也是如此，只有將人才的各方面的技能，作為評定其薪酬等級的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠使員工更加信任企業(yè)，并未更加積極投身到工作中去，企業(yè)人才流動(dòng)性，從而減少，企業(yè)人才隊(duì)伍的壯大，無疑會(huì)帶動(dòng)企業(yè)綜合實(shí)力的增加，所以說，企業(yè)應(yīng)該重視職工的薪酬待遇，尤其是技術(shù)性人才的薪酬待遇，同時(shí)，要根據(jù)不同工作性質(zhì)，制定不同的薪酬檔次，這樣更為合理。

3.改革分配制度，建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系。

為了使企業(yè)的發(fā)展與時(shí)展要求相符合，制定分配制度的過程中，也需要與時(shí)俱進(jìn)，引入市場觀念，根據(jù)市場上崗位工資的情況，作為本企業(yè)薪酬制定的參考，而在企業(yè)內(nèi)部，要根據(jù)崗位工作的難以程度，科技含量，存在風(fēng)險(xiǎn)的大小以及對企業(yè)貢獻(xiàn)多少，來進(jìn)行崗位分級，崗位不同，待遇當(dāng)然也會(huì)不同，也就是說，企業(yè)的薪酬制定，要在確保外部均衡同時(shí)，也確保其內(nèi)部均衡，從而建立具有企業(yè)自身忒點(diǎn)的薪酬體系，也更加適合企業(yè)的發(fā)展需求。

4.建立邊緣薪酬制度。

核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬,邊緣薪酬是指非貨幣薪酬。國有建筑企業(yè)應(yīng)逐步建立完善這項(xiàng)制度,如補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、晉升機(jī)會(huì)、帶薪休假、組織認(rèn)同、免費(fèi)定期組織體檢等。邊緣薪酬包含了濃厚的文化意蘊(yùn),人情味十足,令員工對企業(yè)的認(rèn)同感,使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來,物質(zhì)和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。

5.讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)與管理。

企業(yè)在薪酬方面的實(shí)踐結(jié)果表明與沒有員工參加的績效薪酬制度相比,讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理非常令人滿意且長期有效。讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)與管理,有助于建立合理充分的溝通渠道,使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺(tái)的政策,同時(shí)一旦出現(xiàn)偏差和漏洞,也可以較快的得到反饋并解決。綜上所述,在現(xiàn)階段,建立一個(gè)公平、適用、有競爭性和激勵(lì)性的薪酬管理體系,這將能為企業(yè)帶來預(yù)期收益,達(dá)到預(yù)期目標(biāo),對企業(yè)的發(fā)展無疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企業(yè)的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合本企業(yè)的全面的薪酬制度,才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果,使員工積極性充分發(fā)揮,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

篇7

(一)激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能

國外有位著名的管理大師——彼得•德魯克,他認(rèn)為在企業(yè)中,最重要的資源就是人,因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系,符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn),而且根據(jù)體系組建的工作團(tuán)隊(duì)能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理的過程中,會(huì)受到很多外部環(huán)境的影響,市場需求、競爭對手以及資源供應(yīng)的變化都會(huì)引起管理的變化,此外,國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會(huì)使得管理發(fā)生變化,而管理的變化就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化,從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系,因此,為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要,企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。

(三)促進(jìn)企業(yè)深化改革

企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展,就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行重組,從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)深化改革,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用,實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)

(一)設(shè)計(jì)原則

在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)時(shí),要堅(jiān)持原則:一,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,這一原則是指在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略,通過薪酬管理體制的制定和實(shí)施來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),在設(shè)計(jì)時(shí),要明確哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的確定出各個(gè)因素的權(quán)重;二,經(jīng)濟(jì)性原則,在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)能力,要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì)有盈余,這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展;三,體現(xiàn)員工價(jià)值原則,在設(shè)計(jì)的過程中,要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展;四,激勵(lì)作用原則,薪酬對員工有極大的激勵(lì)作用,在設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn),保證在支付薪酬時(shí),能獲得更大的激勵(lì)作用;五,相對公平原則,在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),要保證橫向和縱向上的公平性;六,外部競爭性原則,薪酬管理體系的設(shè)計(jì)除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外,還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平,保證自身薪酬水平具有競爭力;七,隱性報(bào)酬原則,所謂隱性報(bào)酬是指企業(yè)給員工提供的心理報(bào)酬,使員工獲得心理上的滿足,降低對薪資的依賴度;八,雙贏原則,要想實(shí)現(xiàn)雙贏,就需要在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí),讓員工參與進(jìn)來,保證設(shè)計(jì)出來的體系企業(yè)和員工都滿意。

(二)薪酬戰(zhàn)略的制定

所謂薪酬戰(zhàn)略,是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略時(shí),會(huì)受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響,因此,要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時(shí),要堅(jiān)持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng),而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。

(三)薪酬策略的選擇

薪酬策略包含兩大方面:薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平,就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平,制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平;在企業(yè)的總體薪酬中,固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí),有多種策略可供選擇,在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

(四)薪酬模式的確定

薪酬模式包含兩種,一種是以崗位為基礎(chǔ),一種是以人為基礎(chǔ),在確定具體的薪酬模式時(shí),企業(yè)要綜合運(yùn)用多種薪酬模式,以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、避免缺陷的存在。不過,企業(yè)在綜合運(yùn)用多種薪酬模式時(shí),要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。

(五)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

這個(gè)步驟是整個(gè)設(shè)計(jì)的核心工作,因此在設(shè)計(jì)時(shí)采用計(jì)點(diǎn)法的方式對職位進(jìn)行評價(jià)。首先,根據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍,接著將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來,并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,最后,建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。

(六)薪酬系統(tǒng)的管理

在對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí),主要包含兩大方面的內(nèi)容:一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng);二是薪酬系統(tǒng)實(shí)施過程中的日常管理。此外,由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的,因此在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)管理時(shí),還要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性管理。

篇8

1.1.2行業(yè)性質(zhì)及特點(diǎn)行業(yè)因素：在制定職工薪酬管理制度時(shí)，要考慮行業(yè)不同的情況、包括工作環(huán)境、安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度的差異等，行業(yè)之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業(yè)，可按行業(yè)平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業(yè)，條件艱苦，危險(xiǎn)性大，應(yīng)在平均薪酬水平下，適當(dāng)提高員工薪酬，礦山鉆探企業(yè)工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業(yè)，可適當(dāng)提高工資標(biāo)準(zhǔn)。

1.1.3當(dāng)?shù)厣钏降V山鉆探企業(yè)在制定職工薪酬時(shí)，應(yīng)考慮員工的工作場所所處地區(qū)的生活水平。

1.1.4國家的相關(guān)法令和法規(guī)企業(yè)薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策，合法性是企業(yè)薪酬的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業(yè)的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利等相關(guān)規(guī)定。

1.2企業(yè)內(nèi)部因素

1.2.1本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)性質(zhì)與目標(biāo)礦山鉆探企業(yè)應(yīng)合理分析自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)和長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，制定出能與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展同步增長的職工薪酬管理制度。

1.2.2本企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力礦山鉆探企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，切勿不顧實(shí)際，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企業(yè)的管理與企業(yè)文化礦山企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮企業(yè)的管理情況，企業(yè)是否為被控股企業(yè)，是否存在工資總量控制問題，以及企業(yè)為了提升管理所需投入的企業(yè)文化建設(shè)方面的支出，進(jìn)行年度薪酬預(yù)算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。

1.2.4職工自身的差別擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同，因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮完成各項(xiàng)工作的技術(shù)含量、所需的專業(yè)知識(shí)，文化水平，是否在短期內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)后也不可替代等。

2制定企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)遵循的原則

2.1按勞分配為主原則企業(yè)要合理確定分配結(jié)構(gòu)，規(guī)范收入分配秩序，企業(yè)的收入分配應(yīng)實(shí)行以按勞分配為主原則，按貢獻(xiàn)大小的差距作為收入差距的基礎(chǔ)。

2.2以公平合理為原則公平的薪酬管理制度能較準(zhǔn)確的體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值，能增加員工的滿意度，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的正能量，使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹刑幱诓粩≈亍?/p>

2.3堅(jiān)持激勵(lì)作用的原則人力資源的競爭是企業(yè)市場競爭的根本，科學(xué)合理的薪酬管理制度是確保企業(yè)人力資源的競爭處于優(yōu)勢的有力保障，企業(yè)要以人為本，把人力資本因素放置于企業(yè)中心地位，重視開發(fā)對員工的激勵(lì)，通過設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化目標(biāo)的戰(zhàn)略性手段。

2.4員工工資增長與企業(yè)發(fā)展和效益的提高相適應(yīng)原則設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度要考慮適應(yīng)企業(yè)本身的生產(chǎn)力水平，要加強(qiáng)企業(yè)收入分配的合理性以及人工成本控制意識(shí)。一方面使員工的收入隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高得到相應(yīng)的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價(jià)值得到體現(xiàn)；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費(fèi)用后，應(yīng)有一定的盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大再投資，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3制定科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)制度

3.1因事設(shè)崗企業(yè)可通過問卷法、觀察法、資料分析法等，對每個(gè)崗位進(jìn)行分析，做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，客觀、詳細(xì)、準(zhǔn)確地對各崗位進(jìn)行描述，明確其職責(zé)與權(quán)利，同時(shí)，對每個(gè)崗位進(jìn)行評估，掌握各崗位完成任務(wù)所需的時(shí)間、必備的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)含量、重要程度、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、安全與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等，依此確立崗位系數(shù)的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。

3.2讓員工參與，實(shí)行民主管理與監(jiān)督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部分配決策與監(jiān)督的重要性，讓員工擁有知情權(quán)和參與權(quán)，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復(fù)修正。通過實(shí)行民主管理與監(jiān)督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學(xué)合理化。

3.3采取多樣性薪酬模式隨著信息化時(shí)代的發(fā)展，礦山鉆探企業(yè)的分工越來越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已成為目前企業(yè)分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代礦山鉆探企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理管理的需要，不能起到有效的激勵(lì)作用，因此，建立科學(xué)合理的，針對不同崗位、不同專業(yè)分工的薪酬管理制度已勢在必行。

3.3.1實(shí)行礦山鉆探企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是最高決策層，在決策中要承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)歷過程中要承擔(dān)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)正確的決策可使企業(yè)盈利，而一個(gè)錯(cuò)誤的決策也會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。決策本身是風(fēng)險(xiǎn)與效益并存的，而在經(jīng)營管理過程中，亦需要領(lǐng)導(dǎo)具有較全面的管理能力，承擔(dān)整個(gè)礦企業(yè)經(jīng)理的責(zé)任與運(yùn)營過程中不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的大小影響著企業(yè)的效益，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工資與效益掛鉤，也即與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，應(yīng)該“拿風(fēng)險(xiǎn)工資”———年薪工資，這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)相一致，從而規(guī)范了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年薪制可由基薪和績效年薪兩項(xiàng)組成。基薪應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、核定實(shí)現(xiàn)利潤以及企業(yè)在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤。根據(jù)完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計(jì)提，為提高領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)任與使命感，確保企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。在確定的基薪中每年按其80%分12個(gè)月平均發(fā)放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發(fā)數(shù)，余下的年薪50%發(fā)放給個(gè)人，50%暫存于企業(yè)，以承擔(dān)下年度未完成所核定的經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。

3.3.2實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理效益獎(jiǎng)勵(lì)工資制礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將鉆探工作任務(wù)按項(xiàng)目分派給各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理組織施工并在要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按質(zhì)完成，項(xiàng)目經(jīng)理接受任務(wù)后，便承擔(dān)著組織施工的風(fēng)險(xiǎn)和對企業(yè)做出效益貢獻(xiàn)的責(zé)任。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理可以使所施工的每個(gè)鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經(jīng)營也會(huì)使一個(gè)或多個(gè)鉆孔報(bào)廢，或施工成本大大增加，導(dǎo)致整個(gè)鉆探施工項(xiàng)目虧損。所以項(xiàng)目經(jīng)理要執(zhí)行鉆探工程項(xiàng)目承包制，按貢獻(xiàn)付酬，具體上可根據(jù)所承包的鉆探工程項(xiàng)目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產(chǎn)、主要設(shè)備完好等各項(xiàng)指標(biāo)的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項(xiàng)目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發(fā)放基本生活費(fèi)，待鉆探工程項(xiàng)目完工驗(yàn)收合格，并核算完成各項(xiàng)指標(biāo)后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎(jiǎng)勵(lì)工資進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所創(chuàng)造的效益計(jì)入個(gè)人業(yè)績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當(dāng)年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔(dān)下一個(gè)鉆探工程項(xiàng)目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進(jìn)行分配。

3.3.3實(shí)行管理人員崗位效益工資制礦山鉆探企業(yè)各職能部門的管理人員，其工資的分配依據(jù)應(yīng)是按知識(shí)付酬與按崗位職責(zé)付酬相結(jié)合，執(zhí)行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業(yè)效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業(yè)水平的不同，管理能力的大小、經(jīng)驗(yàn)等均會(huì)直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作年限、學(xué)歷、職稱等設(shè)計(jì)不同級次和不同檔次的基本工資標(biāo)準(zhǔn)；在日常中開支中，除了發(fā)生鉆探施工成本外，還會(huì)在公司上面和施工場所發(fā)生各種費(fèi)用支出，如管理人員的工資、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，節(jié)約各種不必要的開支是管理人員的重要職責(zé)之一。因此，應(yīng)根據(jù)管理崗位責(zé)任的大小確定管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；為提高管理人員工作積極性，在企業(yè)盈利后應(yīng)享有企業(yè)效益工資的分配。企業(yè)分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進(jìn)行各種量化的考評計(jì)算得出，而要想合理設(shè)計(jì)管理人員薪酬，就必須合理設(shè)計(jì)各管理崗位，并對各崗位的重要程度進(jìn)行合理分析及評價(jià)，要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位系數(shù)和考核系數(shù)，崗位系數(shù)和考核系數(shù)的大小關(guān)系到是否公平的問題，體現(xiàn)出對員工的價(jià)值評價(jià)機(jī)制是否科學(xué)合理，同時(shí)，會(huì)影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業(yè)應(yīng)考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規(guī)則統(tǒng)一。

3.3.4實(shí)行鉆探工人計(jì)件工資制鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動(dòng)和辛苦，企業(yè)無論是盈是虧，其勞動(dòng)的付出已既成事實(shí)，并且創(chuàng)造了價(jià)值。這種價(jià)值是實(shí)實(shí)在在的，礦山鉆探企業(yè)即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經(jīng)營管理的問題。因此，企業(yè)的虧損不應(yīng)由鉆探工人負(fù)責(zé)，鉆探工人只應(yīng)對鉆探施工項(xiàng)目的完成時(shí)間和質(zhì)量負(fù)責(zé)。換言之，只要工人干了活，符合時(shí)間和質(zhì)量要求，就應(yīng)付給合理的報(bào)酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據(jù)是按生產(chǎn)力付酬，其工資可采取計(jì)件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進(jìn)尺工資兩部分構(gòu)成，基本工資按當(dāng)?shù)鼗旧钚枰透鲘徫蛔畹褪杖霕?biāo)準(zhǔn)確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進(jìn)尺工資則是按每米進(jìn)尺量，以一定單價(jià)計(jì)算的計(jì)件報(bào)酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成，因此，具體進(jìn)尺工資可按以下方法計(jì)算：各工人鉆探進(jìn)尺工資=各崗位工時(shí)（天數(shù)）×單位工時(shí)進(jìn)尺工資×系數(shù)單位工時(shí)進(jìn)尺工資=每米進(jìn)尺總額（元）×總工時(shí)（天數(shù)）總工時(shí)（天）=∑{各崗位總工時(shí)（天數(shù)）×各崗對應(yīng)的系數(shù)}每米進(jìn)尺總額一般由企業(yè)根據(jù)同行業(yè)水平，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定，各崗位系數(shù)則由企業(yè)根據(jù)所需的操作工熟練程度和責(zé)任設(shè)定。通過采用類似計(jì)件工資制的進(jìn)尺工資制度，使得鉆工鉆進(jìn)的米數(shù)越多時(shí)，其進(jìn)尺工資就越高，對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大，體現(xiàn)出各個(gè)鉆探工人不同的個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率，也體現(xiàn)出了按勞動(dòng)量及貢獻(xiàn)大小分配的公平原則。

篇9

情況在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和人力資源市場供求情況，使制定的礦山鉆探企業(yè)薪酬水平在市場上具有競爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。一般情況下，市場上人力資源充盈，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)可適當(dāng)降低，以降低人工成本；反之，應(yīng)提高員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以吸引更多的人才。

1.1.2行業(yè)性質(zhì)及特點(diǎn)行業(yè)因素

在制定職工薪酬管理制度時(shí)，要考慮行業(yè)不同的情況、包括工作環(huán)境、安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度的差異等，行業(yè)之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業(yè)，可按行業(yè)平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業(yè)，條件艱苦，危險(xiǎn)性大，應(yīng)在平均薪酬水平下，適當(dāng)提高員工薪酬，礦山鉆探企業(yè)工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業(yè)，可適當(dāng)提高工資標(biāo)準(zhǔn)。

1.1.3當(dāng)?shù)厣钏?/p>

礦山鉆探企業(yè)在制定職工薪酬時(shí)，應(yīng)考慮員工的工作場所所處地區(qū)的生活水平。

1.1.4國家的相關(guān)法令和法規(guī)

企業(yè)薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策，合法性是企業(yè)薪酬的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業(yè)的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利等相關(guān)規(guī)定。

1.2企業(yè)內(nèi)部因素

1.2.1本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)性質(zhì)與目標(biāo)礦山鉆探企業(yè)應(yīng)合理分析自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)和長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，制定出能與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展同步增長的職工薪酬管理制度。

1.2.2本企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力礦山鉆探企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，切勿不顧實(shí)際，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企業(yè)的管理與企業(yè)文化

礦山企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮企業(yè)的管理情況，企業(yè)是否為被控股企業(yè)，是否存在工資總量控制問題，以及企業(yè)為了提升管理所需投入的企業(yè)文化建設(shè)方面的支出，進(jìn)行年度薪酬預(yù)算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。

1.2.4職工自身的差別

擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同，因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮完成各項(xiàng)工作的技術(shù)含量、所需的專業(yè)知識(shí)，文化水平，是否在短期內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)后也不可替代等。

2制定企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)遵循的原則

2.1按勞分配為主原則

企業(yè)要合理確定分配結(jié)構(gòu)，規(guī)范收入分配秩序，企業(yè)的收入分配應(yīng)實(shí)行以按勞分配為主原則，按貢獻(xiàn)大小的差距作為收入差距的基礎(chǔ)。

2.2以公平合理為原則

公平的薪酬管理制度能較準(zhǔn)確的體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值，能增加員工的滿意度，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的正能量，使企業(yè)在激烈的市場竟?fàn)幹刑幱诓粩≈亍?/p>

2.3堅(jiān)持激勵(lì)作用的原則人力資源的競爭是企業(yè)市場競爭的根本，科學(xué)合理的薪酬管理制度是確保企業(yè)人力資源的競爭處于優(yōu)勢的有力保障，企業(yè)要以人為本，把人力資本因素放置于企業(yè)中心地位，重視開發(fā)對員工的激勵(lì)，通過設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化目標(biāo)的戰(zhàn)略性手段。

2.4員工工資增長與企業(yè)發(fā)展和效益的提高

相適應(yīng)原則設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度要考慮適應(yīng)企業(yè)本身的生產(chǎn)力水平，要加強(qiáng)企業(yè)收入分配的合理性以及人工成本控制意識(shí)。一方面使員工的收入隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高得到相應(yīng)的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價(jià)值得到體現(xiàn)；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費(fèi)用后，應(yīng)有一定的盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大再投資，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3制定科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)制度

3.1因事設(shè)崗企業(yè)可通過問卷法、觀察法、資料分析法

對每個(gè)崗位進(jìn)行分析，做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，客觀、詳細(xì)、準(zhǔn)確地對各崗位進(jìn)行描述，明確其職責(zé)與權(quán)利，同時(shí)，對每個(gè)崗位進(jìn)行評估，掌握各崗位完成任務(wù)所需的時(shí)間、必備的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)含量、重要程度、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、安全與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等，依此確立崗位系數(shù)的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。

3.2讓員工參與

實(shí)行民主管理與監(jiān)督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部分配決策與監(jiān)督的重要性，讓員工擁有知情權(quán)和參與權(quán)，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復(fù)修正。通過實(shí)行民主管理與監(jiān)督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學(xué)合理化。

3.3采取多樣性薪酬模式

隨著信息化時(shí)代的發(fā)展，礦山鉆探企業(yè)的分工越來越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已成為目前企業(yè)分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代礦山鉆探企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理管理的需要，不能起到有效的激勵(lì)作用，因此，建立科學(xué)合理的，針對不同崗位、不同專業(yè)分工的薪酬管理制度已勢在必行。

3.3.1實(shí)行礦山鉆探企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是最高決策層，在決策中要承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)歷過程中要承擔(dān)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)正確的決策可使企業(yè)盈利，而一個(gè)錯(cuò)誤的決策也會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。決策本身是風(fēng)險(xiǎn)與效益并存的，而在經(jīng)營管理過程中，亦需要領(lǐng)導(dǎo)具有較全面的管理能力，承擔(dān)整個(gè)礦企業(yè)經(jīng)理的責(zé)任與運(yùn)營過程中不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的大小影響著企業(yè)的效益，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工資與效益掛鉤，也即與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，應(yīng)該“拿風(fēng)險(xiǎn)工資”———年薪工資，這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)相一致，從而規(guī)范了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年薪制可由基薪和績效年薪兩項(xiàng)組成。基薪應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、核定實(shí)現(xiàn)利潤以及企業(yè)在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤。根據(jù)完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計(jì)提，為提高領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)任與使命感，確保企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。在確定的基薪中每年按其80%分12個(gè)月平均發(fā)放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發(fā)數(shù)，余下的年薪50%發(fā)放給個(gè)人，50%暫存于企業(yè)，以承擔(dān)下年度未完成所核定的經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。

3.3.2實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理效益獎(jiǎng)勵(lì)工資制

礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將鉆探工作任務(wù)按項(xiàng)目分派給各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理組織施工并在要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按質(zhì)完成，項(xiàng)目經(jīng)理接受任務(wù)后，便承擔(dān)著組織施工的風(fēng)險(xiǎn)和對企業(yè)做出效益貢獻(xiàn)的責(zé)任。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理可以使所施工的每個(gè)鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經(jīng)營也會(huì)使一個(gè)或多個(gè)鉆孔報(bào)廢，或施工成本大大增加，導(dǎo)致整個(gè)鉆探施工項(xiàng)目虧損。所以項(xiàng)目經(jīng)理要執(zhí)行鉆探工程項(xiàng)目承包制，按貢獻(xiàn)付酬，具體上可根據(jù)所承包的鉆探工程項(xiàng)目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產(chǎn)、主要設(shè)備完好等各項(xiàng)指標(biāo)的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項(xiàng)目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發(fā)放基本生活費(fèi)，待鉆探工程項(xiàng)目完工驗(yàn)收合格，并核算完成各項(xiàng)指標(biāo)后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎(jiǎng)勵(lì)工資進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所創(chuàng)造的效益計(jì)入個(gè)人業(yè)績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當(dāng)年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔(dān)下一個(gè)鉆探工程項(xiàng)目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進(jìn)行分配。

3.3.3實(shí)行管理人員崗位效益工資制

礦山鉆探企業(yè)各職能部門的管理人員，其工資的分配依據(jù)應(yīng)是按知識(shí)付酬與按崗位職責(zé)付酬相結(jié)合，執(zhí)行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業(yè)效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業(yè)水平的不同，管理能力的大小、經(jīng)驗(yàn)等均會(huì)直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作年限、學(xué)歷、職稱等設(shè)計(jì)不同級次和不同檔次的基本工資標(biāo)準(zhǔn)；在日常中開支中，除了發(fā)生鉆探施工成本外，還會(huì)在公司上面和施工場所發(fā)生各種費(fèi)用支出，如管理人員的工資、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，節(jié)約各種不必要的開支是管理人員的重要職責(zé)之一。因此，應(yīng)根據(jù)管理崗位責(zé)任的大小確定管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；為提高管理人員工作積極性，在企業(yè)盈利后應(yīng)享有企業(yè)效益工資的分配。企業(yè)分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進(jìn)行各種量化的考評計(jì)算得出，而要想合理設(shè)計(jì)管理人員薪酬，就必須合理設(shè)計(jì)各管理崗位，并對各崗位的重要程度進(jìn)行合理分析及評價(jià)，要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位系數(shù)和考核系數(shù)，崗位系數(shù)和考核系數(shù)的大小關(guān)系到是否公平的問題，體現(xiàn)出對員工的價(jià)值評價(jià)機(jī)制是否科學(xué)合理，同時(shí)，會(huì)影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業(yè)應(yīng)考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規(guī)則統(tǒng)一。

3.3.4實(shí)行鉆探工人計(jì)件工資制

鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動(dòng)和辛苦，企業(yè)無論是盈是虧，其勞動(dòng)的付出已既成事實(shí)，并且創(chuàng)造了價(jià)值。這種價(jià)值是實(shí)實(shí)在在的，礦山鉆探企業(yè)即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經(jīng)營管理的問題。因此，企業(yè)的虧損不應(yīng)由鉆探工人負(fù)責(zé)，鉆探工人只應(yīng)對鉆探施工項(xiàng)目的完成時(shí)間和質(zhì)量負(fù)責(zé)。換言之，只要工人干了活，符合時(shí)間和質(zhì)量要求，就應(yīng)付給合理的報(bào)酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據(jù)是按生產(chǎn)力付酬，其工資可采取計(jì)件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進(jìn)尺工資兩部分構(gòu)成，基本工資按當(dāng)?shù)鼗旧钚枰透鲘徫蛔畹褪杖霕?biāo)準(zhǔn)確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進(jìn)尺工資則是按每米進(jìn)尺量，以一定單價(jià)計(jì)算的計(jì)件報(bào)酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成。

篇10

2.缺乏完善的薪酬分配機(jī)制與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

行政級別是電力企業(yè)進(jìn)行薪資分配的主要依據(jù)，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態(tài)度不同的員工加以區(qū)別對待，容易產(chǎn)生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。這種分配方式無法對優(yōu)秀員工進(jìn)行有效激勵(lì)，反而對其產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使其對工作喪失工作熱情和動(dòng)力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設(shè)置了激勵(lì)機(jī)制的電力企業(yè)只局限于物質(zhì)激勵(lì)層面，未考慮精神激勵(lì)的方法。這種激勵(lì)方式雖能產(chǎn)生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎(chǔ)的需求，無法滿足優(yōu)秀人才所追求的心理滿足和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多電力企業(yè)缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價(jià)，也沒有設(shè)置合理的考核指標(biāo)，無法對員工的績效、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作態(tài)度、工作職責(zé)等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵(lì)機(jī)制無從發(fā)揮作用。考核方法的落后、管理的混亂、定位的模糊、指標(biāo)的缺失使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)得不到正確、公平的評價(jià)和應(yīng)有的回報(bào)，極大地影響了員工的創(chuàng)造性、積極性和主觀能動(dòng)性。

二、電力企業(yè)薪酬管理問題的改進(jìn)對策

如何解決電力企業(yè)薪酬管理問題，是電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。針對當(dāng)前很多電力企業(yè)對員工的管理理念還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業(yè)對員工在企業(yè)發(fā)展過程中起到的重要作用也沒有充分的認(rèn)識(shí)，提出以下幾點(diǎn)建議。

1．建立現(xiàn)代薪酬管理體系和理念

首先，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)觀念，承認(rèn)勞動(dòng)要素具有資本屬性。由于電力企業(yè)的長期壟斷地位，使得企業(yè)的管理者大多認(rèn)為資本要素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響要遠(yuǎn)大于勞動(dòng)要素的影響。這使得人力資本在企業(yè)中的地位不高，導(dǎo)致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進(jìn)步和管理理念的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用已今非昔比，管理者應(yīng)當(dāng)保持思想的與時(shí)俱進(jìn)，盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認(rèn)識(shí)到勞動(dòng)要素的資本屬性和勞動(dòng)者對企業(yè)的影響，提高企業(yè)的人力資源薪酬管理水平。其次，要強(qiáng)調(diào)員工和企業(yè)之間的合作關(guān)系，增強(qiáng)員工對自己工作的認(rèn)同感和對企業(yè)的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關(guān)系。從而使得員工的工作得到更多的認(rèn)可，產(chǎn)生更多的價(jià)值，使其在創(chuàng)造更多價(jià)值的過程中也能得到相應(yīng)的回報(bào)。第三，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報(bào)酬，而是將薪酬管理提升為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。利用現(xiàn)代薪酬管理的方法，驅(qū)動(dòng)和引導(dǎo)員工行為，使其與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2．對外尋求更多自，對內(nèi)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

一方面，在現(xiàn)階段電力企業(yè)所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業(yè)的管控難以改變，但企業(yè)可以盡量謀求更好的外部環(huán)境，使得企業(yè)能夠擁有更大的自和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。從而使企業(yè)有更多的發(fā)揮空間，改善企業(yè)薪酬管理、形成更好的企業(yè)氛圍和工作氛圍，企業(yè)也就產(chǎn)生更多的活力和變化，員工也就會(huì)變的更加積極主動(dòng)。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業(yè)中根深蒂固，想要轉(zhuǎn)變思想唯有加強(qiáng)現(xiàn)代薪酬管理模式的企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的思想意識(shí)、信仰和價(jià)值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業(yè)需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎(chǔ)上、創(chuàng)建一個(gè)大多數(shù)員工認(rèn)同的企業(yè)核心價(jià)值觀念，提高員工對于現(xiàn)代薪酬管理的認(rèn)同度，從而將薪酬制度的激勵(lì)作用得到充分的發(fā)揮，進(jìn)而吸引更多的優(yōu)秀人才。

3．構(gòu)建合理的薪酬制度

大多數(shù)電力企業(yè)的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質(zhì)量也不同。這些無疑都會(huì)損害員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度。應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個(gè)主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動(dòng)薪酬部分，主要針對員工的貢獻(xiàn)來分配，可以根據(jù)員工的績效、出勤及崗位的工作強(qiáng)度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎(jiǎng)金。浮動(dòng)薪酬應(yīng)體現(xiàn)多勞多得，并可以設(shè)立少數(shù)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，公開獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)特別突出的員工，其獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)也要大幅超過基本工資的數(shù)額。對于表現(xiàn)不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎(jiǎng)金。這樣才能發(fā)揮薪資管理的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；同時(shí)，對一些不能盡職盡責(zé)完成工作的員工也是一種鞭策。

4．建立科學(xué)合理的績效考核體系

唯有科學(xué)合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎(chǔ)和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵(lì)工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談。可以從如下幾方面構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系：第一，對企業(yè)的崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的定義，根據(jù)不同的職責(zé)，制定不同的工作目標(biāo)并進(jìn)行公示，接受員工的合理改進(jìn)建議和監(jiān)督，為績效考核提供員工認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。第二，建立崗位評價(jià)體系，根據(jù)崗位職責(zé)對不同崗位的工作給予量化的評價(jià)指標(biāo)。評價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分考慮崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、危險(xiǎn)程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標(biāo)也應(yīng)對員工進(jìn)行公示，讓員工了解其績效考核成績?nèi)绾紊桑w現(xiàn)公平性。第三，實(shí)行雙向考核辦法。在績效考核時(shí)先由員工根據(jù)其崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結(jié)果，得到員工認(rèn)可后進(jìn)行上報(bào)。同時(shí)，可以建立一個(gè)工作小組，由企業(yè)不同部門的員工組成，當(dāng)員工對其考核結(jié)果有異議時(shí)，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現(xiàn)績效考核的公開、公平，同時(shí)又可以給員工和其直接主管一個(gè)交流的機(jī)會(huì)，讓員工了解其優(yōu)勢和不足，以便在今后加以改善。

篇11

1.3未能建立科學(xué)的工作分析和崗位評價(jià)制度。一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即沒能對員工的勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位責(zé)任、工作環(huán)境等要素沒有進(jìn)行較規(guī)范的評價(jià)，致使承擔(dān)責(zé)任大和承擔(dān)責(zé)任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現(xiàn)在對員工本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結(jié)果沒法與員工報(bào)酬相掛鉤。

1.4缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制。國有電力企業(yè)現(xiàn)行的薪酬分配制度難以靈活調(diào)整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績效工資系數(shù)一旦確定，一般不受工作業(yè)績影響，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業(yè)可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

2企業(yè)員工薪酬制度改進(jìn)措施

2.1為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要有良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，減少政府對企業(yè)薪酬管理的直接干預(yù)，使國有企業(yè)真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

2.2切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)。第一，必須建立科學(xué)有效的工作評價(jià)制度。通過職位分析、崗位測評，了解各崗位的工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、職責(zé)范圍，以此來確認(rèn)各崗位價(jià)值，為確定薪酬提供量化依據(jù)。這一評價(jià)制度應(yīng)是持續(xù)運(yùn)行的，能隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而適時(shí)確認(rèn)崗位價(jià)值，并調(diào)整崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第二，建立競爭上崗的內(nèi)部崗位管理機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實(shí)行人事、用工制度改革。為合理拉開員工收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，都必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結(jié)果作為各類人員培訓(xùn)、使用、職務(wù)升降和支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

2.3建立一套形式多樣、能升能降的薪酬分配機(jī)制。國有電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，建立一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。對不同崗位人員采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的體現(xiàn)企業(yè)不同崗位人員的勞動(dòng)價(jià)值。如在勞動(dòng)價(jià)值可明確量化的崗位中引入勞動(dòng)定額管理，實(shí)行計(jì)件工資或定額工資，將員工收入與勞動(dòng)成果直接掛鉤，多勞多得，少勞少得；對高層管理實(shí)行年薪制，將高層管理的報(bào)酬直到接與企業(yè)業(yè)績掛鉤以激勵(lì)企業(yè)主高層管理人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作，解決高層管理工作付出與收入的不匹配問題；同時(shí)還可以采用股權(quán)、期權(quán)、分紅、利潤分享、特殊福利等等薪酬分配辦法。

2.4在企業(yè)中引入寬帶薪酬的體系。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將薪酬體系劃分為管理專業(yè)技術(shù)、技能、輔助等四個(gè)職系。在每個(gè)職系內(nèi)，設(shè)定若干個(gè)崗位等級，并在每一個(gè)崗位等級中設(shè)置變化區(qū)間，用來體現(xiàn)員工技術(shù)、技能水平和綜合能力的差異，這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技術(shù)、技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

每個(gè)職級的薪酬均由職級底薪及浮動(dòng)薪酬組成。職級底薪主要由固定工資部分構(gòu)成，包括崗位、技能工資及年工工資等。浮動(dòng)薪酬主要與工作績效掛鉤，包括獎(jiǎng)金、津貼及其他鼓勵(lì)性報(bào)酬，且職級越高，浮動(dòng)薪酬所占比重應(yīng)越大。

在寬帶薪酬體系之下，每個(gè)員工的收入高低不再僅僅與職位相關(guān)，只要努力工作，創(chuàng)造優(yōu)秀績效，也能在相應(yīng)的職級上獲得高薪收入，只有這樣薪酬激勵(lì)作用才能真正體現(xiàn)。

2.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使薪酬管理獲得強(qiáng)有力支撐。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化下所形成的薪酬制度大相徑庭，不僅表現(xiàn)在薪酬水平的高低上，而且表現(xiàn)在具體的薪酬構(gòu)成、薪酬模式的推廣和嘗試上。國有企業(yè)由于受中國傳統(tǒng)文化和大計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期大鍋飯思想的影響，對差別待遇在觀念上難以接受，更談不上實(shí)施。因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化分圍，用競爭產(chǎn)生差別的理念來指導(dǎo)企業(yè)制度的建設(shè)。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，具有激勵(lì)作用的薪酬體系才能建立和有效實(shí)施。

結(jié)束語：在深化電力企業(yè)機(jī)制改革之時(shí)，國有電力企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一定要充分利用這一契機(jī)，走出薪酬激勵(lì)的誤區(qū)，通過建立和完善薪酬分配機(jī)制，充分發(fā)揮分配薪酬的杠桿作用，吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才，最大限度地調(diào)動(dòng)各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規(guī)律，著力構(gòu)建員工收入與企業(yè)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位績效掛鉤的機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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[2]熊敏鵬.人力資源管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

篇12

工資與薪酬是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要形式，對于調(diào)動(dòng)員工的工作熱情、激發(fā)業(yè)務(wù)潛能、提高人才隊(duì)伍水平方面有著重要的作用。

1.調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的業(yè)務(wù)潛能。

企業(yè)員工在為企業(yè)服務(wù)的過程中，如果企業(yè)提供的勞動(dòng)工資與相關(guān)的薪酬福利滿足了員工的需求，員工就會(huì)感覺自己的付出與勞動(dòng)成果密切相關(guān)，一方面實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值，另一方面也帶來了符合自己要求的經(jīng)濟(jì)收入。這樣，企業(yè)的員工就會(huì)提高對自身工作的興趣，以更大的精力投入到業(yè)務(wù)的拓展過程中去，充分發(fā)揮個(gè)人的潛質(zhì)。

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才資源結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。

企業(yè)實(shí)施勞動(dòng)工資與薪酬管理，對于不同崗位、不同績效的員工支付的報(bào)酬是不同的，這種結(jié)合了員工自身的工作難易程度以及績效水平的薪酬設(shè)計(jì)，能夠提高優(yōu)秀員工的收入，對于績效較差的員工進(jìn)行一定比例的末位淘汰。這種機(jī)制，有利于提高人才資源結(jié)構(gòu)的整體靈活性，實(shí)現(xiàn)不同崗位之間的合理順暢流動(dòng)，優(yōu)化人力資源的配置。

3.提升企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)實(shí)施勞動(dòng)工資與薪酬管理，可以吸引更多優(yōu)秀的人才，提高員工使用的效率，并且在一定程度上實(shí)現(xiàn)人力資本的節(jié)約。從企業(yè)經(jīng)營成本的角度來看，可以減少人力成本的浪費(fèi)，從而提高企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益。

三、現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)工資與薪酬管理存在的主要問題分析

1.企業(yè)工資與薪酬形式比較單一。

從大部分企業(yè)的實(shí)際情況來看，受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)制度影響，很多現(xiàn)代企業(yè)的工資薪酬分配制度，依然采用以工齡為基準(zhǔn)或平均分配的原則，沒有真正體現(xiàn)多勞多得的分配特點(diǎn)。

2.企業(yè)工資與薪酬統(tǒng)籌弱化。

很多企業(yè)勞動(dòng)工資與薪酬管理制度主要取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，沒有合理、有效的計(jì)劃，工資薪酬的定位與發(fā)放摻雜的主觀因素較多，缺乏必要的科學(xué)依據(jù)，降低了企業(yè)誠信，造成了企業(yè)薪酬管理的不穩(wěn)定。

3.企業(yè)工資與薪酬結(jié)構(gòu)模糊。

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)一般包括個(gè)人基本工資、績效工資和福利津貼等部分。當(dāng)前，很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)失衡現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在獎(jiǎng)金福利的平均主義，獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能弱化，導(dǎo)致企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

4.企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)不明確。

很多企業(yè)的人力資源管理缺乏有效的薪酬監(jiān)管機(jī)制，企業(yè)薪酬與工資的等級劃分標(biāo)準(zhǔn)不明確，透明度不強(qiáng)，容易造成企業(yè)員工的誤解與困惑，導(dǎo)致企業(yè)薪酬的不公平、不合理現(xiàn)象嚴(yán)重。

四、現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)工資與薪酬管理體系的構(gòu)建與創(chuàng)新

1.為員工提供MAP。

MPA即英文Mastery，Autonomy，Purpose，意思是知識(shí)，自和目標(biāo)）,企業(yè)再向向員工支付足夠的薪水的同時(shí)，要提供MAP給員工，以實(shí)現(xiàn)真正的吸引員工。企業(yè)勞動(dòng)工資與薪酬管理應(yīng)該在掌握了應(yīng)該付給員工多少薪水的同時(shí)，掌握MAP三個(gè)方面的關(guān)系，以及在各個(gè)方面如何給員工提供機(jī)會(huì)也非常重要。在這些方面企業(yè)只需要付出很少或幾乎不用付出什么成本，但收獲卻是非常大的。這里是對MAP三個(gè)方面的一個(gè)簡短說明：知識(shí)：想要在日常工作中獲取更多的技能是人與生俱來的需求。追求卓越與提高是人的固有需求。自：給員工設(shè)定目標(biāo)，并提供給他們正確的工具，之后你就可以往后退一步不要進(jìn)行太多干涉了。事無巨細(xì)的管理是自的大敵，它會(huì)破壞你與員工之間的信任。目標(biāo)：目標(biāo)是組織活動(dòng)的意義所在。目標(biāo)表達(dá)了你將如何使世界變得更好，而你的員工想要在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中扮演日常角色。

2.設(shè)計(jì)合理的績效管理體系。

人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。以績效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施為契機(jī)，建立以績效為導(dǎo)向的付薪觀念，通過績效評估與薪酬的全面鏈接激勵(lì)員工不斷地提高自身績效。對于考評在良好及以上等級、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，進(jìn)行職位晉升或作為公司儲(chǔ)備干部；對因工作環(huán)境不適合而造成績效不佳的員工進(jìn)行崗位調(diào)整；對因勝任力低或工作能動(dòng)性差導(dǎo)致績效不佳的員工予以降職或再培訓(xùn)。員工能夠了解自己的績效水平，并可以通過比較而感受到企業(yè)對自己的認(rèn)同和尊重；績效管理能為員工發(fā)現(xiàn)問題、找出差距、制定相應(yīng)的計(jì)劃和改進(jìn)措施提供途徑，為員工樹立更高的目標(biāo)，超越自我、實(shí)現(xiàn)自我。績效管理把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體、促進(jìn)員工內(nèi)在潛能的提升以及員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共識(shí)的達(dá)成。企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系構(gòu)建了對人力資源的控制機(jī)制，對員工的工作行為及工作結(jié)果起到了一定的控制作用。

3.要對員工取得的成功進(jìn)行慶祝。

在員工取得了一定成功的時(shí)候，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽c祝。在取得成功（或遭遇失敗）之后繼續(xù)毫不松懈地工作很少會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。集體的成功是無與倫比的，最好進(jìn)行一個(gè)集體的慶祝。但是企業(yè)不要失去理智而舉辦一些顯得過火的、鋪張浪費(fèi)的慶祝。在奢華昂貴的地方進(jìn)行慶祝，請明星來表演，都會(huì)給員工傳遞錯(cuò)誤的信息，而且浪費(fèi)金錢。員工會(huì)被有趣而有特色的慶祝活動(dòng)所吸引，而不是奢侈豪華的慶祝。

4.合理的使金錢手段。

從員工真正的工作動(dòng)力出發(fā)，是因?yàn)閳?bào)酬？還是因?yàn)樗麑镜漠a(chǎn)品真的充滿信心？真正的人才能夠在其他地方找到更有意義的工作，同時(shí)還可能得到更高的報(bào)酬。如果金錢成為吸引力的唯一來源，那這樣的薪酬機(jī)制必然存在一定的問題。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該注意想想在一個(gè)可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，如何將員工管理好。給他們以清晰、有幫助的反饋，對他們的工作與努力給予適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可，讓他們感覺被重視。

篇13

財(cái)務(wù)部分在進(jìn)行薪酬核算的過程中，沒有根據(jù)不同工種、不同施工階段等存在的差異性制定獎(jiǎng)金級別和福利發(fā)放政策，這些不確定因素使路橋施工企業(yè)給以的獎(jiǎng)金和福利無法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。與此同時(shí)，部分擔(dān)負(fù)薪酬核算工作的會(huì)計(jì)人員同時(shí)兼顧工資審查與監(jiān)督工作，大大降低財(cái)務(wù)部門的工作效率，使薪酬核算效果受到一定影響。并且，企業(yè)實(shí)施的獎(jiǎng)金和福利制度是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，根本起不到吸引員工的作用，使獎(jiǎng)金和福利失去了存在的意義。

(二)薪酬政策方面的問題

路橋施工企業(yè)的薪酬管理工作是一項(xiàng)十分繁瑣的工作，與施工人員的調(diào)入、崗位變動(dòng)、請假等有著緊密聯(lián)系，因此，需要企業(yè)各個(gè)部門做好協(xié)調(diào)、配合工作，才能確保薪酬政策得到真正落實(shí)。但現(xiàn)實(shí)情況是，受到路橋施工環(huán)境、管理級別等的影響，各施工崗位的配合力度還不夠強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部管理人員和施工人員的薪酬差距較大，部分企業(yè)還針對管理人員設(shè)置有經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼政策，使得施工人員的工作積極性受到極大影響。同時(shí)，沒有充分體現(xiàn)按勞分配政策，相同級別的員工所領(lǐng)取的工資薪酬都一樣，對于工作量較大、難度較高的部分來說，其公正性受到質(zhì)疑，最終出現(xiàn)高級技術(shù)人才和管理人才大量流失問題。

(三)薪酬管理體系方面的問題

隨著我國薪酬制度改革的不斷推進(jìn)，薪酬管理體系得到一定完善，在路橋施工企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門的管理工作不再只是限于以往的發(fā)放工資，而更多的是進(jìn)行智能化管理，以推動(dòng)路橋施工企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)代化發(fā)展。但現(xiàn)階段仍存在薪酬管理體系目標(biāo)不夠明確的問題，將工作時(shí)間和報(bào)酬結(jié)合在一起，沒有針對性的對部分員工做出的貢獻(xiàn)給以嘉獎(jiǎng)，導(dǎo)致企業(yè)整體效益、員工工作積極性和價(jià)值觀等出現(xiàn)很多問題。

二、財(cái)務(wù)角度下的路橋施工企業(yè)薪酬管理策略

在實(shí)踐過程中，財(cái)務(wù)角度下的路橋施工企業(yè)薪酬管理必須注重物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)，以達(dá)到相輔相成的效果，才能更好的提高企業(yè)的整體利益，同時(shí)，注重薪酬的合理分配，根據(jù)個(gè)人的工作情況和對企業(yè)的奉獻(xiàn)來制定相關(guān)制度，以做到有效薪酬分配。目前，財(cái)務(wù)角度下的路橋施工企業(yè)薪酬管理策略主要有如下幾個(gè)方面：

(一)注重薪酬分配體系的差異性

根據(jù)路橋施工企業(yè)的性質(zhì)，想要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就必須注重各種資源的有效利用，不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，有效完善薪酬管理體系，才能真正提高企業(yè)的整體收入。在實(shí)踐過程中，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，注重薪酬分配體系的差異性，認(rèn)真落實(shí)崗位績效工資哦責(zé)任制和薪點(diǎn)工資制，對經(jīng)營者實(shí)行年薪制、項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行期薪制、施工人員實(shí)行計(jì)件定額工資制和按勞分配制，以確保企業(yè)各個(gè)崗位員工薪酬的公正性和合理性，從而增強(qiáng)薪酬管理的競爭性，促進(jìn)企業(yè)薪酬管理水平不斷提升。

(二)合理運(yùn)用崗位薪酬評估制度

為了更有效的進(jìn)行薪酬管理，財(cái)務(wù)部門的工作人員要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況、組織結(jié)構(gòu)等制定合適的目標(biāo)，對不同崗位進(jìn)行合理調(diào)整，明確各崗位應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)，才能確保崗位薪酬評估制度得到合理運(yùn)用，以通過評估的結(jié)果對各崗位的業(yè)績情況有更全面的掌控，從而不斷提升各崗位的創(chuàng)作價(jià)值。在實(shí)踐過程中，將薪酬管理和不同崗位員工所創(chuàng)作的價(jià)值結(jié)合在一起，可以有效提升薪酬系統(tǒng)的說服力，從而真正體現(xiàn)路橋施工企業(yè)薪酬體現(xiàn)的公平性。

(三)有效結(jié)合績效管理和薪酬管理

根據(jù)企業(yè)員工的業(yè)績情況和實(shí)際工作情況，有效結(jié)合績效管理和薪酬管理，可以不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的工作積極性。與此同時(shí)，對企業(yè)員工的工作績效進(jìn)行有效管理，將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，可以使企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)得到不斷優(yōu)化，在增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的同時(shí)，使高素質(zhì)、高技術(shù)的專業(yè)人才、技術(shù)人才不斷增多，從而充分發(fā)揮企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值。

(四)確保企業(yè)發(fā)展和薪酬戰(zhàn)略的統(tǒng)一性

為了更有效的進(jìn)行薪酬管理，財(cái)務(wù)部門必須制定合適的額獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，明確每個(gè)員工的工作職責(zé)，才能根據(jù)員工的業(yè)績給以公正的嘉獎(jiǎng)，以不斷提高企業(yè)員工的工作積極性和技術(shù)水平，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。與此同時(shí)，有效完善企業(yè)員工的福利制度，在體現(xiàn)差異性的同時(shí)，確保企業(yè)發(fā)展和薪酬戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，才能使福利制度發(fā)揮應(yīng)有的效用，促進(jìn)企業(yè)員工創(chuàng)造出更大的效益。