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3.集團財務人事控制。集團整體利益與子公司個體利益的不一致性，應該是集團母子公司直接的最核心的矛盾。而且矛盾伴隨著權力的下放被擴大，所以強化財務控制很重要。企業集團進行財務人事控制強化對子公司財務管控可以有效維護集團整體利益。母公司通過委派財務總監并歸于母公司財務部門的人員編制統一管理與考核。從職責范疇區分，通常可有三種類型：①財務監事委派制：對子公司派出財務總監，專門監督對子公司的財務活動的財務人事控制方式。②財務主管委派制：通過行政任命的方式母公司以總部管理者身份對子公司派財務主管，并納入母公司財務人員編制統一管理。并負責子公司財務事項，強化了集團的財務控制，并為集團對子公司財務主管業績評價提供了依據。③財務監理委派制：是一種兼以子公司財務主管及母公司出資人代表的身份介入子公司管理決策層。
4.集團資金集中管理。集團資金集中管理主要是指由集團在資金使用和流向上監督和指導子公司，子公司的收入款項統一存入集團一級賬戶。同時集團一級賬戶也是子公司所有支付的流出賬戶。這樣實現了子公司的資金使用和流動處在集團監控和指導之下。這種資金集中管理模式可以聚合各個子公司資金并對集團范圍內所有資金監控使用。能實現集團范圍內資金調劑使用，子公司有資金余缺的時候，調劑有閑置未用的資金撥付有缺口的子公司。這使集團整體資金成本降低，提高集團信譽等級。實施資金集中管理對于企業集團而言有著十分重要的意義。資金的集中管理成為很多企業集團所選擇的資金管理模式。
二、集團財務績效評價、財務激勵機制、財務監督
1.集團財務績效評價體系是由評價制度，評價指標，評價方法標準等一系列指標與績效評價相關的，績效評價體系是企業集團管理制度化的保證、規范化的保證、科學化的保證和激勵約束機制的基礎。要設計好績效評價系統的科學體系。集團財務評價的模式要已集團整體經營成果的評價作為向導，可以從會計報表等信息載體直接獲得數據，有關的財務比率，例如利潤比率，報酬比率，費用比率，盈利能力等。采用財務績效評價，能夠反映子公司經營成果。根據統一的方法獲取財務數據，減少人為干預。但是單純的財務指標有時無法反映會計數字以外的企業經營情況。方法體系是財務比率進行評價，運用價值評價模式，杜邦分析法，EVA指標評價法，KPI指標等，現在新型的平衡積分卡進行戰略評價也是主要的方法。
2.財務激勵機制。集團財務激勵機制是利用有效的財務手段對激勵對象進行的激勵措施，有效的財務激勵措施能調動被激勵者的積極性，調動工作熱情，達到集團整體價值目標。激勵的方式貨幣性激勵與非貨幣性激勵相結合，短期效果激勵和長期效果激勵相結合。其中最最主要的是物質激勵機制，包括固定報酬上的激勵機制。最優報酬設計應該視企業的具體情況及所處的行業特點采取不同的最優組合。
3.財務監督體系。企業集團事后財務監督體系是對集團整體財務決策權的貫徹和信息不對稱情況下對經營者的有效監督。配置財務決策權模式如果健全，必然包括監督。財務決策權集中管理必須實施有效的監督，才能保證授權風險的可控制。監督內容包括：財務制度制定和執行，公司財務風險控制，內部審計，會計核算的準確等。最主要的方法有內部審計等。
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近年來，我國財務控制制度的建設取得了重大的突破。但是，從進一步發展和完善的眼光來看，我國財務控制理論研究還有許多問題亟待解決，主要表現在：
第一，企業治理結構不規范，內部人控制問題嚴重。在我國，由于數十年的放權讓利改革，人們普遍認為改革就是給企業的高層管理人員以不受所有者約束的經營自。于是，國有資產授權經營、股東會和董事會形同虛設等現象比較普遍，實際上把所有者排除在企業之外，企業內部高層經理掌握著企業的最終控制權，實際上是在沒有內外監督的情況下全權經營這部分國有資產；于是內部人控制企業就成為一種相當普遍的現象。
第二，財務控制標準不統一。我國至今尚無一個類似美國COSO報告權威性很高的財務控制標準體系。有關部門未將財務控制作為一個體系來研究，在財務的控制標準的設計上存在著各自為政、就事論事的傾向。例如，中國證監會《公開發行證券公司信息披露編報規則》是從信息披露的角度對企業財務控制予以要求；中注協《內部控制審核指導意見》是從報表審計的角度來進行規范；財政部《內部會計控制基本規范》的諸多規范局限于會計核算。這就使得企業在進行內部財務控制和注冊會計師進行外部審計時無所適從。
第三，評價體系尚未建立。財務控制評價是對財務控制制度執行有效性的檢測。對企業財務控制進行評價，應該執行哪些程序、遵循什么樣的標準、用什么樣的評價方式等都是考慮的因素。目前我國財務控制的評價體系尚未建立，已制定和出臺的財務控制法規未將這方面的內容作為主要部分予以重視，財務控制制度的有效性無法檢驗。
以上反映了我國財務控制的突出問題，就上述問題，提出幾點建議：
第一，規范企業治理結構，加強財務治理，建立健全企業財務控制制度。通過完善公司治理結構，可以創造良好的控制環境，有利于進行財務控制。完善公司治理結構從以下幾個方面著手:（1）建立內部董事與外部董事結合的制度。內部董事是股東大會選舉產生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經歷、背景，以及專業技能的專家型人員組成，可以彌補內部董事不“董事”的缺陷。（2）積極培育經理市場。在市場經濟發達的西方國家，基本上形成比較成熟的經理市場，一方面給經理提供晉升的機會，另一方面也帶來了被取代風險。如果企業經營效果不好，就可能成為被兼并的目標企業，從而經理人員被解職，而且很難在經理市場找到合適的職位。（3）實施經營者持股一定比例的制度。經營權與所有權的分離使得所有者為了控制經營者必須支付成本，包括對經營者進行激勵的支出、進行監督的支出、經營者偏離所有者目標給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經營者一定的股權而付出的成本，則可選擇給予經營者一定的股票期權，使經營者的目標與所有者目標趨同。
第二，完善企業集團的內部審計制度。內部審計在企業理結構中有著不可替代的作用，可建立審計委員會來全面負責企業的內部審計工作，監督公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強企業內部審計規章制度的建設；（2）以強化企業資產控制為主線，建立審計網絡；（3）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度；（4）對公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價公司責任主體的經濟責任履行情況。
第三，健全和完善內部控制制度。建立組織機構，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協調與管理，而有效的協調與管理是不能通過人制來實現的，必須依靠法制來完成。就企業的財務控制而言，就是必須依靠完善的內部控制制度來完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設計和企業內部采取的所有相互之間協調與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業的財產保值和增值，檢查企業會計信息的準確性、可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。內控制度的建立必須在廣泛調研的基礎上進行，建立后的內控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實用性和可操作性，才能發揮應有的效能。
總之，企業財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心，因為對企業來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。所以，企業一定要正視企業存在的種種財務問題，并找出癥結，進一步完善企業集團的財務控制制度體系。
參考文獻:
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（二）企業集團的財務管理框架
具有多層次性現代化的企業集團大多是由產權關系復雜的多個獨立經濟體所組成的，集團總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結構決定了企業財務管理框架也是多層次的，在企業集團的整體財務管理上要以總公司作為財務控制主體，實行整體統一的平衡管理。
（三）財務管理手段多元化
企業集團一般除了自身主產業之外，通常還會涉足其他產業經營，因此在集團企業的業務方面具有明顯的多產業、多區域的特點，這就決定了在集團企業的財務控制管理上，也必須結合不同區域、不同產業的實際情況，采取多種財務控制管理手段，保障企業集團經濟活動的正常開展，確保生產經營目標的實現。（四）對于財務內控標準要求更高企業集團由于整合了企業內外的財務、人力、品牌、市場以及信息資源等，因而可以產生規模效應提升企業集團的市場競爭力。但是與此同時這也造成了企業經營風險的整合與擴大，要求企業集團必須強化企業的內部控制與管理，強化對于企業集團的風險防范應對。
二、我國企業集團財務管理存在的問題分析
首先，我國企業集團在財務管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財務管理框架層次與實施方案，企業集團的財務管理部門仍然處于傳統的業務核算部門以及資金管理部門的定位，這對于企業集團的擴大發展十分不利。其次，企業集團的財務管理分權不當，甚至在企業集團的財務管理工作上出現了各自為政的局面，難以按照企業集團整體發展戰略進行統一的安排，這就造成了企業應該具有的規模效應優勢得不到充分的利用。第三，企業的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調度使用，資金整體利用價值不高。
三、我國集團企業財務控制管理創新途徑
（一）優化企業的治理結構，強化企業的財務管控能力
企業集團的實質就是由若干資本聯結關系的企業所組成的聯合體，因此提高企業集團的財務管理能力，必須以企業集團董事會作為財務管控的核心，同時在企業集團董事會中設置全面的審計委員會、薪酬委員會等財務管理分支機構，強化企業集團對總公司以及子公司的財務有效控制，確保企業集團的各項財務管理決策能夠按照企業集團的整體戰略發展要求制定。此外，還應該充分發揮監事會的監督職能，由監事會按照企業集團的財務戰略以及財務控制管理目標，對整個企業集團的財務管理工作進行監督管理，尤其是對財務活動的合規性、財務資料的真實性發揮監督作用，確保集團企業財務管理工作能夠規范有序的開展。
（二）對集團企業的財務決策機制進行優化
首先，在企業集團內部應該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權限，合理的對企業集團的內部控制權進行劃分。對于涉及到企業集團發展戰略、資金運作以及投融資管理的決策應該由企業集團財務總部統一管理以規避風險。對于子公司日常生產經營過程中的程序化決策，則應該由子公司決策為主、集團公司指導為輔的財務管理決策方式。其次，應該結合企業集團的管理層次特點，按照董事會、總公司管理層、子公司董事會以及子公司管理層等多個層面，分別完善財務管理決策機制，通過這種多層次決策的方式避免企業集團決策權的混亂或者是出現過度集權的問題，提高企業集團的決策效率。
（三）將資金管理作為企業集團財務管理的核心
資金是企業集團經營運轉的基礎保障，確保企業集團的正常生產經營必須強化資金的控制管理。對于企業集團的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴格對公司、分公司的賬戶設立與注銷進行控制，以免出現資金帳外循環的問題。充分發揮企業集團資金蓄水池的作用，優化現金資源的配置，提高現金流動性的同時降低企業集團的經營風險。同時，應該強化企業集團的預算管理，將預算管理作為企業集團資金管理的重要手段，依靠資金預算計劃指導企業集團的資金營運管理，通過全面預算管理來指導企業集團的生產經營。
（四）完善企業集團的財務風險管理機制
財務風險管理工作是企業集團財務管理工作的重點與核心，企業集團的財務管理部門應當對企業的內部控制管理體系進行革新完善，逐步建立企業集團全面風險管理體系。首先，應當建立全面的財務風險預警體系，對企業集團整體、總公司以及子公司所潛在的風險問題進行全面的分析預測，明確企業集團經營所面臨的各種財務風險，并制定相應的防范策略。其次，應當按照企業集團的經營戰略以及風險策略，對內部控制方案進行優化，尤其是對企業集團重大風險所涉及到的業務流程，重新制定全面的風險管控措施。
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其一，公司治理結構的合理安排。從某種程度上來講，合理的公司治理結構促使企業高效運轉，同時也是影響企業的財務控制有效性。其二，集權和分權模式的選擇。對于集團公司而言，財務控制就涉及到對于企業財務控制權力的分配，具體包括財務決策權、財務考核權、財務監督權、財務獎懲權等等，那么對于集權-分權模式的選擇和權力配置問題,是影響企業發展壯大的一個重要問題。其三，具體的控制方式和控制手段的選擇和實施。對于一個企業來說，確定了其財務控制在公司治理層面的模式以及集權-分權模式以后，就是要確定如何保證總體財務控制的實施了，那么具體保證財務總體控制實施的手段就包括預算控制、內部審計、財務風險控制等等。當然，具體的實施工作還會涉及到財務控制相關部門的人員配備情況。通過對人員的控制來保證具體控制手段和控制方法得到有效實施。比如：財務監事委派制-財務主管委派制等。其四，財務控制評價體系的建立。對于任何公司的財務控制模式，都不是一層不變的，隨著公司的發展、經營方式的改變以及外部環境的改變，財務控制也要做出適當的調整，因此就要建立財務控制評價體系并適時作出調整，形成有效的反饋，并及時對企業的財務控制進行調整。
三、我國上市公司財務控制存在的主要問題
就今天的市場環境而言，一個上市公司的要在市場中立于不敗之地，就必須要有一個良好的財務管理做支撐，而財務控制是我們公司財務管理的核心。然而，當前我國的財務控制卻依然我國企業財務控處于發展完善階段，存在著一些亟需解決的問題：
(一)財務控制集權-分權模式兩極化嚴重，管理效率低下就目前而言，我國上市公司在財務控制權力分配模式選擇上，兩極化現象十分嚴重。部分企業十分重視權力控制問題，過度集權，他們把大的集團公司就當做是一個大企業管理，而下屬企業就當做是沒有法人地位的附屬工廠或車間，對于領導的財務權力過分集中、絕對化；還有部分企業，他們把大量財物控制權力甚至是核心財物權力都下放到下屬企業，放任其自由發展。而不論是權力的過分集中還是過分分化都是不適合企業發展的。對于一個企業，如果過分集權，下屬企業如果面財物問題就要走程序層層上報到集團總部，而總部又要層層下達決策來實施，對于核心關系到企業生死存亡的決策，這樣是有必要的；但是對于普通的市場決策，這樣不僅浪費人力物力，還很容易錯過市場商機。反之，如果公司擁有過大的財務決策權，對于關系到企業重大發展的決策未經過深思熟慮，有可能造成決策失誤，這將使企業蒙受巨大的損失，讓競爭對手有機可乘，妨礙企業進一步發展。因此，對于一個企業而言，財務控制模式要根據企業的特點以及市場情況而定，并且要靈活調整，保證財務控制的原則性與靈活性的有機統一。
(二)財務控制缺乏一體性企業按照所有者的意圖，結合企業自身的特點和經營需要以及國家相關的法律法規的要求，制定一系列的規章制度來規范企業與財務有關的經營活動。就我國現狀看來，上市公司的財務控制過分看重事后控制，而忽略了至關重要的事前預算和事中控制置。這就導致許多上市公司雖然有事前預算決策，但是，在實際工作中往往過分注重于年度利潤指標，特別是全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等指標，而忽略了具體的季度、月度指標。最終導致，企業中期的經營業績與預算相比有較大差距，而未進行及時反饋，事中控制流于空談。而對于事后控制，雖然就事前和事中控制相比，得到了一定的重視，但是在事前和事中控制存在問題的前提下，即使得到會計資料的輔助而達到預定目標，但有其實質的有效性也讓人質疑。如若事前預算事中控制都缺乏效率，那么集團公司對于下屬公司的財務控制也就失效。另外，目前上市公司設置的內部財務考核指標過于單一，只注重與經濟利益明顯相關的指標考核，也影響企業的財務控制的有效性。
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二、小微企業在財務控制方面的提升
1.完善企業的財務機構的設置，合理的進行崗位設置并實行崗位輪換制小微企業的負責人應該根據企業的實際業務情況決定會計機構的設置。對于符合條件的企業，應根根據實際業務的需要設置會計機構或者是在其他有關的機構中設置專職的財務工作人員并且任命合適的人員的擔任會計主管；不具備單獨設置會計機構條件的企業，應當委托具有條件的中介機構記賬。另外，小微企業應該根據自身的實際情況實行崗位輪換制度，對于一個企業來說，崗位輪換制度可以低成本、低風險的為企業培養出一批復合型的優秀人才。
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（三）財務預算不夠合理。財務預算工作是整個事業單位內部財務控制的重要環節。就其財務部門本身來講，要求財務部門具備屬于自身的一套完整的執行預算的過程，這將對于財務部門對事業單位內部財務控制是至關重要的。科學嚴謹的預算系統對事業單位處理很多突發事件以及促進事業單位的發展是有很大幫助的。加之很多事業單位對在執行預算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業單位在進行預算時會追加其他項目的資金，最終導致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預算結果過高的發生，預算的權威作用也得不到應有的發揮，功能性減弱的同時也導致了獨立性相對的削弱，使最終預算的影響達不到預期的效果。再加上預算審計對事業單位內部的財務控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預算審計細致有效的開展，那么預算工作也會相應長久的進行下去。如果經費的使用范圍超過規定限制要求，預算的結果也會偏大，最終導致預算共走只是走個形式，根本解決不了實質性的問題。
二、事業單位內部財務控制遵循的原則
（一）規范性原則。事業單位內部財務控制工作應當嚴格按照我國相關的法律法規來進行，以事業單位的實際情況作為出發點，落實單位的法律法規以及規章制度，在實際工作過程中嚴格遵循《企業會計準則》、《內部會計控制規范》以及《會計法》等規章制度作為依據來制定相關章程。
（二）實用性原則。事業單位內部財務控制的根本目的在于實際中的應用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關注完整性以及嚴密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機構的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強化手段，從整體上減輕程序的負擔，避免重復勞動現象的發生。
（三）全面性原則。事業單位內部財務控制工作應當包括單位中所有部門以及相對應崗位的經濟業務，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關鍵并加以控制，從而實現財務內部控制工作順利的開展、貫徹的進行。
（四）制約性原則。如何使事業單位內部財務控制工作的有效性以及高質量性，最有效的方法是在事業單位內部財務控制工作中確立監理制約機制，即保證財務控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關系的工作人員或部門共同開展一項業務，達到有效的監督預算工作的進行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內部財務控制中上級對下級實行監督，切忌制約工作只是停留在表面形式。
（五）效益化原則。盡管事業單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業單位運行效果的最大化，依舊需要在內部財務成本效益進行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達到經濟效益的最大化，進而確保事業單位中各項工作正常有序的開展進行下去。
（六）適時性原則。由于事業單位內部財務控制工作很大程度上手單位內外部環境因素的制約，其事業單位內部財務控制工作工程實質上是一個動態變化的過程。內部財務控制的制度并不是一成不變的，當與內部財務控制相關法律法規發生變動或修改時，事業單位的的工作性質以及工作范圍都要隨之進行相應的改善。以單位實際需要作為根本的出發點，以此來進行相關制度的完善和修訂，確保控制以及監督作用的有效發揮。
三、強化事業單位內部財務控制的措施
（一）改善事業單位內部控制方式。依照相關的法律條文規定，將單位負責人作為單位財務的第一主體，肩負起單位會計真實性的責任，通過適當對單位負責人進行相關定期的培訓，并加大財務部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養單位財務工作人員以及單位負責人對于內部控制工作方式的意識，創造出良好的內部控制執行方式，保障事業單位內部財務控制制度的有效建立。
（二）提升會計人員的專業素質。作為事業單位的會計人員，其本身的素質對事業單位風險性的存在有著重要的關系，具備良好的專業技術知識以及專業素養是至關重要的，因而事業單位必須加大對會計人員專業素質的培養。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強工作責任心，并通過不定時的業務考核對會計人員進行督促，以達到促進單位財務發展的目的，保障財務制度的順利實施。
（三）增強財務預算機制以及財務審計工作。增強完善財務預算機制對于財務認識的提高以及財務工作效率的提高都是十分有效的。在執行預算過程中，對待范圍小、預算范圍不足的部門要相對應的調整范圍，做到財務支出的嚴格控制，并能夠及時根據需要調整或追加財務預算。同時，實現預算部門與各科室預算經費的相互協調，以實際的收入和支出對財務控制進行有效的的預算。另一方面，對于審計部門來講，要加強事業單位的財務審計工作以及外部社會的有效監督力度，培養出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強化工作人員的責任心，提高審計職能。
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出資者對經營者的監控有多種方法，其中包括人力資源監控、財務控制、知識信息資源監控及物質資源監控。財務控制是其中的重要方法之一。
財務控制是根據公司治理結構的需要和生產經營活動特征而設計的、用于維持公司治理結構中相關利益主體相互制衡的一種制度安排。財務控制是公司治理機制的重要組成部分之一，其基本功能是限制委托人與人之間財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性，具體表現為三個方面：一是通過限制財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性，分散委托人的風險，維護委托人的監督權；二是通過限制財務信息不對稱性、財務契約不完全性和財務責任不對等性，維護管理者的控制權；三是通過對人的經營業績考核，解決對人的經營業績考核，解決對人的激勵問題。由此可見，財務控制是公司治理機制的基礎。
出資者進行財務控制的方法
（一）完善財務控制體系
與公司治理結構相一致，財務控制也包括內部財務控制和外部財務控制兩個方面，收購要約、代表權爭奪和并購等都涉及到外部財務控制，它是公司外部治理機制的重要組成部分；而內部財務控制主要是指在董事會、經理層和有關責任人中建立的財務控制體系。理論和實踐均已證明，外部控制機制并不能取代內部控制機制的功能。相比之下，董事會應該是約束經營者日常行為，實現事前帕累托最優的最合適的手段。對內部控制而言，一個積極主動的董事會是相當重要的。
加強內部控制，首先要加強董事會的建設，發揮董事會的作用與潛能，使股東及其它利益團體的利益真正受到保護。同時，這種控制體系應該明確界定企業內部決策權的分割，如通過企業各種規則、規定和預算，以及職業技術規范和各種管理實現決策權分割；同時，還應該明確規定：（1）對企業的每一個下屬部和對每一個決策人的績效度量和評價體系，（2）與個人績效相聯系的獎勵和懲罰體系，包括建立作為績效度量體系的成本中心和利潤中心、確定預算在績效度量中的作用和建立個人績效的度量、獎勵及懲罰制度。
（二）健全財務制度
首先需要建立健全會計制度。如果會計制度不健全，就會給經營者造成違法亂紀的機會。會計制度是事前的防范，會計核算是事中的、即時的監督，而審計是事后的監督。只有健全財務制度，才能保證對經營者進行有效的監督和約束。
（三）財務控制方式的應用
1.有效評估經營者的業績，并根據經營者的業績給予獎懲。
在對經營者進行財務控制時，不可避免地要對經營者的業績進行評估。在評估經營者的業績時，投資者應該首先確定經營者的責任目標，經營者的責任目標應分為兩部分：一是資本保全，包括質量保全和數量保全；二是資本增值。對于一個經營者來說，在他的經營期間資本是否保全，最關心的問題應該不是數量問題，而是留在庫里的存貨、留在應收賬款里的賬款、留在固定資產科目上的固定資產價值是不是真正具有實實在在的價值，具有真正的變現能力，即是否進行了質量保全。要考察資本是否保全或增值，我們需要在期末對經營者該年度的資產進行評估和審計。評估時我們通常使用的指標是資本利潤率。根據這個指標，我們就可以制定對經營者的考核指標：期初所有者權益×資本利潤率=本年度要完成的利潤目標；制定資本利潤率的標準有以下三個：平均存款利率、平均貸款利率（以年度為主體）；行業平均資本利潤率；地區行業平均資本利潤率。
評估時我們會遇到這樣的問題：就是怎樣確認該經營者的資本利潤率。財政部規定，只有商業企業可以提取銷價準備金，而工業企業不可以提取銷價準備金。在今天的商機下，無論工業還是商業，都要面對市場競爭的嚴峻挑戰，一個企業的存貨多少已不再代表任何真正的價值，而只有存貨迅速變現，才會給企業帶來利潤。在我國，納稅時按財政部納稅規定提取壞賬準備、銷價準備，但是子公司向母公司報利潤時，我們應當注意保持全部庫存資產的變現能力，是所有的應收賬款都能夠收回。所以，在考核經營者時，資本利潤率的計算應是在年底盤點完后，把企業的不良資產全部剝離，以求出經營者的真實利潤，用真實利潤除以資本（期初所有者權益），就是真實的資本利潤率。有了這一指標，我們再與標準利潤率進行比較，即可知道經營者業績的好壞。
對經營者的業績進行評估之后，就要根據業績好壞對經營者進行獎懲。如果對經營者激勵不足，將影響以后的工作業績，而如果對經營者經營無方造成的虧損一味遷就，那公司的前途將更加令人擔憂。好的辦法是，要使企業的損失與經營者的損失聯系起來，同時也要把企業的利潤與經營者的收入進行有效的掛鉤。
2.有效地控制現金
眾所周知，如果企業不進行賒銷，則企業的任何活動都與現金有關。企業的生命在于資產的流動性和現金的流動性，控制了企業的現金，等于完全控制了企業的經營活動。控制現金要從以下幾個方面著手：
首先必須杜絕賬外現金循環，所有的現金都必須進入銀行賬戶體系。
二是保證現金全部看得見、摸得著，能夠集中管理。企業可以設立財務結算中心實現集團內部資金的統一管理，及時了解子公司資金運營方向，發現資金運營中的問題，并給予糾正處理。三是做好預算結算工作。日常開支做到事前要有預算，事后要做結算。
四是超過一定額度的支出項目要經過董事會的審批。
五是憑借自身的良好信譽與實力，進行資金的統一籌集，然后再合理地分配到各子公司的重大投資活動中，從而直接控制經營者的投資計劃，對資金調撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。
3.對資產和負債的約束
資產和負債是衡量企業經營優劣的重要指標。出資者把經營權交給經營者，實際上是兩權分離。出資者放權給經營者經營的過程中，如果不嚴密控制，就有可能出現諸多問題。
比如大量的子公司通過資產的使用把母公司的財產流失掉。這就需要進行資產使用約束，具體來說，約束有三項原則：
一是當企業的資產使用改變公司章程中規定的使用范圍時，必須報母公司批準。
二是當資產使用的主體改變時必須經過母公司批準對外貸款擔保。
三是當企業將生產用資產轉化為非生產用資產時必須經母公司批準。
為了控制企業的資產，出資者應對經營者掌握的資產進行嚴格控制，購置時要審批存檔，報廢時要記錄檔案，并有專人負責賬、物核對。
在控制負債方面，有一個常識：一個盈利的企業，不一定到期就能還債；一個不盈利的企業，也不是到期一定還不了債。一個企業破產，除了經營失敗以外，也會由于過渡負債而破產，這與現金流量有關。一個理性的經營者在虧損時應該設法縮小負債規模，而不是擴大貸款規模由于負債過高可以導致資本的毀滅，所以作為出資者必須通過合理化的手段對負債的規模進行時常的監控。
出資者可以通過資產負債率來監控負債比例。資產負債率的大小因不同的行業和企業不同規模而有所不同，對于一個小企業來說，其資產負債率應較低才行。要根據企業資產周轉速度和資產息稅前利潤率的升降程度決定子公司的資產負債比率的升降程度。一個企業能否對抗負債取決于兩個因素：第一是資產的變現能力（周轉速度），周轉速度越快說明還貸的可能性越大。第二要考慮資產息稅前利潤率。其分子是利息＋稅金＋稅后利潤，能夠支付的是稅前利潤加利息本身，這就反映了企業的稅前支付能力。
4.成本約束
出資者之所以出資，是爭取利潤的最大化。如果經營者要得到100萬元的利潤，首先假定所得稅是50％，要得到稅后利潤100萬元，必須超過稅前利潤200萬元，需要付出兩倍的代價才能實現。假定稅后利潤的20％歸經營者，那么稅后利潤必須達到500萬元經營者才能得到100萬元，出資者取得400萬元。中國的國有企業盡管虧損，經營者們仍然迷戀著自己的位置，原因就是出資者沒有對成本進行有效的控制。
對成本進行控制有以下方法：
（一）成本區分為與個人收入有關的成本和與個人收入無關的成本；
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（二）財務運作能力上比較薄弱許多企業集團的財務職能沒有得到充分發揮，仍然以會計核算職能為主導，主要表現在，一是企業集團缺乏完善的財務戰略實施計劃，財務運作上往往是“摸著石頭過河”，缺乏統一的財務預算管理體系和財務規范制度，單一的個體財務運作仍普遍存在。二是缺少有效的財務分析與評價環節，企業集團財務信息及報表反映往往是個形式，無法滿足信息的可比性要求，難以發揮其在經營決策中的作用。
（三）財務信息反映缺乏完善性企業財務信息內容是以價值尺度來衡量反映的，通過財務信息可以了解與評價企業經營活動、經營業績及未來發展趨勢。當前，在企業集團中，由于個別財務報表的不真實，導致母公司的合并財務報表信息就缺乏可靠性。因此，在財務會計制度規范不統一的情況下，更加劇了合并報表編制的不正確性。（四）財務監督機制缺乏有效性當前，與財務工作直接相關的問題主要包括：財務信息虛假失真、財務收支混亂、國有資產流失等。每一個問題的產生都有其因果關系，例如：財務收支上的混亂，導致直接后果是資產的流失；財務管理上的混亂，直接影響著財務信息上真實、可靠性。這些問題的產生充分地暴露出企業集團財務監督的薄弱性。
二、現代企業集團財務控制體系的科學構建
構建企業集團的財務控制體系是為了更好地推進和實現集團的戰略目標，構建的思路應以集團的戰略發展為導向，運用科學的財務管理理念和成功經驗的借鑒，其中組織機構的設立、財務預算、資金運用、成本控制及控制制度等方面內容應作為財務管理體制框架的主體。
（一）組織機構的設置一個科學、合理、有效的財務管理組織機構通過高效地運行，能夠更好地服務于財務管理體制。設置財務管理組織機構必須在機構的設置、人員的配備、職能與權限的劃分上都應當做出合理的安排。比如，有的企業集團為了實現財務的全面統一管理，將“財務部”的職能一分為二，會計記賬、算賬、報賬等核算職能通過“會計處”這一職能部門來完成；對企業財務規章制度的制定、資金的籌措與調度、成員的績效與考核、重大的資產處置、對外投資、經營決策的分析認證等工作則由“財務處”來完成，明確其職責，各行其是。
（二）財務預算管理的設置財務預算是企業集權管理中最有效的方法之一，通過對各單位分項預算和總預算的分析，能夠明晰集團內部各財務目標的執行與完成情況，從而實現對集團內部有效管理控制。首先，建立預算管理機構體系。在預算管理中執行的主體是預算管理組織機構，落實全面預算管理工作就必須以集團主要負責人為領導建立預算管理中心，增強財務預算的權威性與嚴肅性。通過預算管理中心協調、調動集團整個管理活動，明確劃分各責任部門、各分公司在預算中的職責和權限。其次，做好財務預算的編制工作。以集團的整體利益最大化為目標編制財務預算。財務預算的編制是預算管理體系工作的起點，也是最關鍵環節。通過預算編制對集團未來的生產經營財務活動進行全面、充分地預測和籌劃，以成本控制為重點，以節約費用開支為內容，改善集團內部的收支平衡關系，實現集團資源合理的分配，資金合理的流動。最后，建立健全預算管理制度工作。預算管理制度的建立有助于強化預算的執行控制工作，經過審批確立的預算，就在集團內部具備行為規范的“法律效力”。各個責任主體在日常的經營活動中，都要按預算管理要求執行，圍繞預算管理內容開展經營活動，尤其在資金管理與成本控制上，嚴格落實預算執行制度，對發現問題應做出及時反饋，通過制約的手段將預算執行工作貫徹落實下去。
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一、決策階段工程造價的控制
工程造價的確定與控制始終貫穿于項目建設全過程,投資決策階段影響工程造價的程度最高,因此,項目決策階段的內容是決定工程造價的基礎,直接影響著決策階段之后的各個建設階段工程造價的確定與控制是否科學、合理。
(一)在投資決策階段做好基礎資料的收集,保證詳實、準確
要做好項目的投資預測需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建的類似工程的資料。對于做經濟評價的項目還要收集項目設立地的經濟發展前景、周邊的環境、同行業的經營等更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析,保證投資預測、經濟分析的準確。
(二)認真做好市場研究,是論證項目建設必要性的關鍵
市場研究就是指對擬建項目所提供的產品或服務的市場占有作可能性分析。包括國內外市場在項目計算期內對擬建產品的需求狀況;類似項目的建設情況;國家對該產業的政策和今后的發展趨勢等。要做好市場研究,技術經濟人員就需要掌握大量的統計數據和信息資料,并進行綜合分析和處理,為項目建設的論證提供必要的依據。
(三)投資估算必須是設計的真實反映
在投資估算中,應該實事求是地反映設計內容。設計方案不僅技術上可行,而且經濟上更應合理,這既是編制投資估算工作的關鍵,也是下階段的重要依據。
(四)項目投資決策采用集體決策制度
為避免投資的盲目性,項目投資決策企業應采取集體決策制度,組織工程技術、財務等部門的相關專業人員對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證。分析論證過程不僅要重視新設企業的經濟效益的分析,還應立足節約,充分重視項目在市場中的領先地位,以減少項目建成后的運營成本和影響企業今后的發展。
二、設計階段工程造價的控制
工程設計是建設項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程,是工程建設的靈魂,是處理技術與經濟關系的關鍵性環節,是確定與控制工程造價的重點階段。
(一)優化設計方案,有效控制工程造價
設計質量是否達到國家規定、功能是否滿足使用要求,關系到建設項目一次性投資的滿足。方案優化不僅關系到建設項目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項目的經濟效益。建設單位在審查設計單位的設計時,要重視設計方案的優化。在選擇工藝技術方案時,應從我國的實際出發,以提高投資效益為前提,積極而穩妥地采用先進的技術方案和成熟的新技術、新工藝。據國外統計資料表明,在項目前期方案優化過程中節約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價,就應該把工作重點放在前期方案優化工作上。通過方案優化,使工藝流程盡量簡單,設備選型更加合理,從而節約大量資金。
(二)對工程項目實行限額設計以控制工程造價
1.分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法
在設計過程中采用限額設計,而分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各個專業,然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過層層分解,實現對投資限額的控制和管理,同時也實現了對設計規范、設計標準、工程數量、概預算指標等各方面的控制。
2.加強設計變更管理也是限額設計的一個重要內容
在工程各實施階段,設計變更應盡量提前,變更發生得越早,損失越小,反之就越大。如在設計階段變更,則只需修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如在采購階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設備、材料還須重新采購;若在施工階段變更,除以上費用外,已施工的工程可能要拆除,勢必造成重大變更損失。為此,必須加強設計變更管理,盡可能把設計變更控制在設計階段初期,尤其是對影響工程造價的重大設計變更,使工程造價得到有效控制。
3.改革設計費的支付辦法,建立優化設計的激勵機制
筆者認為,在設計評優中不能缺少對造價控制的評價。把投資效益作為評優的一項重要指標,既有利于促進設計人員樹立經濟觀念,又有利于激勵工程造價人員努力工作,更有利于設計階段造價控制的深入開展。在與中標方簽設計合同時應約定激勵性的設計費支付方式,如正常情況下按國家現行規定適當下浮作基本費率支付費用,對設計單位通過優化、限額設計而節省的投資,按一定比例給予獎勵,如因設計原因引起超額投資,不僅要扣減設計費還應給予經濟懲罰。
三、實施階段工程造價的控制
(一)制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵
施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言,工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質量和成本,因此,施工項目管理中的時間管理非常重要。
當施工工期變化時,會引起工程勞動量(人工與機械)的變化。市場中的物價是波動的,材料價格會隨工期的長短而不同。因此,同一工程項目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費用,使施工單位獲得較好的經濟效益。
(二)降低材料成本是控制施工項目成本的核心
在工程成本中,材料費占總成本的60%左右,因此加強材料成本控制在實現成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對材料的價格和用量的控制上。
1.價格控制
為了降低材料采購成本,提高采購質量,須在各個環節上強化成本觀念,加強監督管理,力求購進質優價廉的產品,避免在材料的采購過程中出現管理漏洞,造成不必要的浪費現象。要求材料采購采用招投標及競價的方式,采購人員應承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。
2.用量控制
在工程施工中,材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中,要使材料的質量有保證,數量有控制,就必須加強材料的現場管理。管理人員要根據施工計劃用量對施工隊伍使用材料量進行監督,減少材料使用中的漏洞,以節約用量。
另外,對所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現工程完工后,剩余材料丟失與損壞現象;對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視;對材料的管理沒有做到善始善終,造成了不必要的浪費。因此加強材料管理,強化用量控制,要從材料的采購、保管、使用、回收等各環節入手,達到對材料成本的有效控制。
(三)充分發揮注冊造價師作用,變被動為主動控制
造價人員從設計伊始就應全面介入。因工程設計中許多設計人員缺乏經濟觀念或者說某種程度上希望工程造價越高越好,只要技術可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價,在設計中需發揮工程造價人員懂技術、精造價的優勢,使之參與設計,密切配合設計人員。造價人員應充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術經濟指標進行分析比較來優化設計,降低工程造價。
(四)加強工程計量和控制工程付款
在工程施工過程中,一般大、中型工程項目執行按月或按階段付款。付款時首先按照合同規定的施工內容進行計量,對于超合同范圍和工程質量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時,要注意及時扣回各種應付款項。
(五)加強合同管理減少工程索賠
建設合同是承發包雙方進行工程建設、撥付工程價款、進行工程結算、工程索賠的依據,為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關,嚴格執行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。
四、竣工結算階段的控制
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1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時期內分公司利潤實現情況，編制損益財務報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務控制目標的分公司核算模式。
2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務控制目標的分公司核算模式。
總部通過對分公司財務核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務控制措施，以保證公司總體目標的實現。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對組織內成員的管理和成員之間相互關系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務人員的管理控制和分公司財務部門與分公司與其他職能部門之間的運行機制控制。
1、財務人員控制。銷售分公司財務人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財務負責人和其他財會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當地招聘，其工資及人事關系均在分公司。
委派模式。委派模式是財務負責人由總部任命并統一委派的管理辦法。委派財務人員在財務管理、會計核算及綜合統計體系等方面對總部財務部負責。
兩種不同的財務人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區別，公司應根據銷售結算特點、分公司權責大小、費用成本高低等因素考慮分公司財務人員管理模式，以實現公司組織控制目標。
2、分公司財務部門與其他部門之間的運行機制。財務部門和其他部門之間的運行機制也是組織控制的重要內容。建立健全組織運行機制，是實現組織控制的重要保證。通常的運行機制有：
1、授權制約機制。分公司負責人和財務負責負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、廣告合同等重要經濟事項實施連簽制度。分公司所有財會人員的招聘、離職應由總部備案或審核，分公司負責人無權任命或解聘財務人員，增強分公司財務人員的獨立性，以利于分公司財務對總部控制政策的獨立執行。
2、責任與監督機制。建立實物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務負責人為實物、資金安全、完整的第一責任人，出現問題，分公司財務負責人為第一責任人，加大分公司財務負責人對實物資產、資金安全的監控責任感和主觀能動性。建立應收帳款第一責任制度，銷售分公司銷售人員對應收帳款負有第一責任，加強銷售人員對應收帳款的責任。
3、人員風險管理機制。推行分公司人員經濟擔保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經濟損失，經濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司人員的風險和責任意識。
三、預算控制
預算控制也是廣泛運用于分公司的財務控制方法。預算控制可分為預算制定、預算實施、考核評價三個階段。
1、預算制定。銷售預算與費用預算是分公司預算管理的兩項重要內容。
銷售預算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達銷售指標時應充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標定得過高而嚴重挫傷銷售人員的積極性。
費用預算指標制定。常用的銷售費用預算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司費用預算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預算；目標任務法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務以及估算完成這些任務所需要的費用，來決定費用預算。費用預算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進行。
2、實施控制與考核評價。
分公司財務應積極對歸口的預算目標進行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預算執行報告。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對。稽查主要是審計，核對包括日常數據核對和定期對帳。
1、審計。總部對分公司定期或不定期的審計檢查，重點審查其經營情況和財務活動是否符合總公司的規定，發現分公司運行中出現的問題。審計制度可以促進分公司準確貫徹總部的財務控制政策，防止其走樣。
2、財務數據報告。通過建立每日商品進銷存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠程信息管理工具，使分公司每日銷售數據及資金信息及時準確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動的適時監控。
3、定期財務對帳。
總部與分公司定期對帳。總部應定期與分公司核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時發現差異和差錯，發現分公司存在的問題。
分公司財務要形成與經銷商定期對帳的制度。因產品出現平調、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產品貨款、廣告款終端銷售推廣費用抵貨款等原因會給應收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規范的、定期的對帳制度，避免雙方財務上的差距越來越大，而造成呆、死帳現象。五、“收支兩條線”與收入財務控制
1、普遍實施“收支兩條線”原則。在分公司設立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收入資金一律匯入專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業務人員經手貨款的貨款管理機制。
3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷售收入、當日收款金額、應收金額，累計當月銷售收入、累計收款金額、累計應收等銷售數據信息。
4、加強應收帳款管理，保障資金安全。實行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔銷售業務，以及誰簽定合同，由誰負責貨款回收；防止內外結合，將貨款私吞。控制發貨節奏，降低應收帳款，按照經銷商實際的經營情況，建立經銷商庫存數據庫，通過對經銷商庫存的動態掌握，采用“多批少量”的方法控制應收帳款。實行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應收帳款也是有效的方法。加強鋪貨控制，對經銷商建立嚴格有效的資金占用預警及調控機制，設立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發出商品占用維持在一個合理的水平；設立鋪貨擔保制，經銷商在交納一定現金擔保金的基礎上，給予經銷商一定金額的鋪底，為了降低風險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經銷商共同擔保。
5、通過選擇合理結算方式規避應收帳款風險。比如選擇銀行承兌結算方式，既給經銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
6、貨款結算盡量通過金融部門進行，不用或盡量少用現金結算。對于以現金結算的，要謹慎，以防銷售人員挪作他用或用于個人揮霍；對于大額的現金銷售，可以派分公司出納和銷售人員一同前往收款。
六、價格管理財務控制
穩定有序的價格政策是公司市場操作的關鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司人員舞弊的重要因素。重要的價格監控措施有：
1、建立價格信息庫，及時收集本公司產品價格信息，監督分公司和經銷商價格執行情況。其主要監控點：分公司或經銷商對外批發價是否低于或高于總部規定的指導批發價；經銷商零售標價是否低于或高于總部的建議零售價；分公司或經銷商是否有在公眾媒體上未經總部批準的非正常價格信息。
3、竄貨財務控制主要措施：分公司財務建立銷售臺帳，詳細記錄發出商品的機號和發給單位；對產品實行產品代碼制，給每個產品編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上，一旦在甲地發現乙地產品，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應；分公司要及時搜集反映其他地區以低價沖擊本地區市場的情況并提供確鑿依據。
七、特殊費用項目專項控制
返利、補差控制
在返利、補差過程中，最容易出現的舞弊行為有：營銷人員將對不同經銷商出貨拼湊到一個經銷商戶上，以達到單個經銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經銷商或經銷商與銷售人員勾結多報庫存數量從而虛增補差金額。
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其三，具體的控制方式和控制手段的選擇和實施。對于一個企業來說，確定了其財務控制在公司治理層面的模式以及集權-分權模式以后，就是要確定如何保證總體財務控制的實施了，那么具體保證財務總體控制實施的手段就包括預算控制、內部審計、財務風險控制等等。當然，具體的實施工作還會涉及到財務控制相關部門的人員配備情況。通過對人員的控制來保證具體控制手段和控制方法得到有效實施。比如：財務監事委派制-財務主管委派制等。其四，財務控制評價體系的建立。對于任何公司的財務控制模式，都不是一層不變的，隨著公司的發展、經營方式的改變以及外部環境的改變，財務控制也要做出適當的調整，因此就要建立財務控制評價體系并適時作出調整，形成有效的反饋，并及時對企業的財務控制進行調整。
二、我國上市公司財務控制存在的主要問題
就今天的市場環境而言，一個上市公司的要在市場中立于不敗之地，就必須要有一個良好的財務管理做支撐，而財務控制是我們公司財務管理的核心。然而，當前我國的財務控制卻依然我國企業財務控處于發展完善階段，存在著一些亟需解決的問題：
(一)財務控制集權-分權模式兩極化嚴重，管理效率低下就目前而言，我國上市公司在財務控制權力分配模式選擇上，兩極化現象十分嚴重。部分企業十分重視權力控制問題，過度集權，他們把大的集團公司就當做是一個大企業管理，而下屬企業就當做是沒有法人地位的附屬工廠或車間，對于領導的財務權力過分集中、絕對化；還有部分企業，他們把大量財物控制權力甚至是核心財物權力都下放到下屬企業，放任其自由發展。而不論是權力的過分集中還是過分分化都是不適合企業發展的。對于一個企業，如果過分集權，下屬企業如果面財物問題就要走程序層層上報到集團總部，而總部又要層層下達決策來實施，對于核心關系到企業生死存亡的決策，這樣是有必要的；但是對于普通的市場決策，這樣不僅浪費人力物力，還很容易錯過市場商機。反之，如果公司擁有過大的財務決策權，對于關系到企業重大發展的決策未經過深思熟慮，有可能造成決策失誤，這將使企業蒙受巨大的損失，讓競爭對手有機可乘，妨礙企業進一步發展。因此，對于一個企業而言，財務控制模式要根據企業的特點以及市場情況而定，并且要靈活調整，保證財務控制的原則性與靈活性的有機統一。
(二)財務控制缺乏一體性企業按照所有者的意圖，結合企業自身的特點和經營需要以及國家相關的法律法規的要求，制定一系列的規章制度來規范企業與財務有關的經營活動。就我國現狀看來，上市公司的財務控制過分看重事后控制，而忽略了至關重要的事前預算和事中控制置。這就導致許多上市公司雖然有事前預算決策，但是，在實際工作中往往過分注重于年度利潤指標，特別是全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等指標，而忽略了具體的季度、月度指標。最終導致，企業中期的經營業績與預算相比有較大差距，而未進行及時反饋，事中控制流于空談。而對于事后控制，雖然就事前和事中控制相比，得到了一定的重視，但是在事前和事中控制存在問題的前提下，即使得到會計資料的輔助而達到預定目標，但有其實質的有效性也讓人質疑。如若事前預算事中控制都缺乏效率，那么集團公司對于下屬公司的財務控制也就失效。另外，目前上市公司設置的內部財務考核指標過于單一，只注重與經濟利益明顯相關的指標考核，也影響企業的財務控制的有效性。
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我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。
1企業基本情況
內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位于農業大學西區。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。
2成本構成情況
固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。
2.1成本發生情況分析
在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。
2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：
從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%
剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：
鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：
N=（580-900.46）×800=-256368元
則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。
3原因分析及解決方法的探討
3.1虧損的原因
該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。
3.1.1國有企業性質根源
內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知.
3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度
由于企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。
這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。
3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂
企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。
3.2解決方法的探討
3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格
從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。
3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節
生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。
2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規范性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。
并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。
3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析
預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平并充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。
4結束語
由于該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
[參考文獻]
篇13
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。
3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。
所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。
