引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)工程師論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1.招標(biāo)投標(biāo)階段管理
這個(gè)階段的管理一般包括兩個(gè)方面：(1)合理確定項(xiàng)目實(shí)施成本。在招標(biāo)投標(biāo)中，投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)之一就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)格優(yōu)勢(shì)的形成要求造價(jià)編制人員憑借自己對(duì)市場(chǎng)信息的掌握，從以往類似施工條件、結(jié)構(gòu)相似的工程中取其實(shí)際成本資料及食業(yè)內(nèi)部定額計(jì)算出工程量清單。在工程量清單的基礎(chǔ)上根據(jù)技術(shù)部門，提出的技術(shù)措施和施工組織方案、生產(chǎn)部門提出的設(shè)備配備規(guī)模、勞資部提出的各工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模及招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式，確定工程量清單中各分部分項(xiàng)目的人力、材料、機(jī)械等的費(fèi)用；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需調(diào)遣的人員設(shè)備數(shù)量調(diào)遣費(fèi)用、項(xiàng)目部管理人員數(shù)量和交通工具、檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用及本工程應(yīng)交的稅金；再加上招標(biāo)費(fèi)用和預(yù)計(jì)發(fā)生的交工后的保修服務(wù)費(fèi)等計(jì)算出施工企業(yè)承攬?jiān)摴こ痰娜恐苯又С?。并以此作為施工企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)的最低報(bào)價(jià)提供給決策者，從而為企業(yè)既能中標(biāo)又能取得合理贏利奠定基礎(chǔ)。(2)根據(jù)報(bào)價(jià)策略，確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。有了一個(gè)項(xiàng)目的成本與造價(jià)，施工企業(yè)還應(yīng)講究報(bào)價(jià)策略。既要考慮自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，也要分析招標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)。按照工程項(xiàng)目的不同特點(diǎn)、類別、施工條件等來選擇報(bào)價(jià)，對(duì)一個(gè)工程總報(bào)價(jià)基本確定的項(xiàng)目，靈活運(yùn)用不平衡報(bào)價(jià)法，把某些項(xiàng)目的單價(jià)定得比正常水平高些，把另一項(xiàng)目的單價(jià)則定得比正常水平低些，但必須避免出現(xiàn)畸型報(bào)價(jià)，導(dǎo)致廢標(biāo)。
2.合同簽訂階段管理
合同是工程管理的靈魂，項(xiàng)目的實(shí)施與管理就應(yīng)將一切工作都放在合同的簽訂和管理上，爭(zhēng)取更多的權(quán)益，減少轉(zhuǎn)移或規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)因素、降低項(xiàng)目成本、提高經(jīng)濟(jì)效益是合同訂立的原則。因此，在合同簽訂階段就必須充分結(jié)合工程造價(jià)管理。合同價(jià)款及工程款支付是合同簽訂階段的重要內(nèi)容之一，因而應(yīng)按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對(duì)合同中涉及費(fèi)用的如工期、價(jià)款及支付方式、違約爭(zhēng)議處理等，都應(yīng)有明確的約定；在簽訂的過程中，對(duì)招標(biāo)文件和設(shè)計(jì)不明確、不具體的內(nèi)容可通過談判，爭(zhēng)取得到有利于合理低價(jià)的合同條款；同時(shí)應(yīng)區(qū)分不同的施工管理模式，依據(jù)中標(biāo)的工程量清單報(bào)價(jià)，界定業(yè)主和承包商之間的風(fēng)險(xiǎn)，明確索賠條款，做好項(xiàng)目的事前控制；此外，應(yīng)爭(zhēng)取工程保險(xiǎn)、工程擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)控制措施，使風(fēng)險(xiǎn)得到適當(dāng)轉(zhuǎn)移、有效分散和合理規(guī)避，提高工程造價(jià)的控制效量。
3.施工階段管理
在施工階段，應(yīng)在滿足工程質(zhì)量和進(jìn)度的條件下加強(qiáng)成本控制。降低工程成本，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是控制項(xiàng)目成本的有效手段，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項(xiàng)目成本的觀念滲透到各項(xiàng)施工措施之中。(1)編制目標(biāo)責(zé)任成本和目標(biāo)責(zé)任預(yù)算。工程中標(biāo)后開工之前，造價(jià)編制人員應(yīng)指導(dǎo)項(xiàng)目部確定工程的目標(biāo)責(zé)任成本，項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制控制計(jì)劃。存中標(biāo)額的基礎(chǔ)上調(diào)整預(yù)算以確定工程項(xiàng)目的預(yù)算成本，即從中標(biāo)額中減掉間接費(fèi)用、利潤(rùn)等項(xiàng)目，在確定預(yù)算成本中的稅金時(shí)，如果其數(shù)額高于或低于向業(yè)主收取的數(shù)額時(shí)，要按實(shí)際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)中的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，先將中標(biāo)價(jià)中的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)入預(yù)算成本。預(yù)算成本是項(xiàng)目成本的最高限額，嚴(yán)防突破。根據(jù)本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人力、配備及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分別制定出材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)及數(shù)量比較大的材料單價(jià)控制表，制定出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。項(xiàng)目部以各分部分項(xiàng)工程的實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。(2)對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的控制與管理。在人工費(fèi)控制上實(shí)耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對(duì)各工種直接費(fèi)用進(jìn)行控制。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價(jià)的降幅，爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的低成本目標(biāo)控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實(shí)耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時(shí)，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。關(guān)于施工機(jī)械費(fèi)的控制，施工企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對(duì)確需租用外部機(jī)械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計(jì)量準(zhǔn)確。同時(shí)，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，并要按照目標(biāo)責(zé)任預(yù)算考核要求按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，并對(duì)其進(jìn)行分析，采取積極的防范措施糾正偏差。
4.工程結(jié)算階段管理
在工程結(jié)算階段，項(xiàng)日經(jīng)濟(jì)效益的好壞，還與最后階段工程結(jié)算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項(xiàng)目做得再好，如少算，漏算那都是白算，包括對(duì)前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會(huì)付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標(biāo)價(jià)加上各種設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用便形成了最終結(jié)算額。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，造價(jià)編制人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)實(shí)際支付和應(yīng)收入二者之間有差距，應(yīng)查明原因。
三、結(jié)束語
為加強(qiáng)工程造價(jià)管理，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在招標(biāo)投標(biāo)階段，要按照有關(guān)規(guī)定，合理確定工程造價(jià)，在工程中標(biāo)后，要簽訂公平合理的合同，確定工程承包合同價(jià)；在工程實(shí)施階段，要有效地控制工程造價(jià)，對(duì)工程造價(jià)實(shí)行全過程、全方位管理等，使企業(yè)的管理水平及經(jīng)濟(jì)效益得到進(jìn)一步地提高。
[摘要]施工企業(yè)工程造價(jià)管理中，對(duì)工程造價(jià)在工程項(xiàng)目實(shí)施各階段進(jìn)行有效管理，可以提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)工程造價(jià)工程項(xiàng)目
參考文獻(xiàn)：
篇2
在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，工程中標(biāo)價(jià)格普遍較低，所以在施工中控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，成為施工企業(yè)面臨的主要問題。在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械、使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)其他直接費(fèi)及項(xiàng)目為組織工程施工所發(fā)生的管理費(fèi)用之和是建筑施工成本。
1施工成本控制依據(jù)
1.1工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個(gè)目標(biāo)，從預(yù)算收入和實(shí)際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2施工成本計(jì)劃
施工成本計(jì)劃是根據(jù)施工項(xiàng)目的具體情況制施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標(biāo)，又包括實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。
1.3進(jìn)度報(bào)告
進(jìn)度報(bào)告提供了每一時(shí)刻工程實(shí)際的完成量，工程施工成本實(shí)際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過了實(shí)際情況與施工成本計(jì)劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。
1.4工程變更
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都必將發(fā)生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此，施工成本管理人員就應(yīng)當(dāng)通過對(duì)變更要求中各類數(shù)據(jù)的計(jì)算、分析，隨時(shí)掌握變更情況。
2施工成本控制措施
2.1建立成本管理組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建成本控制體系
確定企業(yè)在具體的工程項(xiàng)目上的部門和責(zé)任人，成立項(xiàng)目經(jīng)理部各職能部門，并制定各部門職責(zé)，明確項(xiàng)目部及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人。要堅(jiān)決克服責(zé)任不落實(shí)，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財(cái)權(quán)等。
2.2建立項(xiàng)目成本核算制
成本核算是工程項(xiàng)目實(shí)施過程中運(yùn)用會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)等手段，對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的過程中所發(fā)生的一切耗費(fèi)進(jìn)行核算，在這一過程中，必須嚴(yán)格遵守國(guó)家的會(huì)計(jì)制度和相關(guān)的財(cái)經(jīng)制度，遵紀(jì)守法，依法納稅。只有通過嚴(yán)肅認(rèn)真、切實(shí)可行的項(xiàng)目成本核算，驅(qū)動(dòng)各方面利益。
2.3編制目標(biāo)成本，下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)
根據(jù)企業(yè)的要求，結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計(jì)或施工方案、材料市場(chǎng)價(jià)格等相關(guān)資料，制定一套符合市場(chǎng)實(shí)際的內(nèi)部目標(biāo)成本，用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的依據(jù)，下達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)有關(guān)費(fèi)用與相關(guān)責(zé)任人的關(guān)聯(lián)程度把成本指標(biāo)分解到有關(guān)部門和個(gè)人，實(shí)行全員控制。
2.4做好施工組織計(jì)劃
施工組織計(jì)劃是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理必不可少的手段。主要內(nèi)容是根據(jù)工程項(xiàng)目的規(guī)模、所處的自然環(huán)境和施工環(huán)境確定完成施工任務(wù)。
2.5做好成本事前控制
成本預(yù)測(cè)就是結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對(duì)一定時(shí)期或一個(gè)成本項(xiàng)目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算、分析和預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)是一個(gè)完整的決策過程。通過預(yù)測(cè)可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，為選擇最優(yōu)計(jì)劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。
2.6加強(qiáng)成本的事中控制
成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個(gè)方面實(shí)行控制。人工費(fèi)的控制；材料費(fèi)控制；機(jī)械使用費(fèi)；其他直接費(fèi)的控制；間接費(fèi)用的控制；安全事故的預(yù)防及措施；安全事故的預(yù)防及措施；質(zhì)量成本控制；加強(qiáng)合同管理；提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。
2.7在竣工驗(yàn)收階段，應(yīng)抓好每個(gè)單項(xiàng)工程的完工清算和整個(gè)項(xiàng)目的竣工決算
當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，應(yīng)按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時(shí)，必須認(rèn)真清理實(shí)際計(jì)量及實(shí)際施工過程中的認(rèn)證工作。工程計(jì)量人員要計(jì)算分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)定額外還需業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對(duì)，相互補(bǔ)正，以免漏項(xiàng)，確保取得工程結(jié)算收入，財(cái)務(wù)人員應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行材料及固定資的清理，加強(qiáng)對(duì)各種應(yīng)收賬款的追討力度，避免損失。
2.8規(guī)避客觀因素引起項(xiàng)目成本的增加
篇3
（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。
（3）質(zhì)量成本核算失實(shí)、失效。
（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當(dāng)。
本文就如何加強(qiáng)施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個(gè)方面進(jìn)行了具體探討。
質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費(fèi)用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進(jìn)一步細(xì)分為：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點(diǎn)如圖1.根據(jù)美國(guó)著名質(zhì)量管理專家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點(diǎn)。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢(shì)；而鑒定成本和預(yù)防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢(shì)。這兩條成本曲線的交點(diǎn)，同質(zhì)量總成本曲線的最低點(diǎn)處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。
1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系
為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強(qiáng)質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關(guān)部門和人員各自的管理職責(zé)和權(quán)限，以及與其他各部門的分工、協(xié)調(diào)關(guān)系。
（1）首先質(zhì)量成本管理應(yīng)納入總會(huì)計(jì)師的職責(zé)范圍，由財(cái)務(wù)部門和質(zhì)量管理部門共同負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行歸口分級(jí)控制。由各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)內(nèi)部損失成本、用戶回訪部門負(fù)責(zé)外部損失成本、質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)鑒定成本及預(yù)防成本。另外，總會(huì)計(jì)師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標(biāo)，設(shè)立責(zé)任中心，明確財(cái)務(wù)部門和質(zhì)管部門的責(zé)任，根據(jù)財(cái)務(wù)部門和質(zhì)檢部門的報(bào)告和改進(jìn)計(jì)劃，在掌握總體情況的基礎(chǔ)上，作出改進(jìn)技術(shù)革新設(shè)備等決策。
（2）財(cái)務(wù)部門和預(yù)算部門要負(fù)責(zé)編制質(zhì)量成本計(jì)劃，設(shè)立質(zhì)量成本科目，搞好對(duì)質(zhì)量成本的核算，分析報(bào)告工作，設(shè)立質(zhì)量成本控制指標(biāo)體系，考核各質(zhì)量成本部門計(jì)劃完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門質(zhì)量成本計(jì)劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告及切實(shí)可行的改進(jìn)報(bào)告，具體組織質(zhì)量成本計(jì)劃的實(shí)施。
（3）各項(xiàng)目部根據(jù)下達(dá)的質(zhì)量成本計(jì)劃，提出本部門的執(zhí)行措施和相應(yīng)意見，編制責(zé)任預(yù)算。記錄實(shí)際執(zhí)行情況，定期報(bào)送真實(shí)的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項(xiàng)目部還要將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進(jìn)行決策，采取有效措施改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。
2、加強(qiáng)質(zhì)量損失成本源分析
所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個(gè)人的責(zé)任，更主要的是為了找出導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因，從而避免問題的再次發(fā)生。
2.1質(zhì)量損失成本源分析模式
建筑產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，質(zhì)量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責(zé)任關(guān)系分析，都十分復(fù)雜。主要思路是建立在兩張對(duì)照分析明細(xì)表、一組分析原則與一張組織關(guān)系對(duì)應(yīng)表的架構(gòu)上，即組成“二表一原則一對(duì)應(yīng)模式.
（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類型與原因分析表綱要性強(qiáng)，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對(duì)質(zhì)量損失類型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎(chǔ)上應(yīng)作進(jìn)一步的細(xì)分以便將損失源落實(shí)到具體部門或個(gè)人。
（2）從項(xiàng)目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表十分詳細(xì)，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問題通病及其原因進(jìn)行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應(yīng)質(zhì)量損失成本源。
（3）在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與公司組織結(jié)構(gòu)上具有明顯的對(duì)應(yīng)性，明確這種組織對(duì)應(yīng)關(guān)系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過對(duì)應(yīng)關(guān)系由項(xiàng)目層歸集到公司層面。應(yīng)理順建筑企業(yè)的公司組織與各項(xiàng)目部組織的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表時(shí)生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進(jìn)行指導(dǎo)：
①材料問題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問題責(zé)任是質(zhì)檢員和材料員。
②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要責(zé)任是工長(zhǎng)，施工員與質(zhì)量負(fù)責(zé)人也要負(fù)一定責(zé)任
③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，技術(shù)負(fù)責(zé)人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復(fù)檢而未復(fù)檢出現(xiàn)問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項(xiàng)目經(jīng)理。
⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問題第一損失成本源是質(zhì)檢員。
⑦技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)針對(duì)實(shí)際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長(zhǎng)、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應(yīng)責(zé)任；反之，技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應(yīng)由技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
⑧施工方案經(jīng)過審批論證，一旦成立，則不屬于個(gè)人行為。
2.2質(zhì)量損失成本源分析過程
首先，依據(jù)會(huì)計(jì)科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表，在項(xiàng)目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結(jié)合質(zhì)量損失分析原則將項(xiàng)目層面損失成本源通過組織對(duì)應(yīng)表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進(jìn)入質(zhì)量損失類型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系
3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設(shè)置
為了以貨幣價(jià)值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問題，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置“質(zhì)量成本”一級(jí)科目，并下設(shè)5個(gè)二級(jí)明細(xì)科目，即預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整。其中，質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整科目核算實(shí)際并沒有支出，但應(yīng)計(jì)入其他二級(jí)賬戶的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級(jí)賬戶應(yīng)根據(jù)實(shí)際支付的具體內(nèi)容設(shè)置三級(jí)明細(xì)科目，反映實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級(jí)科目設(shè)置如表2所示。
3.2質(zhì)量成本核算體制的建立
由于質(zhì)量成本的會(huì)計(jì)核算體系屬于管理會(huì)計(jì)體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，建立質(zhì)量成本的會(huì)計(jì)核算體系，第一步工作是填寫相關(guān)原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級(jí)處理報(bào)告單等，把當(dāng)期發(fā)生的質(zhì)量費(fèi)用通過原始憑證歸集質(zhì)量成本明細(xì)科目中。其次，每期期末把當(dāng)期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費(fèi)用按發(fā)生原因和發(fā)生地點(diǎn)，采取一定的方法分別結(jié)轉(zhuǎn)到制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用科目。最后，編制質(zhì)量成本報(bào)告、質(zhì)量成本說明書，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運(yùn)作流程如圖3.
4、重視質(zhì)量成本分析
質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進(jìn)行歸納、比較和分析，共包括4個(gè)分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構(gòu)成內(nèi)容分析，構(gòu)成比例分析和質(zhì)量損失率分析。
4.1質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容分析
首先，計(jì)算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢(shì)。
4.2質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析
所謂質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，分別計(jì)算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預(yù)防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預(yù)防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項(xiàng)目構(gòu)成與最佳質(zhì)量成本指標(biāo)，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標(biāo)可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進(jìn)區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過剩區(qū)，如圖4所示。
在質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預(yù)防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進(jìn)，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預(yù)防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時(shí)應(yīng)將質(zhì)量管理活動(dòng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應(yīng)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中過定標(biāo)準(zhǔn)，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質(zhì)量損失率分析
控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關(guān)鍵項(xiàng)目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點(diǎn)。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標(biāo)體系中一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應(yīng)該越小越好。同時(shí)，還可通過分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻(xiàn)：
[1]尤建新。質(zhì)量成本管理[M］。北京：石油工業(yè)出版社，2003.
篇4
一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)應(yīng)變能力差。近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，忽視最基本的市場(chǎng)調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
2成本管理意識(shí)淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)；重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)；重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來實(shí)現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。一些單位在經(jīng)營(yíng)成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。
4成本核算體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測(cè)和過程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
5成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對(duì)成本管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過程中的制造成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)等）核算。缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對(duì)成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考
1必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念。
首先要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動(dòng)，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
其次要樹立效益第一的觀念。確實(shí)把企業(yè)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來，用效益第一的觀點(diǎn)來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項(xiàng)工作；以效益評(píng)先進(jìn)、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計(jì)、預(yù)測(cè)、決策及其他各項(xiàng)工作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。
四、是樹立科學(xué)決策，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任意識(shí)。
科學(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，也是衡量各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì)給企業(yè)帶來不同的命運(yùn)。因此，決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究，認(rèn)真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要有充分的思想估計(jì)，把風(fēng)險(xiǎn)降低在可控范圍之內(nèi)。同時(shí)，建立起誰決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵(lì)和保護(hù)員工展開合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本提高效益做出貢獻(xiàn)。
六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟(jì)做益的前提。
1沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳需求時(shí)，勢(shì)必造成資源閑置，人、財(cái)、物的浪費(fèi)；反之，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營(yíng)管理能力時(shí)，勢(shì)必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費(fèi)，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(zhǎng)期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴(kuò)展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項(xiàng)目解體為止，整個(gè)運(yùn)行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測(cè)決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測(cè)決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本管理對(duì)象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴(kuò)展到預(yù)測(cè)決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對(duì)已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對(duì)未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)；既有以財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項(xiàng)目成本的測(cè)算評(píng)估，推行目標(biāo)責(zé)任成本管理。
建立工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)評(píng)估制度，科學(xué)合理地確定各項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項(xiàng)目一開工，必須由法人、項(xiàng)目經(jīng)理部按照下管一級(jí)、誰管誰測(cè)評(píng)、評(píng)干誰測(cè)評(píng)的原則，組織有關(guān)職能部門，對(duì)工程項(xiàng)目成本客觀公正地進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容；
（1）測(cè)評(píng)投標(biāo)報(bào)價(jià)的科學(xué)性。通過廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查、論證和詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)核算，來檢算投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理，有無錯(cuò)編錯(cuò)列，漏算漏項(xiàng)現(xiàn)象，將報(bào)價(jià)成本與現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算成本進(jìn)行對(duì)比，測(cè)算評(píng)估出經(jīng)營(yíng)效益，指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解。
（2）合理測(cè)定目標(biāo)成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)立費(fèi)）；項(xiàng)目部間接管理費(fèi)；上級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)（利息、稅金、基金等）進(jìn)行分層測(cè)評(píng)。按單位工程、分項(xiàng)工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測(cè)算出市場(chǎng)能夠接受的成本單價(jià)，科學(xué)確定各項(xiàng)成本指標(biāo)。
（3）合理測(cè)定資金流量。工程項(xiàng)目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當(dāng)補(bǔ)充，加大資金的回籠力度和籌措運(yùn)作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項(xiàng)目所需資金不受影響。
（4）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)項(xiàng)目測(cè)算評(píng)估指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、利潤(rùn)、銀行上交款、科研項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)及隊(duì)伍管理等按項(xiàng)目工期、年度進(jìn)行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標(biāo)成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個(gè)人；橫向到企業(yè)法人（項(xiàng)目經(jīng)理、書記）——各分管領(lǐng)導(dǎo)——各業(yè)務(wù)部門——個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任合同，按照獎(jiǎng)罰對(duì)等的原則，實(shí)施重獎(jiǎng)重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)竟?fàn)帣C(jī)制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動(dòng)態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場(chǎng)，實(shí)行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責(zé)任人，下至各責(zé)任成員，都必須樹立成本第一的責(zé)任意識(shí)，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；不會(huì)成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項(xiàng)目經(jīng)理和工程隊(duì)長(zhǎng)。在干部任用、職工考核、工資晉級(jí)，獎(jiǎng)金發(fā)放等方面都要實(shí)行“成本一票否決”制度。
（2）強(qiáng)化成本的預(yù)測(cè)控制。不深入市場(chǎng)調(diào)查，不通過科學(xué)的成本預(yù)測(cè)所確定的成本目標(biāo)就是一個(gè)盲目的、脫離現(xiàn)場(chǎng)院實(shí)際的目標(biāo)。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測(cè)監(jiān)控和即時(shí)信息反饋系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時(shí)分析預(yù)測(cè)企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機(jī)遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權(quán)威性。
（3）做好成本管理與其它各項(xiàng)工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對(duì)外承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進(jìn)行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機(jī)制、成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)因素相結(jié)合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗(yàn)企業(yè)其它各項(xiàng)工作的標(biāo)尺。
5必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。
首先，要建立法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——作業(yè)層三級(jí)成本管理體系，正確處理三級(jí)之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營(yíng)決策、成本利潤(rùn)、資金控制中心；項(xiàng)目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理、隊(duì)伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項(xiàng)目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。重點(diǎn)是搞好工程項(xiàng)目“一級(jí)管理、兩層分離”，一個(gè)項(xiàng)目只允許設(shè)一個(gè)銀行帳戶，一本財(cái)務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺(tái)帳，實(shí)行日清月結(jié)，能核算出當(dāng)日成本收支，及時(shí)調(diào)整估算出當(dāng)日成本盈虧的的管理機(jī)制。
其次，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運(yùn)行、控制機(jī)制相配套的成本制衡機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵(lì)機(jī)制，按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個(gè)人的工資獎(jiǎng)金掛鉤，上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本利潤(rùn)目標(biāo)。法人機(jī)關(guān)實(shí)行崗位責(zé)任制管理，即按崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的大小確定獎(jiǎng)罰數(shù)額；工程項(xiàng)目部推行績(jī)效結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金分配制，即按每個(gè)人的崗位職責(zé)、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實(shí)際出勤等確定合理基數(shù)，進(jìn)行分配；作業(yè)層實(shí)行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計(jì)件分配。通過激勵(lì)機(jī)制的建立，促使企業(yè)各級(jí)管理者主動(dòng)參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機(jī)制、利用改制機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)職工按比例配股、通過不同形式參股等，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)每項(xiàng)成本支出部建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，所有都代表以及全體員工提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)報(bào)告及偏離目標(biāo)成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。
篇5
(3)因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)下的工程項(xiàng)目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會(huì)產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，從而影響工程項(xiàng)目成本。如材料價(jià)格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等等，都會(huì)使項(xiàng)目成本的實(shí)際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對(duì)項(xiàng)目層次來說，項(xiàng)目班子在承包后要完成上繳利潤(rùn)，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項(xiàng)目成本管理存在的問題
推行項(xiàng)目施工法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理本身對(duì)于施工企業(yè)行之有效，但在目前實(shí)施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)
工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門管的事情，其實(shí)不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加。由此可見，如果認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項(xiàng)目成本管理。
2．2項(xiàng)目部缺乏工程項(xiàng)目成本的控制依據(jù)
工程項(xiàng)目成本管理是一次，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項(xiàng)目部成本管理辦法不完善，項(xiàng)目部對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過于簡(jiǎn)單化和表面化，只會(huì)按照人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等比例套算，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎(jiǎng)罰機(jī)制不完善
項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目成本的第一責(zé)任人，項(xiàng)目成本控制的主動(dòng)權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中，但由于項(xiàng)目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系，因此項(xiàng)目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項(xiàng)目部沒有把追求利潤(rùn)最大化當(dāng)成項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個(gè)崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對(duì)應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項(xiàng)目部里干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干盈干虧一個(gè)樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。特別是有些國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員應(yīng)施以重獎(jiǎng)，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對(duì)于本該受處罰的人員，礙于情面便批評(píng)一下了事。例如包頭某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會(huì)給今后的項(xiàng)目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項(xiàng)目成本管理方法
3．1成本預(yù)測(cè)
3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離
對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，科學(xué)預(yù)測(cè)合同預(yù)計(jì)總收入、合同預(yù)計(jì)總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，才能確保項(xiàng)目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價(jià)分離后，成本到項(xiàng)目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項(xiàng)目層的精工細(xì)作、集約增效。
3．1．2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實(shí)際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項(xiàng)目具體分析的原則，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。要詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3．2成本控制
項(xiàng)目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個(gè)班組、崗位、個(gè)人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項(xiàng)目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財(cái)務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個(gè)關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項(xiàng)目有不同的成本控制措施，但所有的工程項(xiàng)目，都必須把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)。
3．2．1人工費(fèi)的控制
人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。主要是加強(qiáng)工資管理，對(duì)各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊(duì)伍，盡量用一些有多項(xiàng)技能的分包隊(duì)伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。
3．2．2材料費(fèi)的控制
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅(jiān)持計(jì)劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計(jì)劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購計(jì)劃，實(shí)施限額采購，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對(duì)零星材料實(shí)行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個(gè)環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時(shí)登記臺(tái)帳。做到帳物相符，臺(tái)帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機(jī)械費(fèi)的控制
盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請(qǐng)工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進(jìn)，要先做計(jì)劃，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時(shí)要貨比三家，比質(zhì)量，比價(jià)格，不錯(cuò)購，不積壓，購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，及時(shí)準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場(chǎng)所需。對(duì)租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺(tái)班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
篇6
成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，要抓成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價(jià)，根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。首先，測(cè)算所需用工，確定工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià)。其次，測(cè)算所需材料及費(fèi)用，重點(diǎn)對(duì)主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)等。第三，測(cè)算使用機(jī)械及費(fèi)用。投標(biāo)施工中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào)、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測(cè)算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí)，還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對(duì)主要機(jī)械核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。第四，測(cè)算間接費(fèi)用，間接費(fèi)占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。通過對(duì)這些主要費(fèi)用的預(yù)測(cè)，初步確定工、料、機(jī)等費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)，確定工期，完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測(cè)是成本控制的基礎(chǔ)。
三、尋找有效途徑，切實(shí)控制工程成本
降低項(xiàng)目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
1.采取組織措施控制工程成本
要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確管理單位、項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對(duì)管理單位整體利益負(fù)責(zé)任。項(xiàng)目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目成本分析標(biāo)準(zhǔn)，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預(yù)見的情況，超成本較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)報(bào)施工企業(yè)成本控制中心核實(shí)，找出原因。如屬工程量追加，則積極協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)搞好簽證追加。如屬材料價(jià)格上漲，則由成本控制中心報(bào)請(qǐng)施工企業(yè)承擔(dān)差價(jià)部分。
2.采取技術(shù)措施控制工程成本
要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
3.采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
（1）人工費(fèi)控制。人工費(fèi)一般占全部工程費(fèi)用的10%左右，作為施工企業(yè)，要制定出切實(shí)可行的勞動(dòng)定額。要從用工數(shù)量上加以控制，有針對(duì)性地減少或縮短某些工序的工日消耗。力爭(zhēng)做到實(shí)際結(jié)帳不突破定額單價(jià)的同時(shí)，提高工效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。還要加強(qiáng)工資的計(jì)劃管理、提高出勤率和工時(shí)利用率，尤其要減少非生產(chǎn)用工和輔助用工，保證人工費(fèi)不突破。
（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%～75%，要對(duì)材料用量、材料價(jià)格加以控制。要掌握材料的規(guī)格型號(hào)，嚴(yán)格計(jì)算材料的使用計(jì)劃。嚴(yán)格制訂材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收制度，實(shí)行量方、點(diǎn)數(shù)、過磅，保證材料質(zhì)量合格，不虧方短缺，保證其數(shù)量。在施工過程中，實(shí)行限額領(lǐng)料。施工完畢后，要做到“活干料凈”。
（3）機(jī)械費(fèi)的控制。根據(jù)細(xì)化后的施工組織設(shè)計(jì)和調(diào)整后的單價(jià)分析，編制機(jī)械利用計(jì)劃。在施工中，自有機(jī)械應(yīng)加強(qiáng)保養(yǎng)，合理使用，外租機(jī)械合理安排，充分利用，減少停滯，保證機(jī)械設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理。要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，質(zhì)檢人員要定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加強(qiáng)合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，特別是要加強(qiáng)施工過程中的合同管理，確保把合同落到實(shí)處。
四、注重成本核算，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)
篇7
業(yè)主作為建設(shè)工程的主體,是建筑產(chǎn)品的使用或經(jīng)營(yíng)的所有權(quán)人,更關(guān)心工程質(zhì)量和造價(jià)。要保障質(zhì)量?jī)?yōu)良和造價(jià)合理,業(yè)主起主導(dǎo)作用,需要承擔(dān)主要責(zé)任。
1業(yè)主面臨的問題
客觀上,一般業(yè)主只有階段性的建設(shè)任務(wù),沒有專門的管理班子,或者僅由行政部門派人配合施工隊(duì)工作,受自身能力所限,管理不到位;主觀上,不認(rèn)為業(yè)主是工程的責(zé)任主體,不依法認(rèn)真履行自己的職責(zé)。目前,我國(guó)一般的建筑企業(yè)管理薄弱,往往重視任務(wù)開拓,而輕人員素質(zhì)培訓(xùn),生產(chǎn)方式以手工現(xiàn)場(chǎng)濕作業(yè)為主,直接操作基本上由勞務(wù)工完成,這些工人大都未經(jīng)過正規(guī)訓(xùn)練,文化水平低,更換頻繁,工作隨意性大,給工程質(zhì)量管理帶來更大的難度。在監(jiān)理工作方面,由于部分監(jiān)理人員不是復(fù)合型的,很難負(fù)起技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等全部責(zé)任,尚不能滿足工程管理的需要。同時(shí),建筑工程的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,工程、法律、社會(huì)科學(xué)交叉,是復(fù)合型多因素,在政策法規(guī)制約下的經(jīng)濟(jì)技術(shù)組織工作。因此,要求業(yè)主方從人事制度、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)構(gòu)建與工程管理特點(diǎn)相適應(yīng)的體制,提出并實(shí)行有效的管理方法。
2引入業(yè)主方的項(xiàng)目管理
2.1組建業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部
業(yè)主要選聘有經(jīng)營(yíng)管理才能,熟悉基建工作,既懂經(jīng)濟(jì)技術(shù),又懂政策法規(guī)的復(fù)合型人才擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,其余組成人員按建筑工程管理所需,如質(zhì)檢、技術(shù)、概預(yù)算兼材料等人員,由項(xiàng)目經(jīng)理選聘,共同組成職責(zé)明確、功能完整的項(xiàng)目經(jīng)理部。由來自不同專業(yè),掌握工程所需知識(shí)和技能,有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人組成團(tuán)隊(duì),履行業(yè)主職責(zé),管理工程項(xiàng)目。
2.2項(xiàng)目管理的監(jiān)督制約機(jī)制
業(yè)主方實(shí)施對(duì)建設(shè)工程的管理,需要建立2個(gè)定位不同、職能不同、責(zé)權(quán)明確、有利于監(jiān)督和執(zhí)行的管理層,架構(gòu)監(jiān)督與執(zhí)行分立的制約機(jī)制。由業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo),紀(jì)檢、聘請(qǐng)行業(yè)專家共同組成監(jiān)督?jīng)Q策層,對(duì)項(xiàng)目管理中的重大事項(xiàng),如方案、招標(biāo)、資金使用、項(xiàng)目經(jīng)理聘任等進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)決算審核負(fù)責(zé),實(shí)行集體決策,業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理則實(shí)行監(jiān)督?jīng)Q策層領(lǐng)導(dǎo)下的個(gè)人負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目經(jīng)理參與決策過程,業(yè)主方的主要負(fù)責(zé)人不兼任項(xiàng)目經(jīng)理。
2.3業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行管理模式
項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)實(shí)行企業(yè)模式管理。項(xiàng)目經(jīng)理在工程建設(shè)中,履行業(yè)主的所有職責(zé),行使經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源配置等方面的指揮管理,貫徹業(yè)主意圖、實(shí)現(xiàn)業(yè)主意志,承擔(dān)工程質(zhì)量、造價(jià)、失誤等法律方面的民事責(zé)任。為完善項(xiàng)目管理,做到責(zé)、權(quán)、利一致,制訂項(xiàng)目管理的獎(jiǎng)懲辦法。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是業(yè)主與監(jiān)理、施工方同心協(xié)力,完成質(zhì)量?jī)?yōu)、投資省、周期短、效益好的建筑工程項(xiàng)目。
3建筑工程的程序化管理
3.1程序編制方法
建設(shè)工程項(xiàng)目從可行性研究的前期準(zhǔn)備階段到委托監(jiān)理、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、驗(yàn)收的實(shí)施階段,把復(fù)雜問題分解為簡(jiǎn)單問題。各項(xiàng)工作可以采用相對(duì)固定的模式確定,再按過程細(xì)化分解,以過程為基礎(chǔ),把處理問題的知識(shí)和途徑編制成管理程序,按目標(biāo)要求,投入相應(yīng)資源,一步步地完成該管理過程,并為過程的順利進(jìn)行實(shí)施協(xié)調(diào)與控制,以獲得每個(gè)子項(xiàng)目滿意的管理績(jī)效。
3.2委托設(shè)計(jì)管理程序?qū)嵗?/p>
(1)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理按國(guó)家招投標(biāo)法的要求,在監(jiān)理協(xié)助下,向參加投標(biāo)的設(shè)計(jì)單位提供相關(guān)文件,并組織到建設(shè)用地踏勘,介紹建設(shè)目的、使用功能要求等,規(guī)定在時(shí)限內(nèi),各家提出參加競(jìng)賽的設(shè)計(jì)方案。
(2)由決策層組織專家評(píng)審。過程為:專家咨詢統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定權(quán)重綜合評(píng)分得出參賽方案中的最佳方案。
(3)提練未能入選方案中的精華融入最佳方案,并正式簽約,委托設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)費(fèi)一般為工程造價(jià)的1。5%左右。
(4)方案經(jīng)城建規(guī)劃部門批準(zhǔn)后,由設(shè)計(jì)監(jiān)理聯(lián)系中標(biāo)單位進(jìn)行初步設(shè)計(jì)。
(5)由項(xiàng)目經(jīng)理組織專家審查初步設(shè)計(jì),對(duì)設(shè)計(jì)圖紙是否反映了業(yè)主的要求和意志,是否具有安全、實(shí)用、美觀、經(jīng)濟(jì)合理的建筑結(jié)構(gòu)和布局,材料、工藝是否合理、是否先進(jìn)等提出書面意見,返回設(shè)計(jì)院修改,再做正式設(shè)計(jì)出圖。
4把握住關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)
4.1施工招標(biāo)管理
業(yè)主對(duì)招標(biāo)的管理一是考察施工企業(yè)的信用,二是制定合理的標(biāo)底。信用包括資質(zhì)、專業(yè)技術(shù)人員能力、技術(shù)裝備狀況、管理水平、業(yè)績(jī)。特別重要的是需要選擇技術(shù)業(yè)務(wù)組織能力強(qiáng)、素質(zhì)高,有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的施工項(xiàng)目經(jīng)理。標(biāo)底在綜合評(píng)標(biāo)中占總分60%～70%的權(quán)重,標(biāo)底的編制管理極為重要,業(yè)主要委托公信度高、經(jīng)驗(yàn)豐富的社會(huì)中介方完成,有條件的盡可能封閉進(jìn)行。一般講,按定額編制的預(yù)算偏高,由于施工企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、人員素質(zhì)不同,使用機(jī)械設(shè)備不同,對(duì)市場(chǎng)原材料等因素的把握能力不同,同一工程成本造價(jià)是不同的。而且,實(shí)際工期往往比國(guó)家定額工期縮短30%左右。因此,業(yè)主組織行業(yè)專家修訂所編預(yù)算,確定標(biāo)底系數(shù),最后形成業(yè)主的招標(biāo)標(biāo)底。按建筑業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),參照國(guó)際慣例,業(yè)主可以采用工程量清單招標(biāo),施工企業(yè)依據(jù)自身建立的內(nèi)部定額,用綜合單價(jià)投標(biāo),專家評(píng)委選擇合理低標(biāo)中標(biāo)。
4.2工程質(zhì)量管理
業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程的質(zhì)量管理是以監(jiān)督落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制實(shí)現(xiàn)的,協(xié)調(diào)組織施工企業(yè)、監(jiān)理、質(zhì)檢站的質(zhì)檢工作,監(jiān)督執(zhí)行工程質(zhì)量相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、質(zhì)量措施、施工工藝操作規(guī)范的執(zhí)行。既不代替監(jiān)理,也不指揮企業(yè)的施工和質(zhì)檢,而是落實(shí)各責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任。業(yè)主應(yīng)主動(dòng)邀請(qǐng)質(zhì)檢站依法對(duì)工程質(zhì)量執(zhí)行國(guó)家建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)、工程建設(shè)
強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行監(jiān)督檢查,政府工程質(zhì)量監(jiān)督是在項(xiàng)目組織系統(tǒng)外的管理。業(yè)主的工程質(zhì)量管理是通過協(xié)調(diào)與監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)的,對(duì)各項(xiàng)檢查記錄、文件是否真實(shí)可靠、結(jié)果是否準(zhǔn)確要做到心中有數(shù)。這樣共同建立一個(gè)職責(zé)明確、管理到位的質(zhì)保體系。
4.3工程造價(jià)管理
業(yè)主項(xiàng)目管理一個(gè)重要的目標(biāo)是要獲得投資效益和社會(huì)效益的最大化,其工作就是工程造價(jià)的控制管理。首先是投資決策與設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的控制管理,由業(yè)主組織專家對(duì)建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,對(duì)項(xiàng)目規(guī)模與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工藝與設(shè)備的選用,做出與使用功能建設(shè)目標(biāo)相一致的判斷和決定。按投資實(shí)行限額設(shè)計(jì),重點(diǎn)控制工程量,控制設(shè)計(jì)變更,并運(yùn)用價(jià)值工程原理改進(jìn)設(shè)計(jì)方案。其次是在施工階段對(duì)造價(jià)的控制管理,實(shí)行精細(xì)化管理,精在事前、細(xì)在過程。敦促施工企業(yè)制訂科學(xué)的材料設(shè)備采購供應(yīng)計(jì)劃,周轉(zhuǎn)零庫存、在線供應(yīng)等;嚴(yán)格控制工程變更;嚴(yán)格按工程量撥付進(jìn)度款;加強(qiáng)工程的結(jié)算、決算審核;防止索賠等工作。
5組建以業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理為核心的管理運(yùn)作體系
業(yè)主、監(jiān)理單位、施工企業(yè)既是責(zé)權(quán)分明的單體,又是相互制約的獨(dú)立體,更是共同擔(dān)負(fù)建筑工程項(xiàng)目任務(wù)的合作體。在工程管理體系中,業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理是核心管理要素,擔(dān)負(fù)統(tǒng)率整個(gè)體系運(yùn)作的責(zé)任,凝聚各管理要素形成一個(gè)有機(jī)整體,促使各方協(xié)調(diào)一致,讓各要素的管理者想事、做事,通過別人的工作把項(xiàng)目的事情辦好,實(shí)現(xiàn)業(yè)主的項(xiàng)目管理目標(biāo)。
篇8
1.2機(jī)械設(shè)備管理制度并不完善石油施工企業(yè)的機(jī)械設(shè)備管理工作牽涉的內(nèi)容廣泛，需要通過科學(xué)合理的手段，建立完善有效的設(shè)備管理制度和嚴(yán)格的操作規(guī)范，才能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一管理。而現(xiàn)實(shí)情況反映出來的是，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著機(jī)械設(shè)備管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象，缺乏對(duì)機(jī)械設(shè)備的資料檔案建立、使用信息記錄、臺(tái)賬歸集和管理計(jì)劃等環(huán)節(jié)的制定，導(dǎo)致企業(yè)工程機(jī)械設(shè)備的管理臺(tái)賬混亂、機(jī)械設(shè)備使用率低、故障維修次數(shù)頻繁，管理工作無章可循。機(jī)械設(shè)備管理制度的滯后，不僅不利于機(jī)械設(shè)備權(quán)責(zé)的劃分，而且不能從根本上剔除機(jī)械設(shè)備管理的弊端。
1.3忽略機(jī)械設(shè)備保養(yǎng)工作企業(yè)工程的機(jī)械設(shè)備屬于慢性耗損的過程，對(duì)機(jī)械設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)工作一定要有明確的周期計(jì)劃，才能確保機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性和使用延長(zhǎng)性，對(duì)其進(jìn)行保養(yǎng)和檢查才能保證在使用的過程中高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升使用效率。但現(xiàn)實(shí)情況則相反，大多數(shù)技術(shù)人員在使用機(jī)械設(shè)備的時(shí)候，只“用”不“修”，完全忽視了對(duì)機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)，更加不會(huì)結(jié)合機(jī)械設(shè)備自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，對(duì)施工工程制定目標(biāo)和計(jì)劃，從而加快施工進(jìn)度，確保施工工期。操作人員對(duì)機(jī)械設(shè)備的使用操作不規(guī)范，造成機(jī)械設(shè)備使用率低、工作效能低、且故障頻發(fā)，最終將會(huì)使得機(jī)械設(shè)備加快磨損程度，縮短設(shè)備原本的使用壽命，將會(huì)對(duì)石油施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不可估量的影響，增加機(jī)械設(shè)備維修費(fèi)用和故障處理時(shí)間，將在一定程度上加重企業(yè)生產(chǎn)負(fù)擔(dān)。
1.4對(duì)機(jī)械設(shè)備維修不及時(shí)一些石油企業(yè)為了降低工程機(jī)械設(shè)備的維修費(fèi)用和周期性檢查費(fèi)用，經(jīng)常會(huì)延遲機(jī)械設(shè)備的檢查維修時(shí)間，并未停止機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)工作，長(zhǎng)久以往，最終導(dǎo)致機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)故障，無法按照正常的施工計(jì)劃正常工作，延誤工期，產(chǎn)生更為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這種問題的出現(xiàn)，將會(huì)降低機(jī)械設(shè)備的使用效率，不能產(chǎn)生更多的工作產(chǎn)量，對(duì)石油施工企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)起到不可估量的制約作用。
2.影響石油施工企業(yè)工程機(jī)械設(shè)備管理與維護(hù)的原因
石油施工企業(yè)在實(shí)際的施工過程中，對(duì)設(shè)備的管理維護(hù)程度不夠，不利于企業(yè)調(diào)整施工進(jìn)度，提高經(jīng)濟(jì)效益，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
2.1機(jī)械設(shè)備管理能力較低石油施工企業(yè)對(duì)工程機(jī)械設(shè)備的管理力量薄弱，由于工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的范圍較廣，所以對(duì)操作人員和技術(shù)人員的調(diào)動(dòng)較為頻繁，將直接導(dǎo)致部分項(xiàng)目的管理人員對(duì)機(jī)械設(shè)備的檢測(cè)和維護(hù)工作出現(xiàn)空檔，不能對(duì)機(jī)械設(shè)備的維護(hù)形成周期性管理。由于管理人員的技術(shù)水平低下，職業(yè)素質(zhì)不高，通常會(huì)忽略對(duì)機(jī)械設(shè)備的監(jiān)管工作，隨意找人替代，有時(shí)候甚至?xí)才艣]有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員管理機(jī)械設(shè)備。施工現(xiàn)場(chǎng)的管理基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，通常都是機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)問題之后，才進(jìn)行維修工作，延誤施工工期。很多石油施工企業(yè)對(duì)機(jī)械設(shè)備的管理工作僅僅停留在口頭上，并未開展切實(shí)有效的維護(hù)工作，各種記錄臺(tái)賬、管理程序、檢查情況混亂，甚至一片空白。企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工的檢查和監(jiān)督工作脫節(jié)，嚴(yán)重時(shí)將直接引發(fā)安全事故。
2.2機(jī)械設(shè)備管理認(rèn)識(shí)不到位石油施工企業(yè)對(duì)設(shè)備的管理上普遍存在著重使用、輕保養(yǎng)的不良現(xiàn)象，即使有些單位對(duì)機(jī)械設(shè)備管理工作實(shí)行了定人機(jī)制，抽調(diào)出專門的管理小組對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行日常檢查和監(jiān)督，但是并沒有對(duì)管理人員制定專門的制度，不能對(duì)管理人員起到約束性作用，使得管理人員出現(xiàn)不負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)機(jī)械設(shè)備管理的認(rèn)識(shí)水平不夠，對(duì)設(shè)備的使用包用不包修，出現(xiàn)設(shè)備故障時(shí)不能在第一時(shí)間解決問題。除此之外，在對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行故障檢查和維修時(shí)，很多管理人員沒有責(zé)任心，草率應(yīng)付，馬虎了事，并未從根本上解決機(jī)械設(shè)備的故障問題，在操作規(guī)程上出現(xiàn)嚴(yán)重違規(guī)的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題時(shí)相互推卸，不能對(duì)管理工作負(fù)起責(zé)任。
3.提升機(jī)械設(shè)備管理和維護(hù)的有效途徑
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，石油施工企業(yè)要想更好、更快速的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就要在企業(yè)自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，制定出切實(shí)可行的機(jī)械設(shè)備管理制度，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的目標(biāo)。在實(shí)際工作中，要降低生產(chǎn)成本，提升一定的利潤(rùn)空間，實(shí)行精細(xì)化管理，對(duì)管理人員的培養(yǎng)和指導(dǎo)要加強(qiáng)力度，樹立經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的管理理念。
3.1強(qiáng)化機(jī)械設(shè)備管理的制度在實(shí)際的機(jī)械設(shè)備管理過程中，要想促使管理工作能夠朝向規(guī)范化、科學(xué)化、有效化的方向發(fā)展，就要首先制定出可行的機(jī)械設(shè)備管理制度，明確管理工作任務(wù)和職責(zé)，對(duì)管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，樹立起全員管理的理念，促使管理人員將機(jī)械設(shè)備當(dāng)做自己的財(cái)產(chǎn)對(duì)待，實(shí)現(xiàn)細(xì)致化管理和使用。在人員的調(diào)動(dòng)和選拔上，一定要選取出責(zé)任心強(qiáng)、洞察力高，擁有實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的人員，這樣才能規(guī)范機(jī)械設(shè)備的管理工作，完善各類設(shè)備的登記、檔案建立、使用臺(tái)賬和維護(hù)記錄等工作，對(duì)各類機(jī)械設(shè)備的材料進(jìn)行匯總和保留，確保在機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障時(shí)，能夠在第一時(shí)間解決問題，不延長(zhǎng)石油施工項(xiàng)目的工期。
3.2落實(shí)機(jī)械設(shè)備維護(hù)的制度機(jī)械設(shè)備的維護(hù)工作，也是確保機(jī)械設(shè)備能夠正常運(yùn)行的主要環(huán)節(jié)之一，任何設(shè)備在使用的過程中都會(huì)發(fā)生磨損現(xiàn)象，保養(yǎng)和維護(hù)的原因就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)械設(shè)備存在的弊端，在故障發(fā)生之前就解決問題，從而提升機(jī)械設(shè)備的使用效率。對(duì)機(jī)械設(shè)備維護(hù)人員的安排上，要建立相關(guān)獎(jiǎng)懲制度，實(shí)現(xiàn)安全運(yùn)行，調(diào)動(dòng)員工的積極性，保證工作的正常進(jìn)行。
篇9
一、工程項(xiàng)目成本管理
（一）工程項(xiàng)目成本管理的概念
工程項(xiàng)目成本是指在工程項(xiàng)目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi)；間接成本是指實(shí)施工程過程中發(fā)生的管理費(fèi)和臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等。工程項(xiàng)目成本管理是對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)計(jì)劃、控制、計(jì)算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動(dòng)員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項(xiàng)目成本管理首先應(yīng)成立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工過程中發(fā)生的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目成本控制包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告共8個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項(xiàng)目成本的降低。
（二）工程項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容
工程項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目施工過程中，對(duì)所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運(yùn)行，使施工項(xiàng)目的實(shí)際成本能夠在預(yù)定的計(jì)劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)
項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是通過成本信息和項(xiàng)目的具體情況，并運(yùn)用一定的專門方法，對(duì)未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)的估計(jì)，其實(shí)質(zhì)就是工程項(xiàng)目在施工以前對(duì)成本進(jìn)行核算。通過成本預(yù)測(cè)，可以使項(xiàng)目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項(xiàng)目成本形成過程中，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是工程項(xiàng)目成本決策與計(jì)劃的依據(jù)。
2、工程項(xiàng)目成本計(jì)劃
工程項(xiàng)目成本計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項(xiàng)目在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項(xiàng)目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個(gè)工程項(xiàng)目成本計(jì)劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項(xiàng)目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計(jì)劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項(xiàng)目成本控制
工程項(xiàng)目成本控制指項(xiàng)目在施工過程中，對(duì)影響工程項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過成本控制，使之最終實(shí)現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項(xiàng)目成本控制應(yīng)貫穿在施工項(xiàng)目從招投標(biāo)階段開始直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項(xiàng)目成本核算
工程項(xiàng)目成本核算是指工程項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用和形成工程項(xiàng)目成本的核算。它包括兩個(gè)基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對(duì)工程施工費(fèi)用進(jìn)行歸集，計(jì)算出工程項(xiàng)目施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對(duì)象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，?jì)算出該工程項(xiàng)目的總成本和單位成本。工程項(xiàng)目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本核算工作，對(duì)降低工程項(xiàng)目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。
5、工程項(xiàng)目成本分析
工程項(xiàng)目成本分析是在成本形成過程中，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行的對(duì)比評(píng)價(jià)和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項(xiàng)目成本管理的全過程，也就是說工程項(xiàng)目成本分析主要利用工程項(xiàng)目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計(jì)劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項(xiàng)目的實(shí)際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動(dòng)情況，同時(shí)也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動(dòng)的因素，檢查成本計(jì)劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動(dòng)的規(guī)律，尋找降低工程項(xiàng)目成本的途徑，以有效地進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費(fèi)，促使企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財(cái)務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的全員成本管理。
6、工程項(xiàng)目成本考核
所謂成本考核，就是工程項(xiàng)目完成后，對(duì)工程項(xiàng)目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項(xiàng)目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和考核，評(píng)定工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績(jī)，并以此給以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。通過成本考核，做到有獎(jiǎng)有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一個(gè)職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項(xiàng)目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。
工程項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對(duì)成本計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而成本核算又是成本計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，它所提供的成本信息又是對(duì)下一個(gè)工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項(xiàng)目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長(zhǎng)莫及，且其更偏向于利潤(rùn)中心角色。項(xiàng)目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)
長(zhǎng)期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財(cái)務(wù)部門責(zé)任，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理更簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi)；如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。由此可見，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對(duì)各部門、崗位、工序的人、財(cái)、物耗費(fèi)實(shí)施量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，工程項(xiàng)目成本管理就難以有效實(shí)施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評(píng)價(jià)制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費(fèi)。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實(shí)，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點(diǎn)抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強(qiáng)人工費(fèi)的管理。
（2）精簡(jiǎn)處機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)，壓減科室冗員和機(jī)關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對(duì)項(xiàng)目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競(jìng)爭(zhēng)上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；
（3）對(duì)施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時(shí)提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動(dòng)定額，最大限度地以最少的勞動(dòng)消耗，獲得最大的勞動(dòng)效率；
篇10
近幾年來，我國(guó)金融業(yè)的逐步開放無疑給我國(guó)城市商業(yè)銀行帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。國(guó)際頂尖銀行花旗等差距很大，而與我國(guó)的工行、建行、農(nóng)行相比，城市商業(yè)銀行的規(guī)模較小，例如：截至2008年年末，136家城市商業(yè)銀行的總資產(chǎn)約為41，319.7億元，還不及全國(guó)資產(chǎn)規(guī)模最大的中國(guó)工商銀行的1／2：而盈利能力則差異較大。
（二）業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢
新業(yè)務(wù)的開展，是目前影響我國(guó)商業(yè)銀行的發(fā)展最重要的因素之一。隨著銀行與競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，銀行業(yè)紛紛向全方位、多功能、綜合化方向發(fā)展，而且還開辟了信托、現(xiàn)金管理、租賃等全新業(yè)務(wù)，全柜員也已經(jīng)成為時(shí)尚。然而，目前，城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)組合缺乏多樣化，面對(duì)的固有的客戶群體單一，貸款組合缺乏多樣化，風(fēng)險(xiǎn)集聚在特定的行業(yè)，對(duì)所在區(qū)域及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的依賴性過大。
（三）客戶集中度高
由于我國(guó)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品缺乏差異化，品牌定位存在缺陷、現(xiàn)金管理、財(cái)富管理等產(chǎn)品服務(wù)落后，造成我國(guó)的城市商業(yè)銀行的客戶集中于政府，高端企業(yè)等，而中小企業(yè)和大眾的客戶缺相對(duì)很少。限制了城市商業(yè)銀行的發(fā)展。針對(duì)這些問題，2009年，在上海召開全國(guó)城市商業(yè)銀行工作會(huì)議提出了從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度做好城市商業(yè)銀行的規(guī)劃，提出了要進(jìn)一步做好市場(chǎng)定位、客戶定位、產(chǎn)品定位，進(jìn)一步做好差異化經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品服務(wù)、進(jìn)一步完善城市商業(yè)銀行的隊(duì)伍建設(shè)，做好員工的技能培訓(xùn)，提高客戶服務(wù)水平。結(jié)合城市商業(yè)銀行發(fā)展中出現(xiàn)的這些問題，本文提出如下客戶發(fā)展策略。
二、我國(guó)城市商業(yè)銀行客戶發(fā)展策略
（一）樹立客戶發(fā)展戰(zhàn)略意識(shí)
城市商業(yè)銀行的客戶發(fā)展組織戰(zhàn)略是影響銀行經(jīng)營(yíng)模式的直接因素。城市商業(yè)銀行的客戶發(fā)展組織戰(zhàn)略目的為了實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，城市商業(yè)銀行實(shí)行以總、分支行制管理架構(gòu)，基本是以各分行為主的經(jīng)營(yíng)核算，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門按層級(jí)進(jìn)行管理的客戶經(jīng)營(yíng)管理模式。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，城市商業(yè)銀行需要重新審視原有的客戶發(fā)展目標(biāo)，建立完善的客戶發(fā)展模式，推行面向大眾化的金融產(chǎn)品，這對(duì)城市商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。要明確客戶是城市商業(yè)銀行的衣食父母，客戶發(fā)展才是城市商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展之道。因此，城市商業(yè)銀行首先要明確我們的客戶是誰？我們?cè)鯓泳S護(hù)好我們的客戶？我們?nèi)绾渭訌?qiáng)客戶的管理？我們?nèi)绾翁嵘蛻舻姆?wù)質(zhì)量......具有了客戶發(fā)展的戰(zhàn)略意識(shí)是全面推進(jìn)客戶發(fā)展戰(zhàn)略的思想保障。
（二）提升客戶服務(wù)質(zhì)量
面對(duì)來自國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)管理提高自身競(jìng)爭(zhēng)力已成為各銀行搶占客戶的秘密武器，成為銀行制勝的法寶。有資料表明，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量每提高1%，企業(yè)的銷售額可增加1%，員工每怠慢一位顧客，就會(huì)影響40名潛在的顧客。服務(wù)因素已日益成為各家銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。提升客戶服務(wù)質(zhì)量主要從以下幾個(gè)方面著手：
1.建立優(yōu)質(zhì)的客戶投訴機(jī)制。
客戶的投訴會(huì)涉及到銀行的各個(gè)環(huán)節(jié)，如對(duì)金融產(chǎn)品的投訴、對(duì)服務(wù)的投訴等，為了保證城市商業(yè)銀行各個(gè)部分處理投訴時(shí)能保持一致，通力合作，快速高效，最終使客戶投訴得到圓滿解決，城市商業(yè)銀行需要進(jìn)一步完善客戶投訴的規(guī)范和制定出統(tǒng)一的投訴機(jī)制。員工要學(xué)會(huì)向客戶道歉，向客戶致謝等投訴技巧的使用，出現(xiàn)投訴時(shí)要及時(shí)處理。
2.打造自己的服務(wù)品牌。
服務(wù)品牌是一種無形的資產(chǎn)，服務(wù)品牌的好壞成為銀行經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的重要尺度，服務(wù)品牌的功能已成為影響銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展的寶貴資產(chǎn)，對(duì)城市商業(yè)銀行的發(fā)展有著積極而深遠(yuǎn)的意義。城市商業(yè)銀行一旦形成了獨(dú)具魅力和個(gè)性的服務(wù)品牌，就能在客戶心中產(chǎn)生巨大的影響力和吸引力，成為開辟客戶市場(chǎng)、維護(hù)和提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段，為城市商業(yè)銀行帶來持續(xù)的效益，引導(dǎo)城市商業(yè)銀行走向更高的臺(tái)階。
3.培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的客戶群體。
培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的客戶群體是提高客戶忠誠(chéng)度的重要措施，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的客戶群體的核心是“精確化服務(wù)”，精確地了解客戶希望的服務(wù)，找準(zhǔn)客戶，目標(biāo)到戶，充分利用產(chǎn)品、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌等優(yōu)勢(shì)，建立、拓展、保持、強(qiáng)化對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，對(duì)不同層次的客戶制定不同的營(yíng)銷方案，認(rèn)真落實(shí)客戶發(fā)展戰(zhàn)略措施，積極爭(zhēng)攬新的優(yōu)質(zhì)客戶,著力挖掘他行高端客戶，在較短的時(shí)期內(nèi)，使中高端優(yōu)質(zhì)客戶比重實(shí)現(xiàn)快速提升。培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的客戶群體，要留意客戶的動(dòng)向，建立一個(gè)有效的信息系統(tǒng)，對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤，及時(shí)了解客戶的需求，提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠(chéng)度和滿意度。
（三）推行個(gè)性化金融產(chǎn)品
金融產(chǎn)品創(chuàng)新是城市商業(yè)銀行以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷提高自主創(chuàng)新能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，有效提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好地滿足金融消費(fèi)者和投資者日益增長(zhǎng)的需求，實(shí)現(xiàn)可客戶發(fā)展戰(zhàn)略的重要組織部分。金融產(chǎn)品創(chuàng)新是城市行業(yè)銀行運(yùn)用高新技術(shù)來開展融資活動(dòng)，包括新金融工具的使用和銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。推行個(gè)性化金融產(chǎn)品包括創(chuàng)新城市商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)、創(chuàng)新城市商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)品種、創(chuàng)新城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)等。一是對(duì)存款業(yè)務(wù)和借款業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，消除環(huán)境變化對(duì)自身籌資帶來的不利影響，增強(qiáng)融資能力；二是對(duì)傳統(tǒng)的中間業(yè)務(wù)如結(jié)算、銀行卡、各種業(yè)務(wù)的服務(wù)功能上進(jìn)行改良、向管理費(fèi)用和服務(wù)領(lǐng)域上進(jìn)行延伸，如信息咨詢業(yè)務(wù)、投資基金業(yè)務(wù)等。三是全力抓信用卡客戶拓展，通過向目標(biāo)客戶的高層管理者直接營(yíng)銷白金卡，通過目標(biāo)客戶高層管理者向我行推薦白金卡等方式，加快建立高端客戶服務(wù)營(yíng)銷機(jī)制，提高白金卡在財(cái)富目標(biāo)客戶中的滲透率，實(shí)施中高端客戶市場(chǎng)拓展策略。四是鞏固和擴(kuò)大電子銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。深入開展客戶體驗(yàn)工作，提升產(chǎn)品價(jià)值和服務(wù)內(nèi)涵，加大網(wǎng)銀產(chǎn)品演示力度，組織開展企業(yè)和個(gè)人中高端客戶網(wǎng)上銀行精準(zhǔn)營(yíng)銷活動(dòng)，并將目標(biāo)客戶分配到法人客戶經(jīng)理和個(gè)人客戶經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)銷，持續(xù)提高網(wǎng)上銀行中高端客戶滲透率，快速發(fā)展和提高網(wǎng)上銀行中高端客戶滲透率。要抓牢抓實(shí)“一日一柜新增三戶個(gè)人網(wǎng)上銀行和WAP手機(jī)銀行”的營(yíng)銷活動(dòng)，加速搶占優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)質(zhì)量的雙提升。
總之，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，城市商業(yè)銀行無論是從金融產(chǎn)品的創(chuàng)新還是從服務(wù)上都要做到“以客戶為中心”，以滿足不同層次客戶的不同方面的個(gè)性化金融需求。
（四）打造優(yōu)秀的客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)
篇11
編制成本預(yù)測(cè)可以使項(xiàng)目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項(xiàng)目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。
（二）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部實(shí)施成本責(zé)任制
施工成本管理不僅是項(xiàng)目經(jīng)理的工作，工程部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部各級(jí)項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實(shí)到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。
（三）建立成本預(yù)警機(jī)制,做好成本失控的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)
建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計(jì)有報(bào)表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會(huì),總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足，降低成本,提高效益。
二、采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅對(duì)解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對(duì)糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。
在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟(jì)合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計(jì)，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，確定材料、機(jī)械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟(jì)效益。
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會(huì)增加返工費(fèi)、停工費(fèi)、返修費(fèi)、事故處理費(fèi)等，造成工程成本陡升。
三、采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn)，及時(shí)控制好工程各種費(fèi)用，尤其是直接費(fèi)用的控制。也就牽住了項(xiàng)目成本的牛鼻子。經(jīng)濟(jì)措施主要包括：
（一）人工費(fèi)的控制管理
人工費(fèi)占工程費(fèi)用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報(bào)酬有不斷上升的趨勢(shì)，人工費(fèi)的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)；有針對(duì)性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)；實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費(fèi)的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。材料控制管理在整個(gè)工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個(gè)方面入手,即用量控制和價(jià)格控制。
1、對(duì)材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅(jiān)持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點(diǎn)，隨時(shí)掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對(duì)比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時(shí)回收、整理，使用完畢及時(shí)退場(chǎng)，減少租賃費(fèi)用從而降低成本。
2、對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制：材料的采購價(jià)格對(duì)工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。可以從以下幾個(gè)方面注意：建立企業(yè)自身的價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時(shí)準(zhǔn)確地把握價(jià)格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則選購以降低成本；采取比價(jià)采購、議價(jià)采購、詢價(jià)現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場(chǎng)價(jià)格上下浮動(dòng)較大，要及時(shí)進(jìn)行材料價(jià)格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備，減少流動(dòng)資金占用。
（三）機(jī)械費(fèi)用的控制
機(jī)械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機(jī)械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對(duì)正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格；合理組織機(jī)械，提高單位時(shí)間的生產(chǎn)效率；搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機(jī)械使用費(fèi)。
四、強(qiáng)化合同管理為中心的資料管理以實(shí)現(xiàn)成本控制
（一）合同管理
合同是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
強(qiáng)化合同管理，主要包括以下幾個(gè)方面。一是及時(shí)簽訂合同，不管是對(duì)業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時(shí)簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項(xiàng)目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運(yùn)輸、技術(shù)、保管、倉儲(chǔ)等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價(jià)，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達(dá)到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實(shí)施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強(qiáng)化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。
（二）加強(qiáng)內(nèi)業(yè)資料管理，為計(jì)量的申報(bào)和工程竣工后的竣工驗(yàn)收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障
內(nèi)業(yè)資料的完善、計(jì)量的及時(shí)申報(bào)、業(yè)主工程款的及時(shí)劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗(yàn)收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗(yàn)收，竣工結(jié)算才是一個(gè)完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會(huì)撥付工程款；施工索賠項(xiàng)目的報(bào)批和追索是一項(xiàng)重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時(shí)處理變更、索賠項(xiàng)目，或因?yàn)樵假Y料整理不及時(shí)、不完備都會(huì)使索賠受到影響。在施工過程中及時(shí)收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。
控制工程成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等很多方面，疏忽哪一方面，都會(huì)給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強(qiáng)面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
《關(guān)于工程項(xiàng)目成本管理的思考》《科技創(chuàng)業(yè)月刊》2005年9期楊軍
《建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理與控制》《科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》2005年16期張鳳
篇12
1.2設(shè)備物資配置不當(dāng)
由于國(guó)際工程項(xiàng)目距離遠(yuǎn)、交通網(wǎng)絡(luò)等不便利等因素，企業(yè)缺乏設(shè)備物資的全面管控，對(duì)國(guó)際工程的合同內(nèi)容、工期和工藝的認(rèn)識(shí)和科學(xué)論證不充分，投入過多或不適用的設(shè)備物資情況較為普遍，造成設(shè)備閑置和浪費(fèi)，或是“臨時(shí)性”、“急需性”采購增加。
1.3設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)專業(yè)化水平低
由于國(guó)際工程項(xiàng)目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，設(shè)備使用過程發(fā)生故障，因?yàn)闄z修方法落后、缺少零配件等便造成無法再使用的情況，請(qǐng)求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時(shí)間太長(zhǎng)，造成施工生產(chǎn)受到極大影響。
1.4零配件管理混亂
由于企業(yè)缺乏對(duì)設(shè)備物資的全面管控等原因，某些零配件儲(chǔ)備過多或者某些零配件儲(chǔ)備不足，長(zhǎng)期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉儲(chǔ)管理還有出現(xiàn)偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問題。1.5專業(yè)技術(shù)人員配置不足且素質(zhì)偏低由于專業(yè)技術(shù)人員配置不足，部分國(guó)際工程項(xiàng)目設(shè)備物資管理人員由其他專業(yè)人員兼職，處理問題的能力和技術(shù)素質(zhì)受到限制，專業(yè)管理不足，操作和維修技工的技術(shù)素質(zhì)低，與施工生產(chǎn)的發(fā)展不匹配。
2建議
國(guó)際工程項(xiàng)目在設(shè)備物資管理中顯出的這些問題，是一個(gè)系統(tǒng)問題。不僅需要設(shè)備管理一個(gè)部門參與解決問題，還需要企業(yè)各有關(guān)部門共同研究問題，制定出相關(guān)措施，才能逐步加以解決。本人根據(jù)多年的國(guó)際工程設(shè)備物資管理工作經(jīng)驗(yàn)提出如下建議:
2.1轉(zhuǎn)變管理觀念
提高認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變觀念，明確設(shè)備物資不僅是施工生產(chǎn)的重要手段，更是企業(yè)的主要固定資產(chǎn)，是獲得工程項(xiàng)目、降低施工成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。因此必須建立和健全設(shè)備物資管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范和精簡(jiǎn)組織架構(gòu)的設(shè)置，明確部門職責(zé)范疇，建議項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)部門集中歸口管理設(shè)備物資的采購、清關(guān)運(yùn)輸、設(shè)備使用及保養(yǎng)維修等。另外要樹立預(yù)測(cè)維修、狀態(tài)監(jiān)測(cè)維修等先進(jìn)的維修理念，提高設(shè)備維修工作的專業(yè)化和知識(shí)化。
2.2科學(xué)配置、規(guī)范化管理
依據(jù)國(guó)際工程的施工特點(diǎn)，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件、施工合同內(nèi)容、工期、工藝等因素，科學(xué)合理地配置和采購設(shè)備物資，在整合企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備資源的前提下，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)目的設(shè)備物資配置，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)、多種資源，采取調(diào)撥、采購、租賃等方法，來滿足項(xiàng)目需求。在管理上，建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)宏觀統(tǒng)籌，提升國(guó)際工程管理水平。加強(qiáng)設(shè)備日常保養(yǎng)和例檢制度，落實(shí)和強(qiáng)化執(zhí)行力度，特別是涉及到設(shè)備安全隱患的問題，必須做到嚴(yán)查嚴(yán)防。
2.3派選技術(shù)全面且責(zé)任心強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)人員到國(guó)際工程設(shè)備物資管理部門工作
近年來科技的進(jìn)步和快速發(fā)展，施工企業(yè)設(shè)備物資的管理人才缺乏，施工企業(yè)應(yīng)要重視和培養(yǎng)機(jī)電設(shè)備管理人員，特別是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理和維護(hù)的復(fù)合型人才以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
2.4加強(qiáng)配件管理
配件管理工作按其性質(zhì)可分為四項(xiàng)：技術(shù)管理、計(jì)劃管理、庫房管理、經(jīng)濟(jì)管理。其中計(jì)劃管理在國(guó)際工程管理中最為重要，它直接決定設(shè)備的維修效率和設(shè)備的完好率。主要有年、月配件計(jì)劃編制，年度及分批計(jì)劃編制，半成品計(jì)劃編制，配件零星采購和加工計(jì)劃編制，配件修復(fù)計(jì)劃的編制?，F(xiàn)代企業(yè)普遍采用ABC管理法，既：關(guān)鍵性配件、價(jià)值高、計(jì)劃采購周期長(zhǎng)的歸A類；價(jià)值、使用頻率中等的歸B類，小型配件劃入C類。設(shè)備管理人員要熟記配件庫存情況，通過對(duì)其使用情況記錄，用經(jīng)濟(jì)核算和統(tǒng)計(jì)分析的方法，掌握使用壽命，市場(chǎng)銷售情況和采購周期。備件到庫后，要及時(shí)對(duì)其規(guī)格型號(hào)進(jìn)行核對(duì)，保證配件與設(shè)備相符。換下來的零部件要做到及時(shí)修復(fù)，不能抱著“先放著以后再修復(fù)”的態(tài)度，必須使配件隨時(shí)處于完好狀態(tài)，起到備用應(yīng)急的作用。
篇13
1.目標(biāo)不夠明確，缺少執(zhí)行力。雖然目前已經(jīng)有一些施工企業(yè)開始意識(shí)到工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛針對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)管理戰(zhàn)略，但制定工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí)，多停留在口頭理論階段，各項(xiàng)策略沒有得到有效的實(shí)施，也沒有切實(shí)結(jié)合企業(yè)自身情況及工程項(xiàng)目情況，制定的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏實(shí)用性，管理目標(biāo)和管理方向過于籠統(tǒng)，這并不利于施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致整個(gè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏規(guī)范性和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，還有一些企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺少保障工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)的制度，使得工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能根本無法得到有效發(fā)揮。
2.工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合素質(zhì)不高。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的核心，工作人員綜合素質(zhì)直接影響著工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開展的成敗。但目前很多施工企業(yè)在人才儲(chǔ)備時(shí)多注重于增加技術(shù)人才，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員的重視，導(dǎo)致施工企業(yè)在工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺乏人才，工作開展中多臨時(shí)拼湊、抽調(diào)，導(dǎo)致了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和技能，完全不符合工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求，不具備工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力。另一方面，施工企業(yè)一些老員工雖然具有非常豐富的組織經(jīng)驗(yàn)和水平，但文化水平和工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力卻仍顯不足。剛引進(jìn)的畢業(yè)生，雖然文化水平較高，有較高的專業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論知識(shí)，卻缺乏實(shí)踐經(jīng)歷，難以承擔(dān)大任。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規(guī)，對(duì)于新人的意見不予理會(huì)，造成工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以達(dá)到預(yù)期效果。
三、強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略
1.強(qiáng)化相關(guān)規(guī)章制度?？茖W(xué)有效的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)從施工計(jì)劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應(yīng)、工程項(xiàng)目驗(yàn)收等多方面考慮，全面掌握整個(gè)工程項(xiàng)目情況，根據(jù)實(shí)際情況制定相關(guān)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度。想要把工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落到實(shí)處，離不開嚴(yán)格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作才能有效開展。制度更是強(qiáng)化各部門配合度的有利工具，近而提高了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展的協(xié)調(diào)性。制度為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提供了導(dǎo)向和科學(xué)依據(jù)，為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)創(chuàng)造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規(guī)范工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員行為的作用，解決了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員在工作中應(yīng)付了事，缺乏責(zé)任心，隨意性大的問題。加強(qiáng)了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行力，避免了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開展中只做表面功夫的現(xiàn)象，提升了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理效果及質(zhì)量。
2.建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。想要改善施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才培養(yǎng)必不可少，施工企業(yè)應(yīng)加大建設(shè)優(yōu)秀工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作離不開專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才和隊(duì)伍，優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。一直以來工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量差，和人才缺乏有著莫大關(guān)系。目前施工企業(yè)現(xiàn)有工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員，多文化水平較低，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技能。施工企業(yè)應(yīng)對(duì)管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)和技能，構(gòu)建一個(gè)專業(yè)的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，為施工企業(yè)工程項(xiàng)目保駕護(hù)航。
3.加強(qiáng)資金管理。資金的投入是保障工程項(xiàng)目順利施工的基礎(chǔ)和前提，工程項(xiàng)目施工過程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應(yīng)，加強(qiáng)資金管理是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。如果施工企業(yè)施工中資金周轉(zhuǎn)不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項(xiàng)目，施工企業(yè)必然會(huì)違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，必須要優(yōu)化資金管理和周轉(zhuǎn)問題。對(duì)工程中每筆支出款項(xiàng)加強(qiáng)監(jiān)管，避免財(cái)務(wù)管理不當(dāng)帶來的損失，切實(shí)降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
